Strategické plánování se zapojením veřejnosti v Uherském Hradišti

Transkript

1 Strategické plánování se zapojením veřejnosti v Uherském Hradišti Město Uherské Hradiště Publikace je pořízena v rámci projektu Zefektivnění procesu strategického plánování a řízení rozvoje města Uherské Hradiště, registrační číslo CZ.1.04/4.1.01/ Projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost.

2 Strategické plánování se zapojením veřejnosti v Uherském Hradišti Zefektivnění procesu strategického plánování a řízení rozvoje města Uherské Hradiště reg. č. CZ.1.04/4.1.01/ Projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Autorský kolektiv: Jaroslav Bičan Aleš Holý Miroslava Hrabalíková Pavel Hubáček David Koppitz Milan Půček Martin Ševčík Uherské Hradiště 2011

3 Vydavatel: město Uherské Hradiště Masarykovo náměstí Uherské Hradiště spolupráce Mepco, s. r. o. Náklad 200 kusů, květen Foto na titulní a poslední straně obálky: Ing. Pavel Šupka, RNDr. Jaroslav Bičan ISBN Publikaci je možné získat v elektronické podobě na

4 Úvodní slovo 5 Vážení spoluobčané, město Uherské Hradiště patří dlouhodobě k nejaktivnějším a nejúspěšnějším žadatelům o dotace z Evropské unie. Vždyť od vstupu České republiky do EU v roce 2004 se městu podařilo získat na svůj rozvoj z těchto zdrojů bezmála 400 milionů korun. Zatímco na jedné straně byla zateplena řada veřejných budov, výrazně se zlepšil stav životního prostředí, z areálu bývalých kasáren vzniká nová moderní čtvrť města, běží na straně druhé za pomoci evropských dotací i spousta méně viditelných, ovšem rovněž důležitých projektů, jakými jsou Územní plán města Uherské Hradiště, aktivní pomoc dlouhodobě nezaměstnaným či projekt komunitního plánování sociálních služeb. A právě dalším z těchto tzv. měkkých projektů, na něž město v současné době čerpá prostředky z Evropského sociálního fondu, je i tříletý projekt Zefektivnění procesu strategického plánování ve městě Uherské Hradiště nebo jen krátce Efektivní procesy SPRM. K čemu jsou prostředky vlastně určeny a co by měly městu reálně přinést? Stejně jako řada jiných českých měst disponuje město Uherské Hradiště tzv. strategickým plánem rozvoje města. Potřeba aktualizovat strategický plán rozvoje města plyne ze skutečnosti, že strategické plánování je proces závislý na vyvíjejícím se poznání. Projekt umožní lépe, tj. efektivněji, kvalitněji a otevřeněji řídit rozvoj města v návaznosti na finanční i lidské zdroje, zvyšovat výkonnost a kvalitu práce úředníků i volených představitelů se čtyřletým mandátem od voličů, sledovat spokojenost občanů a systematicky reagovat na jejich podněty k rozvoji města či jím poskytovaným službám, čerpat ještě více prostředků z EU na správné věci, využívat příležitostí a v neposlední řadě jít také příkladem pro ostatní města nejen ve Zlínském kraji, ale v celé České republice. Napříč těmito dílčími cíli projekt vytváří pozitivní tlak na vytváření nekorupčního, partnerského, kreativního prostředí, jehož aktéři mají za cíl jediné zvyšovat kvalitu života místních obyvatel. Věřím, že tato publikace se pro Vás stane nejen užitečným zdrojem nástrojů a postupů pro strategické plánování, ale především pomůže k lepší orientaci v této mimořádně důležité oblasti řízení společného rozvoje našeho krásného města. Květoslav Tichavský starosta města

5 6 Obsah 1. Úvod Teorie: Co je strategické a územní plánování, místní Agenda Proces a přístupy ke strategickému plánování Strategické plánování pomocí Balanced Scorecard (BSC) Územní plán, jeho funkce a tvorba Udržitelný rozvoj, místní Agenda 21 a projekt Zdravé město Komunikace v rámci strategického plánování Metodika zohledňování potřeb veřejnosti v procesu strategického plánování - model dělat správné věci správně Popis komunikačních kanálů (komunikační manuál) a příklady komunikace Projekt Zefektivnění procesu strategického plánování a řízení rozvoje města Uherské Hradiště Strategický plán rozvoje města Uherské Hradiště Integrovaný plán rozvoje města Uherské Hradiště Územní plán Uherské Hradiště Projekt Zdravé město a místní Agenda 21 v Uherském Hradišti Závěr...39

6 1. ÚVOD 7 Lidé nereagují na skutečnost, ale na svoji představu o skutečnosti Při komunikaci bývá velkým problémem, že lidé nereagují na skutečnost, ale na svoji představu o skutečnosti. Při důležitých situacích, jako je strategické plánování města, to může vést k velkým potížím. Proto začínáme tuto publikaci příběhem 1 : Dvě námořní lodě zařazené do cvičné eskadry byly již několik dní na moři v nepříznivém počasí. Sloužil jsem na velitelské lodi a měl jsem službu na můstku, když se začalo šeřit. Viditelnost byla špatná a nad vodou se válely cáry mlhy. Kapitán proto zůstal na můstku a dohlížel na všechny činnosti. Brzy po setmění hlídka na pozorovatelně hlásila: Světlo na pravoboku! Stojí, nebo se pohybuje dozadu? vykřikl kapitán. Hlídka odpověděla: Stojí, kapitáne. To znamenalo, že nám hrozí srážka s jinou lodí. Kapitán pak nařídil signalistovi: Signalizujte té lodi: hrozí nám srážka, radím vám změnit kurs o 20 stupňů! Zpátky přišel signál: Doporučujeme vám změnit kurs o 20 stupňů. Náš kapitán řekl: Signalizujte: jsem kapitán, změňte kurs o 20 stupňů! Odpověď zněla: Jsem námořník druhé třídy. Raději změňte kurs o 20 stupňů. Kapitán byl již rozezlen. Vykřikl: Signalizujte: jsem válečná loď! Změňte kurs o 20 stupňů! Zpět přišla odpověď: Jsem maják. Kapitán změnil kurs V našem životě se často můžeme setkat se situacemi, kdy se chováme jako kapitán válečné lodi a nechceme respektovat omezení, která nemůžeme změnit. I při strategickém plánování je mnoho situací, kdybychom rádi poručili majáku, aby změnil kurz. Tato omezení jsou dána přírodními limity (např. není možné stavět v záplavovém území), finančními možnostmi (je mnoho oprávněných požadavků občanů, ale rozpočet města je nemůže všechny najednou uspokojit), omezení daná zákony (např. není v kompetenci města řešit silnice I. třídy) a mnoho dalších situací, které jsou mimo možnosti nebo oprávnění města. Ale i v těchto, a zejména v těchto situacích je nezbytná správná komunikace mezi radnicí a veřejností. O čem je tato publikace Tato publikace je o způsobech komunikace, o zapojování veřejnosti do rozhodování a také o strategickém plánování města Uherské Hradiště. Vznikla v rámci projektu Zefektivnění procesu strategického plánování a řízení rozvoje města Uherské Hradiště, který je spolufinancován ze strukturálních fondů a státního rozpočtu. Postupy zde uvedené mohou občané Uherského Hradiště považovat za veřejný závazek Městského úřadu Uherské Hradiště, že ve smyslu postupů uvedených dále bude zajišťována komunikace a veřejná projednávání týkající se strategického plánování města. 1 Převzato od uznávaného experta na komunikaci a řízení - Covey: 7 návyků vůdčích osobností, str

7 8 2. TEORIE Co je STRATEGICKÉ A ÚZEMNÍ PLÁNOVÁNÍ, MÍSTNÍ AGENDA Proces a přístupy ke strategickému plánování Definice strategického plánování Strategii je možné definovat jako dlouhodobý plán priorit, který je sestaven pro naplnění vize a dosažení cílů města či jiné organizace. Strategické řízení by mělo respektovat zásady udržitelného rozvoje (udržitelný rozvoj, viz kapitola 2.4). Mnohdy je strategické plánování vnímáno jako proces, v němž se zkoumá současná situace města (nebo jakékoli organizace) a možné scénáře vývoje, stanovují se cíle, vypracovává se strategie k dosažení těchto cílů a monitorují se výsledky. 2 Strategie musí vycházet z poslání a vize organizace. Jde o linii: poslání, vize střednědobé plány, směrnice, řády postupy, procesní mapy. cíle, indikátory, priority Přístupy k tvorbě strategického plánu Z hlediska přístupu k tvorbě strategického plánu a zapojení občanů a dalších zainteresovaných stran existují tyto základní přístupy k jeho tvorbě: (1) Expertní přístup - plán je zpracováván spíše experty za účasti vedení, někdy je též označovaný jako přístup shora dolů podle toku zpracování od vedení organizace k nižším úrovním. (2) Komunitní přístup plán je zpracováván s výrazným zapojením zaměstnanců, občanů/zákazníků a dalších zainteresovaných stran, bývá též označován jako přístup zdola nahoru. (3) Kombinace obou přístupů. Proces strategického plánování lze rozdělit do pěti dílčích kroků (viz následující obrázek): Sběr požadavků a dat, analýza a vyhodnocení současné situace a omezujících podmínek (např. limity území, finanční limity atd.) a možných vývojových trendů (scénářů). Jde o fázi sběru požadavků a analýzy. Na vstupu tohoto kroku jsou požadavky, data, limity atd. Na výstupu je zpracovaná analytická část strategického plánu (obvykle včetně SWOT analýzy). Stanovení vize, priorit, cílů a jejich indikátorů, finančních rámců a ostatních zdrojů, stanovení termínů. Výstupem tohoto kroku je zpracovaná návrhová část strategického plánu včetně finančních rámců. Vypracování plánů k dosažení vize, priorit a cílů, respektive dosažení stanovených indikátorů. Stanovení postupů pro měření a monitorování výsledků (evaluaci) a přijímání opatření. Výstupem je akční nebo jiný plán, obvykle střednědobý dokument. Paralelně je využita metodika měření a monitorování akčního plánu a indikátorů strategického plánu. Sledování (měření a monitorování) plnění cílů, indikátorů a plánů. Přijímání opatření. Výstupem je dokument o plnění či neplnění cílů, indikátorů a plánu. Dalším výstupem je návrh opatření. Hledání konsenzu se všemi klíčovými hráči včetně veřejnosti ve všech fázích procesu strategického plánování (správně komunikovat s veřejností). 2 Osborne, D., Gaebler, T. (1993): Reinventing Government. How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector. Reading Ma.

8 Obr. č. 1: Schéma strategické plánování ve veřejném sektoru 9 4. Sledování (měření a monitorování) plnění cílů, indikátorů a plánů. Přijímání opatření Dokument o plnění/neplnění. Návrh opatření 1. Sběr, analýzy, hodnocení situace, omezení (limitů) a stanovení trendů Analytická část strategického plánu 5. Komunikovat a hledat konsensus se všemi klíčovými hráči 2. Stanovení vizí, cílů a jejich indikátorů, fi nančních rámců a termínů Návrhová část strategického plánu 3. Vypracování plánů k dosažení cílů a indikátorů Střednědobý akční plán - Stanovení postupů pro měření a monitorování (evaluaci) a pro přijímání opatření Metodika měření a monitorování Zdroj: Půček, Ochrana (2009): Chytrá veřejná správa, upraveno Význam komunikace s klíčovými hráči v rámci strategického plánování lze popsat 3 takto: Bez silného závazku vrcholového managementu k hodnotám a principům řízení zaměřeného na zájmové skupiny je šance na pohyb celé organizace vpřed mizivá. Osborne a Gaebler 4 zdůrazňují význam konsensu: Ve veřejném sektoru je nutný další prvek: konsensus. Veřejný sektor má více zájmových skupin než podnik a většina z nich jsou voliči. Aby se cokoliv důležitého změnilo, je třeba souhlasu všech. Při definování cílů každé strategie se doporučuje respektovat pravidlo SMART, které znamená, že cíle jsou: S Specific (specifikované, přesně stanovené v tom, čeho se má dosáhnout), M Measurable (měřitelné s kvantifikovanými parametry indikátory výstupu a dopadu), A Achievable (dosažitelné ve stanoveném časovém rámci a prostředí), R Realistic (realistické, ve vztahu ke zdrojům, které jsou pro dosažení k dispozici), T Timed (ohraničené v rámci zvládnutelného načasování, nejlépe s určenými milníky). Faktory úspěšnosti a strategické plánování Národní síť Zdravých měst a regionů ČR (viz provedla výzkum, ze kterého vyplynula následující významnost faktorů úspěšnosti při strategickém plánování. 3 Creelman, J., Harvey, D. (2004): Transforming public sector performance management. In. Vacek J. Výtah z knihy Transforming public sector performance management. Katedra managementu, inovací a projektů, Fakulta ekonomická, Západočeská univerzita, Plzeň 4 Osborne, D., Gaebler, T. (1993): Reinventing Government. How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector. Reading Ma.

9 10 Tab. č. 1: Význam faktorů strategického plánování č. Faktor kvality procesu strategického plánování Významnost 1 název dokumentu či projektu strategického plánování nevýznamné 2 zúčastnění zpracovatele středně významné 3 metodika zpracování dokumentů důležité, ale ne rozhodující 4 zapojení veřejnosti významné, ale ne samospasitelné 5 silné politické vedení procesu velmi významné 6 trvalé odhodlání a schopnost implementovat dokument do běžné řídící a koordinační praxe velmi významné Zdroj: Hušek, Šusta, Půček (2006): Aplikace metody BSC ve veřejném sektoru Za velmi významné je považováno silné politické vedení a schopnost a odhodlání strategii implementovat. Neschopnost převést strategii do běžné praxe měst, krajů, úřadů vede nakonec k neúspěšnému strategickému plánování. Obecná struktura strategického plánu města Strategický plán města by měl obsahovat kromě úvodu a závěru dvě klíčové části analytickou část a návrhovou část. Obvyklá struktura plánu pak vypadá takto: Úvod Analytická část (profil, SWOT analýza) Návrhová a realizační část (viz obrázek) Vize obce Cíle obce a cílové indikátory (počet cílů a indikátorů má být přiměřený) Aktivity, akční plány nebo projekty Finanční rámec (bez něj je plán jen souborem přání a podnětů) Závěr Obr. č. 2: Obvyklá struktura návrhové části strategického plánu Vize Cíle a indikátory Aktivity, akční plány, projekty, finanční rámec Zdroj: autoři

10 2. 2. Strategické plánování pomocí Balanced Scorecard (BSC) 11 Zmatek ve strategiích běžná praxe ve veřejné správě? Chceme-li výkonně řídit město, úřad či jakoukoli organizaci (např. městskou), aplikujme správným způsobem strategické řízení (např. pomocí metody BSC). Touto cestou se vydalo také město Uherské Hradiště. Nezbytnou podmínkou je však neochvějná podpora jeho vedení. Proč? Metoda BSC řeší strategickou i operativní rovinu řízení, což ale není nic mimořádného, a pomocí souboru vyvážených ukazatelů je úsilí nasměrováno stanoveným směrem, což už významné je. Jen tam, kde je veškeré úsilí směřováno jedním směrem, se mohou vykonat skutečně velké věci. Tuto již tisíce let starou poučku o dosahování stanovených cílů však dokáže jen málo organizací veřejného sektoru v praxi uplatňovat. V běžné praxi nejsou vyjasněny priority, je v nich zmatek nebo se navzájem požírají (odporují si). To je mnohdy vnímáno jako velký problém veřejné správy. Co je Balanced Scorecard (BSC - metoda vyvážených ukazatelů) Autoři metody jsou Kaplan a Norton. Vznikla v USA, avšak v dnešní době je používána nejen tam, ale i v Evropě, a to s velkými úspěchy v podnicích i veřejné správě. Název metody se do češtiny buď nepřekládá vůbec, nebo se setkáme s názvy Metoda vyvážených ukazatelů nebo Metoda vyváženého úspěchu (zkratka BSC). Logiku metody BSC vysvětluje následující obrázek. Obr. č. 3: Metoda BSC pro organizace veřejného sektoru Víme, co cht jí ob ané? Co musíme ud lat, aby byli spokojeni? Cyklus zlepšování strategického plánování Ob anská (zákaznická) perspektiva Jaké zdroje musíme zajistit, aby byli ob ané spokojeni? Perspektiva u ení se a r stu VIZE STRATEGIE Finan ní perspektiva Co všechno se musíme nau it, abychom to zvládli? Perspektiva interních proces Jakými procesy zajistíme spokojenost ob an a dostatek zdroj? Zdroj: Hušek, Šusta, Půček (2006): Aplikace metody BSC ve veřejném sektoru

11 12 Před uplatněním metody BSC si musí organizace vyjasnit vizi a strategické priority. Hlavním úkolem metody není stanovit vizi a strategie, ale zajistit jejich naplnění. Na vizi a jednotlivé strategie města nebo úřadu pohlížíme ze čtyř perspektiv, které musí být vyváženy. Nejprve je nutné si vyjasnit, zda jsou známy potřeby a očekávání našich občanů či zákazníků. Jednoduše, zda víme, co chtějí. S tím souvisí zjištění, co je třeba udělat, aby byli spokojeni. Tyto a podobné otázky patří do občanské/zákaznické perspektivy. Další skupina témat se týká finančních možností či omezení. Jaké zdroje (finanční, lidské, technologické atd.) potřebujeme, abychom naplnili svoji vizi a strategie a současně uspokojili zákazníky/ občany? Dále je třeba identifikovat systém procesů, kterými zajistíme dostatek zdrojů a spokojenost zákazníků/občanů. Důležité je nezapomenout na fázi růstu a učení se. Tedy vyřešit, co se musíme naučit, abychom vše zvládli. Jednotlivé oblasti včetně vzájemných vazeb je pak možné zobrazit pomocí strategické mapy a stanovují se indikátory (soubory měřítek), kterými se měří úspěšnost. Hlavní kroky pro zavedení BSC jsou tyto: (1) Rozhodněte o uplatnění BSC, stanovte rozsah zavedení, naplánujte postup zavádění a vytvořte pro to podmínky. (2) Proveďte revizi všech strategických dokumentů, potvrďte platnost vize a hlavních strategií, proveďte potřebná proškolení. (3) Sestavte strategickou mapu a projednejte ji se všemi zainteresovanými. (4) Sestavte soubor měřítek pro jednotlivá témata strategické mapy a projednejte je se všemi zainteresovanými. Upravte dle potřeby strategickou mapu. (5) Stanovte metodiky měření, stanovte odpovědnosti, stanovte cílové hodnoty. Projednejte se všemi zainteresovanými a proveďte úpravy. (6) Schvalte strategickou mapu a soubor měřítek, včetně metodik měření a cílových hodnot. (7) Přeneste (kaskádujte, rozložte) měřítka na nižší úrovně řízení (např. scorecard města rozložíme na scorecard odboru). Každý útvar i jednotlivec musí znát svůj podíl, kterým jeho práce přispívá ke strategii. (8) Zahajte měření a pravidelně vyhodnocujte výsledky. (9) Propojte BSC s odměňováním. (10) Sestavte plán opatření (nebo akční plány) k dosažení cílů a proveďte je. (11) Vyhodnoťte výsledky, proveďte potřebné úpravy (zopakování celého cyklu). Přednosti BSC Uplatňování metody BSC při řízení přináší užitek. To platí ale jen tehdy, je-li skutečně do řídících struktur zavedena. K tomu je nezbytné získat podporu vedení a prosadit zapojení klíčových zaměstnanců. Hlavními přínosy BSC jsou: a) přehlednost: strategická mapa je na 1 straně formátu A4; b) vyváženost: neříkáme jen, co chceme pro občany realizovat, ale také za jakých finančních podmínek, pomocí jakých procesů a také co se pro to musíme naučit; c) měřitelnost: lze stanovit relativně malý počet měřítek, ta lze sledovat a hodnotit trend; d) vytváří základnu pro odměňování (měření výkonu a kvality práce).

12 2. 3. Územní plán, jeho funkce a tvorba 13 Co je územní plán a k čemu slouží Člověk vždy využíval území (krajinu) k naplňování svých potřeb. S pokrokem roste množství a složitost struktur vytvářených člověkem v území a jeho další rozvoj již není možný bez promyšleného plánování. Územní plán je nástrojem k zabezpečení racionálního využití území. Dokument je závazným podkladem pro rozhodování stavebních úřadů, které na jeho základě vydávají územní rozhodnutí a bezprostředně tak ovlivňují využití daného území. Z hlediska technického je územní plán projektem. Řešeným problémem jsou všechny stávající i budoucí vztahy a souvislosti v území. Cílem řešení je: (1) účelné využití a prostorové uspořádání území, (2) vytvoření předpokladů pro výstavbu, (3) koordinace veřejných a soukromých zájmů na využití území, (4) ochrana veřejných zájmů, (5) vytvoření podmínek pro tzv. udržitelný rozvoj území. Základní veličinou, se kterou územní plán pracuje, je plocha s rozdílným způsobem využití území (plocha bydlení, plocha výroby, plocha technické infrastruktury aj.). Kromě rozdílného využití mezi plochami ještě rozlišujeme plochy stávající, plochy návrhové a plochy rezerv. Územní plán Uherského Hradiště

13 14 Tvorba územního plánu Proces tvorby územního plánu má dvě roviny - formální a technickou jež jsou oddělitelné. Po formální stránce je proces tvorby územního plánu upraven především zákony č. 183/2006 Sb. (stavební zákon) a č. 500/2004 Sb. (správní řád). Princip územního plánování pak spočívá: (1) v ochraně stávajících hodnot v území, (2) v rozvoji dosud nevyužitého potenciálu území, (3) v ochraně před hrozbami, (4) v řešení existujících problémů, závad a nežádoucích střetů v území. Ochrana hodnot v území je zajištěna pomocí tzv. limitů využití území, což jsou omezení ve využití území, která vyplývají ze zvláštních právních předpisů a která je nutno respektovat (např. ochranná pásma, městská památková zóna apod.). Rozvoj území spočívá ve vymezení návrhových ploch a ploch rezerv. Rozvojovým záměrům obce jsou hierarchicky nadřazeny záměry republikového a nadmístního významu, sledované v Politice územního rozvoje ČR (PÚR ČR) a v územně plánovací dokumentaci kraje - Zásadách územního rozvoje (ZÚR). Ochranu před hrozbami (havárie, živelné pohromy) lze v územním plánu řešit, pokud toto řešení spočívá ve vymezení plochy pro umístění potřebných staveb či opatření (např. plocha pro protipovodňovou hráz). Střety vznikají v území zcela nezbytně, promítneme-li do území všechny rozvojové záměry, limity využití území a všechna opatření proti hrozbám. Jednotlivé rozvojové záměry kolidují mezi sebou, limity často znemožňují některé způsoby využití území, atp. Zpracovatel územního plánu musí tyto střety vyřešit nalezením přijatelných kompromisů. Výsledné řešení těchto střetů je obsaženo ve výrokové části územního plánu. Část dokumentace územního plánu nazvaná odůvodnění rovněž obsahuje výkresovou dokumentaci, ta je však argumentem pro zvolené řešení. Tvorba územního plánu probíhá v těchto krocích: (1) Zadání územního plánu zpracuje pořizovatel na základě územně analytických podkladů (ÚAP) a analýzy těchto dat, Rozboru udržitelného rozvoje území (RURÚ). Zadání územního plánu schvaluje zastupitelstvo obce. (2) Návrh územního plánu zpracovatelem a následné společné jednání dotčených orgánů státní správy, krajského úřadu, sousedních obcí a obce, pro které je územní plán pořizován; zapracování připomínek a stanovisek do návrhu územního plánu. (3) Veřejné projednání řízení o územním plánu, v němž může každý podat k návrhu územního plánu připomínku. Námitku pak mohou podat pouze zástupci veřejnosti a vlastníci pozemků dotčení návrhem veřejně prospěšných staveb, veřejně prospěšných opatření a zastavitelných ploch. (4) Vypořádání námitek, připomínek, případných rozporů; přezkum a odůvodnění návrhu územního plánu pořizovatelem. (5) Vydání územního plánu zastupitelstvem obce formou opatření obecné povahy. Ačkoli zde byl proces tvorby územního plánu podán s ohledem na rozsah publikace ve velmi hrubých obrysech, je zřejmé, že pořízení (zpracování a projednání) územního plánu obce je proces finančně a časově velmi náročný. Nároky na dobu jeho pořízení se přitom mohou významně lišit v závislosti na velikosti řešeného území a komplikovanosti poměrů v něm.

14 Vztah strategického plánování a územního plánování 15 Územní a strategické plánování jsou v některých zemích spjaty do té míry, že tvoří jedinou disciplínu prostorové plánování (spatial planning). Územní plán je rovněž strategický koncepční dokument. Zásadní rozdíl mezi územním plánem a jinými strategickými dokumenty však spočívá právě v závaznosti územního plánu dané zákonem. Výhodou územního plánu je, že strategické cíle v něm obsažené jsou z hlediska proveditelnosti ověřeny komplikovaným projednáním a v území jsou těmto cílům přiřazeny konkrétní plochy. Na druhou stranu má územní plán velmi omezené prostředky k zajištění strategických cílů, které nemají územní průmět, není tedy schopen účelně řešit měkké záměry nebo finanční proveditelnost záměrů. Tyto úkoly je tedy nutno řešit v rámci strategického plánování. Z výše uvedeného vyplývá charakter vazby mezi strategickým a územním plánováním a potřeba vzájemné provázanosti obou disciplín. Tuto potřebu ještě posiluje skutečnost, že nezbytným předpokladem žádosti o dotace ze strukturálních fondů EU je soulad projektu s územním plánem i strategickým plánem. Zdroj: zákony č. 183/2006 Sb. (stavební zákon), 500/2004 Sb. (správní řád), prováděcí právní předpisy Udržitelný rozvoj, místní Agenda 21 a projekt Zdravé město Pojem udržitelný rozvoj slyšel v dnešní době snad každý, ale ne každý ví, co tento pojem znamená. Trvale udržitelný rozvoje asi nejlépe vystihuje definice ze Zprávy pro Světovou komisi OSN pro životní prostředí a rozvoj (WCED) nazvané Naše společná budoucnost, kterou v roce 1987 předložila její tehdejší předsedkyně Gro Harlem Brundtlandová. Trvale udržitelný rozvoj je takový způsob rozvoje, který uspokojuje potřeby přítomnosti, aniž by oslaboval možnosti budoucích generací naplňovat jejich vlastní potřeby. Udržitelný rozvoj znamená především rovnováhu, a to rovnováhu mezi třemi základními oblastmi našeho života ekonomikou, sociálními aspekty a životním prostředím, také rovnováhu mezi zeměmi, různými společenskými skupinami, dneškem a budoucností. Cesta k udržitelnému rozvoji je podle výše uvedené definice podmíněna kvalitou veřejné správy, kterou se na lokální a regionální úrovni zabývá místní Agenda 21. Řešení problémů i tvorba rozvojových plánů, které mají směrovat k udržitelnosti, vyžaduje respektování určitých principů. Základní principy udržitelného rozvoje obsahuje dokument Agenda 21. Agenda 21 je dokument OSN, který byl přijat na konferenci o životním prostředí v Rio de Janiero roku 1992 (na tzv. Summitu Země). Je programem pro 21. století, ukazuje cestu k udržitelnému rozvoji na naší planetě. Je komplexním návodem globálních akcí, které mohou poznamenat nebo ovlivnit přechod na udržitelný rozvoj. Zdroj:

15 16 Co je místní Agenda 21 Místní Agenda 21 (MA21) je mezinárodním programem zavádění zásad udržitelného rozvoje na místní úrovni (města, obce, regiony). Jeho hlavním cílem je rozvoj procesů, které příznivě ovlivňují kvalitu života nejen současných obyvatel měst, ale také život generací jejich dětí, to vše ve spolupráci s veřejností. Udržitelný rozvoj je jedním z cílů EU a OSN. MA21 je progresivní zastřešující metodou zvyšování kvality veřejné správy vedoucí k praktickému uplatnění principů udržitelného rozvoje na místní a regionální úrovni. Na rozdíl od dalších metod přináší s sebou kromě kvalitnější a efektivnější práce veřejné správy i řadu přidaných hodnot spokojenost obyvatel, jejich aktivní zapojení do veřejného života i do spolurozhodování o věcech veřejných, ale také promyšlený přístup ke strategickému plánování a řízení. V roce 2006 místní Agendu 21 zařadilo Ministerstvo vnitra mezi oficiální metody zvyšování kvality ve veřejné správě spolu s dalšími metodami (např. benchmarking, CAF), které navíc efektivně propojuje. Pro měření kvality MA21 je sestavena oficiální sada Kritérií MA21, která byla v roce 2006 schválena Radou vlády pro udržitelný rozvoj. Kritéria shrnují základní aspekty, které má municipalita postupující v rámci MA21 prokázat. Cílem kritérií není poskytnout obcím jednotný návod pro realizaci MA21, ale přehledný nástroj (vodítko) pro základní body postupu. Kritéria MA21 jsou členěna do čtyř základních kategorií A (nejvyšší) D (nejnižší). Těmto kategoriím předchází ještě tzv. nultá kategorie Zájemci. Každá z kategorií má svá vlastní kritéria a jasně měřitelné ukazatele, které hodnotí úroveň realizace procesu MA21 v dané municipalitě. Předpokladem pro splnění celé kategorie je naplnění a zdokumentování všech v ní obsažených Kritérií MA21. Zdroj: Municipalita, která se systematicky a dlouhodobě zabývá zdravím, kvalitou života a udržitelným rozvojem a která se ptá svých obyvatel na jejich názory, může být zdravou. Tak lze ve zkratce vysvětlit pojem Zdravé město. V roce 1988 iniciovala OSN Světová zdravotní organizace (WHO) mezinárodní Projekt Zdravé město (WHO Healthy Cities Project), ke kterému přizvala nejvýznamnější evropské metropole. Během patnácti let se do projektu zapojilo Zdravých měst, obcí a regionů ve 30 evropských zemích. Po roce 1989 se myšlenky uvedeného projektu začaly realizovat i v České republice. V roce 1994 vytvořilo jedenáct aktivních měst asociaci s názvem Národní síť Zdravých měst České republiky (NSZM). Dnes tato mezinárodně certifikovaná asociace zastřešuje desítky měst, menších obcí, ale také kraje a mikroregiony. NSZM je v současné době jedinou municipální asociací v ČR, která má ve svém statutu systematicky podporovat praktickou realizaci hodnot: udržitelný rozvoj, zdraví a kvalita života v podmínkách našich měst, obcí a regionů. Členové NSZM Zdravá města, obce a regiony uplatňují principy místní Agendy 21. Zdravé město, obec, mikroregion, kraj je prestižní označení pro municipalitu, která je aktivně zapojena do mezinárodního Projektu Zdravé město (obec, region) pod patronací OSN-WHO. V rámci jednotlivých států Evropy vznikají národní sítě, které mezi sebou spolupracují. Ačkoliv Zdravé město, obec, region má organizační zázemí úřadu, není pouhou úřední aktivitou. Je zejména projektem komunitním otevírá prostor pro posilování aktivity a zájmu obyvatel. Zdravá města, obce a regiony systematicky podporují kvalitu veřejné správy, kvalitu strategického plánování a řízení s ohledem na udržitelný rozvoj a podporu zdraví, aktivně se ptají svých obyvatel na jejich názory. Zdroj:

16 Aktivní účast občanů na veřejných projednáních 17

17 18 3. KOMUNIKACE V RÁMCI STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Metodika zohledňování potřeb veřejnosti v procesu strategického plánování - model dělat správné věci správně Za každým rozhodnutím ve veřejném sektoru (na městské, krajské či státní úrovni) stojí konkrétní lidé. Tato každodenní rozhodnutí politiků, manažerů a úředníků mohou situaci města zlepšovat nebo ji zhoršují (špatné předpisy, nehospodárné či neúčelné investice, všechny druhy plýtvání atd.). Klíčem k moderní, efektivní a výkonné veřejné správě je: (1) vybrat a prosadit správné věci, tedy správné investice, aktivity, opatření, legislativu atd., (2) správně je provádět, (3) správně komunikovat dovnitř úřadu i ven, zejména s veřejností. Zkráceně to znamená dělat správné věci správně a správně komunikovat s veřejností (viz následující obrázek). Obr. č. 4: Metodika zohledňování potřeb veřejnosti v procesu strategického plánování města - model dělat správné věci správně + D lat (vybrat) správné v ci je úkolem zejména zastupitel m sta. D lat (vybrat) správné v ci Správn je provád t Správn je provád t je úkolem zejména ú adu a organizací m sta. Správn komunikovat (s ve ejností) Úsp ch vyžaduje zv tšovat pr nik d lat správné v ci správn a správn komunikovat Správn komunikovat je úkolem nejen zastupitel a ú adu, ale všech zú astn ných. Zdroj: Půček, Ochrana (2009) Chytrá veřejná správa, upraveno

18 Pokud při strategickém plánování respektujeme tento model, budeme lépe zohledňovat potřeby veřejnosti v procesu strategického plánování. Tlak ve směru šipek (tedy na zvětšování průniku dělat správně věci správně ) má vytvářet: nejen vedení města (za to jsou z daní placeni) a zastupitelé (za tím účelem byli občany města zvoleni), ale také pracovníci úřadu a městských organizací a zejména veřejnost (občané, podnikatelé, neziskový sektor atd.). 19 Jednotlivé části modelu můžeme podrobněji popsat takto: (1) Dělat správné věci znamená vybrat a prosadit (schválit) nejpotřebnější či nejdůležitější investice, aktivity, veřejné služby, opatření, legislativu atd., a to v optimálním rozsahu. Co je považováno za správnou věc, záleží na hodnotovém rámci člověka, na jeho zkušenostech a vzdělání, politické orientaci atd. Samozřejmě ve fázi výběru a schvalování správných věcí je nezbytné zapojení veřejnosti. Na místní (a částečně i na krajské) úrovni bývá dohoda o tom, co jsou správné věci, snadnější; tedy například u města dohoda o: (a) rozsahu investic (například do vybavenosti sídlišť, chodníků či místních komunikací, sportovních zařízení, majetku města atd.), (b) míře podpory a rozsahu poskytovaných veřejných služeb v komunální oblasti (svoz odpadu, čistota města atd.), v oblasti školství, kultury a sportu, v oblasti bezpečnosti a prevence kriminality, v sociální oblasti atd. Výběr správných věcí také závisí na mnoha limitujících faktorech, například: (a) finančních limitech (rozsah zdrojů, které máme k dispozici v daném období), (b) přírodních limitech daného území, územních rezervách a ostatních limitech území (často definovány územním plánem obce či zásadami územního rozvoje kraje), (c) limitech daných platnou legislativou, (d) termínech, časových možnostech či načasování, (e) limitech, které jsou dány platnými smlouvami, dalšími závazky a rozhodnutími v minulosti atd., (f) ostatních omezeních. (2) Pokud jsou vybrány a schváleny správné věci, je nezbytné je provádět správným způsobem. Zatímco výběr správných věcí je spíše v odpovědnosti politických představitelů, správné provádění by mělo být činností manažerů a úředníků ve veřejné správě. Správné provádění je otázkou promyšleného řízení a inovování. Zahrnuje zejména nutnost: (a) monitorovat či měřit dosahování správných věcí tedy cílů a jejich indikátorů, (b) z hlediska samotné činnosti, investice či veřejné služby provádět vše efektivně, výkonně, kvalitně, v přiměřených lhůtách, (c) z finančního hlediska provádět vše hospodárně, efektivně a účinně. (3) Třetí a stejně důležitou částí modelu je správná komunikace dovnitř úřadu i ven, zejména s veřejností, a to jak v oblasti výběru a schvalování správných věcí, tak v oblasti správného provádění. Z hlediska zapojování veřejnosti a komunikace s ní existuje celá řada možností a standardů, jak postupovat. Na místní úrovni je to například místní Agenda 21, městský (či regionální) marketing, různé techniky šetření názorů veřejnosti včetně šetření spokojenosti atd.

19 20 Model dělat správné věci správně je výrazně orientován na dosahování cílů ( správných věcí tedy cílů, kterých chceme dosáhnout) efektivně, hospodárně, účinně, výkonně a kvalitně (tedy správným způsobem ), a současně na správnou komunikaci s veřejností a dalšími klíčovými hráči (zainteresovanými stranami, aktéry) Popis komunikačních kanálů (komunikační manuál) a příklady komunikace Správná komunikace a zapojení veřejnosti, neziskového sektoru a podnikatelské sféry ( klíčových aktérů ) do procesu strategického plánování významně ovlivňuje úspěch při dosahování cílů. Komunikaci můžeme rozdělit na: (1) komunikaci dovnitř radnice 5 (komunikaci mezi vedením úřadu a úředníky, komunikaci mezi zastupiteli a vedením úřadu, komunikaci mezi zastupiteli a úředníky). Způsob komunikace mezi zastupiteli a úřadem řeší zejména jednací řád zastupitelstva (je dostupný na a jednací řád rady. (2) komunikaci vně radnice (tedy mezi zastupiteli a úředníky na straně jedné, veřejností na straně druhé). Komunikační manuál je jedním z nástrojů, který město může využít pro zkvalitnění práce s veřejností. Komunikační manuál při strategickém plánování města Uherského Hradiště je tvořen: Popisem komunikačních kanálů (viz následující tabulka) Třemi procesními mapami (příloha publikace) popisujícími postupy úřadu při: (1) změně / doplnění střednědobého nebo strategického plánu (procesní mapa 1), (2) ročním hodnocení střednědobého plánu (procesní mapa 2), (3) odpovědích na dotazy k rozvoji města, strategickému plánování a MA21. V následující tabulce jsou uvedeny jednotlivé způsoby komunikace vně radnice (komunikační manuál) mezi zastupiteli a úřadem na straně jedné a veřejností (občany, zástupci firem, neziskových organizací, dalších institucí atd.) na straně druhé. První sloupec uvádí název komunikačního kanálu. Ty jsou v rámci tohoto komunikačního manuálu rozděleny do pěti skupin: (1) Úřední a běžná komunikace, (2) Elektronická a obdobná komunikace, (3) Práce s médii, (4) Zapojování veřejnosti, (5) Další (ostatní) způsoby komunikace. Ve druhém sloupci najdete popis používání tohoto způsobu komunikace radnicí v Uherském Hradišti nebo postup, podle kterého úřad postupuje. Třetí sloupec uvádí předpokládané použití v rámci strategického plánování. 5 přesněji řečeno dovnitř Města Uherské Hradiště (tedy úřadu, orgánů města, městské policie, městských organizací atd.)

20 Tab. č. 2: Popis komunikačních kanálů (komunikační manuál) Název komunikačního kanálu 1. ÚŘEDNÍ A BĚŽNÁ KOMUNIKACE Běžná korespondence a vyřizování žádostí, stížností Poskytování telefonických a osobních informací Úřední deska města Zpravodaj města Vychází měsíčně. Informační vývěsky města Podatelna a informace (hlavní budova MěÚ) Způsob používání radnicí v Uherském Hradišti obecně při komunikaci a informování Spisový a skartační řád. Pravidla pro vyřizování petic a stížností. Směrnice 03/2008 k provedení zákona 106/1998 Sb. o svobodném přístupu k informacím Etický kodex zaměstnance města UH V okolí hlavní budovy Městského úřadu (Masarykovo nám.) přední a zadní vchod, ul. U Reduty. Elektronicky www. mesto-uh.cz/deska Prostřednictvím MIC Otevírací doba: Po, St: 8:00 17:00 Út: 8:00 15:30 Čt: 8:00 15:00 Pá: 8:00 14:00 2. ELEKTRONICKÁ A OBDOBNÁ KOMUNIKACE: Internetové stránky města Internetové stránky MIC, projektů, městských organizací atd. Rozesílání ových zpráv egovernment 3. PRÁCE S MÉDII Vydávání tiskových zpráv Pořádání tiskových konferencí Články v tisku, časopisech Televize a rozhlas, Městský infokanál Informační plakáty, pozvánky Mediální partnerství MIC - sekce koncepce a projekty Možnost odběru novinek Datová schránka, elektronická podatelna, czech point technologické centrum Zpracovávají kompetentní odbory MěÚ pro tiskovou mluvčí Zajišťuje tisková mluvčí 2x 3x měsíčně (po schůzi RM a jednání ZM) Zpracovávají kompetentní odbory MěÚ, komunikace přes tiskovou mluvčí Směrnice 06/2009 upravující podmínky hlášení místních rozhlasů v místních částech města UH. Komunikace s TV přes tiskovou mluvčí, popř. Zdroj informací z webu města Dle zvážení dotyčných odborů MěÚ ve vazbě na své aktivity. Na základě smlouvy o partnerství nebo bezplatné mediální partnerství (zahrnující propagaci poskytovatele služby). Kontaktní osoba/odbor Na každém odboru je zodpovědná osoba, která eviduje běžnou korespondenci (včetně podatelny). Stížnosti řeší právní odbor (Magda Tichá). Všichni pracovníci MěÚ Vladimíra Halodová, právní odbor Tiskový mluvčí, odbor kanceláře starosty Město nevlastní informační vývěsky Jana Kolářová, Jindřich Stašek, odbor informatiky a komunikace Michal Pernička, Odbor informatiky a komunikace Michal Pernička, odbor informatiky a komunikace, Bernadetta Vaculíková (MIC), Pavel Hubáček, oddělení rozvoje města Michal Pernička, odbor informatiky a komunikace Jindřich Stašek, Jiří Paluřík, odbor informatiky a komunikace Tiskový mluvčí, odbor kanceláře starosty Tiskový mluvčí, odbor kanceláře starosty Tiskový mluvčí, odbor kanceláře starosty Tiskový mluvčí, odbor kanceláře starosty Pořádající odbor dle předmětu jednání Pořádající odbor dle předmětu jednání Předpokládáme využívat při strategickém plánování v Uherském Hradišti Ano písemná komunikace na podněty či dotazy Ano osobní komunikace s veřejností dle zájmu Ano umístění pozvánek či zásadních informací Ano informování o průběhu realizace a výstupech projektu Ano umístění pozvánek souvisejících s aktivitami projektu Ano přesměrování na odpovědnou osobu Ano průběžné zveřejnění informací o průběhu realizace projektu, zveřejnění pozvánek a aktualizovaného SPRM. Ano informace o výstupech projektu, pozvánky Ano poskytování informací, pozvánky Ano poskytování informací, pozvánky Ano poskytování informací o průběhu realizace a výstupech projektu, pozvánky Ano poskytování informací o průběhu realizace a výstupech projektu, pozvánky Ano poskytování informací o průběhu realizace a výstupech projektu, pozvánky Ano poskytování informací o průběhu realizace a výstupech projektu, pozvánky Ano poskytování informací o průběhu realizace a výstupech projektu. Ano informace o projektu, pozvánky 21

21 22 Název komunikačního kanálu 4. ZAPOJOVÁNÍ VEŘEJNOSTI Způsob používání radnicí v Uherském Hradišti obecně při komunikaci a informování Kontaktní osoba/odbor Předpokládáme využívat při strategickém plánování v Uherském Hradišti Veřejné fórum o rozvoji města 1 x ročně Miroslava Hrabalíková, koordinátorka MA21 a PZM Ano zohlednění námětů pro rozvoj města od veřejnosti ve SPRM Veřejná projednání, kulaté stoly Aktivity místní Agendy 21 (1 x ročně veř. Projednání, 2 x ročně kulaté stoly). Dle zákona č. 183/2006 Sb. (např. územní plán) Miroslava Hrabalíková, koordinátorka MA21 a PZM. Kompetentní odbor (projednání vyplývající ze zákona). Ano zohlednění námětů a připomínek od veřejnosti ve SPRM Osvětové kampaně Osvětové kampaně a akce s tématikou udržitelného rozvoje (Týden pro Zemi, Evropský týden mobility, Den zdraví, Den stromů, besedy Miroslava Hrabalíková, koordinátorka MA21 a PZM. Ano informovanost o vazbě projektu na udržitelný rozvoj města Komunitní plánování Komunitní plánování sociálních služeb 1. Komunitní plán sociálních služeb v UH na období , odbor sociálních služeb a zdravotnictí ) V rámci veřejného fóra - Komunitní plán zdraví a kvality života města UH Lubomír Náplava, koordinátor komunitního plánování sociálních služeb, odbor sociálních služeb a zdravotnictví Ano zohlednění Komunitních plánů v SPRM a způsob komunikace s veřejností. Šetření a ankety Letáky / brožury Ověření výstupů aktivit plánování s veřejností. Sledování indikátorů UR ( 5. DALŠÍ ZPŮSOBY KOMUNIKACE Výstavy Modely a vizualizace Konference a semináře Informační materiály pro veřejnost (zpracovávají kompetentní odbory MěÚ) Mezinárodní filmová soutěž Týká se to také tebe www. tsttt.cz Tematické výstavy v Klubu kultury Dům roku, Stavba roku - Model rekonstrukce Masarykova náměstí prostory MěÚ Vizualizace Aquapark UH Vizualizace interiéru Kina Hvězda Pořádání tematických seminářů (vzdělávací, tématika UR, přenos dobré praxe). Mezinárodní konference Mezinárodní sítě kulturního nehmotného dědictví (ICCN) pod záštitou UNESCO. Konference sdružení historických sídel Čech, Moravy a Slezka Miroslava Hrabalíková, koordinátorka MA21 a PZM nebo kompetentní odbor Kompetentní osoba jednotlivých odborů dle účelu materiálu Michaela Králová, Klub kultury Aleš Holý (Dům roku, Stavba roku), odbor architektury, plánování a rozvoje Aleš Holý, vedoucí odboru architektury, plánování a rozvoje Bronislava Struhelková, vedoucí odboru investic Miroslava Hrabalíková, Koordinátorka MA21 a PZM (semináře). Radka Borunská, vedoucí oddělení architektury Libuše Hradilová, oddělení architektury Ano sledování indikátorů naplňování SPRM Ano informovanost veřejnosti (aktualizovaný SPRM stručná struktura) Ano prezentace záměrů města Ano prezentace záměrů města Ano informace o průběhu realizace projektu a prezentace klíčových oblastí SPRM. Vzdělávání zaměstnanců MěÚ k SPRM prostřednictvím školících seminářů, workshopů. Zdroj: autoři Další informace: Oddělení rozvoje města, odbor APR, MěÚ Uherské Hradiště, RNDr. Jaroslav Bičan, tel.: , jaroslav.bican@mesto-uh.cz

22 4. PROJEKT ZEFEKTIVNĚNÍ PROCESU STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ ROZVOJE MĚSTA HERSKÉ HRADIŠTĚ 23 Stejně jako řada jiných českých měst disponuje město Uherské Hradiště tzv. strategickým plánem rozvoje města. Strategický plán rozvoje musí v zájmu efektivity průběžně reagovat na proměnlivost vnějších podmínek a hlubší poznání. Projekt, v rámci něhož je vytvářena i tato brožura, umožní: (a) lépe, tj. efektivněji, kvalitněji, otevřeněji řídit rozvoj města v návaznosti na dostupné finanční i lidské zdroje, (b) zvyšovat výkonnost a kvalitu práce úředníků i volených představitelů se čtyřletým mandátem od voličů, (c) sledovat spokojenost občanů a systematicky reagovat na jejich podněty k rozvoji města či jím poskytovaným službám, (d) čerpat ještě více prostředků z EU na správné věci (viz kap. 3.1), (e) využívat příležitostí a v neposlední řadě jít také příkladem pro ostatní města nejen ve Zlínském kraji, ale v celé České republice. Napříč těmito dílčími cíli projekt vytváří pozitivní tlak na vytváření nekorupčního, partnerského, kreativního prostředí, jehož aktéři mají za cíl jediné zvyšovat kvalitu života místních obyvatel. K těmto ambiciózním, zároveň však zcela přirozeným cílům spějí i ostatní česká města, ať už s využitím evropských peněz či bez nich. Cesty, jak cílů dosáhnout, se ale mohou lišit. V tom ostatně spočívá konkurenční boj při hodnocení žádostí o dotace. Jakou cestu, tedy jaké kroky ke zvýšení kvality života obyvatel a zefektivnění veřejných služeb zvolilo město Uherské Hradiště? (1) Popis a hodnocení aktuálního procesu strategického plánování a analýza strategických dokumentů města Aktivita umožňuje odstranit první duplicity a povede ke zpřehlednění strategického plánování a řízení ve městě. Jejím cílem není stávající dílčí rozvojové koncepce rušit, nýbrž vyzvat nositele nebo zpracovatele koncepcí, aby zvážili míru využití dokumentů, jejich racionalitu a vztah k tzv. nadřazeným strategickým dokumentům města, zejm. územnímu a strategickému plánu, případně navrhli jejich revizi. Přehledný souhrn strategických dokumentů a schéma jejich vzájemné provázanosti jsou předloženy ke schválení zastupitelstvu města společně s návrhem na zefektivnění procesu strategického plánování. Ten je pro přehlednost znázorněn s využitím procesního modelu.

23 24 Součástí aktivity je i vytvoření pracovní pozice manažera SPRM a ustanovení pětičlenné pracovní skupiny na městském úřadě, která bude na operativní úrovni řídit nově navržené a zavedené postupy, dohlížet na jejich dodržování a dávat případná doporučení ke zdokonalení, neboť strategické plánování a řízení je kontinuální proces. Výstupy aktivity jsou ukotveny v relevantních směrnicích, které vydává tajemník městského úřadu a schvaluje rada města. (2) Zlepšení komunikace s veřejností Názory veřejnosti, jejich zpětná vazba a obecně spokojenost s životem ve městě významně ovlivňují směry rozvoje Uherskohradišťska. Město touto aktivitou reaguje nejen na požadavky MV ČR, které dlouhodobě prosazuje zkvalitnění komunikace na ose samospráva (volení představitelé města) úřad občan, ale využívá zde svých zkušeností z místní Agendy 21 a snaží se o širší zapojení občanů, příp. jimi formovaných zájmových skupin do diskuzí o rozvoji města, a to s cílem dosažení širší shody napříč celou komunitou. Jedním z výstupů druhé aktivity je i tento komunikační manuál. (3) Zavádění inovovaných postupů do praxe v rámci aktualizace Strategického plánu rozvoje města Uherské Hradiště do roku 2020 (SPRM UH 2020) S ohledem na časové, kapacitní i finanční možnosti město nezačíná tvořit nový strategický plán, ale intenzivně se věnujeme tomu stávajícímu tak, aby se stal společně se střednědobým akčním plánem nedílnou součástí každodenní práce politiků i úředníků. Aktualizace spočívá v přehodnocení klíčových rozvojových oblastí, jejich zpřehlednění, naplnění aktuálními rozvojovými cíli města, propojení na konkrétní připravované projekty (zde bude představeno multiprojektové řízení ), na každoroční rozpočtování města, ale i na programové prohlášení koalice. Již při aktualizaci SPRM UH 2020 je vedena intenzivní diskuze o reálné dosažitelnosti a měřitelnosti cílů, protože pouze za těchto předpokladů jsou nositelé rozvojových oblastí ochotni s plánem aktivně pracovat. Aktualizace je realizována s metodickou podporou externích odborníků, nikoliv jimi samotnými. (4) Nastavení motivačního systému s využitím metody BSC (viz kap. 2.2) Nástroj bude sloužit ke sledování naplňování cílů ve strategickém plánu. Právě metoda typu BSC může výrazně napomoci přechodu od strategie k realizaci, protože prostřednictvím sady pečlivě vybraných indikátorů (popsaných ve strategických kartách) umožňuje změřit, a tedy i zhodnotit naplňování dílčích cílů strategického plánu a vytvářet tlak na odpovědné nositele cílů. Aktivita umožní vytvořit tzv. strategickou mapu města, která se následně stává jednak nástrojem řízení rozvoje, ale i formou komunikace rozvojových cílů města z pohledu občana coby klíčového zákazníka veřejné správy. (5) Vzdělávání politiků a odpovědných úředníků Průřezová aktivita projektu má za cíl posílit jejich schopnosti strategicky řídit a plánovat s využitím výstupů projektu. Vzdělávání je pojato jako interaktivní semináře spíše než školení. Lektoři využívají konkrétních případů z města Uherské Hradiště, což výrazně přispívá k rychlému pochopení odborných témat. Pozornost je věnována mimo jiné také tématu komunikace s veřejností. (6) Implementace softwarové podpory Monitorovací systém ve formě SW usnadní práci pracovní skupině při sledování naplňování cílů ve střednědobém plánu a zajistí udržitelnost celého systému. Je zaváděn zcela v souladu se stávající technologickou infrastrukturou města tak, aby tento řídící nástroj nebyl vytržen z informačního systému. Projekt je zde propojen na tzv. vnitřní integraci úřadu (realizována paralelně z Integrovaného operačního programu).

24 Všechny klíčové aktivity projektu jsou realizačním týmem prováděny tak, aby po skončení externího financování bylo možné v nich dále pokračovat. Evropské prostředky tedy umožní vytvořit prokazatelně funkční systém plánování a řízení a proškolit v něm klíčové pracovníky. Jejich úlohou je pak udržet nové metody a postupy a aktivně podpořit jejich zavádění do celého úřadu. 25 Harmonogram realizace projektu Analýza procesů 2.pol pol pol pol pol pol Zlepšení komunikace s veřejností Aktualizace SPRM Nastavení motivačního systému (BSC) Vzdělávání Technická podpora Další informace: Oddělení rozvoje města, odbor APR, MěÚ Uherské Hradiště, Ing. Miroslav Hrabalíková, tel.: , miroslava.hrabalikova@mesto-uh.cz.

25 26 5. STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA UHERSKÉ HRADIŠTĚ Programy rozvoje města Samospráva Uherského Hradiště již od druhé poloviny devadesátých let minulého století využívá principy strategického plánování pro stimulaci a řízení sociálně ekonomického rozvoje města. Strategické plánování řeší problémy dlouhodobě a komplexně a pomáhá dosáhnout konsensu v hlavních otázkách, které město musí řešit. První souhrnný rozvojový dokument, Program rozvoje města, schválilo městské zastupitelstvo v roce Dokument, který zpracovali vybraní experti ve spolupráci s politiky a pracovníky radnice, poměrně přesně vystihl hlavní problémy města a ve své návrhové části předvídal a formuloval náměty, předznamenal pozdější úspěšný rozvoj města (např. vznik průmyslové zóny na Jaktářích, poprvé zde byla nastíněna myšlenka na využití vojenských kasáren pro vysoké školství, byla popsána trasa severního obchvatu města apod.). V období příprav města na vstup České republiky do EU byla s ohledem na nové možnosti pro samosprávy při využívání zdrojů evropské regionální politiky provedena aktualizace původního Programu rozvoje. Program rozvoje města z roku 2004 byl koncipován jako otevřený, flexibilní dokument prostorového plánování a byl strukturován do následujících problémových okruhů: optimální využití dostupných zdrojů financování rozvoje města rozvoj zaměstnanosti ve vazbě na stávající hospodářskou situaci města podpora rozvoje podnikání ve městě bytová politika rozvoj občanské vybavenosti, zejména školství, zdravotnictví, kultury a tělovýchovy péče o památky a kulturní dědictví péče o krajinu a životní prostředí cestovní ruch a možnosti jeho rozvoje problematika dopravy rozvoj technické a sociální infrastruktury I program z roku 2004 byl zpracován expertní metodou. Zastupitelstvo města dokument schválilo v prosinci Vzhledem k tomu, že sousední města, Staré Město a Kunovice, ve stejném období zpracovávala vlastní programy rozvoje, nabídla se jedinečná příležitost koordinovat rozvojové dokumenty všech tří partnerů městského regionu, obdobně jak tomu bylo například v případě územního plánu. Obsahová logika tohoto postupu byla zcela jasná řada komunálních a společenských problémů je