Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Institut managementu zdravotnických služeb

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Institut managementu zdravotnických služeb Založení zdravotnického rehabilitačního centra Autor diplomové práce: Aneta Červená Vedoucí diplomové práce: Ing. Onřej Lešetický

2 Čestné prohlášení: Prohlašuji, že diplomovou práci na téma Založení zdravotnického rehabilitačního centra jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu. V Plzni, duben podpis studenta 2

3 3

4 ANOTACE Cílem diplomové práce je vytvoření podnikatelského plánu pro založení nového zdravotnického rehabilitačního centra v Plzni, a to na základě teoretických poznatků především z oblasti strategického managementu, projektového managementu a finančního řízení podniku. Navržený podnikatelský prán vychází z provedených dílčích analýz. 4

5 PODĚKOVÁNÍ Ráda bych poděkovala za cenné rady a připomínky a vstřícný přístup při psaní této diplomové práce panu Ing. Ondřeji Lešetickému z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci. 5

6 OBSAH 1 Úvod Teoretická část Podnikatelský plán Struktura podnikatelského plánu Strategický management Externí strategická analýza Analýza odvětví Analýza konkurenčního prostředí Interní strategická analýza Marketingový management Analýza trhu Marketingový mix Projektový management Předinvestiční fáze Investiční fáze Fáze provozu a vyhodnocení Management financí Finanční analýza Finanční plán Rehabilitace Praktická část Realizační resumé Popis podnikatelského záměru Popis poskytovaných služeb Předmět podnikání Právní forma Strategický management PEST analýza

7 3.2.2 Analýza konkurenčního prostředí Analýza SWOT Analýza zdravotních pojišťoven Počty pojištěnců Plátci zdravotního pojištění Ekonomické výsledky zdravotních pojišťoven Marketingový management Tržní segmentace Marketingový mix Projektový management Technika SMART Definice činností Síťový graf projektu Kompetenční matice projektu Rozpočet projektu Finanční plán Náklady pořizovací Náklady provozní Náklady daňové Zdroje financování Výnosy Hospodářský výsledek a daň z příjmu Peněžní toky Analýza rizik Závěr Seznam použitých zdrojů Seznam tabulek, obrázků a grafů Přílohy

8 1 ÚVOD Cílem práce je vytvoření podnikatelského plánu pro založení zdravotnického rehabilitačního centra ve vybrané lokalitě. Záměr zpracovat diplomovou práci na toto téma vznikl po rozhovoru autorky práce s kamarádkou fyzioterapeutkou, která už delší dobu uvažuje o otevření soukromé praxe v prostorách svého rodinného domu na území města Plzeň. Tato kamarádka studovala na vysoké škole v bakalářském oboru pro přípravu fyzioterapeutů. Má o obor velký zájem a od ukončení vysokoškolského studia se vzdělává v rozšiřujících odborných kurzech. Vzhledem k existujícím legislativním omezením bylo rozhodnuto, že přizve k realizaci svého záměru lékaře, který bude zároveň odborným garantem. Tato fyzioterapeutka nemá zatím žádné praktické zkušenosti ani teoretické vědomosti o založení a vedení podniku. Proto vznikl nápad na vytvoření podnikatelského plánu. Podnikatelský plán, který bude po dokončení předán, poslouží také jako podklad pro její definitivní rozhodnutí ohledně právní formy podnikání nebo charakteru poskytovaných služeb. Vzniklý podnikatelský plán by měl v budoucnu pomoct při procesu zakládání zdravotnického zařízení. Během zpracovávání práce je třeba si ujasnit, jaký je postup při zakládání podniku. A protože se jedná o zdravotnické zařízení, je třeba se věnovat také problematice legislativní úpravy soukromého podnikání v oboru zdravotnictví. Také je vhodné odpovědět si na otázky týkající se konkurenčních podniků v dané oblasti. V první řadě se jedná o otázku, jakou konkurencí je relevantní se vůbec zabývat. Další otázkou je, jestli existujících konkurenčních podniků není už tolik, že by další nově založený měl značně ztížené počáteční podmínky. Je také možné si položit otázku, jestli je reálné, že nově založené zdravotnické rehabilitační centrum získá dostatečné množství pacientů, případně za jakých podmínek je získá, a jaké množství pacientů je dostatečné jednak z hlediska využití kapacity zařízení, jednak i z hlediska ekonomické prosperity. Diplomová práce je formálně členěna na dvě hlavní části, na část teoretickou a část praktickou. Teoretická část práce shrnuje důležité poznatky týkající se dané problematiky. Teoretická část práce obsahuje kapitolu o podnikatelském plánu a jeho struktuře. Dále je v teoretické části zahrnuta kapitola věnovaná strategickému managementu a strategickým analýzám. Další dvě kapitoly jsou zaměřeny na oblast marketingového managementu, 8

9 projektového managementu a na oblast managementu financí. Poslední kapitola zahrnuje stručné vymezení toho, čím se zabývá rehabilitační a fyzikální medicína. V rámci praktické části práce je zpracován podnikatelský plán na založení zdravotnického zařízení. Kromě shrnutí a ujasnění základních informací o zakládaném podniku jsou zpracovány některé z analýz vymezených v teoretické části práce. Na provedené analýzy navazuje plán marketingové komunikace, plán postupu při zakládání podniku zpracovaný podle některých zásad projektového managementu, finanční plán. V závěru práce je uvedena analýza rizik, která by mohla nastat, a tím pádem ohrozit chod podniku. 9

10 2 TEORETICKÁ ČÁST Teoretická část práce obsahuje shrnutí poznatků o podnikatelském plánu, dále shrnutí poznatků z oblasti strategického managementu, marketingu, projektové managementu a finančního řízení podniku. V závěru teoretické části práce je zařazena stručná kapitola o rehabilitaci. 2.1 Podnikatelský plán Dle jedné z definic je podnikatelský plán výstup strategických aktivit vrcholového vedení firmy, který formuluje záměry vývoje firmy zpravidla v oblasti tržní, výrobkového portfolia, záměrů technického rozvoje a investic a dále ve sféře personální [31; s. 510]. Dle další z definic se pod pojmem rozumí písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisují všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku [11; s. 11]. Tento dokument bývá sestavován například při zahájení podnikání, v případě růstu podniku, při obratu podniku k prosperitě, při riziku bankrotu, případně i při bankrotu samotném. V každé z vyjmenovaných situací předchází sestavení podnikatelského plánu různé důvody. Pro účely této práce je nejdůležitější plán sestavovaný při zahájení podnikatelské činnosti. V případě zahájení podnikání je třeba vycházet z toho, jak velký bude plánovaný podnik, zda se bude jednat o výrobní podnik, nebo o podnik poskytující služby, jaká bude jeho právní forma. S vypracovaným plánem, který detailně popisuje celý záměr a mimo jiné přibližuje potřebu finančních zdrojů, lze pak oslovit potencionálního investora (pokud podnikatel nemá dostatek vlastních finančních zdrojů). [11] [32] Struktura podnikatelského plánu Struktura podnikatelského plánu není nijak formálně stanovena. Velmi záleží na požadavcích toho, pro koho je plán sestavován, tedy například na požadavcích investora nebo banky. Nicméně, některé body se u mnoha plánů mohou shodovat. Titulní strana plánu by měla obsahovat obchodní název a logo firmy, název plánu, jméno autora a zakladatele, datum. Dále by mělo být zdůrazněno, že dokument obsahuje důvěrné informace a není vhodný k dalšímu šíření bez povolení autora. 10

11 Za titulní list je vhodné zařadit obsah dokumentu. Pro přehlednost je možné vložit hypertextové odkazy, které čtenáře přesměrují přímo na vyhledávanou část dokumentu (v případě, že je plán zpracován v elektronické podobě). Obsah plánu by neměl být delší než jedna nebo jedna a půl strany formátu A4 a neměly by být uvedeny nadpisy vyšší než třetí úrovně, především z důvodu přehlednosti. Úvod, který zpravidla následuje za obsahem dokumentu, upřesňuje účel plánu a jeho určení. Zde je možné sdělit čtenáři některá specifika, například že se jedná pouze o zkrácenou verzi plánu. Za úvodem bývá zařazeno shrnutí celého plánu, zestručněný popis toho, co je podrobněji rozpracováno na následujících stránkách. Shrnutí může obsahovat informace o poskytovaném produktu, o jeho konkurenčních výhodách, o trhu a konkurentech, nejdůležitější finanční ukazatele. Ačkoliv je shrnutí řazeno na úvodní strany plánu, autor ho zpracovává zpravidla až tehdy, když má celý plán hotový. Účelem shrnutí je motivovat čtenáře, aby si přečetl celý dokument. Za shrnutím už následuje popis příležitosti, cíle a analýzy. V kapitole týkající se popisu příležitosti k podnikání je zdůvodněno, že je vhodná situace pro realizaci projektu, že zakladatel má pro realizaci projektu nutné předpoklady, že existují lidé, kteří se mohou stát budoucími zákazníky. Popis příležitosti lze zaměřit na poskytovaný produkt, na konkurenční výhodu, na užitek pro zákazníky. V případě této diplomové práce bude poskytovaným produktem služba. Popis příležitosti by měl přibližovat charakter poskytovaných služeb, jejich cenu, potřebné vybavení. Pokud možno, je vhodné vyhnout se odborným výrazům, kterým by čtenář nemusel rozumět. K popisu příležitosti náleží také definování konkurenční výhody. Podniku, který nově vstupuje na trh, zpravidla nestačí poskytovat stejně dobré služby jako již zavedení konkurenti. A zároveň je málo pravděpodobné, že neexistuje konkurence. Podnik by měl tedy například přijít s lepší a zajímavější nabídkou nebo s nižšími cenami, a to na základě předem vybrané strategie. V popisu příležitosti by dále mělo být zdůrazněno, jak bude produkt užitečný pro budoucí zákazníky. Další část podnikatelského plánu může být zaměřena na cíle plánovaného podniku. V této kapitole je vhodné konkretizovat, kam firma směřuje, jak bude firma vypadat za určitý čas. Pro podrobnější představu by kapitola měla obsahovat seznam osob, které se budou podílet na řízení a chodu podniku. Měla by být uvedena také jejich kvalifikace a dosavadní pracovní zkušenosti. Pokud je plán určen pro investora, tato kapitola by měla přesvědčit o tom, že plánovaný podnik bude schopen existence. 11

12 Podstatnou součástí plánu je část strategických analýz. Je třeba identifikovat potenciální trh. Také je třeba určit, jaká část trhu je pro podnik cílová, jaký segment zákazníků chce podnik získat. Průzkum trhu může vycházet například ze statistik; z informačních materiálů ministerstev a dalších institucí státní správy; z informačních materiálů odborných ústavů; z odborných publikací; z výročních zpráv firem. V rámci analýzy vnějšího prostředí by mělo být dále analyzováno odvětví a konkurenční prostředí. Kapitola věnovaná strategickým analýzám by dále měla zahrnovat interní strategickou analýzu, například analýzu SWOT, která identifikuje silné a slabé stránky podniku a zároveň jeho příležitosti a hrozby. Na strategickou analýzu v podnikatelském plánu zpravidla navazuje popis marketingové strategie. Na základě provedené analýzy potenciálního trhu a tržní segmentace lze vybrat cílový trh. Při tvorbě marketingové strategie je poté třeba vyjádřit postavení produktu na trhu, které lze založit na konkurenčních výhodách. Je třeba zvolit nejvhodnější způsob marketingové komunikace a vytvořit marketingový mix. Ten je tvořen předepsanými čtyřmi nástroji, a to produktem, cenou, distribucí a propagací. Další obvyklou součástí podnikatelského plánu je projektová dokumentace, která už podporuje realizaci celého záměru. V situaci, kdy se sestavuje projektová dokumentace, by už měl být definitivně jasný způsob financování projektu. Realizační projektový plán je založen na časovém průběhu všech činností potřebných k realizaci záměru. Je třeba vybrat dodavatele a zajistit, aby byly uzavřeny smlouvy. Ke znázornění časového průběhu se používají různé typy grafů. Téměř poslední náležitostí podnikatelského plánu je finanční plán, který prokazuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska [27; s. 26]. Promítají se v něm všechny výše zmíněné součásti podnikatelského plánu. Jeho hlavními výstupy jsou plán nákladů a výnosů, plán finančních toků, plánovaný výkaz zisků a ztráty, plánovaná účetní rozvaha, finanční analýza, analýza bodu zvratu, zhodnocení efektivnosti investice nebo plánovaný model financování. Na konci podnikatelského plánu bývá zařazena analýza rizik projektu. Analýza rizik využívá odhad pravděpodobnosti rizikové situace a zároveň navrhuje opatření v případě vzniku rizikové situace. Je třeba analyzovat příčiny, kvůli kterým riziková situace skutečně nastala, a následně také navrhnout preventivní opatření, která nežádoucí situace mohou eliminovat. Mezi přílohy k podnikatelskému plánu lze řadit klíčové smlouvy, obrázky výrobků nebo provozoven firmy, technické výkresy, výkazy zisků a ztrát a účetní rozvahy za 12

13 uplynulých tři až pět let, výpis z obchodního rejstříku, detailní životopisy hlavních pracovníků. Rozsah příloh se vždy odvíjí od konkrétní situace, ve které je celý plán zpracováván. Pokud je například plán zpracováván ještě před zahájením podnikatelské činnosti, nejsou některé z výše vyjmenovaných dokumentů k dispozici, a nemohou tedy být mezi přílohy zařazeny. V jiných situacích je naopak nutné zařadit mezi přílohy i další dokumenty. Předpokládá se, že hotový podnikatelský plán bude následně někomu předložen, například investorovi, bance nebo obchodním partnerům. Ti plán hodnotí podle určitých parametrů, které se ale mohou v závislosti na hodnotiteli lišit. Všeobecnými kritérii hodnocení plánů jsou: jasnost a zřetelnost podnikatelského nápadu, komplexnost informací o oboru a konkurenci, kvalita a zkušenost zakladatele a kvalita týmu, propracovanost obchodní a marketingové strategie, finanční atraktivita plánu, možnost ochrany myšlenky, promyšlenost prvních kroků, důvěra podnikatele ve vlastní podnikatelský plán, míra rizik a plány jejich omezení, společenský přínos plánu [27; s. 34]. [11] [27] [32] 13

14 2.2 Strategický management Strategický management lze vymezit jako souhrn aktivit, jejichž smyslem je formování dlouhodobých záměrů fungování organizace [31; s. 510]. Strategii pak lze vymezit jako koncept celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů [31; s. 510]. Na základě definice poslání a cílů podniku navazuje provedení strategických analýz, díky kterým je možné vymezit problémy a možnosti jejich řešení a následně zvolit strategii. Strategické analýzy lze členit do dvou skupin. Externí strategická analýza je zaměřena na situaci z takového okolního prostředí firmy, které má na její činnost zásadnější vliv. Interní strategická analýza je naopak zaměřena na situaci uvnitř firmy, na hledání konkurenční výhody firmy. [13] [31] Externí strategická analýza Jak bylo zmíněno v předchozím textu, externí strategická analýza se zabývá skutečnostmi z takzvaného operačního prostoru podniku, tedy z okolí firmy se zásadnějším vlivem na její činnost [13; s. 44]. Operační prostor je možné vymezit z územního hlediska, nebo z věcného hlediska. Územní uspořádání prostředí má více úrovní. Firma může působit v prostředí lokálním, regionálním, národním (státním), mezinárodním nebo v prostředí světové globalizace. Strategická analýza by měla být cílena na úroveň prostředí, ve kterém se budou odehrávat strategické aktivity. Z věcného hlediska lze operační prostor firmy členit dle jejích aktivit, dle odvětví a oboru, kde firma působí. Externí strategická analýza se odvíjí od popisu dvou základních složek, konkurenčního okolí podniku a makrookolí [13; s. 48]. Obvykle se při externí strategické analýze začíná analýzou faktorů, které působí na makro úrovni, následně je analyzováno odvětví a poté konkurenční okolí. Mezi metody externí strategické analýzy patří analýza PEST, analýza sil a vlivů, analýza klíčových faktorů úspěchu nebo směrová matice politiky. Analýza PEST, jinak nazývaná analýza dimenzí vnějšího prostředí, je modelem, do kterého jsou zařazovány čtyři důležité skupiny makroekonomických faktorů, a to faktory politicko-právní, faktory ekonomické, faktory sociálně kulturní, faktory technologické. Následující obrázek ukazuje, o jaké faktory se v jednotlivých skupinách může jednat. [13] [32] 14

15 Tab. 1: Vybrané faktory používané při PEST analýze Ekonomické faktory Politicko-právní faktory trendy vývoje HDP antimonopolní opatření ekonomické cykly zákony na ochranu životního prostředí úrokové sazby vývoj peněžní zásoby politika zdanění míra inflace regulace zahraničního obchodu míra nezaměstnanosti sociální politika disponibilita a cena energií stabilita vlády Sociálně-kulturní faktory Technologické faktory demografický vývoj vládní výdaje na výzkum a vývoj rozdělování důchodů trendy ve vývoji a výzkumu mobilita obyvatelstva rychlost technologických změn vývoj životní úrovně a životního stylu míra zastarávání technologií míra vzdělanosti obyvatelstva vládní přístup k výzkumu a vývoji přístup k práci zdroj: KOVÁŘ, František. Strategický management s. 56 Dále je třeba odpovědět na otázku, jak popsané faktory ovlivňují odvětví. Z popisu politicko-právních a ekonomických faktorů by mělo být možné identifikovat které faktory vyvolají změnu v našem odvětví; které scénáře můžeme předvídat pro budoucnost [13; s. 55]. Z popisu sociálně kulturních a technologických faktorů by pak měla vycházet odpověď na otázku, co bude třeba dělat, aby firma obstála v konkurenčním prostředí. Faktorů vyhodnoceným jako nejdůležitějším je vhodné se věnovat podrobněji. Důležité je, aby byla analýza zaměřena co nejvíce na budoucnost. Vzhledem k tomu, že budoucí vývoj zpravidla není možné předpovědět bez znalosti minulého vývoje a současného stavu, je vhodné soustředit se také na vývoj popsaných faktorů v čase. Kromě popsaného způsobu je možné k tvorbě analýzy PEST přistupovat metodou MAP. Metoda je založena na třech navazujících krocích, a to na monitorování (identifikaci) faktorů, analýze jejich působení a predikci vývoje. Tento přístup využívá stejné kategorie faktorů. Dalším přístupem k tvorbě analýzy PEST je přístup ETOP. Jedná se o zhodnocení, jestli daný faktor představuje pro firmu příležitost, hrozbu, nebo jestli má pro firmu neutrální vliv. Vedle analýzy PEST existují i její modifikované varianty, například STEP analýza nebo analýza PESTEL. Metoda tvorby scénářů umožňuje vytvářet hodnověrné varianty budoucího vývoje prostředí a pozice podniku v tomto prostředí na základě seskupování klíčových a řídících vlivů, jež byly identifikovány v předchozích stádiích analýzy [13; s. 62]. Více alternativních scénářů se vytváří z důvodu, že změnu faktorů nelze předpovědět s jistotou. Nelze ani s jistotou odhadnout, jaká je příčina změny, jaký bude mít změna vliv, jak změna 15

16 ovlivní konkurenční prostředí. Scénáře lze tvořit na základě faktorů, a to především v případě, že relevantních faktorů není příliš velké množství. V takovém případě je možné faktory a interakce mezi nimi zkoumat podrobně. Pokud je působících faktorů velké množství, je vhodné vytvořit jen předem stanovený počet alternativních scénářů, které se od sebe ale velmi liší. V rámci druhého přístupu k tvorbě scénářů lze například stanovit optimistickou, realistickou a pesimistickou variantu. Na začátku psaní scénáře je třeba identifikovat hnací síly a oddělit předurčené věci od kritických nejistot. Předurčené věci jsou ty, jejichž budoucí vývoj vyplývá z toho, co už se stalo. Kritické nejistoty vyplývají z předurčených prvků [13; s. 65]. Kritické nejistoty lze na rozdíl od předurčených prvků ovlivnit. Dalším přístupem k psaní scénářů je uvažování nad tím, co vůbec nejhoršího by se mohlo stát. Je také možné uvažovat nad situací, která již v minulosti nastala, a psát scénář takovým způsobem, jako by k situaci teprve mělo dojít. Na základě toho lze zvážit alternativy, ke kterým řešitel došel, a porovnat je s tím, co se v té situaci doopravdy stalo. Metoda 4C může pomoct nalézt odpovědi, jestli má firma expandovat na další, například zahraniční trhy, jestli případně používat pro všechny regiony stejnou strategii nebo pro každý z nich specifickou. Název metody je odvozen od prvních písmen anglických názvů skupin, do kterých jsou zařazeny globalizační faktory, jak je vidět na následujícím obrázku. [13] [32] Obr. 1: Metoda 4C 16

17 zdroj: KOVÁŘ, František. Strategický management s. 68 Každá ze skupin faktorů zahrnuje několik problémových oblastí, které je třeba řešit. U zákazníků záleží na tom, jestli jsou jejich požadavky homogenní, nebo se výrazně liší. Na tom závisí, zda použít jednotnou strategii marketingové komunikace. V úvahu je třeba vzít také národní specifika, například tradice a společenské normy. Z hlediska konkurence je nutné se zabývat se konkurencí globální, nadnárodními řetězci různých firem, jejich logistickou strategií. V oblasti nákladů lze uvažovat jednak náklady na vývoj, jednak také možnost realizovat úspory z rozsahu. V případě expanze na zahraniční trhy mohou představovat problém náklady na dopravu. Všechny zmíněné metody externí strategické analýzy by měly pro manažery být především podnětem k přemýšlení v širších souvislostech. [13] Analýza odvětví Jak bylo zmíněno, operační prostor bývá vymezován z územního a věcného hlediska. Věcné hledisko souvisí s vymezením odvětví, ve kterém podnik působí. Analýza odvětví zkoumá vše podstatné, co se odehrává v mikrookolí firmy. Za odvětví v tomto případě považujeme skupinu firem, jejichž produkty mají tak mnoho společných charakteristik, že spolu soutěží o stejného zákazníka [13; s. 72]. Analýza odvětví je založena na popisu základních charakteristik daného odvětví, na působících faktorech a na jejich strategickém dopadu. Základní charakteristiky odvětví lze vidět v následující tabulce. [13] Tab. 2: Základní charakteristiky odvětví Faktor Charakteristika Strategický dopad VELIKOST TRHU celkový obrat Velké trhy přitahují korporace, které se snaží obsadit firmy s pevnou pozicí v atraktivních odvětvích. Malé trhy naopak nebývají v pozornosti nových a velkých firem. GEOGRAFICKÝ ROZSAH KONKURENCE VÝVOJ TRHU globální, regionální, lokální fáze životního cyklu: vznik, růst, nasycení, úpadek Prostorově vymezuje působení ekonomického subjektu a naznačuje globální tlaky. Odkrývá možnosti růstu firmy, její odbytový potenciál. Rychlý růst přitahuje nové firmy, úpadek zvyšuje rivalitu, zejména na trzích s vysokými 17

18 KONKURENTI počet a velikost: monopol, oligopol, monopolní konkurence vstupními bariérami. Dominantní firmy mají sílu ovlivnit cenu. Jejich rozhodnutí a reakce jsou provázané. Slabé a malé se musí přizpůsobovat. ZÁKAZNÍCI počet a velikost Malý počet velkých zákazníků způsobuje velkou vyjednávací sílu kupujících, která tlačí na snižování ceny u dodavatele. MÍRA VERTIKÁLNÍ INTEGRACE VSTUPNÍ BARIÉRY VÝSTUPNÍ BARIÉRY DIFERENCIACE PRODUKTU MÍRA HOSPODÁRNOSTI zpětná nebo dopředná, úplná nebo částečná například legislativní úprava, absolutní nákladové výhody, economy of scale, zkušenostní efekt, loajalita zákazníků například provázanost firem, fixní výstupní náklady, vysoké investice bez variantního použití economy of scale, zkušenostní efekt, využití kapacit Způsobuje nákladové rozdíly. Zpětně integrované firmy mívají nižší vstupní náklady, ale zároveň omezený okruh dodavatelů, což je při změnách technologie podobně jako nevyužitá kapacita v době recese výhodou. Nízké přitahují konkurenty, především v etapě růstu, tím se snižuje profitabilita firem. Vysoké naopak jejich ziskovost a pozice chrání. Jsou-li vysoké, mají za následek velkou rivalitu konkurentů, která často vede k cenové válce, především při nasycenosti trhu a následném úpadku poptávky. Čím vyšší diferenciace, tím nižší rivalita mezi firmami. Zákazníci tak mají také menší sílu díky ztíženému přechodu od jednoho prodávajícího ke druhému. Snaha o dosažení větší míry hospodárnosti zvyšuje požadavky na tržní podíl a objem produkce, aby byla firma nákladově konkurenceschopná. zdroj: KOVÁŘ, František. Strategický management s Výchozím bodem pro analýzu odvětví je popis jeho struktury z hlediska působících prvků a vazeb mezi nimi. V odvětví mohou nastat dva základní případy. Prvním z nich je, že působí množství malých podniků a žádný z nich nemá dominantní tržní podíl. Takový případ bývá charakterizován malými bariérami vstupu do odvětví a také málo diferenciovaným produktem. V druhém případě naopak existuje jeden podnik, který má dominantní nebo dokonce monopolní postavení. Může se jednat i o větší počet podniků, ale každý z nich má velký tržní podíl. Tento případ bývá charakterizován existencí 18

19 vstupních bariér a diferenciovaným nebo i homogenním produktem. Dominantní podnik má značný vliv na chování svých konkurentů. Podrobnější představu o odvětví lze získat pomocí analytického nástroje zvaného mapa konkurenčních skupin. Mapa konkurenčních skupin je analytický nástroj, který rozděluje firmy v odvětví tak, že každá jejich skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě nebo s podobnými záměry [13; s. 75]. Při rozdělování firem do skupin lze vycházet ze snahy samotných firem se od sebe odlišit. Z mapy je pak patrné, které firmy jsou si svou strategií nejblíže. Mapa také pomůže odhalit, jakou strategii využívá nejméně konkurenčních firem. Na modelu životního cyklu odvětví lze vidět fáze životního cyklu odvětví, kterými jsou vznik, růst, ustálení, dozrání a úpadek. Jednotlivé fázi jsou založeny na velikosti poptávky v daném čase. Jedná se o všeobecný model, pro různá odvětví se může lišit v závislosti na působení takzvaných hybných změnotvorných sil. Úspěch firmy v daném odvětví je zpravidla zakotven v nějaké přednosti, která je pro firmu specifická. Touto předností může být například ojedinělá marketingová strategie nebo schopnost pružně reagovat na nové trendy a přizpůsobovat se tak v diferenciaci produktů. [13] Analýza konkurenčního prostředí Analýza se zabývá snahou o definování, nalezení a udržení konkurenční výhody. Je vhodné analýzu sestavovat v návaznosti na analýzu odvětví. Konkurenční výhoda a její udržitelnost je založena zejména na výjimečných zdrojích, výjimečných schopnostech, výjimečném postavení [13; s. 35]. Konkurenční prostředí bývá zpravidla zkoumáno pomocí Porterova modelu pěti sil 5F. Mezi pět vlivných sil působících na trhu patří současní konkurenti, tedy jak intenzivní je konkurence uvnitř odvětví; potencionální noví konkurenti; zákazníci, jejich kupní síla; dodavatelé, jejich vyjednávací síla; substituční a komplementární výrobky. Porterův model pěti konkurenčních sil umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví a tak vytvořit informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku [13; s. 85]. [13] [32] 19

20 2.2.4 Interní strategická analýza Interní strategická analýza se zabývá zkoumáním strategických možností samotného podniku. Ty vycházejí ze vztahu mezi jeho vnitřními a vnějšími zdroji, ze schopností organizace, z toho, jak jsou strategické záměry doopravdy realizovány. Tato analýza by měla především odpovědět na otázku, zda strategické možnosti podniku odpovídají vnějšímu prostředí, ve kterém se podnik pohybuje. Existuje několik možností, jak interní strategickou analýzu provést. Analyzují se například klíčové kompetence podniku, finanční ukazatele, kritické faktory úspěchu, silné a slabé stránky podniku. Klíčové kompetence podniku jsou ty, díky kterým podnik dosahuje v určité oblasti lepší výkonnosti než konkurence. Při finanční analýze dochází k porovnávání finančních ukazatelů, například ukazatelů výnosnosti, ukazatelů likvidity, ukazatelů obratu nebo ukazatelů zadluženosti. Kritické faktory úspěchu lze označit za schopnosti nebo zdroje, díky kterým je firma konkurenceschopná, dodává produkty, které jsou zákazníky pozitivně hodnoceny. Na základě zjištěných skutečností je nutné zjistit, na kterých z nich závisí splnění cílů podniku, a které splnění cílů podniku znemožňují. Poté je možné určit takzvané silné a slabé stránky podniku. Jednou z metod analýzy silných a slabých stránek je analýza SWOT. Ta dále slouží k identifikaci příležitostí a hrozeb. Metoda SWOT je založena na kombinaci silných stránek firmy (strengths), slabých stránek firmy (weaknesses), příležitostí v okolí firmy (opportunities), hrozeb okolí (threats) [31; s. 533]. Je tedy zřejmé, že analýza SWOT vychází z výsledků interní i externí strategické analýzy. Příležitosti z okolí firmy lze členit mezi příležitosti, díky kterým by se podnik mohl rozvinout, a mezi příležitosti, které mohou podniku pomoct vyhnout se hrozbám. Na základě analýzy SWOT je pak možné vybrat firemní strategii. Jednotlivé varianty vycházejí ze čtyř základních zjednodušených přístupů. Prvním je přístup S O, kdy firma využívá svých silných stránek a příležitostí ze svého okolí. Druhým přístupem je W O, kdy se firma s využitím příležitostí z okolí snaží neutralizovat své slabé stránky. V případě třetího přístupu S T firma využívá své silné stránky k vyhnutí se hrozbám. V případě čtvrtého přístupu W T se firma pokouší dostat z nepříznivé situace. Hlavními výhodami SWOT analýzy jsou její jednoduchost, přehlednost, srozumitelnost a názornost [13; s. 145]. Naopak, mezi její nevýhody patří statičnost, subjektivnost a konzervatismus. [13] [31] [32] 20

21 2.3 Marketingový management Marketing lze definovat jako společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím jednotlivci a skupiny uspokojují své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot [14; s. 31]. Vzhledem k tomu, do jaké míry mají marketingové aktivity vliv na úspěch firmy, je vhodné čtenáře podnikatelského plánu přesvědčit o důslednosti propracování marketingové strategie. Ta by měla navazovat na provedené strategické analýzy. Pro účely podnikatelského plánu se marketingový management týká především problematiky výběru cílového trhu a určení pozice produktu na trhu. Další oblastí je marketingový mix. Marketingový plán by měl jako součást podnikatelského plánu nastínit zamýšlený způsob prosazení se na trhu oproti konkurenci. [14] Analýza trhu Je třeba navázat kontakt s potencionálními zákazníky, získat je a udržet si je. Proto je nutné analyzovat spotřebitelské chování. Vzhledem k velkému množství potencionálních zákazníků provádějí firmy takzvanou segmentaci trhu, tedy rozčlenění trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší svými potřebami, charakteristikami a chováním; na tyto skupiny je možné působit modifikovaným marketingovým mixem [14; s. 103]. Segmentace je první fází procesu přípravy strategie prodeje. Dalšími fázemi jsou targeting a positioning. Segmentace trhu by měla odpovídat na otázku, který segment trhu bude nejlepší pro naplnění firemních cílů. Při rozčleňování trhu do jednotlivých segmentů je přihlíženo například ke geografickým a demografickým charakteristikám, k zájmům nebo k zvláštnostem chování. Někteří zákazníci reagují na nízkou cenu, jiní na značku výrobku. Segmentace umožňuje firmám rozčlenit nehomogenní trh na segmenty, které lze snáze pokrýt a modifikovat produkty podle stanovených požadavků. Tržní segment představuje skupinu spotřebitelů, kteří obdobným způsobem reagují na používané marketingové nástroje [14; s. 104]. Lze hovořit o několika úrovních tržní segmentace z hlediska toho, do jaké míry se firma segmentaci věnuje. V případě, že se firma segmentací trhu nezabývá, jedná se o masový, nediferencovaný marketing. V takovém případě je jeden produkt propagován stejným způsobem všem zákazníkům. Tento způsob propagace je složitější realizovat se 21

22 zvětšujícím se množstvím distribučních kanálů a reklamních médií. Další úrovní tržní segmentace je segmentovaný marketing. Firmy, které využívají segmentovaný marketing, vyčleňují široké spektrum segmentů tvořících trh a přizpůsobují své nabídky uzavřenější skupině jednotlivých segmentů a jejich potřebám [14; s. 328]. Definované segmenty mají zpravidla ještě několik podskupin, které jsou definovány ještě detailněji a mají ještě výraznější rysy. Tyto podskupiny lze nazvat mikrosegmenty. Marketing orientovaný na mikrosegmenty může být pro menší firmy způsobem, jak pokrýt části trhu, které jsou pro větší konkurenty málo zajímavé. Takové produkty pak mohou získat firmě stálé zákazníky. Nejpečlivější tržní segmentace je prováděna na úrovni mikromarketingu. Mikromarketing lze definovat jako snahu přizpůsobit produkty a marketingové nástroje specifickým potřebám a přáním jednotlivců, popřípadě místním zvláštnostem; zahrnuje jak tzv. lokální marketing, tak marketing zaměřený na individuálního zákazníka (individualizovaný marketing [14; s. 329]. V případě lokálního marketingu jsou produkty i marketingové nástroje přizpůsobovány pro skupiny spotřebitelů, které jsou spojeny místně, například bydlí ve stejném regionu, městě nebo ve stejné městské části. Individualizovaný marketing je zaměřen na potřeby a preference jednotlivců. Existují různé způsoby, jak přistupovat k tržní segmentaci. Mezi tyto způsoby patří například geografické, demografické, psychografické nebo behaviorální metody. Následující tabulka ukazuje některá kritéria segmentace trhů. [14] Tab. 3: Nejčastěji používaná segmentační kritéria pro spotřební trhy Geografická Světadíl, země Severní Amerika, Západní Evropa, Střední Východ, Čína, Indie, Kanada, Mexiko Region Pacifik, severovýchod USA, jihozápad USA, jižní Atlantik, střední Atlantik Velikost měst a obcí (počet obyvatel) Méně než 5000, , , , , , , , a více Hustota osídlení Města, předměstí a venkov Podnebí Mírné, tropické, severské Demografická Věkové skupiny Méně než 6 let, 6 11, 12 19, 20 34, 35 49, 50 64, 65 a více Pohlaví Muži, ženy Velikost rodiny 1 2, 3 4, 5 členů a více Fáze života Mladí a svobodní; mladí bezdětní manželé; mladí manželé s malými dětmi; střední věk manželé s dětmi; střední věk manželé bez dětí; střední věk svobodní nebo rozvedení; ostatní Průměrný roční příjem (v dolarech) Pod , , , 22

23 , , více než Vzdělání Základní, středoškolské bez maturity, středoškolské s maturitou, vysokoškolské Náboženství Katolické, protestantské, židovské, muslimské, hinduistické a další Etnická příslušnost Asijci, Hispánci, běloši, černoši Generační příslušnost Baby Boomers poválečná generace, generace X, generace Y Národnost Severoameričané, Jihoameričané, Britové, Francouzi, Němci, Italové, Japonci Psychografická Společenské třídy Životní styl Osobnost Behaviorální Nákupní příležitost Hledaný užitek Nejslabší společenská třída, nižší společenská třída, pracující střední třída, vyšší a střední třída, bohatí, nejbohatší třída Úspěšní, dříči, bojující Pasivní, ambiciózní, autoritářská, společenská Pravidelné nákupy, nákupy při výjimečných příležitostech Kvalita služby, úspora, snadné používání, rychlost Uživatelský status Neuživatelé; bývalí uživatelé; potenciální uživatelé; uživatelé, kteří zakoupili výrobek poprvé; pravidelní uživatelé Frekvence užití Loajalita věrnost Připravenost k nákupu Náhodný uživatel, průměrný uživatel, častý uživatel Žádná, průměrná, vysoká, absolutní Spotřebitel produkt vůbec nezná, zná ho částečně, je informován, má zájem o nákup, přeje si produkt koupit, je rozhodnut pro nákup Postoj k produktu Nadšený, pozitivní, indiferentní, negativní, nepřátelský zdroj: KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing s Segment trhu by měl splňovat následující podmínky, aby měla firma z procesu segmentace prospěch. Segment musí být především měřitelný, přístupný, dostatečně velký, rozlišitelný, akční. Měřitelná by měla být především velikost, kupní síla a profil daného segmentu. Daný segment musí být také dosažitelný a obsluhovatelný. Velikost segmentu je posuzována nejen z hlediska rozsahu. Pokud je segment dostatečně ziskový, není jeho rozsah tolik důležitý. Rozlišitelný má být segment z hlediska toho, jakým způsobem reaguje na různé marketingové mixy a strategie. Další fází procesu přípravy strategie je targeting. Jedná se o proces vyhodnocování atraktivity jednotlivých segmentů a výběr jednoho či více cílových segmentů [14; s. 104]. Měly by být vybrány pouze takové segmenty, které jsou pro firmu nejatraktivnější. 23

24 V případě úspěchu firmy pak mohou být osloveny i další segmenty trhu. Pro velké firmy je typická snaha oslovit všechny segmenty trhu. Při vyhodnocování segmentu firma analyzuje především následující tři faktory, a to velikost segmentu včetně jeho růstu, strukturální atraktivitu segmentu, firemní zdroje a cíle. Nemusí nutně znamenat, že rozsáhlé segmenty s vysokým tempem růstu jsou pro firmu nejvhodnější. Pro obsloužení takových trhů nemusí mít každá firma dostatečnou kvalifikaci nebo dostatečné zdroje nebo mohou být takové trhy silně konkurenční. Proto se firma může orientovat segmenty celkově menší a méně atraktivní, ale potenciálně ziskové. Strukturální atraktivitu daného segmentu může ovlivňovat konkurence, substituční produkty, relativní kupní síla, dodavatelé. Ne všechny segmenty jsou v souladu s firemními zdroji a cíli, bez ohledu na velikost, tempo růstu i strukturální atraktivitu. Cílový trh představuje skupinu potenciálních kupujících, kteří mají stejné potřeby a obdobné vlastnosti. Na ně se firma rozhodne zaměřit [14; s. 353]. Firma má na výběr ze tří základních marketingových strategií k pokrytí trhu. První z nich je masový, nediferencovaný marketing. V případě volby této strategie firma nerespektuje rozdíly mezi segmenty trhu a nabízí produkty jedním způsobem. Produkt je vyvíjen tak, aby oslovil co nejvíce spotřebitelů. Další možnou strategií je diferenciovaný marketing. Pokud se firma rozhodne pro takovou strategii, orientuje se na několik segmentů trhu, ale pro každý zvlášť přizpůsobuje marketingový mix. Firma se snaží dosáhnout vyšších tržeb a silnější tržní pozice prostřednictvím vyvíjení různých variací nabízených produktů. Diferenciovaná segmentační strategie ale zároveň zvyšuje marketingové náklady. Třetí možnou strategií je koncentrovaný marketing. Cílem strategie koncentrace je, aby firma získala velký tržní podíl v jednom nebo několika vybraných segmentech nebo mikrosegmentech. Pro menší firmy může být strategie koncentrace způsobem k dosažení silné tržní pozice na segmentech trhu, kde větší a silnější konkurenti nerealizují téměř žádný zisk. Realizace strategie koncentrace umožňuje firmě lépe znát své zákazníky a jejich potřeby. Koncentrovaný marketing může být rizikový v případě, že dojde k takovým změnám v daném tržním segmentu, že už segment nebude pro firmu přínosným. Konkurence si také může všimnout realizovaných zisků firmy a rozhodnout se vstoupit na vybraný malý tržní segment, o který původně neměla zájem. Volba nejvhodnější firemní marketingové strategie je závislá zejména na zdrojích firmy, na míře variability produktů, na fázi životního cyklu produktu, na variabilitě trhu, na marketingové strategii konkurence. 24

25 Na základě rozhodnutí o cílových segmentech trhu je třeba zvolit, jakou pozici chce firma zaujmout v mysli zákazníků ve vztahu ke konkurenčním produktům. Je důležité, aby byl produkt oproti jiným na trhu vnímán odlišně a měl tak na cílovém trhu strategickou výhodu. Proto musí proces positioningu začínat diferenciací nabídky. Positioning vymezuje produkt vůči konkurenci a v myslích cílové skupiny spotřebitelů jde o zaujetí žádoucí pozice na trhu; musí být jasný a odlišovat produkt od ostatních produktů nabízených na trhu [14; s. 105]. Proces positioningu se skládá ze tří kroků: identifikace a stanovení možných konkurenčních výhod, na jejichž základě bude stanovena pozice výrobku, volba správných konkurenčních výhod a volba celkové strategie positioningu [14; s. 360] Konkurenční výhodu získávají firmy, které nabízejí spotřebitelům více výhod, tj. vyšší hodnotu. Jde buď o nižší ceny, nebo o vyšší užitek, který odůvodňuje vyšší cenu [14; s. 360]. Nabídka firmy může být odlišná například z hlediska produktů, distribučních cest, kvality pracovních sil, silným a výjimečným image. Existují produkty, k jejichž odlišení může dojít velmi snadno. U jiných produkt je naopak možné nalézt pouze malý počet variací. Za předpokladu, že firma vymezí více možných konkurenčních výhod, je třeba vybrat ty, na nichž lze založit positioningovou strategii. V rámci volby správných konkurenčních výhod musí firma rozhodnout o rozsahu diferenciace a o charakteristických rysech. Při rozhodování o rozsahu diferenciace lze zvolit způsob propagace pouze jednoho hlavního charakteristického rysu značky nebo firmy. Další možností je propagovat několik charakteristických rysů, a to především v případě, kdy jeden z rysů využívá k positioningu více konkurenčních firem. Při rozhodování o charakteristických rysech je třeba zvážit, které z odlišností představují výhodu. Charakteristický rys musí vyhovovat kritériím důležitosti, výraznosti, výjimečnosti, sdělitelnosti, nenapodobitelnosti, cenové dostupnosti a ziskovosti. Volba charakteristického rysu může být z hlediska úspěchu nebo neúspěchu firmy rozhodující. Celková positioningová strategie je založena na tzv. hodnotové pozici. Dle definice se jedná o soubor všech užitných vlastností, na nichž je budován positioning [14; s. 364]. Pokud chce firma realizovat zisk, buduje positioning jedním z následujících způsobů: nabízí spotřebitelům větší užitek, a to za nižší, stejnou nebo vyšší cenu. Další způsob je založen na poskytování stejného užitku za nižší cenu než konkurence. V posledním případě firma nabízí sice menší užitek, ale za výrazně nižší cenu, než produkt nabízí konkurence. 25

26 O zvolené positioningové strategii je třeba informovat spotřebitele. Z positioningu pak vychází celý marketingový plán firmy. Prvky marketingového mixu musí být v souladu s positioningovou strategií. [9] [14] Marketingový mix Marketingový mix je souborem taktických marketingových nástrojů výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu [14; s. 105]. Složkami marketingového mixu jsou všechny činnosti, které firma vyvíjí, aby vyvolala poptávku po svém produktu. Tyto činnosti lze rozdělit do čtyř skupin, které bývají v literatuře označovány jako čtyři P. Název je odvozen od prvních písmen anglických názvů jednotlivých skupin, a to: product (výrobková politika), price (cenová politika), place (distribuční politika), promotion (komunikační politika). Čtyři P marketingového mixu lze vidět na následujícím obrázku. [14] 26

27 Obr. 2: 4P marketingového mixu zdroj: KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing s. 106 Do oblasti výrobkové politiky patří všechny výrobky i služby nabízené firmou na cílovém trhu. Problematika cenové politiky zahrnuje vše, co se týká množství peněz, které musí zákazník zaplatit za nabízený produkt. Distribuční politika zahrnuje aktivity, které firma vyvíjí, aby byl produkt skutečně dostupný pro cílové zákazníky. Komunikační politika je cílena na to, aby potencionální zákazníci měli dostatek informací o nabízeném produkt a aby si ho zakoupili. Složky marketingového mixu by měly být vzájemně propojeny tak, aby bylo možné poskytnout zákazníkům co nejvyšší hodnotu. Účinný marketingový plán propojující všechny složky mixu by také měl zajistit splnění marketingových cílů firmy. Lze se setkat i s jinou podobou marketingového mixu. Jedná se o koncepci 4C, která je oproti klasické koncepci 4P založena na hledisku spotřebitele. Složkami mixu 27

28 jsou pak: customer solution (řešení potřeb zákazníka), customer cost (náklady, které zákazníkovi vznikají), convenience (dostupnost řešení), communication (komunikace). Další pojetí marketingového mixu, 4S, je také zaměřeno více na zákazníka. Jednotlivými složkami pak jsou: segmentace zákazníků, stanovení užitku, spokojenost zákazníka, soustavnost péče. Popsané součásti marketingového mixu mohou být rozšiřovány o další prvky v závislosti na oboru činnosti firmy, například pokud firma provozuje služby. Služby mají obvykle nehmotnou povahu; jsou uskutečňovány formou realizace určitých činností či užitků, díky nimž příjemce nebo nabyvatel získává určitou výhodu [14; s. 33]. Proto lze ke čtyřem nástrojům mixu přidat další dva, které mohou mít na poskytované služby vliv, a to lidský faktor (people) a používané technologie (process). Aby bylo možné vymezit první nástroj marketingového mixu, výrobkovou politiku, je třeba vymezit pojmy jako produkt a služba. Pod pojmem produkt rozumíme vše, co tvoří nabídku na trhu. Jedná se o veškeré hmotné i nehmotné statky, které mohou být nakupovány, používány a spotřebovávány a které mohou uspokojovat potřeby a přání. Služby mají obvykle nehmotnou povahu; jsou uskutečňovány formou určitých činností či užitků, díky nimž příjemce nebo nabyvatel získává určitou výhodu [14; s. 382]. Pojem produkt je tedy širším pojmem než pojem služba. Zahrnuje kromě služeb také výrobky, události, osoby, místa, organizace, nápady nebo kombinace vyjmenovaných prvků. U produktů je možné vymezit tři pomyslné vrstvy. Základ tvoří tzv. jádro, které představuje základní užitek nebo službu. Střední vrstva je tvořena prvky skutečného produktu, například kvalitou, značkou, balením, doplňky, stylem a designem. Vnější vrstvu tvoří doplňkové poskytované služby, například záruky, prodejní servis, instalace, dodávky a úvěry. S produkty se kromě již zmíněných marketingových nástrojů výrobkové politiky pojí také doprovodné služby, pokud se tedy nejedná přímo o případ, kdy služba tvoří podstatu produktu. Pokud je služba sama o sobě produktem, lze hovořit o takzvaném marketingu služeb. Z hlediska marketingu je možné vymezit čtyři typické vlastnosti služeb, a to jejich nehmotnou povahu, nedělitelnost, rozmanitost jejich kvality a jejich pomíjivost. Hlavním charakteristickým rysem služeb je jejich nehmotná povaha služby si není možné před nákupem prohlédnout, ochutnat, poslechnout, ohmatat. Služby jsou nedělitelné, jsou vytvářeny a spotřebovávány současně a jsou přímo vázány na poskytovatele služeb. Kvalita služeb se může velice lišit podle toho, kdo, kdy, kde a jakým způsobem službu poskytuje. Služby nelze skladovat pro následný prodej či použití [14; s. 422]. 28

29 Dalším nástrojem marketingového mixu je cenová politika. Cena je definována jako částka, za kterou jsou výrobek nebo služba nabízeny na trhu; je vyjádřením hodnoty pro spotřebitele, tj. sumy, kterou spotřebitel vynakládá, výměnou za užitek, který získá díky zakoupenému výrobku či službě [14; s. 483]. Cenová politika zahrnuje rozhodování o cenách, přístupy ke stanovení cen, cenové strategie. Následující schéma znázorňuje, že okolnosti, které ovlivňují tvorbu cen, lze rozdělit do dvou skupin, na okolnosti interní a externí. [14] Obr. 3: Faktory, které ovlivňují rozhodování o cenové politice zdroj: KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing s. 488 Cena může být utvořena podle některého z obecných přístupů. Jednou skupinou metod je tvorba cen orientovaná na náklady. Tato skupina zahrnuje například stanovení ceny připočtením určité přirážky k nákladům nebo analýzu bodu zvratu. Hodnotově orientované metody tvorby cen vychází z toho, jak hodnotu produktu vnímají spotřebitelé. Třetí skupina metod je založena na rozboru cen konkurenčních produktů. V procesu zavádění nových produktů na trh lze zvolit vysoké, nebo naopak nízké zaváděcí ceny. Výši zaváděcí ceny je třeba zvážit s ohledem na vlastnosti konkrétního produktu. Součástí cenové politiky jsou také platební podmínky nebo slevy. Třetím nástrojem marketingového mixu je distribuční politika. Firma, která nerealizuje distribuční politiku sama, může být součástí distribučního řetězce nebo cesty. Distribuční cesta je definována jako množina nezávislých organizací, které se podílejí na procesu zajištění dostupnosti výrobku nebo služby pro zákazníka (konečného spotřebitele nebo zákazníka na průmyslovém trhu) [14; s. 536]. Distribuční cesta může být v závislosti na počtu prostředníků přímá, tedy bez prostředníků, nebo nepřímá, která využívá jednoho nebo více prostředníků. Poslední součástí marketingového mixu je soubor nástrojů souhrnně nazývaných marketingová komunikace. Prostřednictvím tohoto souboru nástrojů firma prezentuje sebe 29

30 a svoji nabídku. Marketingový komunikační mix je definován jako soubor nástrojů složený z reklamy, osobního prodeje, podpory prodeje a public relations, který firma využívá pro přesvědčivou komunikaci se zákazníky a splnění marketingových cílů [14; s. 630]. Při tvorbě komunikačního mixu je nutné zohlednit působící faktory, například náklady na jednotlivé komunikační nástroje nebo jaké a kolik zákazníků chce firma oslovit. Reklama je společně s podporou prodeje a s některými novějšími trendy v oblasti marketingu pro účely této práce klíčovou kategorií marketingového mixu. Nicméně, i ostatní kategorie zahrnují nástroje, které by bylo možné zahrnout. Reklama je definována jako jakákoliv forma neosobní placené prezentace a podpory prodeje výrobků, služeb či myšlenek určitého subjektu [14; s. 630]. Proces rozhodování o reklamě zahrnuje čtyři základní kroky, a to stanovení cíle a rozpočtu reklamy, přípravu strategie reklamy a volbu zpětného zhodnocení kampaně. Na základě rozhodnutí o cílovém trhu, strategii positioningu a ostatních složkách marketingového mixu lze vytyčit cíl reklamy. Obvyklými reklamními cíli jsou informovat, přesvědčovat, připomínat. Každý z nich je vhodný pro jinou fázi životního cyklu produktu. Rozpočet na reklamní kampaň může být stanoven podle několika metod, například podle možností firmy. Tento přístup ale nezohledňuje vliv reklamy na obrat. Další přístup je založen na procentu z tržeb nebo z prodejní ceny jednotky. Produktům, které se více prodávají, je tedy věnován větší prostor v reklamní kampani. Rozpočet na reklamu může být ale na základě odlišných ročních obratů prodeje nestabilní. Další metoda vychází z reklamy na konkurenční produkty. Dle tohoto přístupu by měl management zajistit, aby byla reklama z hlediska nákladů srovnatelná s reklamou na konkurenční produkty. Přístup nezohledňuje fakt, že požadavky na reklamní kampaň se mohou i ve firmách s obdobnou produkcí lišit, a ani nepřipouští, že by byla možnost při stejných nebo nižších nákladech vytvořit efektivnější kampaň. Pokud se management rozhodne přistoupit k tzv. metodě úkolů a cílů, reklamní rozpočet je stanoven na základě stanovených cílů, určení úkolů nezbytných k jejich dosažení a odhadu nutných nákladů [14; s. 644]. Po stanovení rozpočtu následuje další krok procesu rozhodování o reklamě, a tím je příprava strategie. V rámci tohoto kroku je nutné utvořit reklamní sdělení a rozhodnout o nejvhodnějších médiích, jejichž prostřednictvím bude sdělení šířeno. Posledním krokem je zhodnocení kampaně. Podporou prodeje rozumíme krátkodobé pobídky sloužící k podpoře nákupu nebo prodeje výrobku či služby [14; s. 630]. Cíle podpory prodeje mohou být na základě specifických záměrů firem různé, v zásadě by ale nástroje podpory prodeje měly 30

31 podněcovat okamžitý nákup. Takovými nástroji jsou například slevy nebo dárky k nákupu produktu. Nástroje podpory prodeje se začaly rychle rozvíjet kvůli požadavku růstu obratu, působení konkurence a s ním spojeným požadavkem na odlišení nabídky, ale i kvůli snižující se účinnosti reklamy. Některé z nástrojů podpory prodeje, například věrnostní programy, jsou více než na okamžitý výsledek orientovány na postupné upevňování a zvyšování hodnoty značky. Obecně lze nástroje podpory prodeje rozdělit do tří hlavních kategorií: spotřebitelské nástroje (slevy, dárky, vzorky, kupony, soutěže, výstavy v místě prodeje a další); podpora obchodní sítě; nástroje pro firemní partnery. Některé z nástrojů jsou si svým charakterem podobné a bývají využívány v rámci více kategorií. Program podpory prodeje by měl být založen na optimální volbě rozsahu pobídek, podmínkách účasti v programu a formě komunikace se zákazníky a distribuce programu. Je třeba také rozhodnout o době trvání programu. Závěrečným krokem přípravy je zhodnocení kampaně podpory prodeje. [9] [14] 31

32 2.4 Projektový management Dle jedné z mnoha definic pojmu je projekt cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení [20; s. 11]. Vyznačuje se danými charakteristikami svým konkrétním cílem a strategií k jeho dosažení, zdroji, náklady, přínosy, termínem začátku a konce. Každý projekt je jedinečný, nelze jej opakovat, je dočasný. Na základě rozdílného rozsahu, nákladů a času lze projekty rozčlenit do tří kategorií na projekty jednoduché, speciální, komplexní. Dále lze projekty dělit dle jejich druhu, a to na projekty spojené s výstavbou, projekty výzkumné a vývojové, projekty technologické, projekty organizační. Proces projektování lze charakterizovat jeho hlavními vlastnostmi, kterými jsou cílovost, reálnost a účelnost, systémový přístup, postupnost řešení, systematičnost, efektivnost. Cíl je určen nároky na provedení, na časový plán a na rozpočtové náklady [20; s. 25]. Dále je nutné, aby byly tyto položky konkrétní, ověřitelné a dosažitelné. Cíl je možné vymezit také technikou SMART, podle počátečních písmen anglických názvů jednotlivých vlastností, které by vymezený cíl měl mít (v překladu specifický, měřitelný, dosažitelný, relevantní, časově ohraničený). Výsledný projekt musí také splňovat podmínku reálnosti a účelnosti, tedy musí být zpracován tak, aby dle něj bylo možné projekt realizovat. Podmínka účelnosti je spojena s úrovní propracovanosti projektu a projektové dokumentace. Systémový přístup předpokládá chápání projektu jako komplexu se všemi jeho prvky, vazbami mezi nimi a vazbou na okolí. Činnosti na projektu by měly být vykonávány postupně, nejprve obecné a v návaznosti na ně konkrétní. Ke splnění podmínky systematičnosti je třeba respektovat jednotný postup při všech úkonech. Aby byl dodržen požadavek efektivnosti, je nutné dosáhnout co nejvyššího efektu s co nejnižší potřebou materiálu, energie, pracovní síly, financí. Životní cyklus projektů lze popsat třemi fázemi. První z fází je předinvestiční, na ni navazuje fáze investiční a závěrečná je fáze provozu a vyhodnocení. Jednotlivé fáze se od sebe liší rozdělením kompetencí managementu, ale také čerpáním zdrojů, jak je patrné z názvů. [20] [25] Předinvestiční fáze V rámci předinvestiční fáze dochází k analýze požadavků a výchozích podmínek. Je třeba určit, jakých problémů se projekt týká, jaké změny povedou k jejich vyřešení, jaký 32

33 cílový stav má nastat. K cílovému stavu zpravidla vede množství dílčích cílů. Tyto dílčí síle nesmí být v rozporu. Aby byly realizovatelné měly by vycházet ze strategické analýzy podniku. Dále by mělo být možné určit, jaké vstupy jsou potřebné k realizaci cíle, a kolik času je třeba k realizaci cíle. Je nutné, aby bylo jasně dáno, kdo je přesně za plnění kterých cílů odpovědný. Na otázku, jaký postup povede k cílovému stavu, odpovídá strategie. Součástí předinvestiční fáze jsou také úvodní studie proveditelnosti, tzv. Pre-Feasibility Studies). Tyto studie jsou někdy označovány také jako předběžné studie proveditelnosti. V některých případech, především u méně náročných projektů, mohou sloužit jako podklad pro rozhodování o tom, zda projekt postoupit do investiční fáze. Při zpracovávání úvodní studie proveditelnosti se provádí rozbor poptávky a nabídky, pomocí kterého lze určit rovnovážnou cenu. Rozbor poptávky může být založen na geografických kritériích, tržním potenciálu vybraného trhu, odhadu potenciální poptávky a jejího vývoje. Úvodní studie proveditelnosti je dále založena na velikosti výrobní kapacity a s ní spojených výkonech. Výrobní kapacita je maximální schopnost podniku vyrábět a prodávat určité produkty za dané časové období při optimální technologii a organizaci výroby a při racionálním využití daného investičního majetku. Kapacita nevýrobního objektu je dána množstvím účelových jednotek, jimiž lze uspokojit určitou potřebu [20; s. 42]. Takto definovaná výrobní kapacita respektuje na rozdíl od tzv. maximální kapacity možnost vzniku ztrát. Další částí úvodní studie proveditelnosti je stanovení potřebných vstupů. Část věnovaná technickému zabezpečení projektu obsahuje popis technické základny, uvažovanou míru automatizace provozu, volbu zařízení a případně strojů, uspořádání ploch. Pokud realizace projektu vyžaduje stavební úpravy, je vhodné tento fakt také zahrnout do úvodní studie proveditelnosti. Odhad potřeby pracovních sil, jejich struktura, ale také výše mezd a platů jsou dalšími položkami, které je třeba zahrnout do předběžné studie, stejně jako odhad provozních nákladů, volbu lokality, finanční a ekonomickou analýzu. Výběr nejvhodnější varianty řešení problému lze provést například metodou porovnání výhod s nevýhodami, metodou hodnocení činitelů, metodou zhodnocení ekonomické efektivnosti investic. První z metod je vhodná především pro předběžnou volbu varianty, ale pro účel úvodní studie proveditelnosti je dostačující. Dle této metody je nejvíce vyhovující ta varianta, která má ve srovnání s ostatními největší množství výhod oproti nevýhodám. Druhá metoda je výhodná v tom, že lze posoudit i nefinanční činitele. Jednotlivým kritériím se přiřazuje důležitost a bodové ohodnocení, přičemž může podobně jako u předchozí metody dojít k situaci, že nejvýhodnější bude kombinace variant. V případě, že jsou k dispozici ekonomické údaje jednotlivých variant, je třeba provést 33

34 rozbor, posoudit vliv na celkový finanční stav investora. Výsledky předchozích dvou metod pak lze považovat spíše za pomocné. Pokud je rozhodnutí o přijetí projektu kladné, je v závěru předinvestiční fáze přijato tzv. generální řešení (Basic Design). Jedná se o podklad pro detailnější rozpracování projektu v následující investiční fázi. Ještě předtím je ale v návaznosti na úvodní studii proveditelnosti zpracovat studii proveditelnost (Fresibility Study, bývá označována i jako Technickoekonomická studie). Její zpracovaní je náročné z hlediska času i financí. Je tedy vhodné ji zpracovávat pouze pro návrhy projektů, u kterých není předpokládáno, že by studie proveditelnosti mohla vést k jejich zamítnutí. U méně náročných projektů, například u těch, které nevyžadují stavební práce, může být namísto zpracovávání celé studie proveditelnosti pouze zpřesněna úvodní studie proveditelnosti. Mezinárodně ustálený obsah studie proveditelnosti je daný materiálem UNIDO: Rukověť přípravy průmyslových studií proveditelnosti. Studie proveditelnosti by tedy měla obsahovat následujících deset položek: souhrnný přehled výsledků studie; pozadí a historie návrhu projektu; kapacita trhu a závodu; suroviny, materiál a výrobní postupy; lokalita a pozemek; technické řešení projektu; organizace závodu a režijní náklady; pracovní síly; realizace projektu; finanční a ekonomická analýza [20; s. 57]. [20] Investiční fáze Investiční fáze začíná jmenováním hlavního manažera projektu a dalších členů, kteří se budou podílet na realizaci projektu. Hlavní manažer je zodpovědný především za tvorbu plánů a dohled nad jejich realizací, výběr členů projektového týmu a rozdělení práce a kompetencí mezi ně, zajišťování kontaktů, jednání o případných požadavcích přesahující kompetence hlavního projektového manažera. Dále zastává hlavní projektový manažer kontrolní funkci. U ostatních členů projektového týmu je důležité určit, komu budou podřízeni, jestli budou pracovat pouze na daném projektu, jestli budou na projektu pracovat po celou dobu. Projektový tým může být dle náročnosti a specifických požadavků projektu organizován například do útvarové, projektové, nebo maticové struktury. Následující schéma znázorňuje plánovací proces projektu. [20] 34

35 Obr. 4: Proces plánování projektu zdroj: NĚMEC, Vladimír. Projektový management s 82 Plánovací proces začíná zodpovězením otázky, jaké jsou cíle projektu a jakým způsobem jich dosáhnout. Jedná se o rekapitulaci toho, co už bylo definováno na začátku předinvestiční fáze. V rámci věcné dekompozice se sestavuje seznam úkolů a pořadí jejich plnění tak, aby na sebe úkoly logicky navazovaly. Při tvorbě věcné dekompozice je postup od shora dolů (projekt se dělí na menší celky), na rozdíl od realizace projektu, které je prováděna od zdola nahoru (od dílčích úkolů k celku). Třetím krokem plánovacího procesu je organizační dekompozice, kdy je k činnostem popsaným v předchozím kroku přiřazen ten, kdo je bude vykonávat. Také dochází k rozdělení rolí, tedy k popisu funkcí. Organizační dekompozice by měla vycházet z konkrétní situace. Někteří členové projektového týmu mohou zastávat více funkcí. Z organizační dekompozice je také patrné, kdo s kým na jakém úkolu bude spolupracovat. Čtvrtým krokem plánovacího procesu je matice odpovědnosti. Ta přiřazuje kompetence členům projektového týmu, ale i dalším interním i externím spolupracovníkům podílejícím se na projektu. Součástí plánovacího procesu jsou také časové plány. Ty vychází z věcné dekompozice, která je v tomto kroku doplněna o doby trvání jednotlivých činností. Tento krok bývá nazýván analýzou struktury 35

36 procesu. V této etapě plánovacího procesu je třeba zamyslet se nad tím, které činnosti musí být dokončeny, než může začít uvažovaná činnost. Stejně tak je třeba vědět, které další činnosti mohou začít teprve až v okamžiku, kdy bude uvažovaná činnost dokončena, a které činnosti mohou s uvažovanou činností probíhat souběžně, nezávisle na ní. Na základě této úvahy lze sestavit tabulku seznamu činností. Pak už je možné sestavit tzv. síťový graf. Síťový graf je orientovaný, ohodnocený, souvislý, acyklický a konečný graf [20; s. 82]. Že je graf orientovaný, znamená, že jsou v něm pomocí šipek znázorněny závislosti mezi navazujícími činnostmi. Ohodnocení je vyjádřeno dobami trvání činností. Aby byly splněny další dvě podmínky, musí být všechny činnosti v grafu propojeny a nesmí se cyklit, tedy nesmí postupovat zpět do předchozích uzlů. Poslední vlastnost síťového grafu vyjadřuje, že graf musí mít začátek a konec. Činnosti lze graficky znázornit hranami nebo uzly. U grafu, kde jsou činnosti znázorněny pomocí hran, je v některých případech nutné využít tzv. fiktivní činnost. Ta pouze vyjadřuje vazbu, ale nemá dobu trvání. Lze ji použít v případě, kdy řešitel potřebuje znázornit souběžnost dvou činností a zároveň musí respektovat zásadu, že mezi dvěma uzly může probíhat pouze jedna činnost. Vedle analýzy struktury procesu je součástí časového plánování analýza času. Tu lze provést metodou CPM nebo metodou PERT. Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Method) je deterministická metoda, sloužící k analýze kritického průběhu činností ve složitých návazných procesech (projektech). Kritická cesta je nejdelší cesta v grafu po činnostech bez časových rezerv [20; s. 84]. Tato metoda je založena na předpokladu, že řešitel umí poměrně výstižně odhadnout doby trvání jednotlivých činností. Dále musí být tyto doby stanoveny ve stejných časových jednotkách. Metoda také předpokládá neomezenost zdrojů. Analýza času metodou CPM začíná určením dob trvání všech činností (D). Doby lze určit například propočtem nebo na základě odhadu expertů. Dále je třeba určit u všech činností nejdříve možné začátky (MZ) a nejdříve možné konce (MK). Nejdříve možný konec je součtem nejdřív možného začátku a doby trvání činnosti. V dalším kroku je nutné určit nejpozději nutné začátky (NZ) a nutné konce (NK). Přitom platí, že nutný začátek lze spočítat odečtením doby trvání činnosti od nutného konce. Časovou rezervu (R) lze spočítat odečtením nejdříve možného začátku od nejpozději nutného začátku. Pokud se doba trvání činnosti prodlouží pouze o dobu stanovenou jako rezervu, nedojde k ohrožení termínů navazujících činností. V uzlech, kde se rezerva rovná nule, vede kritická cesta. Délka kritické cesty tedy udává nejkratší možnou dobu trvání projektu, protože na kritické cestě leží činnosti s nulovou časovou rezervou. V posledním kroku analýzy času touto metodou je třeba zkontrolovat, jestli není možné nějakým způsobem zkrátit kritickou cestu, 36

37 například jestli by některé činnosti nemohly probíhat souběžně místo v návaznosti na sebe. Na znázornění grafu závisí forma zápisu. Pokud jsou činnosti v grafu znázorněny hranou, vypočtené začátky a konce činností se zaznamenávají do políček v uzlech. V uzlově ohodnoceném grafu jsou činnosti znázorněny rámečky, jak je patrné z následujícího schéma. [20] Obr. 5: Formy zápisu v síťovém grafu zdroj: NĚMEC, Vladimír. Projektový management s 85 Analýzu času je možné provést také metodou PERT. U této metody se nestanovuje kritická cesta. Tento model je totiž založen na předpokladu, že činnosti představují náhodnou veličinu a všechny tedy mají nějakou pravděpodobnost na kritické cestě být. Pro plánování a zaznamenávání plnění úkolů se vedle síťového grafu používá také Ganttův úsečkový diagram. Každá činnost v něm může být znázorněna z hlediska plánu i podle skutečnosti. Proto lze sledovat případné odchylky plánovaného stavu od skutečnosti. 37

38 Ganttův diagram lze vytvořit i ze síťového grafu. Poslední položkou časového plánu je plán zdrojů a nákladů. Jak bylo zmíněno, metoda CPM je založena na předpokladu neomezenosti zdrojů. Z hlediska realizace projektu je ale tento předpoklad nereálný, proto je třeba sestavit přehled o potřebných zdrojích tak, aby byly v daném okamžiku plnění plánu k dispozici. Ganttův diagram je možné doplnit o potřebné množství zdrojů a zpracovat histogram zdrojů. V závěrečné fázi plánovacího procesu dochází k sestavení plánu rizik. Ten odpovídá na otázku, co dělat v případě, že nastane riziková situace. Příčiny toho, že krizová situace nastane, lze charakterizovat jako předvídatelné, které je možné preventivními opatřeními eliminovat, a neovlivnitelné. Ještě před samotnou realizací projektu se v rámci investiční fáze zpracovává detailní projektová dokumentace. Jedná se hlavně o tzv. Detail Design. Tento dokument už zahrnuje konkrétní výkresy, podle kterých budou provedeny stavební práce, rozmístěno vnitřní vybavení, ale také zahrnuje například seznam dodavatelů a postup případných výběrových řízení, vždy v závislosti na potřebách daného projektu. V této fázi už nutně musí být vyřešen způsob financování včetně plánovaného způsobu plateb. Při realizaci projektu je vedle řízení naplánovaných činnosti důležitá také kontrola plnění činností v daném čase, nákladech a kvalitě. V této fázi dochází k porovnávání skutečnosti s dříve odsouhlaseným časovým plánem. Systém řízení realizace projektu obsahuje šest složek (subsystémů). Jejich obsah lze uvést následovně: kontrola; informace; usměrňování; rozhodování; motivace; administrativně-technické zabezpečení [20; s. 100]. Mělo by být určeno, jak často bude probíhat kontrola stavu realizace projektu. Pokud se vyskytnou nové činnosti, které je třeba provést, je nutné přepracovat také původní síťový graf i plán zdrojů a nákladů. Pokud se nejedná o projekt spojený s výstavbou, následuje závěrečná etapa investiční fáze, a to příprava provozu. V případě, že se jedná o projekt spojený s výstavbou, je třeba stavbu před uvedením do provozu zkolaudovat. Příprava na provoz zahrnuje zaškolení pracovních sil, nákup zásob i hmotného materiálu potřebného pro zahájení a provoz samotný, zabezpečení dodávek energií. [20] Fáze provozu a vyhodnocení Investiční fáze předáním projektu do běžného provozu končí, ale z hlediska projektového managementu následuje ještě závěrečná fáze provozu a vyhodnocení. Pokud bylo v počátečních fázích nedostatečně formulováno zadání a cíle, mohou se v této fázi 38

39 projevit chyby. Další chyby mohou při běžném provozu nastat v důsledku nevyhovující připravenosti realizátora projektu. Proces vyhodnocení zahrnuje vypracování souhrnné zprávy o průběhu a výsledcích projektu. K tomuto dokumentu může být jako příloha provedena analýza shromážděných dat. Získané ukazatele mohou sloužit k porovnání plánovaného stavu se skutečným stavem, ale v budoucnu mohou sloužit také pro plánování obdobných projektů nebo pro porovnání s jinými projekty. [20] 39

40 2.5 Management financí Podstata finančního managementu spočívá v přijímání finančního rozhodnutí trojího typu: Do čeho investovat neboli jaká má být optimální struktura aktiv? Z čeho investovat neboli jaká má být optimální struktura finančních zdrojů? Kolik vyplatit na podílech na zisku? [16; s. 17]. Při rozhodování je nutné uvážit, že rozhodování racionálních investorů je ovlivňováno následujícími třemi faktory faktorem kvantity, faktorem rizika a faktorem času. Management financí lze podle časového hlediska dělit na krátkodobý management financí a dlouhodobý management financí. Pokud finanční rozhodnutí bude mít na podnikové finance vliv po dobu méně než jeden rok, lze hovořit o krátkodobém managementu financí. Jedná se především o problematiku likvidity a pracovního kapitálu, krátkodobých aktiv a pasiv a krátkodobého finančního plánu. Pokud finanční rozhodnutí bude ovlivňovat podnikové finance po dobu delší než jeden rok, lze hovořit o dlouhodobém finančním managementu. V takovém případě se rozhodování týká problematiky investic a dlouhodobého majetku, finanční struktury podniku, podílů na zisku, dlouhodobého finančního plánu. Jedním z nástrojů k úspěšnému finančnímu řízení podniku a k maximalizování jeho tržní hodnoty je finanční plánování. Postup finančního plánování začíná výběrem optimální metody a stanovením délky plánového období. Dále je třeba shromáždit potřebná data a provést finanční analýzu. Po sestavení finančního plánu následuje proces kontroly jeho plnění. [16] Finanční analýza Finanční analýza představuje proces vyšetřování a vyvozování závěrů z výsledků finančního hospodaření minulých nebo budoucích období určité osoby včetně zjišťování jeho slabých a silných stránek, testování jednotlivých finančních parametrů a ověřování jeho skutečné vypovídací schopnosti [16; s. 185]. Postup při finanční analýze začíná stanovením jejího účelu. Poté se hodnotí vstupní data získaná například z účetních pramenů. Vypočítané hodnoty se obvykle porovnávají s využitím srovnávacích bází, protože tato čísla sama o sobě nemají požadovanou vypovídací hodnotu. Hlavními srovnávacími bázemi jsou čas, prostor, plán, expertní zkušenosti. Pomocí časové báze lze hodnotit například hodnotu rentability, jejíž růst je z časového hlediska žádoucí, pokud se 40

41 nejedná o specifický případ. Pro interpretaci hodnot prostorovou bází je třeba nalézt podnik, který je s analyzovaným podnikem co nejlépe porovnatelný, nebo porovnávat hodnoty analyzovaného podniku se středními hodnotami například v daném oboru nebo odvětví. Vypočítané hodnoty rentability lze interpretovat také porovnáním s plánovanými hodnotami. V rámci finanční analýzy se v závislosti na jejím účelu provádí zejména analýza rentability, analýza nákladovosti, analýza obratovosti aktiv a pasiv, analýza likvidity, analýza zadluženosti. Analýza rentability je jednou z nejsledovanějších částí finanční analýzy, protože vyjadřuje schopnost podniku dosahovat požadovaných výnosů a tím i maximalizovat svoji tržní hodnotu. Rentabilitu lze vypočítat jako poměr dosaženého výnosu a vynaloženého kapitálu. Lze rozlišit tři základní skupiny ukazatelů rentability, a to ukazatele výnosnosti, ukazatele ziskovosti a ukazatele peněžní rentability. Analýza nákladovosti je nástrojem pro hodnocení výše vynaložených nákladů. Ukazatele nákladovosti lze vypočítat poměrem nákladů a výnosů. Je možné počítat s celkovými náklady a výnosy, nebo s dílčími náklady a výnosy, v závislosti na účelu analýzy. Jedním z postupů analýzy nákladovosti je analýza bodu zvratu. Bodem zvratu se rozumí taková úroveň sledované veličiny, při níž výsledek hospodaření přechází ze ztráty do zisku či naopak [16; s. 256]. Bod zvratu lze vypočítat jako podíl fixních nákladů a marže, tedy rozdílu mezi jednotkovou cenou a jednotkovými variabilními náklady. Analýza bodu zvratu je jedním z nástrojů pro rozhodování, jestli je daný podnikatelský záměr smysluplný a jaký minimální objem produkce, který povede k zisku. Na následujícím obrázku lze vidět grafické znázornění bodu zvratu. [16] 41

42 Obr. 6: Bod zvratu zdroj: MAREK, Petr. Studijní průvodce financemi podniku s. 257 Vodorovná osa znázorňuje objem produkce ve zvolených jednotkách (naturální jednotky, Kč), svislá osa znázorňuje peněžní hodnoty v Kč (výsledky, náklady, výsledek hospodaření). Přímka celkových nákladů je konstruována podle funkčního předpisu, kdy se k fixním nákladům, které nezávisí na objemu produkce, připočítávají variabilní náklady na jednotku produkce znásobené objemem produkce. Přímka celkových příjmů je konstruována podle funkčního předpisu, kdy se objem produkce znásobí prodejní cenou. V takovém grafu pak bod zvratu leží tam, kde přímka celkových nákladů protíná přímku celkových příjmů. Ukazatele analýzy obratovosti aktiv a pasiv mohou být vyjádřeny počtem obrátek aktiv nebo pasiv za určité období, nebo dobou jejich obratu. Počet obrátek lze vypočítat jako poměr hodnoty obratové veličiny a průměrné hodnoty příslušných položek aktiv nebo pasiv. Doba obratu je vzhledem k počtu obrátek převrácenou hodnotou. Doba obratu se obvykle počítá pro celková aktiva, zásoby (materiál, zboží, vlastní výroba), pohledávky a závazky. Likvidita vyjadřuje obecně schopnost podniku přeměnit svůj majetek na prostředky, jež je možné použít k úhradě závazků [16; s. 278]. Likvidní je tedy takový majetek, který lze na tyto prostředky převést. Rozdílný je pojem solventnost, který je definován jako dlouhodobější dostupnost peněz pro uspokojení finančních závazků v termínech splatnosti [16; s. 278]. Lze rozlišit běžnou a pohotovou likviditu. Běžnou 42

43 likviditu lze vypočítat jako poměr krátkodobých aktiv a krátkodobých pasiv. Při výpočtu pohotové likvidity se postupuje podobným způsobem, ale mezi krátkodobá aktiva se nezahrnuje položka zásob, která je obecně považována za nejméně likvidní. Dále lze při analýze likvidity vypočítat rozdíl mezi krátkodobými aktivy a krátkodobými pasivy. Tento rozdíl se nazývá čistý pracovní kapitál. Pomocí analýzy zadluženosti lze zkoumat celkovou nebo dílčí zadluženost podniku a jeho schopnost dostát závazkům spojeným s vypůjčeným kapitálem. Analýza celkové zadluženosti je založena na ukazateli věřitelského rizika, finanční páky, podílu cizího a vlastního kapitálu, koeficientu samofinancování. K analýze schopnosti splácet lze využít ukazatel úrokového krytí nebo ukazatel průměrné doby splatnosti úvěru. [16] Finanční plán Lze rozlišit tři základní metody procesu finančního plánování, a to intuitivní metodu, statistickou metodu, kauzální metodu. První z metod je založena na zkušenostech a odhadu toho, kdo plán sestavuje. Statistická metoda je založena na prodlužování vývoje časových řad do budoucnosti. Ne vždy lze ale předpokládat, že budoucí vývoj sledovaných ekonomických veličin bude stejný jako jejich minulý vývoj. Kauzální metoda je založena na čtyřech skupinách veličin. První skupinou jsou vstupní veličiny, například podnikový majetek, výsledky hospodaření, plány, prognózy makroekonomického vývoje. Druhou skupinu představují požadované hodnoty některých ukazatelů finanční analýzy. Třetí skupinou jsou výstupní veličiny ve formě účetních výkazů. Čtvrtou skupinu tvoří kontrolní veličiny. Dlouhodobý finanční plán je sestavován na dobu delší než jeden rok. Časový horizont finančního plánu závisí na specifických potřebách podniku, například na dlouhodobých investičních záměrech. Hlavní výstupy dlouhodobého finančního plánu tvoří plánovaný výkaz zisku a ztráty, plánovaný rozpočet daně z příjmu, plánovaná rozvaha, plánované rozdělení výsledku hospodaření a plánovaný přehled o finančních tocích [16; s. 505]. Výkaz zisku a ztráty (zkráceně nazýván výsledovka) podává informaci o výkonnosti podniku ve finanční sféře. Výkaz má vertikální podobu a je uspořádán stupňovitě tak, aby umožnil vyčíslit provozní výsledek hospodaření, finanční výsledek hospodaření, výsledek hospodaření za běžnou činnost, mimořádný výsledek hospodaření po zdanění, výsledek hospodaření za účetní období [12; s. 361]. Struktura výkazu zisku a 43

44 ztráty je závazně stanovena zákonem. V souladu s prováděcí vyhláškou mohou být nákladové položky členěny druhově nebo účelově. Plán výkazu zisku a ztráty vychází z dílčích plánů, které jsou založeny na již zpracovaných podkladech, například na strategických analýzách nebo marketingovém plánu. Na základě hospodářského výsledku z výkazu zisku a ztráty lze provést propočet daně z příjmu, a to úpravou výsledku hospodaření na základ daně z příjmu a vynásobením příslušným koeficientem podle očekávané sazby daně. Rozvaha je vedle výkazu zisku a ztráty další součástí účetní závěrky. Rozvaha podává informace o struktuře aktiv a pasiv podniku. Je nutné odlišit oběžná a dlouhodobá aktiva. Na základě toho lze také usuzovat o likviditě podniku. Pasiva jsou v rozvaze členěna na základě odlišného původu zdrojů. Při sestavování rozvahy se postupně plánují jednotlivé položky aktiv a pasiv. V mnoha případech plánování rozvahy není nutné naplňovat všechny položky. V rámci dodržení bilančního principu, který je výchozím metodickým prvkem účetnictví jako systému, je nutné respektovat při konstrukci rozvahy rovnost mezi aktivy a pasivy. Při plánování rozdělení výsledku hospodaření je předmětem rozdělení výsledek hospodaření ve schvalovacím řízení, který představuje výsledek hospodaření zjištěný v účetnictví za minulé účetní období [16; s. 510]. Rozdělení zisku a vypořádání ztráty je odlišné v závislosti na právní formě konkrétního podniku. Přehled o finančních tocích (cash flow) vysvětluje rozdíl mezi stavem peněžních prostředků a peněžních ekvivalentů mezi počátkem a koncem účetního období [12; s. 354]. Cash flow znázorňuje skutečné toky peněz, na rozdíl od zisku, který je spíše účetní veličinou. Koncepce cash flow vychází z respektování rozdílu mezi pohybem hmotných prostředků a jejich peněžním vyjádřením; časového nesouladu hospodářských operací, které vyvolávají náklady, a jejich finančním zachycením; důsledku používání různých účetních metod [28; s. 251]. Cash flow lze zjistit dvěma metodami. Častěji se cash flow zjišťuje nepřímou metodou, a to způsobem, že se k čistému zisku přičtou náklady, které neznamenají peněžní výdaje, a odečtou se výnosy, které neznamenají peněžní příjmy. Přímá metoda je založena na výpočtu rozdílu mezi náklady, které jsou zároveň peněžními výdaji, a výnosy, které jsou zároveň peněžními příjmy. Obě metody vedou ke stejnému výsledku. Plánovaný přehled o finančních tocích je pro potřeby finančního plánu zjednodušený, vychází z výsledků předchozích složek finančního plánu. Je ale nutné plánovat peněžní toky tak, aby měl podnik k dispozici peníze nebo ekvivalenty v okamžiku, kdy je potřebuje. 44

45 Krátkodobý finanční plán, někdy nazývaný také platební kalendář, je sestavován na dobu kratší než jeden rok. Podobně jako u dlouhodobého finančního plánu, jeho výstupy jsou plánovaný výkaz zisku a ztráty, plánovaná rozvaha a plánovaný přehled o finančních tocích. Z krátkodobého finančního plánu lze získat informace o solventnosti podniku. Krátkodobý finanční plán může sloužit jako podpora při rozhodování o využití nadbytečných finančních prostředků nebo v opačném případě jako podpora pro nalezení optimálního způsobu pokrytí nedostatku finančních prostředků. [12] [16] [28] 45

46 2.6 Rehabilitace Dle definice, kterou roku 1969 formulovala Světová zdravotnické organizace, je rehabilitace definována jako kombinované a koordinované využití lékařských, sociálních, výchovných a pracovních prostředků pro výcvik nebo znovuzískání co možná nejvyššího stupně funkční schopnosti [10; s. 2]. Podle rozšířeného znění této definice z roku 1981 rehabilitace obsahuje všechny prostředky směřující ke zmenšení tlaku, který působí disabilita, následný handicap, a usiluje o společenské začlenění postiženého [10; s. 2]. Obor Rehabilitační a fyzikální medicína je jedním ze základních samostatných vědních lékařských oborů. Jedná se o obor, který se zabývá léčebnou rehabilitací postižených na zdraví v plném rozsahu se zvláštním zřetelem k návaznosti na pracovní (pedagogickou) a sociální rehabilitaci s cílem takového zlepšení zdravotního stavu, který by umožnil rehabilitovanému zařazení zpět do aktivního společenského života [10; s. 2]. Z hlediska využívaných nástrojů a opatření lze rehabilitaci dělit do následujících skupin: léčebná (medicínská) rehabilitace, sociální rehabilitace, pedagogická rehabilitace, pracovní rehabilitace. Jak je patrné i z definic Světové zdravotnické organizace, v praxi nelze striktně rozlišovat jednotlivé skupiny, protože dostupné nástroje a prostředky jdou využívány kombinovaně podle potřeby. Léčebná (medicínská) rehabilitace zahrnuje soubor rehabilitačních, diagnostických, terapeutických a organizačních opatření směřujících k maximální funkční zdatnosti jedince s vytvořením podmínek pro její dosažení [10; s. 2]. Tento druh péče je poskytován v rámci nemocniční lůžkové péče, ambulantní péče, péče ve specializovaných léčebných ústavech. Uvádí se, že pokud je zahájena včas, vyhne se až třetina pacientů po úrazu nebo onemocnění ostatním složkám komplexního rehabilitačního procesu (sociální, pedagogická, pracovní rehabilitace). Proces léčebné rehabilitace vychází z krátkodobého nebo dlouhodobého plánu. Zatímco krátkodobý léčebně-rehabilitační plán zpravidla nepřesahuje délku tří měsíců, dlouhodobý plán zahrnuje i medicínské procesy a tvorbu podmínek pro přechod k dalším složkám uceleného systému komplexní rehabilitace. Jednotlivými obory léčebné rehabilitace jsou fyzioterapie, ergoterapie, rehabilitační inženýrství, fyziatrie, myoskeletální medicína. Fyzioterapie je terapeutickým postupem využívajícím různých forem energií (včetně pohybové) k léčebnému ovlivnění patologických jevů [10; s. 4]. Také ergoterapie je jedním z terapeutických oborů v rámci multidisciplinárního přístupu. Rehabilitační inženýrství se zabývá problematikou vybavení zdravotně postižených osob pomůckami. Fyziatrie (fyzikální medicína) zahrnuje postupy 46

47 využívající pohybovou, mechanickou, tepelnou, chemickou, elektrickou, světelnou a akustickou energii a také jejich kombinace. Myoskeletální medicína se zabývá problematikou funkčních poruch pohybové soustavy. Sociální rehabilitace je proces, ve kterém pacient s dlouhodobým či trvalým zdravotním postižením absolvuje nácvik potřebných dovedností směřujících k dosažení samostatnosti a soběstačnosti v maximální možné míře s ohledem na jeho zdravotní postižení, a to za účelem co nejvyšší úrovně jeho sociálního začlenění [10; s. 5]. K rozvoji sociální rehabilitace v České republice značně přispěly nestátní neziskové organizace. Pedagogická rehabilitace využívá podpůrných prostředků při vzdělávání dětí, žáků a studentů se zdravotním postižením. Tyto prostředky jsou někdy odlišné nebo přesahují rámec pedagogických a organizačních postupů spojených se vzděláváním jedinců bez zdravotního postižení. Pracovní rehabilitace se zabývá procesem získávání a udržování vhodného zaměstnání pro osoby se zdravotním postižením. [10] 47

48 3 PRAKTICKÁ ČÁST Jak bylo zmíněno v úvodu práce, praktická část vychází z poznatků a metod popsaných v teoretické části. Jejím výstupem je podnikatelský plán na založení zdravotnického rehabilitačního centra, které bude mít formu společné praxe lékařů a dalších zdravotnických pracovníků s potřebnou kvalifikací. Dílčími výstupy jsou jednotlivé analýzy, (analýzy externího i interního prostředí, marketingové analýzy, finanční analýza) a také projektová dokumentace. 3.1 Realizační resumé Účelem tohoto podnikatelského plánu je vytvoření uceleného podkladu k realizaci podnikatelského záměru, pro zahájení a provoz podnikatelské činnosti v oboru rehabilitační a fyzikální medicíny. Podle podnikatelského plánu, jehož vypracování je hlavním cílem této práce, bude možné postupovat při zřizování soukromého ambulantního pracoviště. Zakladatelem a zároveň jediným vlastníkem podniku bude fyzická osoba, která si pro zajištění odborných zdravotnických služeb bude najímat zaměstnance s odpovídající odbornou způsobilostí, která je v daném oboru stanovena zákonem. Ostatní činnosti související se správou podniku budou vykonávány zakladatelem. V zařízení bude jako hlavní činnost provozována léčebná rehabilitace a další služby (masérské, rekondiční, rehabilitační). Léčebná rehabilitace je jako jeden ze základních medicínských oborů určena lidem se zdravotním problémem především v oblasti funkčnosti pohybového aparátu. Doplňující masérské, rekondiční a regenerační služby jsou určeny i lidem bez zdravotních obtíží, tyto služby mohou být využity například jako preventivní opatření. Z toho důvodu budou některé služby zakládaného zdravotnického zařízení poskytovány za nepřímou úhradu prostřednictvím zdravotního pojištění a další služby, které ze zdravotního pojištění nejsou hrazeny, budou poskytovány za přímou úhradu. Nepřímá úhrada zdravotní pojišťovnou se týká především oblasti léčebné rehabilitace, přímá úhrada pacientem se týká ostatních regeneračních a rekondičních služeb. V souvislosti s nepřímými úhradami bylo nutné analyzovat podmínky smluvní spolupráce se zdravotními pojišťovnami. Během fungování podniku je plánováno postupné rozšiřování poskytovaných služeb tak, aby si podnik udržel a upevnil konkurenční pozici. 48

49 Zdravotnické zařízení bude mít sídlo na území města Plzeň, v dobře dostupné lokalitě. Na základě statistických a epidemiologických údajů byl prokázán nižší počet rehabilitačních zařízení vzhledem k počtu obyvatel a s tím spojená delší čekací doba na objednání v rehabilitačních zařízeních v dané lokalitě. Je tedy možné předpokládat, že na základě účinné a vhodně cílené komunikační strategie vznikne po službách zakládaného rehabilitačního zařízení poptávka a zařízení bude fungovat i z hlediska ekonomické prosperity. Na základě provedených analýz bylo zjištěno, že bude třeba vzhledem k nedostatku vlastních zdrojů zažádat o bankovní úvěr ve výši Kč Popis podnikatelského záměru Nápad na vypracování podnikatelského plánu, podle kterého bude v budoucnu možné založit soukromé zdravotnické rehabilitační centrum, vznikl po rozhovoru s fyzioterapeutkou, která uvažuje o založení soukromé praxe. Vychází z osobní zkušenosti, že čekací doby na objednání do rehabilitačních zařízení na území Plzně jsou dlouhé a někteří pacienti se raději objednávají do mimoplzeňských pracovišť. Tam ale může být obtížnější se dopravit, zvláště při předpokladu, že mnoho léčebných rehabilitačních procedur je určeno pro pacienty se sníženou schopností pohybu, pro pacienty po úrazu. S delší čekací dobou na zahájení rehabilitace souvisí prodloužení léčby, které může být pro pacienty subjektivně nepříjemné, a také může například zdržovat návrat pacientů do běžného života a pracovního procesu. Předpoklad nedostatku míst v rehabilitačních zařízeních vzhledem k počtu pacientů v dané lokalitě je ale vhodné objektivně podložit analýzami vycházejícími ze statistických a epidemiologických údajů. Vzhledem k tomu, že některé léčebné rehabilitační procedury musí být vykonávány přímo lékařem, je podnik, k jehož založení by měl vést tento plán, koncipován jako společná praxe lékaře a fyzioterapeutů. Dalším důvodem je skutečnost, že na mnoho léčebných rehabilitačních procedur je pacient objednán až na základě lékařské diagnózy. V případě, že lékař a fyzioterapeuti spolupracují v rámci jednoho zdravotnického zařízení, může se tím pro pacienta zkrátit celý léčebný proces. Další výhodou je, že do takového zařízení mohou přijít i pacienti bez lékařského předpisu. V případě, že v zařízení pracuje více lékařů a dalších zdravotnických nelékařských odborníků, z nichž se každý specializuje na jiné léčebné praktiky, lze také udržovat širší spektrum poskytovaných služeb. 49

50 3.1.2 Popis poskytovaných služeb Nejvíce poskytovaných služeb patří z hlediska praktikovaných technik do oblasti léčebné rehabilitace. Jedná se především o fyzioterapeutické metody a metody fyzikální terapie. První skupinu technik tvoří fyzioterapeutické metody, mezi které patří například léčebná tělesná výchova. Na léčebné tělesné výchově se podílí lékaři a fyzioterapeuti, v závislosti na charakteru konkrétní techniky také ergoterapeuti, psychologové, logopedi. Jak je patrné z názvu, jedná se o tělovýchovný proces. Léčebná tělesná výchova je společně s pohybovou léčbou založena na pohybových procedurách a postupech, které vyvolává působení vnější síly nebo reflexní podněty. S využitím pohybové aktivity upravené podle metodických a pedagogických zásad se usiluje o obnovení nebo zlepšení funkcí organismu, u dětských pacientů také o podporu správného růstu. Některé prostředky léčebné tělesné výchovy jsou shodné se sportovními aktivitami, dále se jedná o prostředky, metody a postupy, které byly vyvinuty speciálně pro potřeby léčebné rehabilitace. Mezi prostředky léčebné tělesné výchovy patří například cvičení s různými cvičebními pomůckami (gymnastické míče různých velikostí, posilovací a cvičební gumy, závěsné systémy, podložky). Volba metody nebo kombinace metod je závislá na vstupním vyšetření a zhodnocení stavu pacienta, na jeho pohybových možnostech a schopnostech, na funkčních vlastnostech jeho pohybového ústrojí, ale také například na věku pacienta. Mezi fyzioterapeutické metody patří také tzv. mobilizace měkkých tkání. Zatímco pohybová léčba vyžaduje aktivní spoluúčast pacienta, v tomto případě je pacient spíše pasivní a rehabilitační techniky provádí lékař nebo fyzioterapeut. Další poskytované služby fyzioterapeutického charakteru jsou reflexní lokomoce dle Václava Vojty nebo metoda Ludmily Mojžíšové. Druhá skupina poskytovaných služeb patří do oblasti fyzikální terapie. Do této oblasti patří mimo jiné elektroterapie, která je založena na využití elektromagnetického pole a elektrických proudů různých frekvencí. Z této oblasti technik bude poskytována ultrazvuková terapie, díky které dochází k lepšímu prokrvení a výživě svalové tkáně. Důsledkem toho je uvolnění svalové tkáně a zmírnění bolesti. Popsané služby budou v rehabilitačním zařízení dostupné hned po jeho otevření. Do budoucna je ale plánováno rozšířit spektrum poskytovaných služeb o některé další služby z oblasti léčebné rehabilitace. Jedná se například o terapii rázovou vlnou a kryoterapii. Obě techniky patří do oblasti fyzikální terapie. Některé z rehabilitačních metod jsou vázány na 50

51 odborné kurzy nad rámec zákonem stanoveného minimálního vzdělání, proto bude do budoucna také kladen důraz na zvyšování odborné kvalifikace zaměstnanců například prostřednictvím zmíněných kurzů. Terapie rázovou vlnou je poměrně razantní metodou, kdy je hlavice speciálního přístroje generujícího tlakové vlny přikládána ke kůži ošetřovaného pacienta. Vlna se šíří do okolních měkkých tkání a tím dochází k reakci aktivních složek pohybové tkáně a následnému snížení napětí svalových vláken. Kryoterapie je založena na krátkodobém vystavení lidského organismu extrémnímu chladu (až -160ºC na dobu 2 až 3 minut). Jedná se například o aplikaci sáčků s ledem. Kryoterapie může být provedena i ochlazením v tzv. poláriu a následném aktivním cvičení. Další službou, která je spíše doplňková, je tzv. kinesiotaping, při kterém je s využitím speciálních elastických bavlněných pásek ovlivňována lymfatická soustava. Další doplňkovou službou je smluvní distribuce rehabilitační a balanční obuvi. Ta je navržena tak, aby tlumila nárazy při chůzi a preventivně působila před bolestmi dolních končetin, kloubů a zad. Tato doplňková služba muže být poskytována už od otevření rehabilitačního zařízení nebo až během fungování zařízení. Kromě léčebné rehabilitace budou poskytovány další masérské, rekondiční a rehabilitační služby Předmět podnikání Předmětem podnikání bude poskytování služeb v oblasti rehabilitační a léčebné medicíny. Tyto služby byly konkrétněji popsány v předchozím textu Právní forma Zakládaným podnikem je nestátní ambulantní zdravotnické zařízení. Z hlediska zákonu č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání bude předmětem podnikání poskytování masérských, rekondičních a regeneračních služeb; a dále výroby, obchodu a služeb neuvedených v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Některé z plánovaných nabízených služeb ale patří mezi činnosti lékařů a nelékařských zdravotnických pracovníků, které dle zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání nejsou živností. Jedná se o činnost fyzických osob, kterou v případě daného předmětu podnikání upravují zvláštní zákony. Těmito zákony jsou zejména zákon č. 95/2004 Sb., o podmínkách 51

52 získávání a uznávání odborné způsobnosti a specializované způsobnosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta, a dále zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče (zákon o nelékařských zdravotních povoláních). Na základě toho je tedy vhodnější právní formou pro plánovaný podnik některá z obchodních společností. Problematika založení a vzniku obchodních společností je legislativně upravena především zákonem č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích. [42] [45] [46] [49] 52

53 3.2 Strategický management Tato část práce zahrnuje externí strategickou analýzu zpracovanou metodou PEST. Dále je v této části obsažena analýza konkurenčního prostředí zpracovaná pomocí Porterova modelu pěti sil a interní strategická analýza zpracovaná metodou SWOT PEST analýza PEST analýza byla provedena na základě dostupných informací, především platných legislativních předpisů, údajů zveřejňovaných Českým statistickým úřadem a Ústavem zdravotnických informací a statistiky Politicko-právní vlivy První skupinu vlivů vnějšího prostředí tvoří politicko-právní vlivy. V legislativním prostředí České Republiky je problematika soukromé podnikatelské činnosti v oblasti zdravotnictví upravena obecnými i specifickými právními normami. Mezi obecné právní normy patří například následující: zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník; zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích; zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmu; Mezi obecné normy dále patří také platné vyhlášky ministerstev a dalších institucí. Mezi specifické právní normy, které mohou mít vliv na existenci zakládaného zdravotnického rehabilitačního zařízení, lze zařadit například následující: zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování; zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví a o změně některých souvisejících zákonů; vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 99/2012 Sb., o požadavcích na minimální personální zabezpečení zdravotních služeb; 53

54 zákon č. 95/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta; zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů; vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 185/2009 Sb., o oborech specializačního vzdělávání lékařů, zubních lékařů a farmaceutů a oborech certifikovaných kurzů; vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 39/2005 Sb., kterou se stanoví minimální požadavky na studijní programy k získání odborné způsobilosti k výkonu nelékařského zdravotnického povolání; nařízení Vlády České republiky č. 31/2010 Sb., o oborech specializačního vzdělávání a označení odbornosti zdravotnických pracovníků se specializovanou způsobilostí; zákon č. 55/2011 Sb., o činnostech zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků; vyhláška Ministerstva zdraovtnictví č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů; vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 92/2012 Sb., o požadavcích na minimální technické a věcné vybavení zdravotnických zařízení a kontaktních pracovišť domácí péče. Kromě zajištění specifických personálních, technických a věcných požadavků je pro provoz daného zařízení z legislativního hlediska nutné také povolení od příslušné hygienické stanice Ekonomické vlivy Pro účely této práce byly ze skupiny ekonomických faktorů vybrány ukazatele průměrná mzda a míra nezaměstnanosti, a to z důvodu souvislosti s finančními možnosti potenciálních klientů. Vzhledem k tomu, že v zakládaném zařízení budou poskytovány také služby mimo rámec zdravotního pojištění, je zde předpoklad, že i finanční možnosti klientů mohou mít vliv na ochotu klientů za takové nadstandartní služby platit. Analýzy byly zpracovány na základě údajů Českého statistického úřadu. 54

55 Dle předběžných údajů za rok 2013 dosáhla průměrná hrubá měsíční mzda v České republice Kč, v Plzeňském kraji Kč. Jedná se o čtvrtou nejvyšší průměrnou hrubou měsíční mzdu (na prvních třech místech jsou Hlavním město Praha s průměrnou hrubou měsíční mzdou ve výši Kč, Středočeský kraj s průměrnou hrubou měsíční mzdou ve výši Kč, Jihomoravský kraj s průměrnou hrubou měsíční mzdou ve výši Kč). Celorepublikový průměr je vyšší než hodnoty průměrné hrubé mzdy v jednotlivých krajích s výjimkou Hlavního města Praha, kde je hodnota oproti průměru naopak vyšší. Tato odlehlá hodnota tedy ovlivnila celorepublikový průměr. Pro lepší představu o průměrné hrubé měsíční mzdě v České republice byla vypočítána střední hodnota, která je rovna Kč. Vývoj hrubé měsíční mzdy v Plzeňském kraji v letech 2002 až 2012 v přepočtu na zaměstnance lze vidět z následujícího grafu 1. Z grafu je také patrný vývoj celorepublikového průměru hrubé měsíční mzdy. Zatímco v prvních devíti letech sledovaného období byla hrubá mzda v Plzeňském kraji oproti celorepublikovému průměru vyšší, v letech 2011 a 2012 je hrubá mzda v Plzeňském kraji oproti celorepublikovému průměru nižší. Podobně jako v roce 2013, jednou z možných příčin této situace může být zkreslení průměru odlehlými hodnotami. Graf 1: Vývoj hrubé měsíční mzdy v Plzeňském kraji a v České republice v letech 2000 až 2012 (v Kč) Plzeňský kraj celorepublikový průměr zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Českého statistického úřadu 55

56 Podíl nezaměstnaných osob dosáhl dle předběžných údajů za rok 2013 celorepublikového průměru 7,59%, v Plzeňském kraji 6,10%. Z hlediska srovnání s ostatními kraji je podíl nezaměstnaných v Plzeňském kraji třetí nejnižší, úplně nejnižší je v Hlavním městě Praha (5,08%) a dále v Jihočeském kraji (6,09%). Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v letech 2002 až 2012 v Plzeňském kraji ve srovnání s celorepublikovým průměrem lze vidět z následujícího grafu 2. Míra obecné nezaměstnanosti je ukazatelem, který vyjadřuje, jaké procento celkové pracovní síly tvoří nezaměstnaní. Lze konstatovat, že obecná míra nezaměstnanosti je v Plzeňském kraji ve všech sledovaných letech nižší oproti celorepublikovému průměru. Graf 2: Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v Plzeňském kraji a v České republice v letech 2002 až 2012 (v %) Plzeňský kraj celorepublikový průměr zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Českého statistického úřadu Sociálně-kulturní vlivy Důležitým sociálně-kulturním faktory je pro potřeby této práce například demografický vývoj. S ukazateli demografického vývoje úzce souvisí problematika stárnutí obyvatelstva a předpoklad, že starší lidé více potřebují a vyhledávají zdravotnické služby, tedy i služby z oblasti rehabilitace. Představu o stárnutí obyvatelstva si lze udělat například na základě analýzy tzv. indexu stáří. Tento údaj je sledován Českým statistickým úřadem. Jedná se o podíl počtu obyvatel ve věkové kategorii 65 let a více k počtu obyvatel ve věkové kategorii mezi 0 až 14 lety. Tento podíl bývá zpravidla vyjádřen v procentech. 56

57 Z následujícího grafu je patrné, že za posledních více než dvacet let dochází v České republice k růstu indexu stáří. V Plzeňském kraji také dochází k růstu indexu stáří. Navíc oproti celorepublikovému průměru je v Plzeňském kraji index stáří vyšší. Graf 3: Vývoj indexu stáří v letech 1991 až 2012 Česká republika Plzeňský kraj 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Českého statistického úřadu Naproti tomu, životní styl může být bez ohledu na věk jedince důvodem zranění vyžadujícího následnou rehabilitační péči Technologické vlivy Poslední skupinou vlivů vnějšího prostředí jsou technologické faktory. Postupně dochází ke stále frekventovanějšímu využívání technologických prostředků v ošetřovatelské praxi. V oblasti rehabilitace jsou technologické prostředky využívány při diagnostickém procesu, ale i v případě některých terapeutických procesů. Jedná se hlavně o fyzikální terapii (mechanoterapie, termoterapie, hydroterapie, elektroterapie, fototerapie), při které jsou prostřednictvím různých přístrojů využívány účinky fyzikální energie. Ve zdravotnických zařízeních jsou využívány také informační technologie, a to za účelem komunikace, vedení zdravotnické dokumentace, správy webových stránek, vyhledávání informací. 57

58 3.2.2 Analýza konkurenčního prostředí Tato analýza bývá často provedena pomocí Porterova modelu pěti sil působících v konkurenčním prostředí Současní konkurenti K vymezení současných konkurentů je nutné nejprve stanovit, která zdravotnická zařízení lze považovat za konkurenční. Členění zdravotnických zařízení lze provést například na základě lokality, ve které působí, vzhledem k počtu obyvatel dané lokality. V následujícím grafu lze vidět, jaký počet zdravotnických zařízení v oboru rehabilitace a fyzikální medicíny připadá v jednotlivých krajích České republiky na obyvatel. K vytvoření grafu 4 byly jako počty obyvatel v jednotlivých krajích použity údaje ze začátku roku Mezi zdravotnická zařízení v oboru rehabilitace a fyzikální medicíny byla zahrnuta pracoviště evidovaná Ústavem zdravotnických informací a statistiky ČR. V této části není zohledněn druh zařízení. Graf 4: Počet zdravotnických zařízení vybraného druhu na obyvatel Počet ZZ na obyvatel ČR - počet ZZ na obyvatel 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Českého statistického úřadu a Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky V Plzeňském kraji působilo v okamžiku provedení této analýzy celkem 104 pracovišť v oboru rehabilitace a fyzikální medicíny. Na obyvatel připadá po 58

59 zaokrouhlení 1,8 pracoviště. Toto číslo je oproti celorepublikovému průměru 2,0 nižší. Ve srovnání s ostatními kraji pak páté nejnižší (nejvíce zařízení v daném oboru na obyvatel funguje v Karlovarském kraji, na druhém místě je pak Hlavní město Praha a na třetím místě Liberecký kraj). V následujícím grafu jsou zobrazena jednotlivá zdravotnická zařízení v daném oboru podle toho, do které obce s rozšířenou působností v rámci Plzeňského kraje patří (bez ohledu na druh zařízení). Jak je vidět z následujícího grafu, téměř polovina z celkového počtu 104 zařízení v Plzeňském kraji se nachází přímo v obci Plzeň, kde je také koncentrován nejvyšší počet obyvatel v rámci celého kraje. Graf 5: Vybraná zdravotnická zařízení podle lokality Blovice Domažlice Horažďovice Horšovský Týn Klatovy Kralovice Nepomuk Nýřany Plzeň Přeštice Rokycany Stod zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky Následující graf zobrazuje jednotlivá zdravotnická zařízení v daném oboru podle jejich druhu. Toto členění je zohledněno z důvodu předpokladu přítomnosti nebo nepřítomnosti lékaře v jednotlivých zařízeních. Jak bylo zmíněno v předchozím textu, přítomnost lékaře nebo více lékařů v rehabilitačním zařízení je důležitá z hlediska možnosti diagnostikovat, ale i kvůli zdravotnickým zákrokům, které smí provádět pouze lékaři. 59

60 Graf 6: Vybraná zdravotnická zařízení podle druhu Fakultní nemocnice Nemocnice Nemocnice následné péče Léčebna tuberkul. a respir. nemocí Psychiatrická léčebna Sdružené ambulantní zařízení - velké Zdravotnické středisko Samostatná ordinace lékaře specialisty Samost. zaříz. nelékaře - rehabilitační zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky Dalším možným kritériem jsou smluvní vztahy se zdravotními pojišťovnami. Uzavřené smlouvy se zdravotními pojišťovnami jsou důležité zejména při zachování předpokladu, že pacient vyhledá raději zařízení, kde za léčebnou terapii nebude on sám muset zaplatit (v případě, že zákrok, který pacient potřebuje, patří mezi zákroky hrazené zdravotní pojišťovnou). Bylo zjištěno, že z celkového počtu 104 vybraných zařízení má 8 zařízení uzavřeno smlouvu se všemi sedmi zdravotními pojišťovnami. Smlouvu se všemi zdravotními pojišťovnami mají následující zařízení: Fakultní nemocnice Plzeň; Domažlická nemocnice, a. s.; Klatovská nemocnice, a. s.; Mulačova nemocnice, s. r. o.; Poliklinika Bory spol. s. r. o.; Poliklinika Denisovo nábřeží s. r. o.; Dopravní zdravotnictví, a. s., Poliklinika Plzeň. Naopak 28 zařízení nemá uzavřenu smlouvu s žádnou zdravotní pojišťovnou. Ostatní zařízení mají smlouvu jenom s některými zdravotními pojišťovnami, jak je vidět z následujícího grafu. Z grafu 7 je patrné, s kolika zdravotnickými zařízeními mají jednotlivé zdravotní pojišťovny v České republice uzavřeny smluvní vztahy. Vzhledem k celkovému počtu 104 vybraných zdravotnických zařízení lze konstatovat, že přibližně polovina z nich má uzavřenu smlouvu s některou nebo s několika z těchto pojišťoven: Všeobecná zdravotní pojišťovna, Vojenská zdravotní pojišťovna, Česká průmyslová zdravotní pojišťovna, 60

61 Oborová zdravotní pojišťovna, Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra. Právě u zmíněných pěti zdravotních pojišťoven je v současnosti pojištěno (po zaokrouhlení) 94% pojištěnců, jak vyplynulo z podrobnější analýzy zdravotních pojišťoven, která je součástí dalšího textu. Se zbylými dvěma zdravotními pojišťovnami (Zdravotní pojišťovna Škoda; Revírní bratrská pokladna, zdravotní pojišťovna) má smluvní vztah uzavřena přibližně desetina vybraných zdravotnických zařízení (v obou případech). Graf 7: Počty zařízení s uzavřenými smlouvami s jednotlivými zdravotními pojišťovnami VZP VOZP ČPZP OZP ZPŠ ZPMP RBPZP bez smlouvy zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky V první kategorii následujícího grafu 8 jsou zahrnuta zdravotnická zařízení nemocničního typu, léčebny, sdružená ambulantní zařízení a zdravotnická střediska. Druhá kategorie zahrnuje samostatné ordinace lékařů specialistů a třetí kategorie zahrnuje samostatná zařízení nelékařských odborníků v oboru rehabilitace. Lze vidět, že procentuální zastoupení spolupráce s jednotlivými pojišťovnami se mezi kategoriemi liší. 61

62 Graf 8: Skupiny zdravotnických zařízení podle uzavřených smluvních vztahů se zdravotními pojišťovnami 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% bez smlouvy RBPZP ZPMV ZPŠ OZP ČPZP VOZP VZP 0% zařízení nemocničního typu ordinace lékařů specialistů zařízení nelékařských odborníků zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky Potenciální noví konkurenti Další vlivnou skupinou působící v tržním prostředí podle Porterova modelu pěti sil jsou potenciální noví konkurenti. V oboru rehabilitace a fyzikální medicíny existují vstupní bariéry v podobě zákonem stanovené odborné způsobilosti k výkonu povolání. Pro výkon zdravotnického povolání lékaře je dle zákona nutné absolvovat minimálně šestileté prezenční studium ve studijním programu všeobecné lékařství. V České Republice lze potřebné vzdělání získat na jedné z pěti lékařských fakult Univerzity Karlovy, na Lékařské fakultě Masarykovy univerzity, na Lékařské fakultě Univerzity Palackého, na Lékařské fakultě Ostravské univerzity v Ostravě, na Fakultě vojenského zdravotnictví Univerzity obrany. Pro výkon lékařské praxe v oboru rehabilitace a fyzikální medicíny je nutné absolvování základního kmene specializačního oboru interního, chirurgického, pediatrického, ortopedického nebo neurologického. Pro výkon povolání fyzioterapeuta je nutné absolvovat magisterský nebo bakalářský obor pro přípravu fyzioterapeutů. Pro ty, kteří zahájili studium dříve než v akademickém roce 2003/2004 (včetně) je jako dostačující vzdělání pro výkon povolání fyzioterapeuta akceptováno vzdělání v oboru diplomovaný fyzioterapeut na vyšší zdravotnické škole. Absolventi dále musí pro výkon svého povolání bez odborného dohledu prokázat minimálně roční výkon povolání v oboru. Pod odborným 62

63 dohledem fyzioterapeuta (a prvních šest měsíců pod přímým vedením) mohou u poskytovatele zdravotních služeb pracovat ti, kteří zahájili středoškolské studium v oboru fyzioterapeut nebo rehabilitační pracovník dříve než v akademickém roce 1996/1997 (včetně). Kromě zmíněných požadavků na personální zajištění provozu plynou ze zákona ale i jiná omezení. Další bariérou vstupu je technologické vybavení ordinace, což je v případě některých terapeutických přístrojů značně kapitálově náročné. Za vstupní bariéru by mohlo být považováno i problematické uzavírání smluv se zdravotními pojišťovnami nebo zajišťování spolupráce s ostatními lékaři, kteří by do zakládaného zařízení v budoucnu posílali svoje pacienty na následnou péči. [36] [37] [38] [40] Zákazníci Zákazníky jsou v případě zakládaného zdravotnického zařízení pacienti. Z hlediska počtu zákazníků je jejich vyjednávací síla nepříliš veliká. Obdobná zařízení mají zpravidla větší množství drobných zákazníků a naopak žádné velké zákazníky s významným podílem na obratu firmy. Taková situace by mohla nastat v případě, že by došlo k navázání výhradní spolupráce s externím lékařem, který by svým pacientům doporučoval pouze jedno konkrétní rehabilitační zařízení. Přechod ke konkurenčnímu zařízení není pro pacienty z finančního hlediska náročný. Vedle pacientů, kteří služby rehabilitačního zařízení vyhledávají a potřebují dlouhodobě, existuje i skupina pacientů, kteří zařízení vyhledají pouze jednorázově a po dokončení léčby už další služby nepotřebují. U obou skupin pacientů lze předpokládat, že v případě spokojenosti s poskytnutými službami nemají důvod přecházet do konkurenčních zařízení nebo se do zařízení v budoucnu v případě potřeby nevrátit. Finanční hledisko přechodu ke konkurenci lze tedy považovat za méně důležité Dodavatelé Při vybavování zařízení zdravotnickou technikou je nutná spolupráce s dodavateli. Tato spolupráce má většinou jednorázový charakter. Dodavatelů zdravotnického vybavení existuje poměrně mnoho, při jejich výběru je ale vhodné soustředit se i na nabízené servisní podmínky, například po uplynutí záruční doby přístrojů. Další skupinu dodavatelů tvoří dodavatelé spotřebního zdravotnického materiálu. I v tomto případě existuje poměrně mnoho dodavatelů. 63

64 Substituční výrobky V případě léčebné rehabilitace je ohrožení ze strany substitučních a komplementárních produktů malé. Dané služby jsou značně specifické a v mnoha případech je jejich poskytování legislativně regulováno, jak bylo zmíněno v předchozím textu. O ohrožení ze strany substitučních produktů lze spíše mluvit v oblasti masérských, rekondičních a rehabilitačních služeb Analýza SWOT SWOT analýza je pro přehlednost uvedena v následující tabulce 4. Bylo by vhodné plánovat aktivity podniku tak, aby byly co nejvíce využity silné stránky podniku a příležitosti. Tab. 4: SWOT analýza Silné stránky zkušenosti zřizovatele v oboru rehabilitační a fyzikální medicína možnost poskytovat odborné výkony vázané na speciální školení (např. metoda L. Mojžíšové, Vojtova reflexní lokomoce) využívání méně tradičních pomůcek při léčebné tělesné výchově umístění provozovny v lokalitě s velmi dobrou dopravní dostupností nové a moderní vybavení čekárny i ordinací osobní přístup k pacientům Příležitosti možnost otevření další ordinace a následného rozšíření služeb (např. o magnetoterapii, terapii rázovou vlnou, kryoterapii) možnost navázání smluvní spolupráce se zaměstnavateli v okolí (např. formou zvýhodněných cen pro zaměstnance daných podniků) Slabé stránky vzhledem k povaze prostředí chybí vhodné prostory pro poskytování některých druhů terapií (např. vodoléčba) Hrozby růst cen energií a spotřebního zdravotnického materiálu legislativní omezení plynoucí z potenciální novelizace zákonů nacházení substitučních produktů ze strany zákazníků (např. vlivem případného nepříznivého vývoje podstatných ekonomických veličin) zdroj: vlastní zpracování 64

65 3.3 Analýza zdravotních pojišťoven Nepřímý způsob úhrady prostřednictvím zdravotních pojišťoven je jedním ze specifických znaků, které odlišují zdravotnické instituce od ostatních podniků. Výše úhrady zdravotních pojišťoven závisí na bodovém ohodnocení jednotlivých prováděných výkonů, které je každoročně stanoveno vyhláškou Ministerstva zdravotnictví. Vzhledem k tomu, že v případě úspěšného navázání smluvních vztahů se zdravotními pojišťovnami jsou právě úhrady za provedené výkony důležitou součástí příjmu zdravotnického zařízení, bude v této části práce provedena analýza zdravotních pojišťoven působících v České republice. Tato analýza vychází ze zdravotně pojistných plánů, výročních zpráv a ročenek jednotlivých zdravotních pojišťoven. V České republice existuje v současné době 7 zdravotních pojišťoven. První z nich je Všeobecná zdravotní pojišťovna, která je zřízena zákonem 551/1991 Sb., o Všeobecné zdravotní pojišťovně České republiky. Dalších šest zdravotních pojišťoven je zřízeno zákonem 280/1992 Sb., o resortních, oborových, podnikových a dalších zdravotních pojišťovnách. Tyto pojišťovny jsou od sdruženy do Svazu zdravotních pojišťoven České republiky. V následující tabulce je uvedeno všech 7 zdravotních pojišťoven působících v České republice včetně příslušných číselných kódů. Tab. 5: Zdravotní pojišťovny v České republice Kód Zkratka NÁZEV ZDRAVOTNÍ POJIŠŤOVNY 111 VZP Všeobecná zdravotní pojišťovna České republiky 201 VOZP Vojenská zdravotní pojišťovna České republiky 205 ČPZP Česká průmyslová zdravotní pojišťovna 207 OZP Oborová zdravotní pojišťovna zaměstnanců bank, pojišťoven a stavebnictví 209 ZPŠ Zaměstnanecká pojišťovna Škoda 211 ZPMV Zdravotní pojišťovna Ministerstva vnitra České republiky 213 RBPZP Revírní bratrská pokladna, zdravotní pojišťovna zdroj: vlastní zpracování vycházející z údajů jednotlivých pojišťoven Počty pojištěnců Na základě zákona 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění vzniká pojištění každému novorozenci, osobě s trvalým pobytem na území České republiky a osobě bez trvalého pobytu, která se na území České republiky stala zaměstnancem. 65

66 Dle údajů za rok 2012 (k poslednímu dni sledovaného období, tedy k , pokud nebude v dalším textu uvedeno jinak) eviduje nejvyšší počet pojištěnců Všeobecná zdravotní pojišťovna. Podíl pojištěnců Všeobecné zdravotní pojišťovny vzhledem k celkovému počtu pojištěných v České republice je téměř šedesátiprocentní, jedná se o pojištěnců. Nejvíce pojištěnců mezi zbývajícími šesti zdravotními pojišťovnami dále eviduje Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra ( osob); Česká průmyslová zdravotní pojišťovna ( osob); Oborová zdravotní pojišťovna ( osob); Vojenská zdravotní pojišťovna ( osob, stav k ); Revírní bratrská pokladna, zdravotní pojišťovna ( osob); Zdravotní pojišťovna Škoda ( osob). Procentuální zastoupení pojištěnců jednotlivých zdravotních pojišťoven vzhledem k celkovému počtu je patrný z následujícího grafu. [6] [21] 26] [33] [34] [49] [50] Graf 9: Zastoupení pojištěnců zdravotních pojišťoven v České republice za rok % 7% 4% 1% Všeobecná zdravotní pojišťovna Zdravotní pojišťovna Ministerstva vnitra Česká průmyslová zdravotní pojišťovna 11% Oborová zdravotní pojišťovna 59% Vojenská zdravotní pojišťovna 11% Revírní bratrská pokladna Zdravotní pojišťovna Škoda zdroj: vlastní zpracování vycházející z údajů jednotlivých pojišťoven Plátci zdravotního pojištění Dle způsobu platby pojistného lze v souladu se zákonem 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů rozlišit tři skupiny plátců. 66