Rozjeď to! Jak začít společensky prospěšné podnikání.

Transkript

1 TM Rozjeď to! Jak začít společensky prospěšné podnikání.

2

3 Obsah 1/ Úvod do soiálního podnikání Začínáme podnikat Kulturní změna Etika v podnikání Speifika soiálního podnikání Soiální podnikání a mise organizae Přínosy soiálního podnikání a jejih měření 2/ Podnikatelský nápad a konept Identifikae řešeného problému Volba podnikatelského nápadu Generování podnikatelskýh nápadů Právní formy soiálníh podniků Zdroje finanování soiálníh podniků Partnerství akelerátor úspěhu soiálního podnikání 3/ Byznys plán Úvod do tvorby byznys plánu Představení soiálního podniku Náš produkt Zájem o náš produkt na trhu Jak si získat a udržet zákazníky Plán činnosti Co potřebujeme koupit Naši lidé Majetek Externí a interní analýza (SWOT) Rizika pro naše podnikání Soiální aspekty Finanční plán 4/ Jdeme do toho! 1

4 Vysvětlivky K provičení Praktiká vičení k danému tématu Do hloubky Rozšiřujíí informae 2

5 ? Pro koho je tato publikae určena Cílem této publikae je pomoi vám dotvořit myšlenku vašeho soiálního podnikání a převést ji do byznys plánu. Primárně je tato publikae určena pro praovníky českýh neziskovýh organizaí, kteří htějí začít podnikat anebo rozvíjet podnikatelské aktivity svýh organizaí. Motivae organizaí mohou být rozmanité od snahy o větší nezávislost na veřejnýh zdrojíh až po záměr rozšířit svou činnost. Tato publikae shrnuje nejnutnější teorii pro rozjezd soiálního neboli společensky prospěšného podnikání. Zájemi o hlubší informae pak mohou využít desítky odkazů, kterými je text proložen. Tato publikae je však především praktikou studijní pomůkou. Její uživatel má příležitost si na praktikýh příkladeh osvojit klíčové kompetene, které ho pomohou připravit na realitu světa podnikání. Užitečné informae zde ale najdou i všihni ostatní, kteří uvažují o rozjezdu soiálního podnikání: Než začneme tuto publikai číst, měli byhom si odpovědět na základní otázky: jednotlivi se společensky prospěšným podnikatelským záměrem, praovníi družstev, firem či jinýh právnikýh osob, které již soiálně podnikají Co je mou motivaí dozvědět se ví o soiálním podnikání? Co pro mě vlastně soiální podnikání znamená? Novou životní výzvu? Další způsob, jak pomáhat? Nástroj, jak posunout svou organizai k větší soběstačnosti? nebo to plánují, zaměstnani bank a další subjekty podílejíí se na finanování podnikání s pozitivním společenským dopadem, praovníi úřadů a různýh organizaí spolupraujííh se soiálními podnikateli. Odpovědi na tyto otázky aktivují naši energii a motivai získávat nové kompetene, které nám pomohou úspěšně rozjet naše soiální podnikání. 3

6

7 Všehny naše sny se mohou splnit, máme-li odvahu za nimi jít. Walt Disney 1/ Úvod do soiálního podnikání V této kapitole se seznámíme s podstatou podnikání a s klíčovými faktory jeho úspěhu. Zamyslíme se nad tím, zda je žádouí podnikat etiky a jakou změnu přístupu od nás rozjezd podnikání vyžaduje. V další části se budeme zabývat speifiky podnikání soiálního a souvislostí rozhodnutí podnikat s misí naší organizae. Nakone formulujeme přínosy soiálního podnikání. 1.1 Začínáme podnikat Nezbytnost 1: Jasný produkt a pečlivě vybrané místo na trhu Podnikání je soustavná samostatná činnost vykonávaná nejčastěji za účelem dosažení zisku. Potivě podnikat znamená vytvářet hodnoty. Ty je třeba doručit platíím zákazníkům. Vše musíme řídit tak, abyhom z doručování hodnoty zákazníkům vydělali peníze. Rozjezd podnikání je náročná, ale vzrušujíí zkušenost. Svým podnikáním musíme vytvářet hodnotu, za kterou od zákazníků můžeme inkasovat dostatečný příjem. V tomto kurzu budeme formulovat podnikatelské plány tak, aby měly šani tento klíčový íl podnikání naplnit. Musíme se však zbavit rozšířené představy, že v podnikání má vyhráno ten, kdo má dobrý podnikatelský nápad (tj. účel a místo na trhu). Ve skutečnosti lze podnikatelský nápad / záměr přirovnat spíše k registrai závodníka, která nás opravňuje zúčastnit se závodu, ale rozhodně nám nezaručuje úspěh. Pro úspěh podnikání jsou kritiky důležité tři věi: a) jasný produkt a pečlivě vybrané místo na trhu, b) kvalitní tým, ) nadšení, tvrdá práe a vytrvalost. Nezbytnost 2: Kvalitní tým Investoři, u kterýh začínajíí podnikatelé hledají prostředky pro rozvoj svého záměru, obvykle říkají: Dobrý tým je nejdůležitější faktor, podle kterého se rozhodujeme. Skvělý tým vždy může vylepšit nedokonalý podnikatelský nápad, ale sebelepší nápad realizovaný špatným týmem je odsouzen k neúspěhu. 5

8 Co to znamená mít dobrý tým? Lidé, kteří na projektu praují, musejí dohromady mít všehny klíčové kompetene (odborné, ekonomiké, organizační), a především musejí být shopni vzájemně dobře komunikovat a spolupraovat. O poteniálu našeho týmu nám nejvíe napoví výsledky spolupráe jeho členů na jiném projektu v minulosti. Z širšího pohledu lze za tým považovat i naše externí partnery či dodavatele, kteří nám budou s rozjezdem podnikání pomáhat. 3) Rádi byhom zužitkovali to, v čem jsme dobří (a efektivněji tak například pomohli naší ílové skupině)? 4) Cheme přinést unikátní produkt / službu / hodnotu naší ílové skupině (a je třeba, aby za ni platili)? Nezbytnost 3: Nadšení, tvrdá práe a vytrvalost Nadšení nám dává sílu k vytrvalé a tvrdé prái při rozvoji podnikání. Abyhom byli nadšení, musíme znát svou motivai. Je dobré si uvědomit a nejlépe i napsat, o nás k podnikání motivuje, například: 1) Je to potřeba vydělat dodatečné peníze (a snížit tak závislost naší organizae např. na dotaíh)? 2) Cheme být pány vlastního času (a řídit si, na čem a kdy budeme praovat)? 6 Pokud jsou naší motivaí všehny tyto důvody, měli byhom je zkusit seřadit od nejdůležitějšího k méně důležitému. Budeme se tak v budounu umět lépe rozhodovat na křižovatkáh podnikatelského života. Dále byhom se měli zamyslet, zda je náplň našeho podnikání v souladu s naší motivaí podnikat. Cheme-li například vydělat dodatečné peníze, ale naše podnikání slibuje maximálně pokrytí nákladů, pak je potřeba změnit buď motivai, nebo podnikatelský záměr.

9 To, o je za námi, i to, o je před námi, je bezvýznamné v porovnání s tím, o je v nás. Walt Emerson Mám vlastnosti nezbytné pro podnikání? Jedním z hlavníh pozitiv podnikání je, že jsme svým pánem poskytuje nám větší svobodu a flexibilitu. To je vyváženo negativem v podobě větší nejistoty. Sebe-zhodnoení následujííh vlastností nám pomůže odpovědět na otázku: Je pro mě/nás podnikání dobrá volba?. Po zodpovězení těhto otázek máme první signál, jestli jsme shopni překonat překážky, které nás určitě čekají. Vyplatí se zodpovědět si otázky za sebe, ale i za elý realizační tým, který se má na rozjezdu našeho podnikání podílet. 5) Umím/e se učit z vlastníh hyb? A z hyb ostatníh? 6) Jsem/jsme otevřený/á/otevření názorům a radám jinýh lidí? 7) Baví mě/nás změny a poznávání novýh věí? 1) Mám/e jednoznačnou vizi, čeho hi/heme v podnikání dosáhnout? 8) Dokážu/dokážeme pro vě svým nadšením získat jiné lidi (zákazníky, zaměstnane, klíčové partnery, podporovatele)? 2) Jsem/jsme shopný/á/í na rozjezdu podnikání tvrdě, vytrvale a dlouhodobě praovat? 9) Jsou moje odpovědi na výše uvedené otázky opravdu realistiké? 3) Uvědomuji/jeme si rizika a možné překážky, které mě/nás mohou potkat? 4) Umím/e dotahovat věi do kone? Pokud tyto vlastnosti nemáme v dostatečné míře, je rozhodnutí podnikat rizikové. Na druhou stranu není nutné na všehny otázky odpovědět kladně. Musíme si však být vědomi svýh slabýh stránek a praovat na jejih zlepšení. 7

10 Fáze podnikatelského projektu 1.2 Kulturní změna Každý podnikatelský záměr (projekt) prohází od svého vzniku až do kone realizae speifikými fázemi. Každá z těhto fází klade na majitele podniku trohu jiné nároky. Podnikání je velmi vzdálené od toho, jak neziskové organizae běžně fungují. Má-li v něm být organizae úspěšná, musí být její lidé shopni myslet a hlavně jednat jinak. Fáze podnikatelského projektu: a) b) ) d) e) formulae počáteční myšlenky, sestavení byznys plánu, získání investi (vlastní a izí kapitál), řízení a monitorování realizae projektu, růst, vystoupení z projektu nebo jeho ukončení. Tato publikae se věnuje především prvním třem fázím jak formulovat myšlenku podnikatelského projektu, jak sestavit byznys plán a jak lze na projekty soiálního podnikání získávat finanování. 8 Musejí být především ohotni nést rizika, která s podnikáním souvisejí. Musejí neustále přemýšlet o hodnotě toho, o nabízejí svým zákazníkům. Musejí vždy na první místo dávat zákazníka a učit tomu i své zaměstnane. Často to znamená dělat tvrdá a nepopulární rozhodnutí. Tato změna smýšlení z neziskového na komerční je prvním a možná nejtěžším krokem na estě k úspěšnému soiálnímu podnikání neziskovýh organizaí.

11 Změníme-li způsob, jakým se na věi díváme, změníme tím i věi samotné. Wayne Dyer Odpovědi na následujíí otázky nám napoví, jestli jsme na tuto změnu připraveni: Budeme svůj produkt nebo službu prodávat zákazníkům? Je nám jasné, kdo budou naši zákazníi? Víme, kolik za stejný produkt nebo službu zákazníi již na trhu platí? Máme představu, jak zákazníky přesvědčíme, aby produkt či službu kupovali od nás, a ne od konkurene? Jakým způsobem své zákazníky oslovíme? Pokud jsme na komerční přístup nebyli zvyklí, mohou nám tyto termíny znít ize. Pokud ale nejsme ohotní takto přemýšlet a příčí se nám představa prodávání zboží či služeb zákazníkům, je to úplně v pořádku, ale s podnikáním byhom neměli začínat. Zdroj: [3A; 13, 22] 9

12 Problémy nemohou být vyřešeny na úrovni vědomí, které je vytvořilo. Albert Einstein Pomo od konzultantů S rozjezdem podnikání nám mohou pomoi externí odborníi, kteří s tím mají zkušenosti. Protože za jejih služby musíme platit, výstupy jejih práe by nám měly pomoi udělat klíčová rozhodnutí. Nesmíme se na jejih pomoi stát dlouhodobě závislými, ale je potřeba využít jejih pomoi k vybudování vlastníh kapait pro naše podnikání. 5) Neheme konzultanta najmout, protože na rozjezd podnikání sami nemáme dost času? Pak nemá smysl se do věi pouštět Je dobré odpovědět si na následujíí otázky: 6) Jsme shopni s konzultanty průběžně spolupraovat, abyhom se o nejvíe naučili? Zdroj: [3A; 14] 1) Víme, jaký výstup od konzultantů heme? 2) Jaké informae jim musíme předat dát, aby svůj úkol mohli splnit? 3) Máme toho správného konzultanta? Má úspěhy v oblasti rozjezdu svého podnikání? 10 4) Jsme shopni konzultanta finančně či nefinančně motivovat na úspěhu úkolu, který mu zadáváme?

13 Přístup je nenápadná vě, na které ohromně záleží. Winston Churhill 1.3 Etika v podnikání V českýh podmínkáh se často setkáváme s názorem, že úspěh v podnikání bývá obvykle spojený s neetikým jednáním. V mnoha případeh je to pravda určitá část podnikatelů dosáhla bohatství díky neetikým a nelegálním praktikám typu upláení a manipulae s veřejnými zakázkami. Základ pro dlouhodobě udržitelné podnikání však spočívá v pravém opaku v budování vzájemné důvěry mezi naším podnikem a jeho okolím zákazníky, dodavateli, odběrateli, veřejnými instituemi, partnerskými organizaemi atd. Jde o těžší, ale udržitelnější a správnou estu k úspěhu. Tyto předpoklady by měl splňovat člověk, který podnik řídí. Zároveň zodpovídá za přenesení své osobní etiky do etiky organizae nebo firmy. Zajímavé pojednání Libora Friedela na téma Etika v podnikání: text_teorie.do Mít důvěru zákazníků, obhodníh partnerů, investorů či vlastníků představuje pro podnik obrovskou konkurenční výhodu. Důvěru lze postupně vytvářet tím, jak své okolí přesvědčujeme, že souběžně splňujeme všehny 4 uvedené podmínky: 1) Máme vnitřní integritu: vše, o říkáme, je v souladu s tím, o děláme. Plníme své závazky vůči okolí. 2) Máme transparentní úmysly: dáváme je najevo. Naše úmysly nejsou namířené proti zájmům našemu okolí. 3) Jsme kompetentní: máme potřebné shopnosti, znalosti, dovednosti a zkušenosti, abyhom dosahovali výsledků, o které usilujeme. 4) Máme výsledky: už v minulosti jsme dokázali dosáhnout pozitivníh výsledků. Zdroj: [4A; 74 75] 11

14 Zamyslete se, jak splňujete předpoklady pro vytváření důvěry u vašeho okolí 1) Jak dávám svému okolí najevo všehny čtyři předpoklady pro získání důvěry? 2) Jak toto dává najevo naše organizae nebo tým, který plánuje realizai podnikatelského plánu? 3) V jakém ze 4 předpokladů mám/máme největší slabiny? vnitřní integrita, transparentní úmysly, kompetene: shopnosti, znalosti, dovednosti a zkušenosti, minulé výsledky. 4) Jak lze tyto slabiny napravit? 12

15 Většinou jednáme, jako kdyby pohodlí a luxus byly ílem našeho života. Přitom jediná vě, která nás činí opravdu šťastnými, je být pro něo nadšený. Charles Kingsley 1.4 Speifika soiálního podnikání 6) Naši zaměstnani dostávají tržní mzdu a důstojné praovní podmínky. 7) Baví nás to! Zdroj: [5A] Cílem běžného podnikatele je obvykle pouze dosahování zisku (přesněji maximalizae tržní hodnoty jeho podniku, nejčastěji formou dosahování zisku). V případě soiálního podnikatele není ekonomiká výkonnost ílem, ale nástrojem k řešení určitého společenského problému. Jednotná legislativní definie soiálního podnikání neexistuje ani v mnoha zemíh, kde má tato činnost dlouhou tradii. Přesto lze najít desítky rozdílnýh defini. Jednou z nejuznávanějšíh a nejlepšíh je pojetí profesora Yunnuse, držitele Nobelovy eny za přínos v oblasti mikropůjček nejhudším lidem v rozvojovýh zemíh. Jsme soiální podnik, pokud splňujeme 7 pravidel: 1) Naším podnikáním pomáháme řešit určitý problém, který ohrožuje elou společnost, její část nebo přírodu. 2) Jsme ve své činnosti finančně soběstační. 3) Naši investoři mohou dostat zpět maximálně své vklady, ale nemají nárok na žádné dividendy. 4) Poté, o jsme vyplatili investory, veškerý zisk vraíme do zlepšování a rozšiřování podnikání; nepřivlastňujeme si tedy zisk. 5) Bereme ohled na životní prostředí. Pokud splňujeme nebo budeme splňovat všehny tyto podmínky, můžeme se s klidným svědomím považovat za soiální neboli společensky přínosný podnik. Poznámka slovo soiální mívá v češtině často souvislost s podporou ekonomiky slabýh občanů. Protože však je sousloví soiální podnikání v češtině již zažité, držíme se ho i v této publikai. Za výstižnější název této činnosti považujeme společensky prospěšné podnikání. Je však potřeba mít na zřeteli, že soiální podnikatelé řeší nejenom problémy spojené se společností, ale také s přírodou, resp. životním prostředím (např. ohrana ohroženýh území, reyklae odpadů apod.). 13

16 Další definie soiálního podnikání Viz strany 9 a 10. Příklady soiálního podnikání z českého a slovenské prostředí Hub Praha Příběh profesora Yunuse Velký projekt soiálního podnikání v Bangladéši (spolupráe Grameen a Danone) Hub (angliky entrum ) je sdílený praovní prostor, který kombinuje výhody profesionální kaneláře, internetové kavárny a podnikatelského inkubátoru. Pro prái a pro setkávání Hub využívají lidé na volné noze, začínajíí podnikatelé, zástupi firemní i neziskové sféry a další lidé, kteří htějí při prái získávat nové kontakty, podněty a příležitosti. Hub Praha je součástí mezinárodní sítě tvořené 30 Huby na čtyřeh kontinenteh. Pražský Hub byl založen v roe 2010 a sídlí v Praze na Smíhově v prostoráh bývalé tiskárny. Projekt Hub usiluje o to, aby v něm jako v podnikatelském inkubátoru vznikaly a praktiky se realizovaly inovativní a společensky prospěšné projekty. K tomu Hub poskytuje prostor pro prái a setkávání, pořádá a hostí ake a aktivně propojuje své uživatele mezi sebou. Hub není odvětvově zaměřený; jednou z hlavníh přidanýh hodnot má být rozmanitost jeho uživatelů. Hub Praha podporuje inovativní, kreativní a společensky či environmentálně prospěšné aktivity a nápady. Poskytuje jim zázemí, kontakty a konzultae, aby vyrostly v úspěšné projekty. K tomuto íli slouží také klub partnerskýh firem, které htějí podobné projekty podporovat. 14

17 Hub je ekonomiky soběstačný projekt, jehož hlavními zdroji příjmů jsou členské tarify, pronájem zasedaíh místností a pronájem elého prostoru. Užívání Hubu funguje na bázi klubového členství a pružnýh časovýh tarifů, platí se jen čas skutečně strávený v prostoru, který tvoří open spae, hill out lobby, sdílený offee-bar, terasa a zasedaí místnosti, které se však platí hodinově. Celý prostor i se zasedačkami je možné pronajmout na večer nebo na víkend i bez členství. Internetové stránky Hubu Praha informování o realitě příčin a důsledků problémů klientů, prosazování práv a zájmů soiálně handiapovanýh osob, medializae soiální problematiky a změna vnímání této problematiky. Zdroj: [6] V roe 2009 měl projekt v Praze a Brně 428 prodejů. Pokud jde o ekonomiké fungování organizae, projekt si sám hradí 80 % nákladů, a to příjmy z prodeje časopisů. Zbytek pomáhají pokrýt dári. Cílem organizae je posun k absolutní udržitelnosti vlastní ekonomikou činností. Zdroj: [6] Případová studie časopisu Nový prostor Nový prostor Nový Prostor je čtrnátideník, který na uliíh prodávají lidé v soiální tísni, osoby bez přístřeší a další lidé ohrožení soiálním vyloučením. Polovina z každého prodaného výtisku zůstává prodeji, zatímo druhá polovina jde na úhradu souvisejííh nákladů. Nový prostor byl založen v roe 1999 jako neziskové občanské sdružení, které funguje na prinipu soiálního podniku. Cílem jeho činnosti je: vývoj a realizae soiálně-terapeutiké služby street-paper, destigmatizae osob bez přístřeší, Internetové stránky Nového prostoru Integra Slovakia Integra Slovakia je společnost, která si klade za íl poskytovat podnikatelská řešení soiálníh problémů v postkomunistikýh ekonomikáh střední a výhodní Evropy. Vznikla v roe 1995 a nyní má 68 zaměstnanů. Jejím hlavním ílem je podporovat stávajíí i nově vznikajíí podniky, které usilují o naplnění soiální vize. Funguje ve smíšené struktuře nadae (nezisková) a družstevní (komerční a investiční) společnost. Nadae nabízí podporu v oblasti školení, poradenské služby či obstarávání grantů a družstevní společnost poskytuje soiálním podnikům finanční prostředky, zejména úvěry a investie. Zdroj: [2] 15

18 Integra buduje a provozuje soiální firmy, jako jsou: Oil Partner společnost, která nabízí ryhlou výměnu oleje v osobníh vozeh a zaměstnává lidi, kteří absolvovali léčebný pobyt na místní protidrogové klinie; Ten Senses společnost obhodujíí s fair trade výrobky, a další. Soiální firmy skupiny Integra nabízejí služby konkureneshopné na trhu a jsou finančně soběstačné. Zdroj: [2] Případová studie Gerlih Odry Případová studie Integra Slovakia Café Rozmar Internetové stránky Integra Slovakia Gerlih Odry Společnost byla založena v roe 1999 dvěma společníky, manželi Danou a Zdenkem Mateiiuovými. Dnes zaměstnává 50 lidí, z čehož 75 % jsou lidé se zdravotními problémy. Hlavním záměrem společnosti je poskytovat smysluplné zaměstnání zdravotně znevýhodněným, lidem se změněnou praovní shopností a částečným invalidům. Společnost vyrábí dřevěné hračky, stolní hry a předměty pro zrakově postižené, knihy, pohlednie, veterinární pomůky, ale také vybavení dětskýh hřišť a další. Zdroj: [5] Gerlih Odry s.r.o. vydělává na prodeji svýh produktů a kromě jednoho roku firmy vždy dosahovala zisku. Podnik využívá možnosti čerpání příspěvků na mzdy zdravotně znevýhodněnýh zaměstnanů z Úřadu práe. Zdroj: [5] 16 Internetové stránky Gerlih Odry Café Rozmar je soiální podnik, který vznikl v roe 2009 v rámi projektu Ruku v rue obeně prospěšné společnosti Rozmarýna. Jde o kavárnu a restaurai, která nabízí tréninkové zaměstnávání mladým lidem po odhodu z ústavní výhovy. Mohou zde praovat jako pomoný kuhař, uklízeč nebo číšník. Klienti v kavárně praují po dobu několika měsíů, pak uvolní místo dalším a hledají si prái mimo soiální podnik. Cílem projektu je umožnit klientům získání praovníh návyků, uznatelné praxe a sebevědomí, které pak využijí k získání stálého zaměstnání na otevřeném trhu práe. Rozmar zaměstnává 4 6 lidí, kteří vyšli z dětskýh domovů. Zdroj: [6A] Příjmy z vlastní podnikatelské činnosti zatím tvoří menší část elkovýh příjmů občanského sdružení. Cílem je ale postupný nárůst tohoto podílu směrem k větší nezávislosti na dotaíh z veřejnýh zdrojů. Zdroj: [6A] Internetové stránky Café Rozmar

19 Rozdíly mezi běžným a soiálním podnikáním Jak již bylo uvedeno, ílem běžného podnikání je zpravidla maximalizae zisku pro vlastníky podniku. Naproti tomu soiální podnikání prostřednitvím udržitelné ekonomiké činnosti v první řadě řeší zvolený společenský či environmentální problém. Má tedy dva vzájemně rovnoenné íle: pozitivní společenský přínos a ekonomikou výkonnost. Toto je základní rozdíl, ale zvláště pro jednání s bankami a investory je dobré uvědomovat si i další rozdíly v následujííh aspekteh: 4) Víezdrojové finanování protože k některým zdrojům finanování mají soiální podniky obtížný přístup (vklady investorů očekávajííh vysoký výnos, běžné bankovní úvěry apod.), musejí obvykle využívat víe zdrojů např. včetně grantů, dotaí a speiálníh půjček. 5) Víe zainteresovanýh partnerů na vznik a fungování soiálníh podniků má často vliv víe různýh subjektů než na klasiké podniky. Může jít o neziskovou organizai, která podnik zřídila, veřejnou institui, která ho podporuje dotaemi, nadai poskytujíí kapitál na rozjezd či komunitu lidí, jejihž problémy má soiální podnikání řešit. Zdroj: [3A; 23] 1) Vyšší počáteční náklady plnění společensky přínosnýh ílů s sebou může nést dodatečné náklady (např. bezbariérový přístup do provozu firmy, méně dělníků řízenýh jedním mistrem, speiální praovní pomůky apod.). 2) Očekávání investorů investoři od soiálníh podniků nemohou obeně očekávat tak velký výnos jako v běžném podnikání. Například podle Yunusovy definie je investorům v případě úspěhu vráena právě jen vložená částka. Není to pravidlem u všeh soiálníh podniků, ale obeně bývá návratnost vloženýh prostředků spíše nižší ve srovnání s čistě komerčními projekty. Investoři do soiálníh podniků by tak měli být motivováni spíše snahou vytvářet pozitivní společenský přínos. 3) Větší averze k riziku soiální podniky vlastněné neziskovými organizaemi zpravidla itlivěji vnímají rizika a nejsou ohotny je podstupovat tolik jako jejih komerční konkurene na stejném trhu. Přitom nezbytnou vlastností soiálního podnikatele je ohota podstoupit podnikatelské riziko, které se může proměnit ve společenský a finanční přínos. 17

20 Výhody a nevýhody soiálního podnikání oproti podnikání běžnému Rozhodneme-li se pro společensky prospěšné podnikání, musíme počítat s jeho speifiky. Některá tato speifika nám situai oproti běžným podnikatelům ulehčí, zatímo jiná ztíží. Nevýhody horší přístup k běžným formám finanování (klasiké bankovní úvěry, kapitál investorů požadujííh vysoký výnos), odhodlání řídit se etikými pravidly (často i nad ráme vyžadovaný legislativou), která mohou znamenat konkurenční nevýhodu (také díky požadavkům podporovatelů, partnerů apod.), neznalost trhu a podnikatelského prostředí (jsme-li nový subjekt na trhu), nutnost překonávat nedůvěru zákazníků (v případě zaměstnávání znevýhodněnýh lidí), možná nižší vnitřní produktivita díky zaměstnávání znevýhodněnýh lidí (díky tomu např. nutnost držet nadstav oproti konkureni, vyšší náklady na vzdělání a vedení zaměstnanů či na úpravu praovního prostředí), komplikované a nepružné rozhodovaí mehanizmy uvnitř organizaí. Výhody přístup k veřejným nebo zvýhodněným zdrojům finanování (např. veřejné dotae, granty od nadaí atd.), větší podíl reinvestovanýh zisků může zvyšovat výkonnost podnikání, 18 větší nadšení stakeholderů pro podnikatelskou aktivitu (nápad obvykle vyhází z osobní zkušenosti s problémy, které soiální podnikání řeší s ílovou skupinou, lokalitou apod.), silná mise vytváření dlouhodobě udržitelnýh řešení důležitýh společenskýh problémů. Tato mise zvyšuje naši motivai a také navenek nás může zvýhodňovat oproti běžným podnikatelům. V některýh západoevropskýh zemíh mají společensky přínosné podniky přesně definovaný status a těší se podpoře např. ve formě daňovýh zvýhodnění, zvýhodnění na povinném pojištění, lepšímu přístupu k veřejným zakázkám apod., v ČR tomu tak zatím není. Připravovaná legislativa o veřejné prospěšnosti však může tuto situai zlepšit.

21 Toužíte-li po úspěhu, neusilujte o něj. Jen dělejte s láskou věi, které milujete, a úspěh se dostaví přirozeně sám. David Frost Výhody a nevýhody toho, že jsme soiální podnik. Máme-li už nějaký podnikatelský záměr, zamyslete se, zda výše uvedené platí i v našem případě. Dále navrhněte, jak by bylo možné: a) snížit negativní dopady nevýhod, b) zvýšit pozitivní dopady výhod společensky prospěšného podnikání. 19

22 1.5 Soiální podnikání a mise organizae Příklady mise: Podnikání by mělo být v souladu s naší misí. Ta definuje zásadní směrování naší organizae, popisuje, proč existuje a jak he dosáhnout své vize. Mise organizae může být definována na mnoho let, či dokone na elou dobu fungování. Je to obený íl, kterého se snaží organizae dlouhodobě dosáhnout a s nímž by měly být veškeré její aktivity v souladu. Mise vyjadřuje motivai organizae k činnosti. Podnikání by mělo být nástrojem k dosažení naší mise. nezisková organizae Amnesty International: Misí Amnesty International je podnikat výzkum v oblasti lidskýh práv a směřovat veškerou svou činnost k preveni a ukončení hrubého porušování těhto práv, společnosti Wal-Mart: Dát běžným lidem možnost kupovat stejné věi, jako kupují bohatí, společnosti Mary Kay Cosmetis: Dát ženám neomezené příležitosti, společnosti Mirosoft: Umožnit lidem a společnostem po elém světě dosáhnout svého plného poteniálu, Hub Praha: Vytvářet zázemí a příležitost pro rozvoj inovativníh a společensky přínosnýh iniiativ. Zdroj: [2A; 11] Mise soiálního podniku vyhází z těhto 3 základníh věí: porozumění příčinám, následkům a souvislostem problému, který svým podnikáním řešíme, definování způsobu a nástrojů, které k tomu používáme, vědomí dlouhodobě udržitelného dopadu, který má naše činnost na řešený problém. Jednoduhá metoda, která pomůže k formulai naší mise, je zodpovězení tří otázek: Kdo jsem? Co dělám? Proč to dělám? Tyto otázky jsou stejně dobře použitelné pro organizai i pro jednotlive. 20

23 Jen to je ztraeno, čeho se sami vzdáváme. Lessing Gotthold Efram Jaká je naše motivae k rozjezdu soiálního podnikání? C) Soulad podnikatelského plánu s misí organizae je důležitý předpoklad. Ještě důležitější je však naše individuální motivae, proč se do podnikání pustit. Je dobré si motivae organizae i své osobní písemně formulovat, ož nám bude sloužit jako záhytný bod při obtížnýh rozhodnutíh, která nás čekají. Zároveň nám pomáhá odlišit se od standardníh podnikatelů. D) Zkuste si stručně písemně odpovědět na následujíí otázky: 1) Jaká je moje motivae k rozjezdu soiálního podnikání? Proč zrovna já se hi podílet na řešení daného problému? 2) Jaké jsou alternativní možnosti pro naši organizai kromě podnikání? 3) Máme dostatečně dobrý podnikatelský nápad? 4) Máme k rozjezdu podnikání dost informaí? 5) Máme nebo jsme shopni zajistit si dostatečnou podporu vedení a partnerů organizae? 6) Jaké jsou íle našeho podnikání seřazené podle důležitosti od nejdůležitějšího k méně důležitému? E) Pořadí ílů by nám mělo pomáhat při důležitém rozhodování v budounu. Ve fázi, kdy ještě nemáme svůj podnikatelský nápad ujasněný, může být předčasné stanovovat misi našeho soiálního podniku. Až tomu tak bude, je velmi důležité se k misi vrátit a formulovat ji na základě již konkrétního podnikatelského plánu. A) B) 21

24 Jaká je mise vaší organizae? Pokud nemáte misi sepsanou, zkuste to a zapojte do toho také kolegy, kteří vám mají s rozjezdem podnikání pomoi. Příklad: Cheme poskytovat vysoe kvalitní plaené služby pro zdravotně znevýhodněné lidi a zvyšovat jejih šane pro uplatnění na trhu práe. 22

25 Pesimista vidí obtíž při každé příležitosti, optimista vidí příležitost v každé obtížnosti. Winston Churhill Kdo je typiký soiální podnikatel? Země s jednou z nejrozvinutějšíh tradi soiálního podnikání je Velká Británie. Podle zdejšíh organizaí podporujííh rozvoj soiálního podnikání má největší šani na úspěh podnikatel s tímto profilem: podnikavý jednotlive, člověk, který má osobní, často itový vztah k řešenému problému (silná motivae), člověk, který již nějak působil nebo působí v daném oboru nebo komunitě. Z hlediska psyhologikého profilu pak lze nejúspěšnější soiální podnikatele popsat následovně: silná energie, vize, zaměření na řešení problémů, vynalézavost, odhodlanost, manažerské a vůdčí shopnosti, ohota podstupovat riziko a shopnost vtáhnout ostatní do dění. Definie soiálního podnikatele je jednoduhá jde o člověka, který ve svém okolí identifikoval problém a do praxe zavedl jeho dlouhodobě udržitelné řešení. Má jak silnou motivai ke zlepšení situae v určité oblasti, tak odhodlání uskutečnit své plány. (Krátká videa se silnými příběhy soiálníh podnikatelů lze najít na www. youtube.om pod heslem soial entrepreneur ). Jednotlivi či malé skupiny lidí, kteří splňují alespoň většinu z uvedenýh předpokladů, se dobře orientují v rozjezdu podnikání. Mají zpravidla potřebné nadšení a kontakty, a jsou tak odolnější vůči rizikům. Naopak nevládní neziskové organizae mívají start podnikání těžší. Jsou svázány zvyky, jakými fungovaly doposud a jejih rozhodování často ovlivňují lidé s negativním vztahem k podnikatelskému riziku. Řešení z pohledu neziskové organizae spočívá v aktivitáh, které její podnikatelský tým přiblíží situai individuálního podnikavého jednotlive. Jak to udělat? V týmu by v první řadě měli být pouze praovníi nadšení pro myšlenku řešení daného společenského problému pomoí podnikání. Zadruhé, tým by se měl učit myslet jako podnikatel tj. zaměřovat se na efektivní použití vstupníh zdrojů, na ziskový prodej produktů a služeb a na projektové řízení vedouí k hmatatelným výsledkům. Tohoto posunu může být dosaženo i zdánlivě radikálními opatřeními, jako je např. navázání variabilní složky mzdy členů podnikatelského týmu na úspěhy v rozjezdu podnikání. Zajímavým a hodnotným zdrojem pro stimulai podnikatelského duha uvnitř organizae je konept intrapreneurship, kdy se zaměstane hová jako podnikatel (entrepreneur), ale v rámi firmy nebo organizae. 23

26 Je lepší zapálit svíčku, než proklínat temnotu. Čínské přísloví 1.6 Přínosy soiálního podnikání a jejih měření Z hlediska pozitivního společenského přínosu lze soiální podniky rozdělit na dva základní druhy: a) soiální podniky zaměřené na zaměstnávání lidí zdravotně nebo soiálně znevýhodněnýh na trhu práe, b) soiální podniky zaměřené na poskytování služeb a produktů prospěšnýh pro společnost nebo životní prostředí. Existují samozřejmě podniky, které oba tyto druhy benefitů kombinují. V českýh podmínkáh je soiální podnikání někdy hápáno úze a výhradně jako zaměstnávání znevýhodněnýh osob. Díky speiální podpoře si znevýhodnění lidé mohou dlouhodobě udržet prái a případně přejít na volný praovní trh. Kromě ekonomikýh benefitů znamená práe za normální mzdu pro tyto lidi zařazení do soiálníh vztahů a posílení sebevědomí a poitu seberealizae. Je však pravda, že firma řešíí primárně nějaký společenský problém a nemajíí zisk jako hlavní íl, nemusí nutně zaměstnávat znevýhodněné, aby byla soiálním podnikem. Příkladem může být společnost, která vyvíjí a nabízí informační systémy pro zvyšování transparentnosti státní správy. Dosažené zisky pak nerozděluje vlastníkům, ale investuje je zpět do rozšiřování a zlepšování své činnosti. 24 Taková firma zaměstnává jen vysoe kvalifikované odborníky, ale pozitivní společenský dopad její práe může být obrovský. Dalším příkladem může být portál z, který na jedné straně povzbuzuje etiké spotřebitelské hování, tedy nakupování produktů s etikým rozměrem (eko, bio, fair trade, lokální výrobky) a na druhé straně stimuluje výrobu a enovou a prostorovou dostupnost těhto produktů.

27 Soiální podniky produkují mnoho tzv. pozitivníh externalit tedy přínosů, za které nedostávají přímo zaplaeno, ale ze kterýh má prospěh elá společnost nebo její část. Efektivita těhto přínosů je zpravidla vyšší, než kdyby se jih snažil dosáhnout veřejný sektor. To je také důvod, proč státy vyspělýh zemí investují do podpory soiálního podnikání stále víe prostředků. Jejih ílem je také podpořit na trhu soiálního podnikání vznik konkurene a tím dále zvyšovat jeho efektivitu. Zdroj: [1A; 22] Abyhom získali podporu investorů a partnerů, musíme být shopni jasně formulovat veškeré přínosy našeho soiálního podnikání. Jako vodítko pro formulai přínosů soiálního podniku mohou sloužit následujíí možné 3 skupiny pozitivníh dopadů: a) Společenské zvyšování kvality života obyvatel problémovýh lokalit (bezpečnost, vzdělávání, zdraví, volný čas apod.), poskytování dostupnýh a kvalitníh služeb klientům (např. seniorům, zdravotně postiženým atd.), soiální inkluze prostřednitvím zaměstnávání lidí znevýhodněnýh na trhu práe, posilování kompetení zaměstnávanýh lidí znevýhodněnýh na trhu práe, posilování prinipů soudržnosti a solidarity ve společnosti (prevene soiálně negativníh jevů). b) Environmentální pozitivní dopady na životní prostředí díky předmětu podnikání: mnohé soiální podniky se zaměřují na ekologikou likvidai odpadů, oblast alternativníh zdrojů energie a energetikýh úspor, reyklai nábytku nebo kol, efektivní využívání zdrojů (sdílení aut a kaneláři, vzájemné půjčování tehniky), vzdělávání týkajíí se vztahu k životnímu prostředí atd., nehledě na předmět podnikání usilují často soiální podniky o to, aby jejih činnost byla o nejšetrnější k životnímu prostředí. To znamená například důraz na o nejšetrnější využívání zdrojů, na výběr etikýh dodavatelů či na dodržování norem v oblasti znečišťování. ) Ekonomiké snižování výdajů veřejného sektoru díky zaměstnávání lidí znevýhodněnýh na trhu práe, snižování výdajů veřejného sektoru díky poskytování služeb, které by jinak poskytoval veřejný sektor, vytváření novýh praovníh míst a souvisejíí ekonomiké přínosy (snižování nezaměstnanosti), efektivní využívání zdrojů a informaí (sdílení aut, kaneláří apod.). 25

28 Společenská přidaná hodnota podnikání Soiální přidaná hodnota podnikání: Jak ji identifikovat, vymezit a využít je zajímavá 21stránková publikae o tom, jak identifikovat, měřit a využít společenský přínos svého podnikání. Víe informaí o publikai naleznete na stránkáh Svazu českýh a moravskýh výrobníh družstev 26

29 Formulae přínosů soiálního podniku Při představení našeho podnikatelského záměru poteniálnímu investorovi byhom vždy měli být shopni formulovat: Jaký společenský problém řešíme. Jak řešení dosahujeme. Jaké jsou přínosy naší práe (a nejlépe i jak se dají změřit). Abyhom získali podporu investorů a partnerů, musíme být shopni jasně formulovat veškeré přínosy našeho soiálního podnikání. a) Společenské b) Environmentální ) Ekonomiké Čím ví jsme shopni je identifikovat, měřit a průběžně vyhodnoovat, tím lépe. Poznámka Pokud ještě nemáme rozpraovaný podnikatelský nápad, je vhodné se k seki Formulae přínosů soiálního podniku vrátit, až tomu tak bude. 27

30

31 Nápady nejsou jen myšlenky, jsou promyšlenou strukturou. Rihard Bah 2/ Podnikatelský nápad a konept V této kapitole se budeme zabývat vším, o si musíme ujasnit dřív, než začneme psát byznys plán. Nejprve se budeme věnovat identifikai a porozumění problému, který naším soiálním podnikáním heme řešit. Následně zjistíme, jaké máme možnosti při volbě podnikatelského nápadu. Na tuto část navážou konkrétní metody, jak podnikatelský nápad vygenerovat a zhodnotit. Dále se kapitola věnuje výhodám a nevýhodám různýh právníh forem využitelnýh pro soiální podnikání. Následuje analýza možností jejih finanování a důsledků jednotlivýh finančníh zdrojů pro fungování podniku. Závěr kapitoly se věnuje významnému akelerátoru úspěhu soiálníh podniků uzavírání partnerství s různými subjekty. 2.1 Identifikae řešeného problému Cheme-li svým podnikatelským nápadem pomoi řešit nějaký společenský či environmentální problém, musíme nejprve dobře rozumět jeho příčinám, následkům a souvislostem. Dobrým nástrojem k tomu je stromová analýza problému. Spočívá ve formulování příčinnýh souvislostí mezi jednotlivými jevy týkajíími se tématu, které heme zlepšit: Krok 1 PROBLÉM Krok 2 PŘÍČINY Krok 3 NáSLEDKY Krok 4 CÍLE Identifikujeme problém, který heme řešit. Snažíme se popsat problém a toho, kdo ho ovlivňuje. Přestože se naše soiální podnikání může zaměřovat na víe problémů, pokusíme se v tomto kroku identifikovat jeden HLAVNÍ, na nějž se budeme soustředit. Zkusíme formulovat o nejvíe příčin hlavního problému. Tyto příčiny umísťujeme do kořenů stromu viz příklad na následujíím shématu. Zkusíme formulovat o nejvíe následků hlavního problému. Tyto příčiny umísťujeme jako ovoe stromu viz příklad na následujíím shématu. Poté, o známe hlavní problém a víme, jak spolu jednotlivé dílčí problémy souvisejí, můžeme naformulovat ílový žádouí stav. Zdroj: [10A; 15] 29

32 Příklad stromové analýzy problému: Zdroj: [10A; 15] NáSLEDKY (OVOCE) NÁSLEDKY PRVNÍ ÚROVNĚ: Malý počet začínajííh podniků v okolní oblasti Neúspěhy místníh podniků díky nedostatečným kompetením Vysoká míra nezaměstnanosti NÁSLEDKY DRUHÉ ÚROVNĚ: Kultura ekonomiké pasivity Nízká ekonomiká kapaita komunity Rozvoj šedé a černé ekonomiky NÁSLEDKY TŘETÍ ÚROVNĚ: Okolní oblast má špatnou pověst a není konkureneshopná Místní školy nejsou žádané Místní lidé se dostávají do soiálního vyloučení HLAVNÍ PROBLÉM: Nedostatečné znalosti a dovednosti PŘÍČINY PRVNÍ ÚROVNĚ: Předčasné ukončování školního vzdělávání Slabá účast dospělýh v eloživotním vzdělávání PŘÍČINY DRUHÉ ÚROVNĚ: Nedostatek pozitivníh vzorů v oblasti vzdělávání Vysoká míra neomluvenýh absení Převaha nekvalifikovanýh praovníh míst v místní ekonomie PŘÍČINY TŘETÍ ÚROVNĚ: Kultura nezaměřená na vysoký výkon Nedostatečná pozornost a péče od rodičů Nízká gramotnost v komunitě PŘÍČINY (KOŘENY) 30

33 Stromová analýza problému Nyní si sestavíme stromovou analýzu problému, který heme řešit soiálním podnikáním. Tuto analýzu pak použijeme při volbě podnikatelského nápadu. 31

34 2.2 Volba podnikatelského nápadu Dobrý podnikatelský nápad je naší jízdenkou na estu, na jejímž koni může být úspěšné podnikání. Představy, že nejlepší podnikatelské nápady vznikají zázračným vnuknutím nebo naopak na základě dlouholetého rozvažování, jsou velký mýtus. Vymyšlení dobrého podnikatelského nápadu znamená nalezení mezery na trhu. Je to práe jako každá jiná, a proto vyžaduje správný postup a pro-aktivní přístup. Zdroj:[3A; 40]. Začínajíí soiální podnikatelé obvykle volí některou z těhto možností: 1) vymyšlení a zavedení zela nového produktu, 2) replikae již existujíího podnikání, 3) zakoupení franšízy, 4) transformae vlastní organizae. Každá z těhto možností má své klady a zápory. Záleží na situai, ve které se podnikatel nebo jeho organizae naházejí. Základním předpokladem pro správnou volbu podnikatelského záměru (ostatně i pro realizai) je vyvážená kombinae raionálního, analytikého myšlení na jedné straně a používání intuie a emoční inteligene na straně druhé. 32 Víe k tomuto koneptu lze najít pod těmito odkazy: ) Vymyšlení a zavedení zela nového produktu Nový produkt (podnikatelský záměr) je nejčastěji možné zavést na základě využití určité změny, ke které došlo v našem okolí. Může jít o změnu společenskou (např. nárůst počtu důhodů), tehnologikou (např. možnost nakupování přes internet) či politikou (např. přísnější legislativa v oblasti zpraování komunálního odpadu). Tyto změny někdy umožní vznik nové příležitosti, kterou můžeme využít pro podnikání. Zavedení zela nového úspěšného produktu je sie lákavá představa, ale ve skutečnosti jde o realativně vzáný jev. To, že na daném trhu není žádná konkurene, většinou znamená, že tento trh vůbe neexistuje po tomto zboží nebo službě není poptávka. Proto byhom měli být velmi opatrní v odhadu poteniálu novýh produktů. Zdroj: [3A; 40]

35 Společenské inovae VÝHODY ZCELA NOVÉHO PRODUKTU První poskytovatel nového produktu je zákazníky často vnímán jako jeho nejpřirozenější dodavatel. To znamená příležitost pro vysokou marži. Speifikou oblastí novýh produktů obzvlášť pro soiální podnikatele jsou tzv. společenské inovae. Tento termín vyjadřuje nové strategie, konepe, ideje a způsoby organizae a spolupráe, které naplňují společenské potřeby všeho druhu od praovníh podmínek přes vzdělávání až po komunitní rozvoj a zdraví a tak posilují občanskou společnost. NEVÝHODY ZCELA NOVÉHO PRODUKTU Víe informaí o koneptu společenskýh inovaí Možnost podílet se na vytváření podoby a standardů nového sektoru. První poskytovatel často nese vysoké náklady na tvorbu povědomí o novém produktu (propagae, vysvětlování zákazníkům apod.). Nové trhy se obvykle vyvíjejí velmi ryhle. Brzy se mohou objevit silní konkurenti, kteří náš produkt i podnikatelský model okopírují a vylepší. Mohou se při tom levně poučit z naših hyb. Zdroj: [3A; 40] Příklady společenskýh inovaí: mikrofinane, soiální neboli společensky prospěšné podnikání, distanční vzdělávání včetně elearningu, ar sharing, ehealth, konept Společenské odpovědnosti firem, veřejně prospěšné práe, konept spoluvytvářené enyklopedie Wikipedie, oworking. Další příklady lze najít na a 33

36 2) Replikae již existujíího podnikání Jistější, byť méně originální způsob, jak přijít na podnikatelskýh nápad, je nehat se inspirovat jinými již existujíími podniky působíími v zamýšleném podnikání nebo v jinýh geografikýh oblasteh. Znamená to využít zkušenosti, znalostí a know-how jinýh podnikatelů tím, že jejih podnikání přizpůsobíme našemu místu a situai. Obvykle není vhodné ani možné přesně okopírovat podnikatelský model jiné firmy. Často jde spíše o inspirai a zamyšlení se, jak byhom k realizai podobného nápadu mohli využít náš poteniál, naše klienty, partnery, unikátní příležitosti apod. Nápad, kterým se inspirujeme, je většinou nutné upravit podle speifik naših zákazníků či geografiké oblasti. Způsobů, jak se inspirovat jinými podnikatelskými modely (ať už soiálními či běžným podnikáním), je víe: Rozhlédneme se kolem sebe, které podnikatelské projekty v jiném místě fungují a zároveň by mohly být v souladu s misí naší organizae. Zjistíme si informae o o největším počtu funkčníh soiálníh podniků v zahraničí a zamyslíme se, zda a jak by byly přenositelné do ČR. Zjistíme si, jaké projekty soiálního podnikání již u nás byly podpořeny z veřejnýh či soukromýh zdrojů. Rozhodneme-li se replikovat již fungujíí podnikání v místě, kde působíme, musíme se ptát, zda budeme soupeřit o stejné zákazníky. Pokud ano, je potřeba nabízet opro34 ti konkureni dostatečnou novou přidanou hodnotu. Cílem je, abyhom měli šani, že zákazníi budou nakupovat spíše u nás než u zavedené konkurene. Zdroj: [3A; 41] VÝHODY REPLIKACE PODNIKáNÍ Učíme se z hyb jinýh a můžeme využít jejih know-how. Máme nižší riziko neúspěhu, protože použitý model vyhází z dobré praxe. Rozjíždíme již osvědčený byznys model. NEVÝHODY REPLIKACE PODNIKáNÍ Hlavní příčina úspěhu replikovaného podnikání nemusí fungovat v místě, kde působíme. Získání již existujíího know-how s sebou nese určité náklady. Osvojení efektivníh proesů daného podnikání může být časově a investičně náročné. Zdroj: [3A; 41]

37 Inspirujte již existujíími podnikatelskými nápady na soiální podnikání ze Spojeného království. 3) Zakoupení franšízy Zakoupit franšízu znamená získat od jiného podnikatele (franšízátora) právo používat obhodní značku, speifiký podnikatelský model a různé podpůrné systémy. Stáváme se tzv. franšízantem. Můžeme tím získat enné zkušenosti a praktiké znalosti, díky kterým je franšízátorův model úspěšný. To nám spolu se známou obhodní značkou může pomoi překonat tehniké problémy při začátku podnikání i získat zákazníky, investory či partnery. Franšízy existují i mezi soiálními podniky. Uvažujeme-li o této možnosti, měli byhom si vždy ověřit, zda byl prodávaný podnikatelský model opravdu řádně ověřen v praxi. Než se rozhodneme franšízingovou smlouvu podepsat, vyplatí se promluvit si s jinými franšízanty dané značky. Je vhodné se zeptat: Šli byste do toho znovu? nebo Co byste udělali jinak? Zdroj: [3A; 41] VÝHODY FRANšÍZY Nové pobočky franšíz jsou v podnikání méně často neúspěšné, protože nemusí řešit většinu obvyklýh rozjezdovýh problémů. Můžeme dostat balíček zahrnujíí pomo s výběrem místa, registrovanou obhodní značku, snadné dodávky již vytvořeného produktu, osvědčené marketingové metody, vybavení apod. Využíváme kupní sílu elé sítě, a tak mohou být naše nákupní eny mnohem nižší, než kdybyhom nakupovali jen malé množství pro sebe. Někteří franšízátoři svým franšízantům poskytují informační či účetní systémy, průběžná školení a podporu, podporu marketingu, pomo s plánováním a logistikými záležitostmi apod. Sklízíme plody různýh mezinárodníh i místníh reklamníh kampaní, které finanuje poskytovatel franšízy. 35

38 4) Transformae vlastní organizae NEVÝHODY FRANšÍZY Protože přebíráme model a postupy někoho jiného, můžeme se ítit spíše jako najatí manažeři než jako podnikatelé. Zakoupení franšízy bývá finančně náročné. Následné plaení podílu z příjmů či zisku pak představuje další ekonomikou zátěž. Stejně jako těžíme ze značky poskytovatele frančízy, zhorší-li se naopak jeho reputae, může nás to poškodit. Franšízingová smlouva bývá restriktivní dokument s mnoha podmínkami pro franšízanta. Může být obtížné vyjednat jiné podmínky, které vyžaduje naše speifiká situae/prostředí. Podmínky franšíz jsou v některýh případeh svazujíí. Než podepíšeme franšízingovou smlouvu, měli byhom se dobře poradit se zkušeným právníkem. To bývá drahé. Zdroj: [3A; 41] 36 Mnoho neziskovýh organizaí přemýšlí, jak se vymanit z přílišné závislosti na granteh a dotaíh a vydělávat si větší část příjmů podnikáním. Ve většině vyspělýh zemíh jsou díky rostouí zadluženosti veřejného sektoru ohroženy tradiční formy finanování (především dotae). Sílí tlak na neziskové organizae, aby fungovaly víe jako efektivní podnikatelské subjekty, které musejí doručovat klientům přidanou hodnotu, za kterou je klient shopen a ohoten platit. Transformae vlastní organizae na podnikatelský subjekt v prvním kroku znamená zamyslet se nad následujíími otázkami: Jaké produkty naše organizae v současné době vytváří? Jakou přidanou hodnotu tyto produkty mají a pro koho? Je možné některé produkty nastavit tak, aby za ně jejih spotřebitelé platili? Je možné některý z naših produktů prodat jako službu, která ušetří náklady, popř. vyřeší konkrétní problém veřejného sektoru (obe, kraje, státu)? 5) V čem jsme dobří tak, že by z naših shopností, zkušeností atd. bylo možné vytvořit úplně nový produkt, který budeme shopni prodat? Zdroj: [3A; 47] 1) 2) 3) 4)

39 Optimální podnikatelský model VÝHODY TRANSFORMACE VLASTNÍ ORGANIZACE Základ pro podnikání již máme často vybudovaný, teď se jen snažíme přejít z dotačního na komerční finanování. Existují organizae a finanční zdroje, které jsou shopné neziskovým organizaím s tímto krokem pomoi. Pokud ještě nemáte připravený podnikatelský nápad, zamyslete se nad tím, které z výše uvedenýh způsobů jsou pro vás vhodné. Naformulujte si klady a zápory každého z nih z hlediska vaší situae. Některé neziskové organizae již (alespoň částečnou) transformaí úspěšně prošly a mohou nám posloužit jako zdroj inspirae. Vytváření vlastního zisku zvýší životashopnost a udržitelnost naší organizae. NEVÝHODY TRANSFORMACE VLASTNÍ ORGANIZACE Transformae vyžaduje nastolení kultury změny. To může být v zaběhlé organizai obtížné. Musíme se dobře ujistit, že opravdu existuje trh pro produkty, které byly dosud dodávané zdarma (dotované z dotaí). Posun směrem ke komerčnějšímu fungování někdy může způsobit odklon od původní mise organizae. Zdroj: [3A; 47] 37

40 2.3 Generování podnikatelskýh nápadů Generujeme-li podnikatelský nápad formou skupinové diskuse, je vhodné zvážit následujíí tehniky pro skupinovou prái: Brainstorming skupinová tehnika zaměřená na vytvoření množství nápadů na zadané téma. Síla brainstormingu je ve skupinové dynamie a výkonu. Lidé ve správném prostředí ve skupině mohou vymyslet víe nápadů na základě podnětů od ostatníh, kteří se účastní. Zásady brainstormingu jsou zopakovat si problém těsně před začátkem, nehodnotit nápady v průběhu brainstormingu, vytvořit příjemnou a uvolněnou atmosféru, zapisovat si všehny nápady, které zazní. World Café tehnika, která se používá při větším počtu účastníků. Ti se rozdělí na menší skupiny, které si sednou ke stolu a zahájí brainstorming ve stejnou dobu u víe stolů na stejné téma. Po krátkém časovém intervalu zůstává u každého stolu jeden člověk z původní skupiny a ostatní se náhodně, nebo řízeně přesunou k jinému stolu tak, aby vznikly skupiny nové. Tyto nově vzniklé skupiny zahájí další kolo brainstormingu tím, že jim kolega, který zůstal u stolu z předhozí skupiny, sdělí nápady a shrnutí předhozí práe a nová skupina pokračuje s brainstormingem. Následně se výstupy ze všeh stolů zpraují a diskutuje se o nih. 38 Řízená diskuse diskuse má svého moderátora, který dává slovo řečníkům, řídí jejih pořadí a směřuje diskusi k závěrům, které jsou stanovenou osobou včetně důležitýh bodů diskuze zaznamenány. Design Thinking jedná se o zásadní shopnost kombinovat empatii, kreativitu a raionální přístup, vyhovovat potřebám uživatelů a řídit obhodní úspěh. Na rozdíl od analytiké myšlení, design myšlení je tvůrčí proes, založený na budování nápadů. Nehodnotí nápady v rané fázi proesu a tím eliminuje strah ze selhání a naopak maximálně podporuje zapojení a účast na tvorbě představ, návrhů a prototypů. Myšlení outside the box je podporováno v časné fázi proesu, jelikož může často vést ke kreativnímu řešení. Důležitým prvkem je využití levnýh prototypů, kterými se ověřuje vhodnost zvoleného směru. Zdroj: [2A; 26] Vhodný praktiký nástroj (v angličtině) pro společné generování myšlenek lze najít na

41 Nepřestáváme si hrát, protože stárneme. Stárneme, protože si přestáváme hrát. George Bernard Shaw Kreativita jako předpoklad pro generování (podnikatelskýh) nápadů 4) Naučte se řešit problémy kreativně, jde to snáz, než myslíte. 5) Buďte pozitivní. Je nemožné být kreativní, když myslíte negativně. Předpokladem k vymyšlení úspěšného podnikatelského záměru je zapojení naší tvořivosti. Nejprve si zkusíme tři hry, které mohou naši kreativitu otestovat a podpořit. Následně si ukážeme příklad, jak tuto hravost zapojit do utváření podnikatelského nápadu. Mihael Mihalko je jedním z nejuznávanějšíh expertů na kreativní metody lidského myšlení. Je autorem bestselleru Thinker Toys a sady metod na provičování tvořivého myšlení Thinkpak. Jako důstojník v ameriké armádě řídil tým speialistů, kteří spolu s akademiky zkoumali velké množství metod podporujííh kreativní a inovativní myšlení. Po svém odhodu z armády Mihael Mihalko školí odborníky a manažery největšíh světovýh firem. Z jeho publikae čerpají následujíí vičení. Jeden výzkum ukázal, že hlavní rozdíl mezi tvořivými a netvořivými lidmi spočívá v tom, že kreativní lidé tvrdí a věří, že jsou kreativní. Jak na to? Kreativita není vrozená vlastnost, ale spíše výsledek naší snahy o ni. 1) Naučte se myslet kreativně, jde to. 2) Naučte se rozpraovávat myšlenky kreativně, jde to. 3) Zapisujte si všehny své nápady. 39