Systémy řízení jakosti a integrovaný management pro realizaci VaV

Transkript

1 Vzdělávání pro personální zabezpečení výzkumu a vývoje Univerzita Hradec Králové Systémy řízení jakosti a integrovaný management pro realizaci VaV Autoři: Ing. Lenka Zelenková Mgr. Petr Grulich, Ph.D., Doc. Ing. Vladimír Bureš, Ph.D. Ing. Jan Štejfa Ing. Jiří Tilhon Univerzita Hradec Králové 2010 Skripta pro projekt operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost, Vzdělávání pro personální zabezpečení výzkumu a vývoje

2 Autorský kolektiv a autorství jednotlivých kapitol: Ing. Lenka Zelenková, kap. 1 až 6, 12, 13 Doc. Ing. Vladimír Bureš, Ph.D., kap. 7, 8 Ing. Jan Štejfa, kap. 9 Mgr. Petr Grulich, Ph.D., kap. 10, 11 Ing. Jiří Tilhon 2

3 Obsah Seznam vybraných použitých zkratek Úvod do problematiky Co je jakost? Přehled současných přístupů k řízení jakosti Základní pojmy Management jakosti v měnícím se prostředí Management jakosti a jeho vývoj Základní informace o systému environmentálního managementu Integrovaný systém managementu/integrovaný management Kde najít tištěné a online zdroje Shrnutí pro management jakosti Základní úroveň managementu jakosti - ISO Několik terminologických poznámek k managementu Rodina norem ISO ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality Základní principy a slovník ČSN EN ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality Požadavky Integrovaný management Systém environmentálního managementu (EMS) podle ISO 14001:2004, případně EMAS Systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ČSN OHAS 18001:2008 systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci - požadavky Zaměření programu Bezpečný podnik Další normy a dokumenty Systémy managementu zabezpečení informací Systém zdravotní nezávadnosti potravin Systémy managementu veřejné správy Systémy řízení aplikované v automobilovém průmyslu

4 4 Postupy zavádění vybraných modelů managementu Postup zavádění QMS podle ISO Postup zavádění EMS podle /EMAS Postup zavádění OHAS ISO 18001: Postup zavádění integrovaného managementu Interní audity, audity druhou a třetí stranou, prohlášení o shodě Metody zlepšování ve výzkum, vývoji, v předvýrobní fázi a ve výrobě Případové studie Fa Heinz integrovaný systém managementu FA Impress - model podnikové excelence Další případové studie Shrnutí k případovým studiím Management excelence Úvod Obsah EFQM Postup využití EFQM jako nástroje pro sebehodnocení Provázanost EFQM s ostatními standardy Softwarová podpora managementu jakosti Úvod Management jakosti jako součást podnikové informatiky Procesní pohled Outsourcing Vybrané SW aplikace Palstat CAQ QTREE Typické problémy v jakosti v organizacích ČR Řízení dokumentace Oběh dokladů a archivace (spisová a archivní služba) Základní právní normy: Některé základní pojmy Původci dokumentů a rozdíly mezi nimi

5 11.4 Dokumenty v organizaci Příjem a vypravování dokumentů Vyřizování a oběh dokumentů v organizaci Ukládání dokumentů v organizaci Skartační řízení (vyřazování dokumentů) Elektronické systémy spisové služby, Document Management System Technické parametry pro převody mezi digitální a analogovou podobou dokumentů Datové schránky Řízení dokumentace ve výzkumu a vývoji (VaV) Závěr Výkladový slovník Seznam použité literatury Přehled případových studií Případová studie 1 Řízení dokumentace Případová studie 2 Politika jakosti a EMS AGROSTROJE Pelhřimov, a.s Případová studie 3 Výběr dodavatele personálních služeb Případová studie 4 Zavedení integrovaného systému řízení v městské teplárně Případová studie 5 Technické služby

6 Seznam vybraných použitých zkratek BAT nejlepší dostupná technologie (best available technology) BOZP bezpečnost a ochrana zdraví při práci CP čistší produkce EIA Environmental Impact Assessment/Analysis EMAS Evropská směrnice pro environmentální management, Environmental Management & Audit Scheme EMS Environmental Management System, environmentální systém managementu EPE Environmental Performance Evaluation HSMS Management bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ISŘ integrovaný systém řízení LCA Life cycle analysis, analýza životního cyklu produktu QMS Quality Management System, systém managementu jakosti SWOT analýza silných a slabých stránek organizace, příležitostí a hrozeb TQM Total Quality Management VaV výzkum a vývoj ŽP životní prostředí 6

7 1 Úvod do problematiky Klíčová slova: EMAS, EMS, evropská politika jakosti, integrovaný management, IS , ISO , jakost, kvalita, TQM Tato skripta jsou studijním materiál pro kurz, jehož cílem je získat přehled o nejmodernějších přístupech a budoucích trendech managementu jakosti v kontextu integrovaného managementu, modelu EFQM a přístupů TQM, o podstatě a metodách těchto přístupů managementu, o formalizaci managementu v rámci IS ( rodina ISO 9000 ), ISO , EMAS, VDA apod. Důraz bude kladen na podstatu přístupů, jejich ucelený a vhodně podrobný přehled (celá problematika je značně rozsáhlá, a proto budou pro podrobnější studium doporučeny další zdroje) a na podobnosti a analogie různých přístupů, na jejich souvislosti a možnost efektivního propojení v integrovaném managementu. Propojení výzkumu a vývoje s praxí a rozdíly v různých sektorech zajistí analýza aplikace těchto přístupů managementu (včetně dílčích metod) formou případových studií a přehledem typických problémů, řešených ve firmách na rozhraní vývoj výroba. Bude uplatněn i další přístup na dosahování kvality, nebo přesněji excelence organizací v souvislosti s modely a přístupy excelence a se znalostním managementem. Východiskem výkladu ve skriptech je obecné pojetí jakosti/kvality, vycházející z extrapolace historického vývoje vnímání a realizace kvalitních produktů se zvážením externalit produkce a společenských souvislostí do blízké budoucnosti, s respektováním nejnovějšího pojetí jakosti/kvality podle VEBER A KOL. (2006), ZELENKA (2000b), ZELENKA (2001a). Ve skriptech jsou vymezeny základní pojmy používané v systémech managementu jakosti, environmentálních manažerských systémech a v integrovaném managementu. Výklad filozofie nejběžnějšího systému managementu jakosti podle ISO 9001 je podpořen četnými příklady z praxe a doplněn výkladem metod řízení kvality. Management kvality je speciálním oborem managementu a jeho základem je mimo jiné orientace na zákazníky a používání speciálních metod pro zlepšování kvality. Dalším speciálním prvkem je dokumentace, která má svá odůvodněná specifika a proto je ji věnována vlastní kapitola. Zvláštní kapitola je rovněž věnována manažerským metodám zlepšování výrobků, procesů, systémů, metodám týmové práce používaných při vývoji výrobků. Neodmyslitelnou částí systému kvality jsou lidé, jejich výběr, kvalifikace a motivace to jsou opěrné pilíře každého systému kvality, a proto je jim věnována rovněž samostatná kapitola. Vzhledem k tomu, že další výklad obsahuje mnoho nových pojmů a zkratek, je vhodné si v tomto místě projít Seznam použitých zkratek a Výkladový slovník na konci skript. Další potřebné termíny jsou vkládány přímo do jednotlivých kapitol, na potřebnou terminologii je upozorněno v úvodu kapitol, kde je přehled klíčových slov. 1.1 Co je jakost? Jakost (nebo též kvalita, pro řadu autorů jsou tyto pojmy ekvivalentní, v této publikaci jsou používány alternativně) je intuitivně vnímána ve spojení s tím, jak produkt (výrobek či služba) uspokojuje individuální či skupinové potřeby. Podle ZELENKA (1999) je společným jmenovatelem konkurenceschopnosti firem a vývozního potenciálu země jakost poskytovaných služeb a vyráběných výrobků. V 7

8 obecném pojetí lze jakost vymezit ve vztahu k zákazníkům, k potřebám rozvoje firmy a nelze zapomínat ani na její globální dimenzi. Ve vztahu k zákazníkům se jakost často deklaruje jako souhrn vlastností výrobku nebo služby, které slouží k uspokojení jeho vědomých nebo nevědomých potřeb. Dimenzemi tohoto vztahu, které by neměly být opomíjeny a jsou významné především pro marketing, jsou existence podobných potřeb zákazníků pro určení odpovídající jakosti pro daný segment trhu, změna potřeb zákazníků a hodnocení jejich uspokojení s časem, kompatibilita daného výrobku nebo služby s obdobnými nebo navazujícími výrobky nebo službami, zkušenost zákazníků s používáním výrobků a čerpáním služeb (ZELENKA 1999). Jakost je také základním kamenem rozvoje firmy s dimenzemi zajištění zdrojů pro její dosažení a naopak také vytváření zdrojů pro rozvoj firmy, pozice na trhu, komplexnosti hmotné a nehmotné složky produktu 1 včetně časové dimenze (image firmy), dlouhodobý rozvoj zaměstnanců (znalosti, dovednosti, způsob myšlení, etika) s žádoucí vysokou flexibilitou zaměstnanců (nesporná výhoda pro reakci na dynamické změny trhu), know - how. Mezi globální dimenze jakosti patří vliv nových médií (Internet, televize, rozhlas, tisk) s nabídkou globálního srovnání většiny vlastností výrobku nebo služby, s vytvářením a ovlivňováním potřeb zákazníků, vlivem davové psychózy a módnosti, vytvářením virtuálního světa komunikace a představ, kulturními a sociálními vlivy (ZELENKA 1999). S rozvojem informatiky se zvyšuje možnost kvantifikace, modelování a odpovídající zrychlování vývoje s odpovídajícím růstem jakosti a současně i snižování nákladů na vývoj kvalitních a často inovovaných produktů. Zavádění informatiky má i další důsledky v efektivním řízení procesů, řízení, dostupnosti a verifikaci dokumentace (podstata většiny programů pro podporu systémů jakosti), podpoře vzdělávání a výzkumu (dostupnost informací, zrychlení výměny informací elektronické konference a videokonference) jako dalšího významného rámce dosahování jakosti. Vymezení jakosti je zásadní pro pochopení logiky dalšího výkladu a spojování systémových či normami vymezených přístupů do integrovaného managementu a vedle výše uvedených znaků a souvislostí jakosti je nutné vysvětlit si rozšířené pojetí jakosti pro zákazníka (uživatele) i pro organizaci jako základ pro QMS, EMS, HSMS v kontextu jejich postupné konvergence a zejména pro integrovaný management. Podle VEBER A KOL. (2006) tvoří jakost následující atributy: bezvadnost (VEBER A KOL uvádí posun od počtu vad v % či promile k ppm), kvalitativní parametry (užitné parametry rozsah funkcí, pohodlnost obsluhy, výkon aj.) a stabilita jakosti (udržení vysokých užitných kvalitativních i kvantitativních parametrů, což autoři VEBER A KOL. (2006) odlišují od životnosti). Rozšířené pojetí jakosti pro zákazníka (uživatele), které na rozdíl od pojetí VEBER A KOL. (2006) integruje důsledněji pojetí totálního produktu a aspekty životního prostředí a je tak společně s pojetím jakosti pro organizaci (Obr. 2) základem pro integrovaný management, je znázorněno na Obr. 1. Důkladně si promyslete rozšířené pojetí jakosti a konkretizujte si jednotlivé jeho součásti. Odvoďte z něj požadavky na systémový management rozšířené jakosti. 1 viz v literatuře pojetí totálního výrobku/produktu, viz např. ZELENKA (2007) 8

9 Bezvadnost Dlouhodobá stabilita jakosti Kvalitativní vlastnosti produktu Poměr užitné vlastnosti/ jakost Jakost produktu pro zákazníka Vliv na ŽP Informovanost a důvěra Podmínky a způsob distribuce Obr. 1 Jakost produktu pro zákazníka vybrané komplexnější aspekty. Zdroj: Zelenka 2010 Dlouhodobá stabilita jakosti produktu Efektivita, bezpečnost a ekonomičnost produkce Bezvadnost produktu Jakost produktu pro organizaci Efektivita distribuce Konkurenceschopnost produktu Vliv na ŽP během produkce Obr. 2 Jakost produktu pro organizaci vybrané komplexnější aspekty. Zdroj: Zelenka

10 Přehled vymezení jakosti podle přístupů v různých oblastech, podle různých autorů a podle Americké společnosti pro jakost uvádí anglická verze Wikipedie ( Tato stránka je také rozcestníkem pro přehled různých přístupů k jakosti. 1.2 Přehled současných přístupů k řízení jakosti Motto: Kdo zvládne jakost, pronikne na světové trhy a bude inkasovat ty největší zisky. (W. E. Deming) Vědomí potřeby jakosti nejen v produktivní sféře, ale ve všech oblastech života společnosti vzrůstalo počátkem devadesátých let 20. století po celém světě. Konkurenceschopností domácí produkce, která je jedním z klíčových faktorů jejího uplatnění na zahraničních trzích, se proto začaly zabývat vlády mnoha zemí. Byly hledány nejvhodnější nástroje, které by motivovaly podnikatelskou sféru k vyšší výkonnosti, k větším aktivitám pro růst efektivnosti, nižším nákladům a lepším výsledkům při exportu a uspokojování zákazníků. Národní programy (politiky) podpory jakosti vznikly z popudu vlád ve více jak 80 zemích světa. Některé jsou založeny na propagaci a podpoře certifikace systémů jakosti podle mezinárodních norem ISO 9000+, jiné na podpoře neformalizovaných modelů komplexního managementu jakosti (TQM) s následným vyhlašováním národních cen za jakost. V řadě zemí je listopad vyhlašován měsícem jakosti, druhý čtvrtek v listopadu se slaví Světový den jakosti. Jsou podporovány různé nevládní aktivity vedoucí k podpoře růstu jakosti a v souvislosti s rostoucím zobecněním vnímání jakosti, přesahující užitné vlastnosti pro uživatele, také pro zlepšování jakosti života a životního prostředí. Velká Británie a později i EU se staly vedle Japonska a USA světovým motorem systematické podpory jakosti. V EU je jakost produkce jedním z jejích klíčových strategických cílů a je všestranně podporována, jak je zřejmé z cílů a nástrojů evropské politiky podpory jakosti: posílení evropské konkurenceschopnosti na světových trzích podpora hospodářského růstu, zvyšování zaměstnanosti ochrana životního prostředí a zdrojů podpora rozvoje malých a středních podniků zvýšení jakosti práce a služeb veřejného sektoru (včetně státních orgánů a organizací) podpora rozvoje strategického managementu jakosti a jeho cílů uspokojení zákazníků, zaměstnanců a společnosti prostřednictvím zvyšování efektivity a produktivity práce organizací a trvalého zlepšování všech činností jako cesty k podnikatelské úspěšnosti vybudováni image evropské jakosti, působení na změny myšlení a přístupu občanů k jakosti. V EU se realizuje pro podporu jakosti několik různých programů, aktivit: Evropská cena za jakost (evropský model TQM podpora), Evropský týden jakosti kampaň uvědomování veřejnosti, podpora evropského systému vzdělávání v oblasti jakosti, podpora označování kvalitních produktů jako součást politiky ochrany spotřebitele, benchmarking, monitor jakosti síť sběru informací o kvalitě, výzkumné programy, 10

11 podpora managementu malých a středních podniků, zvýšení jejich konkurenceschopnosti (např. zavádění ISO 9000, ISO 14000, integrovaného managementu; Evropská cena za jakost pro malé a střední podniky), evropský index spokojenosti zákazníků Základní pojmy Níže jsou definovány základní pojmy používané ve skriptech, a to v kontextu se systémovým managementem (v jiných oborech mohou být vymezeny odlišně). Další pojmy jsou obsaženy v úvodech kapitol k jednotlivým tématům a ve výkladovém slovníku na konci. Metrologie (angl. metrology) je systém znalostí o měření, zahrnující zejména měrové jednotky a jejich veličiny, měření (metody, provedení, přesnost, vlivy na měření), etalony a měřidla, lidské vlastnosti mající vliv na měření a jeho přesnost. Normalizace je tvůrčí činnost, kterou se pro opakující se úkoly zajišťuje, stanovuje a uplatňuje nejvýhodnější řešení zejména z hlediska jakosti výrobků, ochrany zdraví a života občanů, ochrany majetku a životního prostředí, hospodárnosti a dalších zájmů. Jejím primárním úkolem je na základě nejnovějších a ověřených výsledků vědy, techniky a praxe určovat, sjednocovat nebo zevšeobecňovat zejména: počty druhů výrobků a jejich typů, hlavní parametry, ukazatele jakosti, způsoby výpočtů, metody zkoušení. Certifikace (přesněji certifikace shody) je činnost třetí strany prokazující dosažení přiměřené důvěry, že náležitě identifikovaný výrobek, postup, kvalifikace pracovníka nebo služba je ve shodě s předepsanou normou nebo jiným normativním dokumentem, resp. ve shodě se specifikovanými požadavky. Integrovaný management (angl. integrated management) je v souvislosti se systémovým managementem organizací chápán jako společně rozvíjený systém řízení kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Management jakosti (angl. quality management) jsou všechny činnosti celého vedení, které stanovují politiku jakosti, cíle a odpovědnosti a realizují je takovými prostředky, jako je plánování jakosti, řízení jakosti, zabezpečování jakosti, a zlepšování jakosti v rámci systému jakosti. Management jakosti je součást celkového řízení, které určuje a realizuje koncepci jakosti resp. systematické koncepční řízení, jehož základním cílem je důsledné dlouhodobé zvyšování jakosti. Systém je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících prvků. Systém managementu je systém pro stanovení politiky a k dosažení těchto cílů. Systém jakosti (angl. quality system) je organizační struktura, odpovědnosti, procedury, procesy a předpoklady potřebné k realizaci řízení jakosti. Jeho budování, ověřování a soustavné zlepšování jeho funkce je základem "formalismu" norem ISO řady TQM (Total Quality Management), též celkové řízení jakosti, neformalizovaná koncepce managementu založená na systematickém řízení jakosti ve všech oblastech činnosti podniku se zapojením všech zaměstnanců podniku a přesně definovanou úlohou managementu, přičemž východiskem všech činností je kontinuální zlepšování výrobků a činností pro uspokojování potřeb zákazníka a strategie dlouhodobé úspěšnosti podniku. 1 Zpracováno dle Příloha 4 k Usnesení vlády České republiky číslo

12 1.2.2 Management jakosti v měnícím se prostředí 1 Externí prostředí firmy se v současné době dynamicky mění a je stále obtížněji predikovatelné ("turbulentní doba") jako důsledek globalizace, geopolitických a ekonomických změn, dynamického nástupu ICT, umělé inteligence, kognitivní vědy, vyvíjení a zavádění nových technologií (zejména nanotechnologie, biotechnologií a genetického inženýrství), zkvalitňování a zesilování konkurence, změn přání a chování zákazníků, nových společenských požadavků včetně aspektu životního prostředí a zachování biodiverzity, důrazu na jakost a bezpečnost výrobků a služeb včetně jejich legislativního vyjádření. Čas se stává jedním z hlavních konkurenčních faktorů, neboť dostatečná rychlost inovací, rychlost reakce na jednání konkurence a vyvinuté knowhow rozhoduje o vhodném načasování umístění výrobku nebo služby na trhu a jejich pozici na trhu. Mění se pracovní síla, její motivační faktory, způsob myšlení a jednání, obsah a úroveň vzdělání, adaptabilita, mobilita, finanční požadavky. Strategické plánování zaměřené na dlouhodobé investice a chování na trhu ztrácí postupně na významu a přesnosti shody plánu s reálným vývojem. Mnohem účinnější manažerskou strategií je hledání konkurenční výhody v lepším řízení zdrojů firmy a jejich výsledném efektivnějším využití, rychlejší reakci na změny na trhu nabídky i poptávky, v soustavném budování image firmy, založeném na vysoké kvalitě produkce s neustálou reakcí na přání zákazníků a segmentaci a individualizaci produktů podle jejich přání, v rozšíření vymezení a vnímání jakosti o aspekt životního prostředí, v dobré komunikaci se zájmovými skupinami. Jakost a environmentální aspekt vstupují na trh v nových konkurenčních dimenzích. Na ztrátu pozic na světovém trhu zareagovala Evropa a USA mimo jiné prosazováním formalizovaného a certifikovaného managementu jakosti reakcí na jednání GATT, konferenci UNCED (Summit Země v Rio de Janeiro, 1992) a tlak spotřebitelů je zavádění formalizovaných a certifikovaných environmentálních manažerských systémů. Nejen v současnosti, ale i v dávné minulosti se rozvíjel management jakosti, jak ukazuje následující kapitola až do současných forem integrace jakosti a mnoha dalších aspektů produkce firmy Management jakosti a jeho vývoj Někteří lidé považují za jakostní takový produkt, který je bezvadný, jiní pak očekávají od takového produktu co nejlepší vlastnosti při jeho používání. Vlastností, které produkt má, lze dosáhnout několikerým způsobem. Jeden z možných způsobů je využívání důsledné výstupní kontroly. V současné době se většinou využívá způsobu řízení (managementu) jakosti. A protože v tomto procesu jde o soubor vzájemně působících prvků, procesů, přístupů, zlepšování podmínek a zdrojů atd., jedná se o systém řízení jakosti (Quality Management System QMS). Vývoj řízení procesů a vytváření podmínek (zdrojů) pro ucelenou a systematickou péči o jakost, než dospěl k systémovému řízení jakosti (managementu), prošel ve dvacátém století vývojem (z něhož některé procesy probíhaly paralelně) přes kontrolu jakosti, prokazování jakosti, řízení dílčích procesů jakosti a vytvoření ucelenějších přístupů k řízení jakosti a směřuje opět v paralelně probíhajících procesech a přístupech, charakterizovaných zejména rostoucí systémovostí a holističností, k důslednému 1 zpracováno podle ZELENKA (2000b) 12

13 integrovanému managementu za podpory přístupů excelence organizace a znalostních přístupů, jak zjednodušeně ukazuje Obr. 3. Předpisy, zkušenost Intuice, zkušenost, cechy Nařízení, předpisy Kontrola Kontrola jakosti Prokazování jakosti Ucelenější přístupy k řízení jakosti Systémovost a holističnost Systémový management jakosti (QMS) neformální Total Quality Management formalizování přístupů TQM do QMS Integrace, excelence, znalosti Integrace QMS a EMS Integrovaný management Excelence procesů, znalostní management Obr. 3 Historický vývoj managementu jakosti. Zdroj: Zelenka 2010 Ze schématu na Obr. 3 vyplývá, že cesta k managementu jakosti vedla přes různé systémy, od kontroly jakosti přes regulaci výroby, zabránění možnostem vzniku vad, aplikací statistických metod až k úplnému řízení všech činností, které mají vliv na jakost, tj. všech činností tvořících tzv. smyčku jakosti. Smyčkou jakosti se myslí cyklus procesů představující celkový proces vzniku produktu. Typická fáze životního cyklu produktu začíná procesem marketingu a pokračuje přes procesy návrh a vývoj produktu, plánování a vývoj procesů, nakupování, výrobu či poskytování služby, prodejem a distribucí, k činnosti po prodeji produktu až k procesu případné likvidace či recyklace na konci životního cyklu příslušného produktu. Ve 20. století existovala řada ucelenějších přístupů k řízení jakosti, níže jsou uvedeny jen některé. K nejstarším systémům patří systém GMP (Good Manufacturing Practice postup správné výrobní praxe). Tento systém se využívá hlavně ve farmaceutickém průmyslu. Řada požadavků, které systém využívá, jsou dále i základem pro jiné systémy (např. GLP Good Laboratory Practice, HACCP Hazard Analysis Control Critical Point). Těmito požadavky jsou mimo jiné: jasně definované výrobní a kontrolní operace; zabezpečení v požadované způsobilosti příslušné infrastruktury prostory, zařízení, materiál, postupy, vhodné skladové prostory, logistika apod.; existující kvalifikovaní pracovníci; vedení příslušných záznamů; 13

14 uspokojivé řešení jakýchkoliv odchylek a neshod atd. V současnosti je nejznámějším a nejvyužívanějším způsobem řízení jakosti systém managementu jakosti QMS, který využívá souboru norem ISO Tento systém pomáhá organizacím při uplatňování a provozování efektivních systémů managementu jakosti. Některé obory (např. výroba automobilů, zbraní) v rámci přístupu k řízení jakosti podle norem řady ISO 9000 své systémy rozšiřují o další požadavky a vznikají tak přísnější systémy řízení jakosti, jakými jsou např.: VDA pro německý automobilový průmysl; systém je využíván i automobilovém průmyslu ČR; QS 9000 pro americký automobilový průmysl; ISO/TS Systém managementu jakosti Zvláštní požadavky používání ISO 9001:2000 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu; AQAP 1 pro dodávky, určené armádám NATO. Vlastní funkcionální systém managementu jakosti podle souboru norem ISO 9000 s požadavky na jednotlivé skupiny příbuzných činností (servis, školení, řízení výrobku dodaného zákazníkem apod.) byl postupně obohacen o přístupy TQM a důsledně systémový přístup. Významnými klíčovými prvky budovaného QMS podle souboru norem ISO 9000 jsou (podle ZELENKA 2000b): 1. Management, záměry a strategie politika jakosti, příručka jakosti, strategie firmy, plánování a kontrola dosažení cílů, marketing, delegování pravomocí, stimulace a motivace zaměstnanců, kolektivní rozhodování a řešení problémů, důraz na prevenci neshod, neustálé zlepšování procesů a produktů, řízení zdrojů, zaměření pozornosti na procesy, které by mohly zásadním způsobem negativně ovlivnit jakost atd. 2. Komunikace interní a externí, firemní kultura (sebekontrola, důslednost, vnitřní motivace atd.) 3. Metody řešení a prevence problémů: kolektivní spolupráce při generování nápadů a při hledání souvislostí a příčin problémů (brainstorming, brainwriting, diagram afinity, Ishikawův diagram, korelační diagram, stratifikace dat aj.), vyhodnocování závažnosti problémů (FMEA, Paretův diagram), statistické metody (SPC, metody statistické přejímky, regulační diagram, metody náhodných zkoušek, histogramy aj.), vyhledání a optimalizace cesty k dosažení cíle (stromový diagram, diagram procesu rozhodování - PDPC, postupy podle Kepnera - Tregoeho aj.), kontinuální zlepšování a plánování jakosti - Quality Journal, QFD, vývojový diagram, Kaizen, kroužky jakosti, hodnotová analýza, benchmarking aj. 4. Reengineering zásadní změna technologie, procesů nebo organizační struktury jako reakce na vědecký a technologický vývoj, benchmarking, nové potřeby zákazníků, legislativní změny. 5. Řízená dokumentace pro všechny důležité postupy ve firmě 6. Vývoj produktu vycházející z požadavků trhu, vědeckého a technického poznání (know-how, patenty, průmyslové vzory, základní a aplikovaný výzkum), respektování specifických výhod a slabin podniku (SWOT, QFD) a realizovaný plánováním, důslednou kontrolou a ověřováním všech etap vývoje, zabezpečením přiměřených zdrojů, kooperací s dodavateli

15 7. Zdroje (finanční, lidské, know - how, budovy, pozemky, zařízení, kontakty, pozice na trhu, image aj.) jako vstupní předpoklad a jejich rozvíjení proškolování zaměstnanců, zvyšování funkčnosti budov a zdokonalování vybavení, získávání know - how, zlepšování image a pozice na trhu atd. 8. Zpětná vazba kontrola a řízení procesů, kvality polotovarů a produktů, interní a externí audity, vyhodnocení úspěšnosti produktu a firmy na trhu a ceny za jakost, přezkoumání vedením. Je celá řada oborů, které v rámci své kompetence rozšiřují požadavky norem ISO 9000 pro management jakosti o další požadavky, jako např. pro ČR: ČSN EN ISO :2003 Zdravotnické prostředky systémy managementu jakosti ČSN EN ISO :2003 Směrnice pro zavádění ISO 9001:2000 v potravinářském a nápojovém průmyslu ČSN EN 9100:2003 Letectví a kosmonautika systémy managementu jakosti. Se systémem managementu podle norem ISO 9000 úzce souvisí systém managementu, zaměřený na ochranu životního prostředí (EMS Environmental Management System) a systém managementu, zaměřený na bezpečnost a ochranu zdraví při práci (HSMS Health and Safety Management Systém). EMS nepatří sice přímo do oblasti managementu jakosti, ale při jeho zavádění a udržování v praxi jsou podobně jako u HSMS využívány stejné přístupy jako při zavádění QMS. V současnosti je zavádění a udržování EMS upraveno normami řady ISO 14000, které jsou kompatibilní s ISO 9001:2008 Health and Safety Management System). Pro formalizovaný QMS je alternativou neformální TQM, který je nutno chápat pouze jako filosofii doplněnou aplikací různých preventivních i reaktivních metod zvyšování jakosti. TQM tedy není systém v pravém slova smyslu, jak je někdy omylem nazýván. TQM se začal používat už v sedmdesátých letech minulého století pro systém celopodnikového řízení jakosti v japonských firmách. Za filosofii managementu je považován proto, že není svázán s normami a předpisy jako např. ISO systém. Dá se považovat za otevřený systém, který absorbuje všechno pozitivní, co může být využito pro rozvoj podniku. Podle výstižné definice Corrigana je TQM filozofie managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů Základní informace o systému environmentálního managementu Organizace vždy více či méně ovlivňující svými produkty životní prostředí mají v současnosti příležitost získat konkurenční výhody prostřednictvím zavedení systému environmentálního managementu (EMS). EMS je obdobně jako QMS ta část celkového systému managementu, která zahrnuje organizační strukturu, plánovací činnosti, odpovědnosti, praktiky, postupy, procesy a zdroje k vyvíjení, zavádění, dosahování, přezkoumávání a udržování environmentální politiky. Přístup k systému spočívá ve vytvoření, zavedení a udržování vhodného řídicího systému, který je součástí celkového systému managementu a týká se všech činností organizace, vztahujících se k životnímu prostředí. EMS zavádí pořádek a důslednost do procesů v organizaci tak, že určuje přidělování zdrojů, rozděluje odpovědnosti a neustále vyhodnocuje praxi, postupy a procesy. Systémovými nástroji upřednostňuje prevenci vzniku znečišťování a odpadů. Pro zavedení EMS existují v zásadě dva předpisy: normy řady ISO (především kmenová norma ČSN EN ISO 14001) 15

16 Nařízení Rady EHS č. 1836/93 Systém environmentálního managementu a auditu EMAS Podle ZELENKA (2000b) se při zavádění EMS uplatňují obdobné systémové přístupy jako u QMS a certifikační norma ISO je systémově pojatá: 1. Management, záměry a strategie environmentální politika, environmentální příručka, environmentální cíle (stanovení a kontrola plnění), neustálé zlepšování všech prvků EMS a jejich vzájemných vazeb, zaměření pozornosti na procesy, které by mohly zásadním způsobem negativně ovlivnit životní prostředí. 2. Komunikace interní a externí (s veřejností, se zákazníky, se zájmovými skupinami), budování firemní kultury. 3. Metody analýzy a snižování vlivů firmy na životní prostředí LCA (Life cycle analysis), EPE (Environmental Performance Evaluation), EIA (Environmental Impact Assessment/Analysis), havarijní plány a krizový management, aplikace přístupů čistší produkce, další metody prevence, analýzy a řešení problémů. 4. Monitorování a měření vlivů firmy na životní prostředí. 5. Reengineering zavádění BAT (nejlepších dostupných technologií). 6. Řízená dokumentace všech zásadních procesů ve firmě. 7. Vývoj produktu reflektovány požadavky zákazníků, zájmových skupin, závěry LCA, EPE. 8. Zpětná vazba interní a externí audity, samokontrola, metody řešení problémů, kontroly vedením Integrovaný systém managementu/integrovaný management Podle ZELENKA (2000b) a ZELENKA (2001a 1 ) je jako integrovaný management, ve zkratce nejčastěji QEHS-MS (Quality-Environment-Health-Safety Management System), v souvislosti se systémovým managementem jakosti označován systém managementu, který zahrnuje současné budování (využívání) systému managementu jakosti, environmentálního managementu a managementu bezpečnosti a ochrany zdraví. Společné normy, resp. společné zavádění všech tří systémových přístupů managementu, lze založit mimo jiné na následujících předpokladech: rozšíření tradičního pojetí jakosti produktu jako souhrnu vlastností uspokojujících v daném okamžiku požadavky zákazníka, o minimalizaci vlivu produktu na životní prostředí při jeho výrobě, užívání (spotřebě) a po skončení životního cyklu výrobku, a dále o bezpečnost výrobku pro zdraví výrobce a zákazníka s tím úzce souvisí i zaměření a průběh vývoje nového produktu (viz kap. 1.1) v politice, strategii a cílech firmy akcentovat jakost, environmentální aspekty a ochrany zdraví a bezpečnost (dále jen "uvažované aspekty") u všech procesů ve firmě rozšíření obsahu používaných metod řešení a prevence problémů na všechny tři uvažované aspekty (např. brainstorming při hledání příčin problémů jakosti a nových řešení generovat současně i nápady na snížení vlivů procesů na životní prostředí a na zvýšení bezpečnosti při práci LCA je vhodnou metodou nejen pro 1 podle těchto zdrojů jsou zpracovány i následující odstavce 16

17 zjišťování vlivu produktu na životní prostředí, ale také pro analýzu změn jeho jakosti a bezpečnosti během životního cyklu) monitorování vlivů firmy na životní prostředí přirozeně zahrnuje i monitorování interního prostředí uvnitř firmy, analýzu zdrojů znečištění a při hledání řešení také aspekty zachování (zvyšování) jakosti produktů a ochranu zdraví a zvyšování bezpečnosti všechny techniky zpětné vazby lze jednoduše rozšířit na všechny tři uvažované aspekty např. provádění auditu (kontroly vedením) může zahrnovat zjišťování souladu reálných a dokumentovaných procesů z hlediska jakosti, životního prostředí a bezpečnosti při zvyšování kvality interních zdrojů opět všechny tři uvažované aspekty: proškolování zaměstnanců zahrnuje poznatky a dovednosti pro zvyšování jakosti, bezpečnost práce a snižování vlivů na životní prostředí (úspora zdrojů, řízení procesů atd.) při nákupu nových technologií jsou také posouzeny a vzájemně optimalizovány všechny tři uvažované aspekty atd. reengineering podnětem pro něj může být kterýkoli uvažovaný aspekt nebo jejich synergické působení (např. digitální fotoaparát u firmy vyvíjející informační systém pro cestovní ruch při vstupu fotografie objektu do informačního systému dojde nejen ke zvýšení kvality a zkrácení doby, ale také k výraznému snížení vlivu na životní prostředí) Další principy a stavební kameny systému integrovaného managementu, uvádí PŘIBEK (2004), jsou zřejmé z následujících principů a požadavků předpokládané normy, která by měla být určena pro integrovaný management: klíčová úloha vedení při zavedení systému, zajištění a rozvoji zdrojů, kontrole systému, vytvoření systému integrovaného managementu s prokázáním analýzy a regulace vazeb, stavebních prvků, s mnohafaktorovým posuzováním dynamiky systému, sestavení společné politiky jakosti, bezpečnosti, ochrany zdraví a životního prostředí (politiky integrovaného managementu), známé všem zaměstnancům, deklarované veřejně a konzultované se zájmovými skupinami, princip neustálého zlepšování jakosti, bezpečnosti a snižování zátěže životního prostředí jako absolutní priorita firemních aktivit, rozvíjení informačního systému a dokumentace pro přiměřený popis klíčových procesů a výstupy monitoringu, pro podporu interní a externí komunikace, soustavné budování odpovídající interní a externí komunikace a firemní kultury, věnování zvláštní pozornosti procesům, které mohou výrazně ovlivnit bezpečnost, jakost a životní prostředí. Zavedením integrovaného systému managementu (též integrovaný management; dále ISM) se označuje většinou současné zavedení a udržování systému řízení jakosti, environmentu a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Tato integrace bývá nejčastější, ale ISM obecně neznamená současné zavedení pouze uvedených systémů managementu, ale může také znamenat umění řídit dynamickou soustavu sociotechnických vztahů pomocí procesního modelu v prostředí trvalých organizačních změn. ISM vznikají v organizacích na základě provedených analýz a dokumentování příslušných procesů. V organizacích, které se zabývají více činnostmi, se do ISM 17

18 zapojuje i tzv. softwarový program, na jehož základě se ISM řídí. Do ISM mohou být vedle QMS, EMS a HSMS obecně zapojeny také: systémy kontrolingu, systémy zjišťování nákladů v procesu, systémy IT, systémy managementu znalostí atd.; management rizik; hodnotový management; oborové systémy managementu: o automobilový průmysl (VDA 6, QS 9000, ISO/TS , atd.) o letectví a kosmonautika (AS 9000, AS , atd.) o potravinářský průmysl (HACCP 2, atd.) o zdravotnická zařízení (ČSN EN ISO , atd.) o telekomunikace. Mezi IMS můžeme zařadit velmi známý systém Six Sigma ( ale i systém využívající metodu vyvážených ukazatelů (systém používající určitý rámec ukazatelů pro měření výkonnosti provázaných jak vertikálně tak horizontálně), systémy sestaveny na základě teorie komplexnosti apod. V současné době se již uplatňuje zásada nepohlížet na tyto různé, avšak těsně spolu související systémy s obdobnými přístupy k budování systému managementu a řízení procesů, jako na samostatné a navzájem nezávislé. Proto se pro ně volí společný základ integrovaného systému managementu, který je tvořen procesním modelem podle ISO 9001:2000. Uvedený procesní model se tak dá aplikovat pro integraci různých systémů managementu. Organizace zavedením IMS získá možnost spojovat ekonomické a environmentální zájmy (a případně i zájmy bezpečnosti produkce) a tím zajistit příslušné zdroje tam, kde přinášejí největší užitek jak z finančního hlediska, tak i z hlediska životního prostředí Kde najít tištěné a online zdroje Na webu je dostupná řada zdrojů pro podporu systémového managementu, od terminologických slovníků a portálů po přehled informačních produktů a výklad různých metod a přístupů. Níže jsou uvedeny užitečné tištěné a online zdroje: Výkladový slovník anglicky, ASQ (American Society for Quality): Quality Network, portál pro QMS, EMS, EHMS: International Organisation for Standardisation, podpora zavádění norem ISO a ISO : The Quality Portal, vysvětlení metod a přístupů jakosti, slovník, ke každé metodě několik relevantních zdrojů na webu: Česká společnost pro jakost: Ronald D. Pollock's Total Quality Management ISO 9000 Web Resources. Rozcestník zdrojů pro QMS a TQM: Quality Resources on the Internet, Rozcestník zdrojů pro QMS a TQM: 1 viz viz 18

19 Juranův institut, přehled mnoha různých přístupů a metod managementu jakosti: EMS-HSMS.com Management Systems Center: Publikace VEBER, J. a kol. (2006): Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, Management press, ISBN je zřejmě nejkomplexnějším uceleným přehledem přístupů směřujících k integrovanému managementu. Současně je publikace konkrétním podkladem (checklisty, otázky k auditu, podrobné popisy metod) pro realizaci systémového managementu ve všech třech popisovaných směrech Shrnutí pro management jakosti Podle ZELENKA (1999) se během 20. století postupně vyvinuly metody managementu jakosti, od hromadné kontroly a třídění produkce po metody prevence a kontinuálního řízení procesů a rozvoj těchto přístupů a metod dynamicky pokračuje i na počátku 21. století. U současných přístupů, přes dílčí odlišnosti jednotlivých modelů, lze vymezit společné charakteristické znaky pro úspěšně realizovaný management jakosti (strategické a operativní řízení, dosahování, udržení) v konkrétní firmě, podrobněji vysvětlené v následujících kapitolách: komplexnost z hlediska posuzování a plánování znaků jakosti vytváření řetězců subdodavatel dodavatel spotřebitel se zpětnou vazbou mezi všemi články používání různě složitých a různě zaměřených metod, postupů a koncepcí pro kontinuální zlepšování, efektivní alokaci a rozvoj zdrojů, řízení procesů, prevenci neshod atd., mimo jiné následující typy a příklady metod: kolektivní spolupráce při generování nápadů a hledání příčin problémů (brainstorming, brainwriting) kontinuální zlepšování a plánování jakosti Quality Journal, QFD (Quality Function Deployment), vývojový diagram, Kaizen, kroužky jakosti, hodnotová analýza, benchmarking vyhodnocování závažnosti problémů (FMEA, Paretův diagram) statistické vyhodnocení a řízení procesů (SPC, regulační diagram, metody statistické přejímky, metody náhodných zkoušek, histogram aj.) zkoumání souvislostí jevů (korelační (bodový) diagram, Ishikavův diagram (diagram příčin a následků), stratifikace dat, histogram, diagram afinity) vyhledání a optimalizace cesty k dosažení cíle (stromový diagram, síťový graf, diagram procesu rozhodování PDPC, postupy podle Kepnera - Tregoeho aj.) soustavné budování systému jakosti s požadovanou péčí o všechny důležité prvky (funkcionální přístup), stanovením dlouhodobé a operativní (krátkodobé) strategie, zabudováním několikavrstvé zpětné vazby, operativním řízením jakosti, formalizací a optimalizací technologických a dalších postupů, výběr, hodnocení, ale současně i podpora subdodavatelů, která není ve shodě s naivním vnímáním tržních vztahů společný vývoj, technologická podpora, audity, předávání odpovídajícího know - how 19

20 Zapamatujte si: Současně se přístupy managementu jakosti stávají základem i integrovaných systémů managementu, jehož součástí jsou obecné normy (např. ISO 14001) nebo resortní normy a průvodci nejlepší praxí. 20

21 2 Základní úroveň managementu jakosti - ISO 9001 Klíčová slova: cíl kvality, dodavatel, efektivnost, jakost, kvalita, metrologická konfirmace, nápravné opatření, neshoda, neustálé zlepšování procesů, plán kvality, politika kvality, pracovní prostředí, preventivní opatření, postup, produkt, řízení kvality, sledovatelnost, shoda, účinnost, validace, vrcholové vedení, zákazník, způsobilost, Cíli studia kapitoly jsou: seznámit se základními principy norem systému jakosti ISO 9000, obsah normy ISO 9001, konkrétní příklady její implementace a postupy zlepšování systému kvality, procesů a výrobků podle ISO 9004 Jednoduchý pragmatický pohled na ekonomický (jak ziskový, tak neziskový) subjekt současného podnikatelského prostředí ho představuje jako jednotku, která musí zajistit své zdroje prodejem výrobků nebo služeb. Dlouhodobá ekonomická prosperita v neustále se dynamicky měnícím konkurenčním prostředí je cílem většiny podnikatelských subjektů. Jejím základem je vhodně nabízený a způsobem distribuce, servisu a dalších služeb podporovaný konkurenceschopný produkt, uspokojující potřeby zákazníků. Níže je zjednodušený pohled na přiblížení významu kvality a náročnost jejího dodržování: Spokojený zákazník se bude vracet tam, kde uspokojí jeho potřeby, co se týká dodávek z hlediska dodání včas, v potřebné kvalitě a za konkurenceschopné ceny (CHALOUPKA 2009). Problém spočívá v tom, že tyto tři základní vlastnosti úspěšného produktu jsou ve vzájemném rozporu. Není třeba rozebírat do detailů, jak vypadá výrobek, kdy management dá přednost co nejnižší ceně před kvalitou, nebo zda je možné dodávat včas sjednané množství, pokud nejsou k dispozici na skladech správné suroviny. Dalším problémem je jistá abstraktní úroveň pojmu kvalita ve srovnání s jasnou hmatatelnou a definovanou položkou ceny a logistickými ukazateli úroveň skladových zásob, jejich obrátka, plnění dodávek Úspěšný podnik dokáže tyto tři vlastnosti sladit (optimalizovat), je motivován k aktivitám pro růst efektivnosti, nižším nákladům, lepším výsledkům při exportu a uspokojování zákazníků. K tomu má mimo jiné jeden velice důležitý nástroj systém kvality. Tato kapitola je zaměřena na ISO 9001 jako na nejrozšířenější podklad pro certifikaci systému jakosti a základ pro rozšířené certifikace integrovaného systému managementu jakosti, životního prostředí, bezpečnosti práce a dalších oborových systémů (automobilový průmysl, management hygieny a zdravotní nezávadnosti). Odstavce normy jsou doplněny příklady realizace a komentářem. 2.1 Několik terminologických poznámek k managementu Management jako specifická aktivita je souborem názorů, zkušeností, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci užívají ke zvládnutí specifických činností, nezbytných k dosažení podnikových záměrů. Je i vědní disciplínou, která usiluje při vymezení výrazu management o zdůraznění toho, že manažerské činnosti jsou spojeny s rizikem a jejich smyslem je realizovat změny, aby bylo dosaženo žádoucích hodnot. Manažer na základě jakéhokoliv ustavení realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi, ať již na vrcholové úrovni řízení (top management; typicky koordinují všechny činnosti a vytvářejí koncepce a strategie určité organizační jednotky) jako nejvyšší řídící pracovník (organizace), jehož postavení a kompetence obvykle specifikují statutární dokumenty organizace, na střední úrovni řízení (middle management; početná skupina např. manažeři závodů, vedoucí různých 21

22 útvarů, typickým rysem jejich činností je práce s lidmi a zlepšování pracovních podmínek) jako řídící pracovník štábních útvarů či nižších liniových útvarů, nebo na základní úrovni řízení (lower management; manažeři první linie, např. mistři, vedoucí dílen, zabývají se operativním řízením s využitím svých technických aj. znalosti), kdy přímo řídí výkonné pracovníky. Plánování je aktivita zaměřená na budoucí vývoj organizace, určující čeho a jak má být dosaženo, co se má stát a nikoliv na to, co se stalo. Plán poskytuje racionální cestu (vymezení aktivit či postupů) k dosažení stanovených cílů. Nedílnou jeho součástí by mělo být i stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení harmonogramu realizace plánu. V plánu je cíl konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat. Controlling je získání nových poznatků o řízené realitě na základě systematického zachycení informací a jejich vyhodnocení opírající se o relaci plán x skutečnost. Komunikace má několik významů lze ji chápat jako výměnu informací (širší význam), nebo jako poskytování informací (úzký význam), resp. s někým na něčem participovat (v současné době nejbližší význam). Rozhodování patří mezi významné aktivity, je jádrem řízení a jako nedílná složka manažerské práce se uplatňuje při jakýchkoliv manažerských činnostech. Je procesem výběru mezi alespoň dvěma možnými variantami. Význam rozhodování se projevuje především v tom, že jakost a výsledky těchto procesů ovlivňují zásadním způsobem efektivnost fungování a následně prosperitu těchto organizací. Význam rozhodování se současně odvíjí i od rozsahu zdrojů, které jsou na rozhodování vázány, případně o kterých se rozhoduje. Rozhodovací problém je problém s více než jednou variantou řešení, který je řešen v rámci rozhodovacího procesu, členěného do více časově návazných etap, které tvoří jeho identifikaci. Základním zdrojem terminologie pro oblast managementu jakosti je ČSN EN ISO 9000:2006, viz níže. 2.2 Rodina norem ISO 9000 Rodina norem ISO 9000, 9001, 9004 a (označovaná též ISO 9000+) byla založena proto, aby pomohla organizacím všech typů a velikostí při uplatňování a provozování efektních systémů managementu kvality. Jejími součástmi jsou v současnosti normy, které tvoří koherentní soubor, usnadňující vzájemné porozumění v interfiremní komunikaci a ve vnitrostátním a mezinárodním obchodu: ISO 9000, která popisuje základní principy systémů kvality a terminologii (metodická a terminologická norma). ISO 9001, specifikující požadavky v případě, že organizace musí prokázat svoji schopnost plnit spolehlivě požadavky zákazníků; podle ní se provádějí certifikace. ISO 9004 je návodem pro dosažení udržitelného úspěchu jakékoli organizace, působící v komplexním, náročném a stále se měnícím prostředí; metodická norma nad rámec požadavků ISO ISO je obecným návodem na auditování systému managementu kvality a životního prostředí. 22

23 2.2.1 ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality Základní principy a slovník V normě je uvedeno osm principů managementu kvality, rozpracovaných do požadavků v ISO 9001: Princip 1: Zaměření na zákazníka Organizace závisí na svých zákaznících, a proto by měla porozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, plnit jejich požadavky a snažit se předčit jejich očekávání. Komentář: Aplikace běžně vede k udržení příjmů zvýšenou flexibilní reakcí na potřeby trhu, udržení loajality zákazníků, efektivitě ve využití zdrojů díky zajištění souladu v cílech podniku s potřebami zákazníků. Princip 2: Vedení a řízení lidí Osoby, které vedou a řídí lidi, vytváří jednotu a směřování organizace. Měly by vytvářet a udržovat takové vnitřní prostředí, ve kterém se mohou lidé plně zapojit do dosahování cílů organizace. Komentář: Přínosem je jasná komunikace mezi vedením společnosti a různými úrovněmi organizace, vytvoření jasných vizí, přednost vedení před řízením, vytvoření podnikové kultury, loajalita. Princip 3: Zapojení lidí Lidé na všech úrovních jsou podstatou organizace a jejich plné zapojení umožňuje využití jejich schopnosti ve prospěch organizace. Komentář: Aplikace vyžaduje nasazení motivačních postupů za účelem zapojení všech pracovníků do trvalého zlepšování, iniciace pochopení vlastního přínosu pro potřeby organizace, učící se podnik. Princip 4: Procesní přístup Jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces, je zamýšleného výsledku dosahováno účinnějším způsobem. Komentář: Aplikace vede k efektivnímu využívání zdrojů, zlepšené a předvídatelné výsledky, jasné odpovědnosti, hodnocení rizik. Princip 5: Systémový přístup managementu Identifikování, pochopení a řízení vzájemně na sebe působících procesů jako systému přispívá k efektivnosti a účinnosti organizace v rámci dosahování jejích cílů. Komentář: Jen taková aplikace vede k efektivnímu hodnocení celého systému, účinnému stanovení a dosahování cílů organizace, ke snížení mezifunkčních barier. Princip 6: Neustálé zlepšování Neustálé zlepšování celkové výkonnosti by mělo být stálým cílem organizace. Komentář: Při aplikaci se organizace zaměří na vytvoření cílů, které umožní neustálé zlepšování ukazatelů, uznávání a oceňování zlepšování, poskytování výcviku v metodách zlepšování, neustálé zlepšování produktů, procesů a systémů. Princip 7: Rozhodování na základě faktů. Efektivní rozhodnutí jsou založena na analýze dat a informací. Komentář: Přínosem aplikace je provádění rozhodnutí na základě znalostí a rozboru všech faktů, schopnost vyhodnotit efektivnost rozhodnutí, používání metod analýzy dat a informací. 23

24 Princip 8: Vzájemně prospěšné dodavatelsko-odběratelské vztahy. Organizace a její dodavatelé jsou nezávislé subjekty a vzájemně prospěšné vztahy zvyšují u obou stran schopnost vytvářet hodnotu. Komentář: Aplikace vede u obou stran ke zvýšení schopnosti vytvářet hodnoty především flexibilitou a společnou reakcí na měnící se trh nebo potřeby a očekávání zákazníků, optimalizace nákladů, sdílení informací a plánů o budoucnosti. Některé definice pojmů, jak je uvádí ISO 9000, spojené se systémy jakosti podle ISO 9001: Kvalita, jakost je stupeň plnění požadavků souborem inherentních charakteristik. Způsobilost je schopnost organizace, systému nebo procesu realizovat produkt, který splní požadavky na tento produkt. Spokojenost zákazníka je vnímání zákazníka, týkající se stupně plnění jeho požadavků. Politika kvality jsou celkové záměry a zaměření organizace ve vztahu ke kvalitě, oficiálně vyjádřené vrcholovým vedením. Cíl kvality je něco, oč se usiluje či na co se někdo zaměřuje ve vztahu ke kvalitě. Efektivnost je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy (stupeň plnění cíle, tedy co je dosaženo oproti plánovaným záměrům). Účinnost je vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji (v praxi je vžit pojem hospodárnost nebo produktivita). Spolehlivost je souhrnný termín, používaný pro podpis pohotovosti a faktorů. Které faktory (aspekty) ji zejména ovlivňují: bezporuchovost, udržovatelnost a zajištěnost údržby. Sledovatelnost je schopnost vysledovat historii, použití nebo umístění toho, co je předmětem úvah. Validace je potvrzení prostřednictvím poskytnutí objektivních důkazů, že požadavky na specifické zamýšlené použití nebo na specifickou aplikaci byly splněny. Proces kvalifikace je proces k prokázání schopnosti plnit specifikované požadavky. Metrologická konfirmace je soubor úkonů požadovaných pro zajištění toho, aby měřicí vybavení bylo ve shodě s požadavky ČSN EN ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality Požadavky Norma obsahuje obecné požadavky, aplikovatelné na různé druhy organizací. Při zavádění systému jakosti je nutné, aby organizace, jejíž vedení přijalo toto rozhodnutí, zvolila systém odpovídající prostředí, ve kterém působí, jaké má měnící se potřeby, jaké poskytuje produkty, jaké používá procesy, jaké má cíle, jak je velká a jakou má organizaci. Cílem normy není nastavit jednotný systém s danou strukturou procesů a jednotnou dokumentací. V dalším textu je tato norma uvedena podrobně po jednotlivých bodech v číslování podle normy, aby byla pochopena a byla možnost odkazů a rozvoje jejích přístupů v dalších kapitolách. 4 Systém managementu kvality 4.1 Všeobecné požadavky Organizace musí vytvořit, dokumentovat, implementovat a udržovat systém managementu kvality (dále též QMS), neustále zlepšovat jeho efektivnost a řídit procesy v souladu s požadavky normy, konkrétně: 24

25 a) určovat procesy potřebné pro QMS a dále stanovit, jak jsou tyto procesy v rámci celé organizace aplikovány, b) určovat posloupnost a vzájemné působení těchto procesů, c) určovat kritéria a metody potřebné pro zajištění efektivního fungování a řízení těchto procesů, d) zajišťovat dostupnost zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování, e) monitorovat tam, kde je to možné měřit a analyzovat tyto procesy a uplatňovat opatření nezbytná pro dosažení plánovaných výsledků a pro neustálé zlepšování těchto procesů. Rozhodne-li se organizace použít pro jakýkoli proces, který má vliv na shodu produktu s požadavky, externí zdroj, (outsourcing), musí zajistit, aby takovýto proces řídila. Typ a rozsah řízení těchto procesů zajišťovaných pomocí externích zdrojů musí být určen v QMS. Komentář: Vhodným způsobem prokázání splnění požadavku je vytvoření mapy procesů grafického znázornění, jaké procesy byly ve firmě identifikovány a jak spolu navzájem souvisí. Na Obr. 4 je návrh jednoduché mapy procesů, další příklady jsou na Obr. 5 a Obr. 6. Obr. 4 Příklad návrhu mapy procesů. Převzato z webu staženo

26 Řízení společnosti Z Á K A Z N Í K Oslovení zákazníka Příjem objednávek Expedice a distribuce Výroba a balení Nakupování surovin Nakupování MTZ do výroby D O D A V A T E L Převoz a drobné balení externě kontrola údržba Vysvětlivky: Nehmotný tok -informace Hmotný tok surovina, výrobek Vazba na všechny procesy Obr. 5 Mapa procesů. Zdroj: RYCHTÁR (2009) Obr. 6 Příklad mapy procesů. Zdroj: MOUČKA (2004) Doporučeno je rozdělení procesů na hlavní vytvářející hodnoty, podpůrné (pomocné) a řídící. Další doporučené dělení procesů např. na: 1. Manažerské vedení a zlepšování 2. Produktové- realizační produkty pro zákazníky 26

27 3. Pomocné podpora produkt. procesů 4. Externí vliv na shodu produktu 5. Monitorovací a měřící procesy 6. Hodnotící a zlepšovací procesy Příklad popisu procesů včetně odpovědností a kritérií pro jejich zlepšování, monitoring a analýzu je v Tab. 1: Tab. 1 Příklad popisu vybraných procesů. Zdroj: autorka Proces vstup výstup Zodpovídá (vlastník procesu) Ukazatel (měřítko úspěšnosti) výroba suroviny produkt Ředitel výroby Produktivita, expedice Hotové výrobky Nakládka rozvoz obchod poptávka Obchodní smlouva a Ředitel logistiky Náměstek pro obchod a marketing zmetkovitost Splnění dodacích termínů v množství a čase, Plnění přepravní kapacity Plnění plánu prodeje 4.2 Požadavky na dokumentaci Tento prvek je podrobně řešen v kap. 10 a kap. 11 této publikace. Základními dokumenty systému jakosti jsou: A) Politika jakosti včetně odvozených cílů jakosti B) Příručka kvality C) Dokumentované postupy a záznamy definované normami D) Dokumenty a záznamy nutné pro efektivní fungování organizace Dokumenty požadované normou musí být řízeny. To znamená, organizace musí mít zajištěný postup, který a) obsahuje pravidla pro schvalování dokumentů b) definuje postup pro pravidelné přezkoumávání dokumentů a jejich aktualizaci a opakovaná vydání c) zajišťuje identifikace aktuálních dokumentů aktuální verze d) vymezuje pravidla pro zajištění dostipnosti aktuálních verzí v místech jejich používání e) zajišťuje postupy pro trvalou čitelnost a snadnou identifikaci dokumentů f) uvádí řízení nezbytné externí dokumentace g) obsahuje pravidla pro zabránění neúmyslnému používání zastaralých dokumentů a aplikací Organizace musí dále řídit záznamy, mít dokumentovaný postup pro určení pravidel pro identifikaci, ukládání, ochranu, uchovávání a nakládání se záznamy, které musí být trvale čitelné, rychle a snadno identifikovatelné a vyhledatelné. 27

28 Příklad postupu zpracování dokumentu 1 : Rozhodnutí o zpracování (změně) dokumentu na základě revize dokumentu, změna procesu apod. Sběr podkladů a informací autorem dokumentu Zpracování návrhu dokumentu Připomínkování posouzení dokumentu týmem připomínkovatelů Provedení oprav a změn na základě připomínkového řízení Provedení kontroly dokumentu pověřenou osobou Schválení dokumentu jakosti Vydání nové verze dokumentu, rozdělení podle rozdělovníku Případová studie 1 Řízení dokumentace Volně dostupná případová studie uvádí příklad směrnice pro řízení dokumentace a zároveň praktický příklad realizace prvků řízení dokumentace: loadedfiles/fbi/fbi_sme_06_0 01_Smernice_pro_rizeni_doku mentace.pdf staženo Dokument je identifikován číslem a verzí. Je uveden autor a správce dokumentu. Proces schvalování je zakončen uvolněním. Obr. 7 Směrnice pro řízení dokumentů a záznamů. Zdroj: uploadedfiles/fbi/fbi_sme_0 6_001_Smernice_pro_rizeni_d okumentace.pdf staženo Odpovědnost managementu 5.1 Angažovanost a aktivita managementu Vrcholové vedení musí poskytovat důkazy o své angažovanosti a aktivitě pří vytváření a implementaci QMS a při neustálém zvyšování jeho efektivnosti prostřednictvím: a) komunikace v organizaci o tom, jak je důležité plnit požadavky zákazníka, stejně jako požadavky zákonů a předpisů b) stanovování politiky kvality c) zajišťování, že jsou stanoveny cíle kvality, 1 kap. zpracována podle 28

29 d) přezkoumání systému managementu a e) zajišťování dostupnosti zdrojů. Komentář: Vedení podniku, který se rozhodl pro systém jakosti v rámci ISO 9001, by mělo do své komunikace (např. porad vedení podniku) zahrnout komunikaci o potřebách zákazníků a na jejich základě aktualizaci politiky jakosti, průběžné ověřování plnění cílů kvality a do přípravy rozpočtu zahrnout náklady spojené se systémem jakosti. Přezkoumáni musí být dokumentováno. 5.2 Zaměření na zákazníka Vrcholové vedení musí zajistit, aby byly stanovovány požadavky zákazníka a aby byly plněny s cílem zvyšovat jeho spokojenost 5.3 Politika kvality Vrcholové vedení musí zajistit, aby politika kvality a) odpovídala záměrům organizace b) obsahovala závazek k plnění požadavků a neustálému zvyšování efektivnosti systému managementu kvality, c) poskytovala rámec pro stanovování a přezkoumávání cílů kvality, d) byla v organizaci sdělována a pochopena, e) byla přezkoumávána z hlediska neustálé vhodnosti. Případová studie 2 Politika jakosti a EMS AGROSTROJE Pelhřimov, a.s. AGROSTROJ Pelhřimov, a.s. je největším výrobcem zemědělské techniky v České republice. Jakost a ekologické chování společnosti chápeme jako splnění požadavků a očekávání zákazníků. Vrcholovému vedení a.s. leží na srdci spokojenost našich zákazníků, a proto jeho záměrem je: uspokojování potřeb a přání našich zákazníků, trvalé dosahování zisku, neustálé zlepšování systému managementu jakosti, trvalé snižování negativních vlivů činností společnosti na životní prostředí. Našim zákazníkům proto nabízíme výrobky a služby, které: uspokojí jejich požadavky a očekávání, jsou ve shodě s příslušnými právními předpisy, směrnicemi nebo normami a jinými požadavky, dosahují trvale vysoké úrovně kvality, jsou poskytovány za konkurence schopné ceny, byly vyrobeny s maximální šetrností vůči životnímu prostředí. K tomu, abychom takové výrobky a služby mohli nabízet, je vytvořen a udržován systém řízení jakosti a EMS. Tyto systémy jsou popsané v Příručce jakosti a jsou ve stanovených intervalech přezkoumávány vedením a.s. a nadále rozvíjeny. Činnost v oblasti zabezpečování jakosti a ochrany životního prostředí spočívá v prevenci problémů a jejich odstraňování, ve výchově a vzdělávání zaměstnanců, v maximálním využívání používaných materiálů a prostředků a v uplatnění postupů šetrných k životnímu prostředí. Všichni zaměstnanci se osobně angažují a jsou aktivní při plnění stanovených požadavků s ohledem na kvalitu výrobků a životní prostředí. 29

30 Všichni pracovníci jsou motivováni k bezchybné práci. Náš vztah k zákazníkovi se řídí těmito zásadami: zákazník je na prvním místě nasloucháme pozorně svým zákazníkům chováme se ke svým zákazníkům s úctou neslibujeme nic, co nemůžeme splnit Z této Politiky jakosti vychází cíle jakosti a EMS i ostatní související činnosti v naší společnosti. Vrcholové vedení společnosti Agrostroj Pelhřimov a.s.: se plně ztotožňuje s výše uvedenými požadavky a bere na sebe závazek zajišťovat je v plném rozsahu, očekává od svých zaměstnanců maximální podporu a úsilí při naplňování politiky jakosti a EMS. Politika jakosti je závazná pro všechny pracovníky a.s Plánování Kapitola se zabývá definicí cílů organizací a plánováním systému jakosti a jeho integrity Cíle kvality Vrcholové vedení musí zajistit, aby byly pro příslušné organizační jednotky a úrovně v organizaci stanoveny cíle kvality, včetně cílů potřebných pro plnění požadavků na produkt. Cíle kvality musí být měřitelné a musí být v souladu s politikou kvality. Komentář: Měřitelné cíle by měly být strukturovány podle zásad SMART: Specifické (konkrétní) Měřitelné, Ambiciózní, ale dosažitelné, Realistické, termínované (na určité časové období) Plánování systému managementu kvality Organizace musí neustále plánovat tak, aby byly plněny požadavky kladené na systém jakosti, jeho procesy, jejich fungování a monitoring, jak uvádí 4.1 a stanovovat si adekvátní cíle procesů. Dále musí být neustále zajišťována integrita systému jakosti Odpovědnost a pravomoc Vrcholové vedení musí zajistit, aby byly v rámci celé organizace stanoveny a sdělovány odpovědnosti a pravomoci Představitel managementu Vrcholové vedení musí jmenovat člena managementu organizace, který bez ohledu na jiné odpovědnosti musí mít odpovědnost a pravomoc zahrnující (viz Tab. 2): a) zajištění, že jsou vytvářeny, implementovány a udržovány procesy potřebné pro systém managementu kvality, b) předkládání zpráv vrcholovému vedení o výkonnosti sytému managementu kvality a o jakékoliv potřebě zlepšování, c) podporování povědomí o závažnosti požadavků zákazníka v rámci celé organizace Interní komunikace 1 zdroj: 30

31 Vrcholové vedení musí zajistit vytváření příslušných komunikačních cest v rámci organizace a fungování komunikace týkající se efektivnosti systému managementu kvality. 5.6 Přezkoumání systému managementu kvality Vrcholové vedení musí v plánovaných intervalech přezkoumávat QMS organizace, aby byla zajištěna jeho neustálá vhodnost, přiměřenost a efektivnost. Toto přezkoumání musí zahrnovat posouzení příležitosti ke zlepšování a potřebu změn v systému kvality, včetně politiky kvality a cílů kvality. Povinný záznam z hlediska ISO 9001 je v Tab. 3: Tab. 2 Příklad popisu práce zmocněnce pro jakost. Zdroj: autorka úsek: přímý nadřízený: GŘ FUNKCE: zmocněnec pro jakost datum: Jméno: převzal: Nezbytné předpoklady k výkonu funkce (dovedn., schopnosti, jazyky, zátěž atd.) Organizační a komunikační schopnosti na vysoké úrovni, znalost norem řady ČSN ISO 9001:2008 a jejich aplikace v praxi, praxe v systémech řízení kvality. Je obeznámen s požadavky ISO 9001:2008 v rozsahu své funkce. Respektuje povinnosti vyplývající z příslušných dokumentů systému jakosti Kvalifikační požadavky: Vzdělání: VŠ technický směr Účel Jazyková funkce vybavenost: (popište, jak angličtina se podílí funkce aktivní na znalost naplnění účelu útvaru) Vytvoření, udržování a zlepšování systému jakosti podle normy ČSN ISO 9001:2008 ve společnosti. Klíčové činnosti a kompetence k dosažení účelu funkce Je zodpovědný za stanovení popisu funkce svých podřízených v souladu s normami ISO, vyhodnocení požadavků na funkci a skutečnosti, a z toho pak stanoví požadavky na vzdělávání jednotlivých podřízených koordinuje řešení problémů vznikajících při budování a rozvíjení SJ tvoří zprávy o jakosti, ve kterých je vedení informováno o stavu zabezpečování jakosti v a.s. metodicky řídí a koordinuje odborné ředitele a ředitele v.p. v problematice spojené se SJ uvolňuje základní dokumentaci do SJ a odpovídá za její shodu s normou ukládá opatření k nápravě/prevenci vypracuje plán interních auditů nařizuje provedení neplánovaného interního auditu zadává úkoly související se SJ všem zaměstnancům společnosti a vyžaduje jejich plnění připravuje návrhy koncepčních a řídících dokumentů SJ a předkládá je vedení a.s. ke schválení (po projednání v RJ) zodpovídá za udržování integrity systému managementu jakosti 31

32 Nejdůležitější externí a interní partneři, s kterými je nutné udržovat styk: Interní: vedení výr. podniků XX a XY Externí: auditoři, certifikační organizace Počet podřízených: 2 Zastupuje: Je zastupován: Tab. 3 Povinný záznam přezkoumání QMS z hlediska ISO Zdroj: ISO 9001 Vstup pro přezkoumání: Výstup z přezkoumání: a) výsledky auditů a) rozhodnutí ke b) zpětná vazba od zákazníka zlepšování efektivnosti c) výkonnost procesů a shoda systému managementu produktu kvality a jeho procesů d) stav preventivních a nápravných b) ke zlepšování produktu opatření ve vztahu k požadavkům e) následná opatření vyplývající zákazníka a z předchozích přezkoumávání c) k potřebám zdrojů. systému managementu, f) změnách, které by mohly 6 Management ovlivnit zdrojů systém kvality a 6.1 Poskytování g) doporučení zdrojů pro zlepšování Organizace musí určovat a poskytovat zdroje potřebné pro a) implementaci a udržování QMS a neustálé zvyšování jeho efektivnosti b) zvyšování spokojenosti zákazníka prostřednictvím plnění jeho požadavků 6.2 Lidské zdroje Jsou nejdůležitější pro plnění a realizaci managementu kvality. Základem úspěchu organizace je dostatek motivovaných a kvalifikovaných pracovníků. Norma ISO 9000:2008 obecně stanoví požadavek kompetentnosti pro pracovníky ovlivňující shodu a požadavky na produkt, ale úspěšné podniky rozšiřují tento požadavek na všechny pracovní pozice. Podrobněji je proces výcviku popsán v ČSN ISO Management jakosti Směrnice pro výcvik. 6.3 Infrastruktura Organizace musí určovat, poskytovat a udržovat infrastrukturu potřebnou pro dosažení shody s požadavky na produkt. Podle okolností infrastruktura zahrnuje: a) budovy, pracovní prostory a související technické vybavení b) zařízení pro proces (jak hardware, tak software) a c) podpůrné služby (např. přepravu, komunikační nebo informační systémy) Příklad požadavků na budovy a pozemky pro subdodavatele do potravinářských podniků, stanovené na základě analýzy rizik a správné výrobní praxe. Zdroj: autorka podle požadavků na dodavatele do Velké Británie Všechny pozemky by měly být udržovány v dobrém stavu, aby byla minimalizována možnost kontaminace. 32

33 Okolní oblast musí být udržována v čistotě, aby se nestala zdrojem kontaminace. Oblast externích zdí výroby a skladů musí být udržována v čistotě a pořádku. Vegetace musí být pravidelně kontrolována. Přilehlé oblasti budov (0, 5 m, 18 palců) musí být z tvrdého podkladu nebo tvořeny ze štěrku či podobného materiálu. Tráva udržována v krátké formě (5cm, 2 palce) může být akceptována. Vchody, sila, kanály, potrubí, ventilační otvory musí být adekvátně uzavřeny, aby nedošlo ke vniku škůdců. Potrubí musí odpovídat požadavkům a téct směrem od výrobní oblasti. Všechny oblasti určené pro chodce nebo cyklisty musí být z tvrdého podkladu a odolného povrchu. Suroviny skladované venku musí být chráněny před kontaminací. Vnější uskladnění odpadu musí být provedeno v označených prostorách a pravidelně kontrolováno. Prostory musí být chráněny a pohyb v nich kontrolován. Údržba počítačové sítě: Musí zahrnovat přístupová práva, programy proti škodlivému software, zálohování dat a postupy údržby hardware. 7. Realizace produktu 7.1 Plánování a realizace produktu Pro plánování realizace produktu musí organizace podle okolností určovat: a) cíle kvality a požadavky na produkt, b) potřebu vytvářet procesy a dokumenty a poskytovat zdroje, které jsou specifické pro produkt, c) požadované činnosti při ověřování, validaci, monitorování, měření, kontrole a zkoušení, které jsou specifické pro produkt a také kritéria pro přijetí produktu, d) záznamy potřebné pro poskytování důkazů, že realizační procesy a výsledný produkt splňují požadavky (povinný záznam). 7.2 Procesy týkající se zákazníka Určování požadavků týkajících se produktu Organizace musí určit a) požadavky specifikované zákazníkem, včetně požadavků na činnost při podání a po dodání, b) požadavky, které zákazník neuvedl, ale které jsou nezbytné pro specifikované nebo zamýšlené použití, je-li toto použití známo, c) požadavky zákonů a předpisů aplikovatelné na produkt,a d) jakékoli doplňující požadavky určené organizací jako potřebné Přezkoumání požadavků týkajících se produktu Organizace musí přezkoumávat požadavky týkající se produktu. Toto přezkoumávání musí být prováděno před přijetím závazku organizace dodat produkt zákazníkovi, před přijetím změn ke smlouvám a musí zajistit, že a) jsou stanoveny požadavky na produkt b) jsou vyřešeny požadavky smlouvy nebo objednávky, které se liší od dříve vyjádřených požadavků a 33

34 c) organizace je schopna plnit stanovené požadavky. (záznamy o přezkoumání jsou povinné) Komunikace se zákazníkem Organizace musí stanovit a implementovat efektivní způsoby komunikace se zákazníky ohledně: a) informace o produktu, b) vyřizování poptávek, smluv nebo objednávek, včetně jejích změn, c) zpětné vazby od zákazníka, včetně stížností zákazníka. Příklad záznamu přijaté stížnosti reklamace od zákazníka s elektronickou evidencí pro zrychlení, zpřesnění a následné vyhodnocení procesu vyřízení stížnosti je na Obr. 8. Obr. 8 Příklad záznamu přijetí reklamace od zákazníka. Zdroj: Výstup SW se souhlasem fy Impress 7.3 Návrh a vývoj Plánování návrhu a vývoje Organizace musí plánovat a řídit návrh a vývoj produktu. V průběhu plánování návrhu a vývoje musí organizace určit a) etapy návrhu a vývoje, b) přezkoumání, ověřování a validaci, přiměřené každé etapě návrhu a vývoje a odpovědnosti a pravomoci při návrhu a vývoji. 34

35 Organizace musí řídit vzájemné vazby a vztahy mezi různými skupinami zainteresovanými na návrhu a vývoji tak, aby byla zajištěna efektivní komunikace a jasné přidělení odpovědností. Tab. 4 Povinný obsah vstupů a výstupů návrhu a vývoje podle ISO Zdroj: ISO Vstupy pro návrh a vývoj a) požadavky na funkčnost a výkonnost b) aplikované požadavky zákonů a předpisů c) podle okolností informace odvozené z předchozích podobných návrhů a d) další požadavky, které jsou zásadní pro návrh a vývoj Výstupy z návrhu a vývoje musí a) splňovat požadavky na vstupy pro návrh a vývoj b) poskytovat vhodné informace pro nákup, výrobu a poskytování služeb, c) obsahovat přejímací kritéria pro produkt nebo se na ně odkazovat a d) specifikovat charakteristiky produktu, které jsou zásadní pro jeho bezpečné a správné používání Přezkoumání návrhu a vývoje Ve vhodných etapách se musí, v souladu s plánovanými činnostmi, provádět systematická přezkoumání návrhu a vývoje (viz Obr. 9), aby a) byla vyhodnocována schopnost výsledků návrhu a vývoje plnit požadavky a b) byly identifikovány všechny problémy a byla navržena nezbytná opatření Mezi účastníky těchto přezkoumání musí být představitelé funkcí, kterých se týkají jednotlivé etapy přezkoumávaného návrhu a vývoje. Jedná se o povinný záznam Ověřování návrhu a vývoje Ověřování musí být prováděno v souladu s plánovanými činnostmi tak, aby bylo zajištěno, že výstupy z návrhu a vývoje splňují požadavky na vstupy pro návrh a vývoj. Povinný záznam Validace návrhu a vývoje Validace návrhu a vývoje musí být prováděna v souladu s plánovanými činnostmi tak, aby bylo zajištěno, že výsledný produkt je schopen plnit požadavky specifikovaného nebo zamýšleného použití, pokud je toto použití známo. V případě, že je to proveditelné, musí být validace dokončena před dodáním nebo implementací produktu. Povinný záznam Řízení změn návrhu a vývoje Změny návrhu a vývoje musí být identifikovány, musí být o nich vytvářeny a udržovány záznamy, musí být vhodným způsobem přezkoumány, ověřovány, popřípadě validovány a před uplatněním schváleny. Přezkoumání změn návrhu a vývoje musí zahrnovat hodnocení vlivu změn na základní součásti a na produkty, které již byly dodány. Povinný záznam. 35

36 Komentář: Změny jsou jedním z rizikových procesů. Každá změna musí být podrobena stejným testům, jaké jsou uvažovány pro prototyp. Obr. 9 Etapy vývoje produktu s vyznačenými kontrolními body projektu Zdroj: VDA 4.3 (1999:11) 7.4 Nákup Proces nákupu Organizace musí zajistit, aby nakupovaný produkt vyhovoval specifikovaným požadavkům na nákup. Typ a rozsah nástrojů řízení aplikovaných na dodavatele a na nakupovaný produkt musí být závislé na realizaci produktu nebo na konečný produkt. Organizace musí hodnotit a vybírat dodavatele (viz Obr. 10) podle jejich schopnosti dodávat produkt v souladu s požadavky organizace. Musí být stanovena kriteria pro jejich výběr, hodnocení a opakované hodnocení. Povinný záznam. 36

37 Obr. 10 Příklad rozhodovací analýzy pro výběr dodavatele. Zdroj: výstup SW se souhlasem Impress a.s. Případová studie 3 Výběr dodavatele personálních služeb Formy výběru dodavatelů: a) na základě nabídky dodavatele, odpovídající výcvikovým potřebám, b) na základě naší poptávky, c) na základě doporučení / referencí jiných odběratelů, d) na základě vzájemné dlouhodobé spolupráce s naší organizací, e) na základě potřebné akreditace / osvědčení k provádění požadované služby, f) na základě přímé účasti zástupce Impress na semináři / kurzu. Výběr dodavatele provádí vždy minimálně 2 hodnotitelé. Při zakázkách nad CZK je výběr proveden buď vedením v. p., nebo určenou výběrovou komisí. O výběrovém řízení je pořízen záznam (není předepsána forma, může být i součástí zápisu z porady). Není-li možno stanovit objektivní kritéria výběru, rozhodnout o výběru subjektivní názory hodnotitelů. Pro konečný výběr je nutné dosažení konsensu mezi hodnotiteli. Způsob a četnost hodnocení dodavatelů (viz ukázka na Obr. 11): 1) před realizací první spolupráce se založí karta dodavatele, 2) u stálých, ověřených VIP dodavatelů se po dobu trvání smlouvy provádí další hodnocení pouze podle bodu 4), 3) po ukončení vybraných druhů výcviku podle bodu 5.6 je hodnocení lektorů resp. dodavatele součástí hodnocení výcviku účastníkem, 4) ihned, a to v případě spíše negativní až zcela negativní zpětné vazby účastníků výcviku. 37

38 Hodnocení dodavatelů materiálů a služeb, kteří významně ovlivňují výrobu produktů Impress, a.s. Odběratel: Impress, a.s. Skřivany Dodavatel : Dodávaný materiál : období : Kritéria váha v % ohodnocení celkem bodů jakost dodávek termíny dodávek cena, celkové náklady na pořízení záruky a řešení reklamací platební podmínky celkové ohodnocení 1000 poznámky hodnotitele : vysvětlivky stupnice ohodnocení : vynikající 10-8 bodů velmi dobrý 7-5 body dobrý 4-3 body slabý 2-1 bod špatný 0 - bodů celkové hodnocení : dodavatel pásmo A vyhovuje (80-100%) bodů dodavatel pásmo B vyhovuje s výhrady (60-80%) bodů dodavatel pásmo C nevyhovuje (0-60%) bodů Podpis hodnotitele : datum : Obr. 11 Příklad karty pro hodnocení a opakované hodnocení dodavatele. Zdroj: Firemní formulář Fa Impress Informace pro nákup Organizace musí zajistit přiměřenost specifikovaných požadavků na nákup dříve, než je sdělí dodavateli. Informace pro nákup musí popisovat produkt, který má být nakoupen a podle okolností má zahrnovat a) požadavky na schvalování produktu, postupů, procesů a zařízení, b) požadavky na kvalifikaci pracovníků, c) požadavky na systém managementu kvality Ověřování nakupovaného produktu Organizace musí stanovit a uplatňovat inspekční nebo jiné činnosti nezbytné pro zajištění toho, že nakupovaný produkt splňuje specifikované požadavky nákupu. V případě, že organizace nebo její zákazník zamýšlí provézt ověřování v prostorách dodavatele, musí organizace v informacích pro nákup uvézt zamýšlený průběh ověřování a způsob uvolnění produktu. 38

39 7.5 Výroba a poskytování služeb Řízení výroby a poskytování služeb Organizace musí plánovat a realizovat výrobu a poskytování služeb za řízených podmínek. Řízené podmínky podle okolností zahrnují: a) dostupnost informací, které popisují charakteristiky produktu, b) dostupnost potřebných pracovních instrukcí, c) používání vhodného zařízení, d) dostupnost a používání monitorovacího a měřicího zařízení, e) implementaci monitorování a měření a f) implementaci činností při uvolňování produktu, při jeho dodávání a po jeho dodání Validace procesů výroby a poskytování služeb. Organizace musí validovat všechny procesy výroby a poskytování služeb v případě, že nelze výsledný výstup ověřovat následným monitorováním nebo měřením a nedostatky se tak projevují až poté, co je produkt používán nebo poté, co je služba dodána. Validací musí být prokázána schopnost těchto procesů dosahovat plánované výsledky. Pro tyto procesy musí organizace stanovit mechanismy, které mohou podle okolností zahrnovat. a) stanovení kritérií pro přezkoumání a schválení procesů, b) schválení zařízení a kvalifikace pracovníků, c) použití specifických metod a postupů, d) požadavky na záznamy, e) opakované validace. Komentář: Jedná se o tzv. speciální procesy, jakými jsou např. pájení, sváření, lakování, krimpování, tepelné zpracování. Podle způsobu jejich provedení se musí podrobit proces nepřetržitému sledování výrobních podmínek. Pokud provedení závisí od obsluhy zařízení, je nutný opakovaný trénink. O všech těchto opatřeních se vedou záznamy. Na Obr. 12 je příklad kontrolního plánu pro proces lakování Identifikace a sledovatelnost Organizace musí podle okolností během realizace produktu vhodnými prostředky produkt identifikovat a v průběhu realizace produktu identifikovat stav produktu s ohledem na požadavky monitorování a měření. V případě, že je požadována sledovatelnost, musí organizace řídit jednoznačnou identifikaci produktu a o této identifikaci vytvářet a udržovat záznamy. Komentář: Obory produktů, které mají vliv na lidské zdraví, musí být připraveny na variantu stahování výrobků od spotřebitelů. Tento proces musí být efektivní a dostatečně rychlý, proto musí být v těchto organizacích trénován. Součástí testu připravenosti ke stahování výrobků je i provedení testu zpětné sledovatelnosti včetně látkové bilance. Organizace musí týt schopna provézt zpětnou identifikaci podle vstupních surovin, podmínek vstupujících procesů, pracovníků, výrobních zařízení. 39

40 Obr. 12 Příklad kontrolního plánu pro proces lakování. Zdroj: Impress a.s Majetek zákazníka Organizace musí pečovat o majetek zákazníka, pokud je pod kontrolou organizace, nebo pokud jej organizace používá. Organizace musí identifikovat, ověřovat, chránit a zabezpečovat majetek poskytnutý k použití s produktem nebo začlenění do produktu. Jestliže se jakýkoli majetek zákazníka ztratí, poškodí nebo se jiným způsobem zjistí, že je nevhodný k použití, musí tento fakt organizace oznámit zákazníkovi a musí o tom vytvářet a udržovat záznamy. Komentář: Norma se soustředí především na materiál nebo polotovar, který se stane součástí finálního výrobku. Může se jednat ale i duševní vlastnictví a osobní data Uchování produktu Organizace musí uchovávat produkt v průběhu interních operací a dodání produktu na zamýšlené místo tak, aby byla udržována jeho shoda s požadavky. Podle okolností musí uchovávání produktu zahrnovat identifikaci, manipulaci, balení, skladování a ochranu. Tímto způsobem musí být uchovávány také základní součásti produktu. 40

41 Komentář: Organizace musí určit způsob značení stavu polotovarů a hotových výrobků. Dále podle potřeby způsob balení např. formou balicích předpisů, pokynů pro manipulaci. Sklady skladové řády s popisem skladovacích podmínek nosnosti skladovacích prostor, teplota, vlhkost, prašnost. 7.6 Řízení monitorovacího a měřicího zařízení Organizace musí určovat monitorování a měření, které bude prováděno a monitorovací zařízení, které je potřebné pro poskytování důkazů o shodě produktu se stanovenými požadavky. Musí dále stanovovat procesy, které zajistí, že monitorování a měření může být prováděno a je prováděno způsobem, který je v souladu s požadavky na monitorování a měření (metrologie). V případě, že je nezbytné zajistit platné výsledky, musí být měřící zařízení a) ve specifikovaných intervalech nebo před použitím kalibrováno nebo ověřováno nebo obojí, podle etalonů navázaných na mezinárodní nebo národní etalony; v případě, že takové etalony neexistují, musí se základ použitý pro kalibraci nebo ověřování zaznamenat (povinný záznam), b) justováno nebo podle potřeby opakovaně justováno, c) identifikováno tak, aby bylo možné určit stav kalibrace, d) zabezpečeno před takovým seřízením, které by narušilo platnost výsledku měření, e) chráněno před poškozením a znehodnocením v průběhu manipulace, údržby a skladování. Kromě toho musí organizace posuzovat a vytvářet záznamy o posuzování platnosti předchozích výsledků měření v případě, že se zjistí, že zařízení neodpovídá požadavkům. Organizace musí u dotčeného zařízení a u každého dotčeného produktu přijmout příslušná opatření. Musí být vytvářeny a udržovány záznamy o výsledcích kalibrace a ověřování (povinný záznam). Jestliže se při monitorování a měření specifikovaných požadavků používá počítačový software, musí být potvrzena jeho schopnost plnit zamýšlené použití. Toto potvrzení musí být provedeno před počátečním použitím a podle potřeby se musí opakovat. Komentář: Veškerá měřící zařízení podléhají v ČR platné legislativě: Vyhláška č.69/1991 Sb. Federálního úřadu pro normalizaci a měření, kterou se provádí zákon o metrologii, Vyhláška MH 231/1993 Sb., kterou se mění a doplňuje vyhláška č.69/1991 Sb. Federálního úřadu pro normalizaci a měření, kterou se provádí zákon o metrologii (doplňuje používané značky pro schvalování měřidel), Výměr Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví č. M - 102/93 o stanovených měřidlech, Zákon o metrologii č.505/1990 Sb., Zákon ČNR č.20/1993 Sb. o zabezpečení výkonu státní správy v oblasti technické normalizace, metrologie a státního zkušebnictví (zřízení ÚNMZ, působnost Ministerstva hospodářství, ČMI, ČIA, pozměněn a doplněn zákonem č.22/ působnost Ministerstva průmyslu a obchodu). 8. Měření, analýza a zlepšování 8.1 Obecně 41

42 Organizace musí plánovat a implementovat procesy monitorování, měření, analýzy a zlepšování, které jsou potřebné pro: a) prokazování shody s požadavky na produkt. b) zajišťování shody QMS, c) neustálé zvyšování efektivnosti QMS. To musí zahrnovat určení aplikovaných metod, včetně statistických metod, a rozsah jejich použití. 8.2 Monitorování a měření Spokojenost zákazníka Organizace musí, jako jeden ze způsobů měření výkonnosti QMS, monitorovat informace týkající se vnímání zákazníka ohledně toho, zda organizace splnila jeho požadavky. Způsob získávání a používání těchto informací musí být stanoven (např. formou dotazníků, viz Obr. 13). Komentář: Spokojenost zákazníků lze monitorovat přímo pomocí dotazníků, nebo nepřímo na základě ukazatelů počet a druh reklamací, množství reklamovaných výrobků, počet dodávek realizovaných v termínu, množství nově získaných zákazníků, Interní audit Organizace musí v plánovaných intervalech provádět interní audity tak, aby se stanovilo, zda QMS: a) vyhovuje plánovanému uspořádání, požadavkům normy a požadavkům na QMS, které stanovila organizace, b) je efektivně implementován a je udržován. Program auditů musí být plánován s ohledem na stav a důležitost procesů a oblastí, které mají být podrobeny auditu, stejně jako na výsledky předchozích auditů. Kritéria auditu, předmět auditu, četnost a metody auditu musí být jasně stanoveny. Volba auditorů a provádění auditů musí zajistit objektivitu a nestrannost procesu auditu. Auditoři nesmí provádět audit své vlastní práce (nezávislost auditorů). Musí být vytvořen dokumentovaný postup, který stanovuje odpovědnosti a požadavky na plánování a provádění auditů, vytváření záznamů a podávání zpráv o výsledcích. O auditech a jejich výsledcích musí být udržovány záznamy (povinný záznam). Management odpovědný za auditovanou oblast musí zajistit, aby byly bez zbytečných průtahů provedeny jakékoli nezbytné nápravy a nápravná opatření tak, aby byly odstraněny zjištěné neshody a jejich příčiny. Mezi následné činnosti musí být zahrnuto ověřování provedených opatření a předložení zprávy o výsledcích ověřování. Komentář: Podrobný návod je podle ISO a je rozebrán v kapitole Integrovaný systém. 42

43 Obr. 13 Příklad dotazníku spokojenosti odběratele. Zdroj: fa Actega Monitorování a měření procesů Organizace musí aplikovat vhodné metody monitorování a podle okolností také měření procesů QMS (viz Obr. 14). Tyto metody musí prokazovat schopnost procesů dosahovat plánované výsledky. Nejsou-li plánované výsledky dosaženy, musí být učiněna vhodná náprava a provedeno nápravné opatření Monitorování a měření produktu Organizace musí monitorovat a měřit charakteristiky produktu tak, aby si ověřila, zda byly požadavky na produkt splněny. Toto musí být prováděno v příslušných etapách procesu realizace produktu v souladu s plánovaným uspořádáním činností. Musí být udržovány důkazy o shodě s přejímacími kritérii. V záznamech musí být uvedena osoba schvalující uvolnění produktu pro jeho dodání zákazníkovi. 43

44 VSTUPY Jak je proces iniciován? Jaké vstupy jsou požadovány? - informace - materiály Odkud vstupy přicházejí? Jsou vstupy obdrženy včas? Jsou tyto vstupy vhodné? Které požadavky zákonů a předpisů jsou aplikovatelné? CO Jaké jsou požadavky zákazníků a jak jsou stanoveny? Jaké jsou specifikace produktu a jak jsou definovány? S čím? Jaké zdroje? Jaká zařízení jsou nutná pro ukončení procesu? Je zařízení vhodné a udržováno? JAK Jsou stanoveny postupy a metody řízení procesu a monitorování řídících znaků a kontrol? Jaké dokumenty a/nebo záznamy se vytvářejí? Co a jak pomáhá? Jsou stanoveny podpůrné procesy? Jaká jsou rizika ve vztahu k procesu a k zákazníkům procesu? KROKY PROCESU ČINNOSTI Jak je proces definován? Co je děláno? Souhlasí postup a metody řízení s popisem ve směrnicích a instrukcích? Jsou činnosti prováděny odpovědnými pracovníky? KDO S kým? Kdo je za proces odpovědný a jak jsou jeho odpovědnosti a pravomoci stanoveny? Jaké jsou požadavky na způsobilost pracovníků pro činnosti, které vykonávají? Jsou důkazy o vhodném vyškolení pracovníků? KONTROLA EFEKTIVNOSTI Jaký je smysl procesu? Jaké cíle jsou pro tento proces závazné? Jsou dosahovány? Jak je proces řízen, jaké kontrolní body jsou stanoveny? Jaká jsou klíčová kritéria pro akceptovatelnost? Na čem se zjistí selhání procesu? VÝSTUPY Jaký produkt proces vytváří? Jsou měřené veličiny stanoveny tak, aby bylo možné prokázat, že produkt splňuje požadavky? Jak je proces měřen? Jsou stanovené hodnoty měřených veličin procesu měřeny? Jaké informace jsou od externích a interních zákazníků procesu? Obr. 14 TZV želví diagram který se používá pro popis procesu, pro stanovení karty procesu (integrovaný systém řízení). Zdroj: FIALA A KOL. (2009, on line) 8.3 Řízení neshodného produktu Organizace musí zajišťovat, že produkt, který neodpovídá stanoveným požadavkům, je identifikován a je řízen tak, aby se zabránilo jeho nezamýšlenému použití nebo dodání. Prvky řízení a související odpovědnosti a pravomoci pro zacházení s neshodným produktem musí být stanoveny v dokumentovaném postupu. Tam, kde je to možné, musí organizace nakládat s neshodným produktem jedním nebo více následujícími způsoby: a) přijetím opatření k odstranění zjištěné neshody; b) schválením jeho používání, uvolnění nebo přijetí s výjimkou udělenou příslušným orgánem a je-li to proveditelné, zákazníkem; c) přijetím opatření k zamezení jeho původně zamýšleného použití nebo aplikaci; d) přijetím opatření, které je vhodné vzhledem k důsledkům, nebo potenciálním důsledkům neshodného produktu v případě, že je neshoda produktu zjištěna následně po tom, co započalo jeho dodávání nebo používání. Je-li neshodný produkt opraven, musí být podroben opakovanému ověřování tak, aby se prokázala shoda s požadavky. Musí být vytvářeny a udržovány záznamy o povaze neshod (viz Obr. 15) a o všech provedených následných opatřeních, včetně udělených výjimek. 44

45 Obr. 15 Příklad záznamu o neshodném výrobku. Zdroj: FIALA A KOL. (2009, CD ROM) 8.4 Analýza dat Aby se prokázala vhodnost a efektivnost QMS a aby se vyhodnotilo, kde lze uskutečňovat neustálé zvyšování efektivnosti systému managementu kvality, musí organizace určovat, shromažďovat a analyzovat vhodná data. Toto musí zahrnovat data získávaná jako výsledek monitorování a měření a data z jiných relevantních zdrojů. 45

46 Analýza dat musí poskytovat informace týkající se a) spokojenosti zákazníka b) shody s požadavky na produkt c) charakteristik a trendů procesů a produktů, včetně příležitosti pro preventivní opatření a d) dodavatelů. Komentář: Minimum je 7 základních nástrojů zlepšování kvality, založených na vyhodnocování dat: Vývojové diagramy Sběr dat (např. chybové karty) Analýza dat histogram Diagram příčin a následků (Ishikawův diagram) Paretův diagram Bodové diagramy SPC- regulační diagramy 8.5 Zlepšování Organizace musí neustále zlepšovat efektivnost QMS prostřednictvím využívání politiky kvality, cílů kvality, výsledků auditů, analýzy dat, nápravných a preventivních opatření a přezkoumávání systému managementu Nápravná opatření Organizace musí provádět opatření pro odstranění příčin neshod tak, aby nedocházelo k jejich opětnému výskytu. Nápravná opatření musí být přiměřená důsledkům zjištěných neshod. Musí být vytvořen dokumentovaný postup, kterým se stanoví požadavky na: a) přezkoumávání neshod (včetně stížností zákazníka), b) určování příčin neshod, c) vyhodnocování potřeb opatření, kterými se zajistí, že se neshody znovu nevyskytnou, d) určování a implementaci potřebných opatření, e) záznamy výsledků provedených opatření (povinný záznam), f) přezkoumávání efektivnosti provedených nápravných opatření. Komentář: Jedná se o základní postup, jehož kroky jsou nezbytné k trvalému odstranění problému. Tento postup je dále rozvíjen a zdokonalován v postupech řešení neshod jako jsou reklamace, stížnosti, nálezy neshod při auditech apod Preventivní opatření Organizace musí určit opatření k odstranění příčin potenciálních neshod tak, aby se zabránilo jejich výskytu, a tato opatření musí být přiměřená důsledkům potenciálních problémů. Musí být vytvořen dokumentovaný postup pro stanovení požadavků na: a) určování potenciálních neshod a jejich příčin, b) vyhodnocování potřeb opatření k zabránění výskytu neshod, c) určování a implementaci potřebných opatření, d) záznamy výsledků provedených opatření (povinný záznam), e) přezkoumání efektivnosti provedených preventivních opatření. Příklad formuláře pro záznamu nápravného opatření spojeného s reklamací je uveden na Obr

47 Záznam nápravného opatření ke stížnosti (reklamaci) Číslo reklamace Výrobek: Datum výroby Zákazník: Linka: Seřizovač: Popis reklamované vady: (kdo, kdy, kde, za jakých okolností, proč) Okamžítá opatření (po obdržení zprávy o stížnost) Datum: Odpovídá Popis: Analýza příčin: Základní příčna vzniku Z jakého důvodu nebyla neshoda odhalena Opatření k odstranění problému: datum: Popis: Odpovídá Opatření preventivní k zabránění opakování problému datum: Odpovídá Popis: HFI - řešení pozastavených výrobků: Číslo HFI: Množství výrobků: Datum přepracování: (třídění) Množství dobrých : Počet hodin pro přepracování: Ověření účinnosti zavedených opatření: datum: Odpovídá Zpracoval: Datum ukončení: Obr. 16 Formulář pro záznam o nápravném opatření ke stížnosti (reklamaci) zákazníků. Zdroj: autorka 47

48 3 Integrovaný management Klíčová slova: Proces, procesní přístup, management, BOZP, OHAS, environmentální aspekt, komunikace, monitoring, havarijní připravenost, neshoda, preventivní opatření, nápravné opatření, kontinuální zlepšování, přezkoumání systému managementem Cíl kapitoly: Seznámit se vzájemnou kompatibilitou formalizovaných přístupů k integrovanému managementu, obsahem jednotlivých systémů ochrany životního prostředí, bezpečnosti a zdraví při práci, zdravotní nezávadnosti potravin a dalších Podle ZELENKA (2001b) je jako integrovaný management, ve zkratce zpravidla QEHS-MS (Quality-Environment-Health-Safety Management System), nejčastěji označován systém managementu, který v sobě zahrnuje všechny klíčové prvky a přístupy původně odděleně budovaných a pro dosažení cílů firmy využívaných systémů managementu jakosti (QMS) a environmentálního managementu (EMS), a také managementu bezpečnosti a ochrany zdraví (OHAS). Jak je zřejmé z obsahu jednotlivých systémů QMS je zaměřen na zájmy zákazníků, EMS na životní prostředí v zájmu celé společnosti a OHAS na ochranu a bezpečnost zdraví zaměstnanců. V následující tabulce (Tab. 5) je přehled porovnání jednotlivých prvků systémů podle norem ISO 9001:2008, ISO 18001:2007 a ISO 14001:2004: Tab. 5 Vztahy mezi OHAS 18001:2007, ISO 14001:2004 a ISO 9001:2008. Zdroj: OHAS 18001:2007 OHAS 18001:2007 ISO 14001: 2004 ISO 9001:2008 Úvod Úvod Úvod Všeobecně Procesní přístup Vztah k ISO 9004 Kompatibilita s jinými systémy managementu 1 Předmět normy 1 Předmět normy Předmět normy Všeobecně Aplikace 2 Citované publikace 2 Normativní odkazy Normativní odkazy 3 Termíny a definice 3 Termíny a definice 3 Termíny a definice 4 Požadavky na systém managementu BOZP (pouze nadpis) 4 Požadavky na systém environmentálního managementu (pouze nadpis) 4 Požadavky na systém managementu kvality (pouze nadpis) 4.1 Všeobecné požadavky 4.1 Všeobecné požadavky 4.1 Všeobecné požadavky 5.5 Odpovědnost, pravomoc 4.2 Politika BOZP 4.2 Environmentální politika a komunikace 5.1 Osobní angažovanost a aktivita managementu 5.3 Politika kvality Neustálé zlepšování 4.3 Plánování (pouze 4.3 Plánování (pouze 5.4 Plánování (pouze nadpis) nadpis) nadpis) Identifikace nebezpečí, Environmentální 5.2 Zaměření na 48

49 OHAS 18001:2007 ISO 14001: 2004 ISO 9001:2008 posuzování rizika a aspekty zákazníka určení způsobu řízení Určování požadavků týkajících se produktu Přezkoumání požadavků týkajících se produktu Požadavky právních Požadavky právních 5.2 Zaměření na předpisů a jiné předpisů a jiné zákazníka požadavky požadavky Určování požadavků týkajících se Cíle a programy Cíle, cílové hodnoty a programy(-y) 4.4 Implementace a provoz Zdroje, úlohy, odpovědnost, povinnost a pravomoc Zvedení a provoz 7 produktu Cíle kvality Plánování systému managementu kvality Neustálé zlepšování Zdroje, úlohy, 5.1 Osobní angažovanost odpovědnost a a aktivita pravomoc managementu Odpovědnost a pravomoc Odborná způsobilost, Odborná způsobilost, (Lidské droje) výcvik a povědomí výcvik a povědomí Všeobecně Komunikace, Komunikace Interní komunikace spoluúčast a Komunikace se konzultace zákazníkem Dokumentace Dokumentace Požadavky na dokumentaci všeobecně Řízení dokumentů Řízení dokumentů Řízení dokumentů Řízení provozu Řízení provozu 7 Realizace produktu (celá kapitola) Havarijní připravenost Havarijní připravenost 8.3 Řízení neshodného a reakce a reakce produktu 4.5 Kontrola (pouze 4.5 Kontrola (pouze 8 Měření, analýza a nadpis) nadpis) zlepšování (pouze nadpis) Měření a monitorování Monitorování a měření 7.6 Řízení výkonnosti monitorovacích a měřicích zařízení Monitorování a měření procesů Monitorování a 8.4 měření produktu Analýza údajů Hodnocení souladu Hodnocení souladu Monitorování a měření procesů Monitorování a měření produktu Vyšetřování incidentu,

50 OHAS 18001:2007 ISO 14001: 2004 ISO 9001:2008 neshody, nápravná opatření a preventivní opatření (pouze nadpis) Vyšetřování incidentu Neshody, nápravná Neshoda, opatření 8.3 Řízení neshodného.2 opatření a preventivní k nápravě a produktu opatření preventivní opatření Analýza údajů Opatření k nápravě Opatření k prevenci Řízení záznamů Řízení záznamů Řízení záznamů Interní audit Interní audit Interní audit 4.6 Přezkoumání systému 4.6 Přezkoumání vedením 5.1 Osobní angažovanost managementu a aktivita 5.6 managementu Přezkoumání systému managementu (pouze nadpis) Všeobecně Vstup přezkoumání Výstup z přezkoumání Neustálé zlepšování Obsah těchto norem je kompatibilní a vzájemné propojení postupů v rámci organizace musí vézt zákonitě ke zjednodušení, větší efektivitě a pružnosti systému managementu. Zásadním propojením těchto norem do integrovaného managementu je podle ZELENKA (2001b) politika integrovaného managementu, jejíž formulace vychází ze zobecněného vymezení jakosti (viz kap. 1.1), ze specifik organizace, navazuje na její firemní kulturu, etické kodexy, k nimž se organizace hlásí, požadavky zákazníků a zájmových skupin. Mezi typické zásady politiky integrovaného managementu může podle ZELENKA (2001b) patřit: dodržování příslušné environmentální legislativy, legislativy v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví, odpovědnosti za výrobek a dalších souvisejících předpisů, neustálé zlepšování environmentálního a bezpečnostního profilu organizace, zavádění nejlepších dostupných technologií pro dosažení cílů jakosti, environmentálních a bezpečnostních cílů podle ekonomických, technologických a organizačních možností, provádění preventivních opatření při zvyšování jakosti, optimalizaci spotřeby energie a surovin, snižování a recyklaci odpadů, minimalizaci znečišťování složek životního prostředí (snižování plynných, kapalných, akustických a elektromagnetických emisí, emisí pevných látek atd.) a minimalizaci vlivů pracovního prostředí na zdraví pracovníků, jakost, environmentální a bezpečnostní aspekty a odpovědnost za výrobek jsou nedílnou součástí všech zásadních rozhodnutí, managementu, marketingu a vztahů s dodavateli i odběrateli, pro 50

51 prevence vzniku environmentálních a zdravotních rizikových situací a havarijních situací a minimalizace jejich případných následků, komunikace o jakosti, environmentálních a bezpečnostních aspektech, environmentálním a bezpečnostním profilu organizace se zaměstnanci a zájmovými skupinami, vytvoření organizačních, personálních, technologických a finančních podmínek a zdrojů pro důsledné a soustavné monitorování zvyšování jakosti, environmentálních a bezpečnostních dopadů a změn environmentálního a bezpečnostního profilu organizace, vytváření odpovídající firemní kultury, jejíž součástí je motivace pracovníků ke zvyšování jakosti, ochraně životního prostředí, zlepšování pracovního prostředí, osobní příklad managementu, jasné stanovení a veřejná diskuse naplňování priorit organizace v oblasti jakosti, ochrany životního prostředí a zlepšování pracovního prostředí. Pro integrovaný management jsou modifikovány i různé metody, využívané v QMS, EMS, TQM a dalších přístupech systémového managementu. Vybrané modifikované metody jsou uvedeny v Tab. 6. Tab. 6 Přehled vybraných metod realizace integrovaného managementu. Zdroj: ZELENKA (2001b) Název metody Stručná charakteristika Výstup metody postupu brainstorming skupinové generování nápadů na dané téma v diskusi, zveřejnění nápadů, inspirace nápady druhých brainwriting Povšimněte si logičnost propojení všech tří přístupů k systémovému managementu s využitím rozšířeného pojetí jakosti v politice integrovaného managementu. Ishikavův diagram (diagram příčin a následků) Písemné generování nápadů na dané téma, další nápady po zveřejnění nápadů inspirace Sestavení diagramu příčiny (logický strom několika úrovní) a následky (korekce nebo prevence), možné propojení na brainstorming, brainwriting nápady (i neuskutečnitelné) pro hledání nových technických, organizačních, designových atd. řešení v oblasti zvyšování jakosti, bezpečnosti procesů, snižování vlivů organizace a jejích výrobků/ služeb na životní prostředí Utřídění příčin problémů jakosti, environmentálních a bezpečnostních problémů, souvislostí procesů (podmíněné ovlivnění jakosti v navazujících procesech, vznik škodlivých látek a vedlejších produktů, nežádoucí interakce s bezpečnostním rizikem), inspirace pro nalezení nových příčin, grafická komunikace. Norma ISO 9001:2008 byla velice podrobně popsána v předchozí kapitole 2, a proto jsou dále zmíněna specifika dalších norem systémů, vhodných pro vytvoření integrovaného systému managementu. 51

52 3.1 Systém environmentálního managementu (EMS) podle ISO 14001:2004, případně EMAS Organizace zavedením systému environmentálního managementu získává možnost spojovat ekonomické a environmentální zájmy a tím zajistit příslušné zdroje tam, kde přinášejí největší užitek jak z finančního hlediska, tak i z hlediska životního prostředí. Základními cíli, které organizace zavedením EMS sleduje: zavedení pořádku dodržení úplného souladu s právními požadavky snížení provozních nákladů, úspory energie, surovin a dalších zdrojů snížení rizika environmentálních havárií, za které nese odpovědnost organizace zvýšení podnikatelské důvěryhodnosti pro investory, veřejnou správu, peněžní ústavy apod. zlepšení vztahu s veřejností získání obchodně využitelné reklamy (certifikát, registrace v programu EMAS). Možno očekávat, že zavedení systému EMS se do budoucna stane nutností. Zřejmě ho budou vyžadovat obchodní partneři od svých dodavatelů a organizace, které si budou chtít udržet své trhy a dále je rozšiřovat, budou muset mít systém EMS zavedený. Základní pojmy z oblasti EMS a aktivit s ním souvisejících (podle ISO 14001:2004): dopad na životní prostředí (environmentální vliv, účinek; environmental impact) = jakákoli změna, ať kladná nebo záporná, která je částečně nebo zcela důsledkem aktivity organizace, výrobku nebo služby. Rozlišujeme dopady na přímé, dané aktivitou podniku (např. hluk produkovaný výrobou), a nepřímé, dané působením výrobku na ŽP u zákazníka (spotřeba energie, znečišťování vod pracími prášky). EIA (Environmental Impact Assessment) = mezinárodně přijímaná metoda komplexního posuzování vlivů velkých staveb na životní prostředí eko - bilance (Input - Output - Analysis) = vyhodnocení procesu (výrobku, podniku), založené na porovnání vstupů a výstupů látek a energií (materiál, výrobek, odpady, ztráty energie aj.) ekologické značení (prohlášení) = vlastnost (tvrzení) udávající, že environmentální znaky mohou být vyjadřovány formami prohlášení, symbolů, značek na výrobcích nebo obalech, původní dokumentací, v technických prospektech, protokolech, oznámeních, publikováním v tisku apod. EMS (Environmental Management System) = environmentální manažerský systém resp. systém ekologicky orientovaného řízení (systém řízení v oblasti životního prostředí), část celkového systému managementu, která zahrnuje organizační struktury, plánovací aktivity, zodpovědnosti, procedury a zdroje pro implementaci a dosažení environmentální politiky environmentální (ekologický) aspekt (environmental aspect) = prvek aktivity organizace, výrobku nebo služby, který může mít vliv na ŽP (spalování, skladování chemických látek, obdělávání půdy, vznik odpadů apod.) environmentální (ekologický) program (environmental programme) = popis konkrétních cílů a postupů podniku zaměřených na ochranu ŽP, včetně popisu přijatých a plánovaných opatření se stanovením termínů provádění environmentální audit (environmental audit) = systematický a dokumentovaný proces objektivního získávání a vyhodnocení, zda určité environmentální aktivity, podmínky, 52

53 EMS, nebo informace o těchto skutečnostech odpovídají kritériím auditu, a sdělení výsledků tohoto procesu klientovi environmentální cílová hodnota (environmental target) = detailní požadavky na environmentální profil, pokud je to vhodné kvantifikované, aplikované k organizaci nebo její části. Vycházejí z environmentálních cílů a musí být stanoveny a splněny, aby těchto cílů bylo dosaženo. environmentální politika (environmental policy) = prohlášení organizace o jejích zásadách a principech ve vztahu k EMS, které vytváří základní rámec pro konkrétní činnost a pro stanovení environmentálních záměrů a cílů environmentální profil (stav; environmental performance) = měřitelné výsledky EMS, vztažené k tomu, jak organizace kontroluje environmentální aspekty, založené na její environmentální politice, cílech a záměrech environmentální tvrzení (vlastnosti) = tvrzení o environmentálních vlastnostech výrobku nebo služby. Příklady: prohlášení, symboly nebo značky na výrobku nebo obalu, technický prospekt, inzerát, televizní reklama apod. EPE (environmental performance evaluation) = hodnocení ekologického profilu podniku ochrana životního prostředí (protection of the environment) = ochrana životního prostředí před nepřijatelným poškozením v důsledku působení a provozování výrobků, procesů a služeb požadavky společnosti (requirements of society) = obecně platné požadavky zákony, statuty, předpisy, nařízení, soubory pravidel, faktory prostředí, zdraví a bezpečnosti a hospodaření s materiály a energií. Při stanovení požadavků na jakost, resp. na splnění požadavků norem ISO 14000, se mají vzít v úvahu všechny požadavky společnosti. prevence (předcházení) znečišťování (prevention of pollution) = používání procesů, praktik, materiálů nebo výrobků, které zabraňují, redukují nebo kontrolují znečištění. Patří k nim recyklace, změny procesů, kontrolní mechanismy, efektivní využívání zdrojů a náhrada materiálů. recyklace (recycling) = navrácení do používání přepracování druhotné suroviny (papír, sklo, umělé hmoty, kovy aj.), využití odpadů z jedné výroby k jiné výrobě (zbytky střiže pro výrobu hraček), opakované používání vratných obalů, využití výrobku po skončení jeho životnosti k jinému účelu (staré pneumatiky na dětských hřištích, v přístavištích lodí) životní prostředí (environment) = okolí, ve kterém operuje organizace. Zahrnuje vzduch, vodu, půdu, přírodní zdroje, flóru, faunu, lidi a jejich vztahy. Obsah normy ISO uvádí Tab. 5. Jak jsou jednotlivé prvky naplněny? Environmentální politika je veřejný dokument, kterým se management organizace přihlašuje k odpovědnosti za životní prostředí a který obsahuje závazek managementu k trvalému zlepšování, k motivaci a angažovanosti všech pracovníků, dodržování shody s environmentální legislativou, k prevenci dopadů činnosti organizace na životní prostředí. Co je EMAS? EMAS (Environmental Management and Audit Scheme - Systém environmentálního managementu a auditu), je jedním z nástrojů snižování dopadů na životní prostředí, uplatňovaným v rámci EU (PŘIBEK 2004). Systém vstoupil v platnost na základě Nařízení Rady ES č. 1836/93 a organizace, které se k tomu 53

54 dobrovolně rozhodnou, mohou (podle něj) zavádět EMS. Jeho zavedením se však organizace zavazuje hodnotit a zlepšovat dopad svých činností na životní prostředí. Tím mimo jiné naplňuje požadavky ochrany a zlepšování jakosti životního prostředí a zohledňování principů trvale udržitelného rozvoje, které určuje Smlouva o EU. K plné účasti v EMAS a souvisejícímu zařazení do příslušného registru musí organizace (velmi podobně jako v EMS podle ISO 14001:2004) provést následující kroky: vytvořit politiku životního prostředí, provést prvotní přezkoumání stavu životního prostředí, které ukáže vliv organizace na životní prostředí a jeho složky, případně soulad s příslušnou legislativou apod., stanovit cíle ochrany životního prostředí a zavést programy k jejich dosažení, systematicky zavést EMS, provádět pravidelné interní a externí audity zavedeného systému, zaregistrovat se u příslušného subjektu, vytvořit prohlášení o stavu životního prostředí s ověřením nezávislým ověřovatelem, a zpřístupnit toto prohlášení veřejnosti. EMAS vstoupil v platnost v dubnu 1995 na základě Nařízení Rady ES č. 1836/93 z července 1993 a byl otevřen především pro výrobní organizace průmyslové sféry. Revize uvedeného nařízení byla uvedena v roce 2001 a to Nařízením Rady ES č. 761/01, nazývaným EMAS II. K revizi došlo hlavně z následujících důvodů: ukázalo se, že nejen průmysl, ale i ostatní ekonomické sektory mají významný vliv na jakost životního prostředí; bylo třeba sladit požadavky EMAS a normy ISO 14001:2004, podle které je též možno zavádět EMS; bylo třeba více podpořit zavádění EMS (EMAS) v malých a středních podnicích; Nařízení Rady ES č. 1836/93 samo vyžadovalo v článku 20 provést revizi původního dokumentu do pěti let od jeho vejití v platnost. Cíli revize EMAS II byly: rozšíření platnosti nařízení z oblasti průmyslu na všechny ekonomické sektory včetně veřejných institucí; širší účast zaměstnanců na zavádění EMS (EMAS) a na procesu zlepšování vlivu organizace na životním prostředí; posílení kompatibility mezi EMAS a ISO jako nezbytného základu EMS lépe se mohou definovat požadavky EMAS, které jsou nad rámec ISO 14001; podpora účasti malých a středních organizací při zavádění systému; jakostnější posuzování nepřímých vlivů činností organizace na životní prostředí (např. investice). 3.2 Systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ČSN OHAS 18001:2008 systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci - požadavky Většina přejímaných směrnic Evropské unie (EU) pro tento systém stanoví základní povinnost jeho zabezpečení především pro zaměstnavatele. Důležitost naplnění tohoto požadavku se týká jak organizací usilujících o vstup na trhy EU, případně jejich dodavatelů, tak i těch, které již spolupracují se zahraničními podnikatelskými subjekty. 54

55 Ve všech těchto případech je v rámci obchodních aktivit od českých výrobců vesměs vyžadováno plnění požadavků, týkajících se bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, jaké jsou kladeny na výrobce a poskytovatele služeb v zemích EU. Neplnění těchto požadavků našimi výrobci či poskytovateli služeb je zpravidla posuzováno jako záměrné snižování nákladů a tím i vytváření podmínek pro stanovení nižších cen zboží nebo služeb, které jsou označovány jako dumpingové. Tomu by do určité míry měly zabránit nové, v ČR postupně vydávané předpisy, které v oblasti BOZP stanoví českým organizacím v podstatě shodné povinnosti, jaké platí pro organizace v zemích EU. Vydávané předpisy pak vytvářejí podmínky pro postupné přizpůsobení managementu našich organizací požadavkům, stanoveným pro podnikání v zemích EU. Nové vydání normy ISO 18001:2008 obsahuje další prvky zvýšené kompatibility s normami ISO 9001 a ISO 14001, jak ukazuje výše uvedená tabulka (Tab. 5). Norma ISO 18001bude revidována nebo doplňována, kdykoliv dojde k novému vydání norem ISO 9001 nebo ISO tak, aby byla zajištěna neustálá kompatibilita. Definice podle OHAS 18001:2007: Poškozené zdraví identifikovatelný, nepříznivý fyzický nebo psychický stav, způsobený a/nebo zhoršující se pracovní činností a/nebo situaci spojenou s prací Incident událost související s prací, při které došlo nebo mohlo dojít k úrazu, poškození zdraví (bez ohledu na závažnost), nebo ke smrtelnému úrazu Bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP) podmínky a faktory, které ovlivňují nebo mohou ovlivňovat zdraví a bezpečnost zaměstnanců nebo jiných pracovníků (včetně dočasných pracovníků a pracovníků dodavatelů), návštěvníků nebo jiných osob na pracovišti Cíl BOZP záměr BOZP z hlediska výkonnosti v oblasti BOZP, jehož dosažení si organizace stanoví Výkonnost v oblasti BOZP měřitelné výsledky managementu rizika v oblasti BOZP samotnou organizací Riziko kombinace pravděpodobnosti výskytu nebezpečné události nebo expozice a závažnosti úrazu nebo poškození zdraví, které může být způsobeno událostí nebo expozicí jejího vlivu Posuzování rizika proces hodnocení rizika vyplývajícího z nebezpečí, vzhledem k přiměřenosti jakéhokoliv existujícího opatření a rozhodnutí, zda riziko je nebo není přijatelné Základními prvky této normy jsou politika BOZP a identifikace nebezpečí, posuzování rizika a určení způsobu řízení: Politika BOZP je veřejný dokument, kterým se organizace hlásí k systémovému přístupu ochrany BOZP, k zapojení všech pracujících k prevenci pracovních úrazů, k neustálému zlepšování řízení a výkonnosti organizace v oblasti BOZP, k plnění aplikovaných požadavků právních předpisů. Je dokumentovaná, implementována a udržována. Poskytuje rámec pro cíle BOZP. Identifikace nebezpečí, posuzování rizika a určení způsobu řízení (podle metodických pokynů) jsou základními prvky systému, které slouží nejen ke stanovení preventivních opatření, ale i ke stanovení cílů BOZP, programů jejich naplňování a havarijních plánů. Organizace pravidelně monitoruje rizika BOZP. Pro snižování rizik musí být požita následující hierarchie: a) odstranění b) nahrazení c) technická opatření d) značení/varování a/nebo organizační opatření 55

56 e) osobní ochranné prostředky Hlavní zásady BOZP: Cíle BOZP musí být měřitelné, pro jejich dosažení musí organizace vytvořit, implementovat a udržovat programy. Každý pracovní úraz je hodnocen jako neshoda (viz analogie s ISO 9001), musí být vyřešen, navržena nápravná opatření, preventivní opatření, aby se nemohl opakovat. Vyšetřování musí být prováděna včas. Osoby, které při práci řídí, by měli mít povědomí o skutečných nebo potenciálních důsledcích jejich pracovních činností a chování na BOZP, o jejich úlohách, odpovědnostech včetně požadavků na havarijní připravenost, o potenciálních důsledcích nedodržení stanovených postupů. Školení a odpovědnosti v rámci BOZP musí být stanovena a realizována, postupy interní komunikace. Dokumentace a řízení záznamů. Se systémem je spojena znalost a dodržování legislativních požadavků, organizace vede jejich registr. Organizace musí vytvořit, implementovat a udržovat postupy pro pravidelné hodnocení souladu s požadavky právních předpisů. Organizace musí vytvořit, implementovat a udržovat postupy pro pravidelné monitorování a měření výkonnosti v oblasti BOZP. Systém musí být pravidelně interně auditován. Povinností managementu podniku je pravidelné hodnocení trvalé vhodnosti, přiměřenosti a efektivnosti. Toto přezkoumání musí zahrnovat posuzování příležitosti ke zlepšování a potřeby změn systému managementu BOZP, včetně politiky a cílů BOZP Program Bezpečný podnik Program Bezpečný podnik je projekt, umožňující zavedení systému řízení BOZP u středních a velkých organizací či jejich dílčích složek divizí, závodů. Ačkoli je jednou ze dvou podmínek účasti v projektu velikost organizační jednotky nad 100 zaměstnanců, druhá podmínka, a to míra nebezpečnosti procesů v organizaci, je významnější. Je-li ohrožení pracovníků dané organizace, subdodavatelů či životního prostředí, vyplývající z prováděných činností a používaných technologií vyšší, není velikost organizace rozhodující. Riziko ohrožení je tak pro účast v projektu prioritnější než samotná velikost organizace. Program Bezpečný podnik není určen pro organizace, u kterých prováděné činnosti představují jen malá rizika např. projektantské nebo poradenské firmy, obchody, organizace kancelářského charakteru, školy apod. Účast podnikatelských subjektů je dobrovolná. Důležité pro zájemce je, že program s sebou nenese žádné nároky na organizační strukturu, administrativní zatížení a certifikační náklady. Bezpečný podnik jako ryze český systém národních standardů bezpečnosti práce plně akceptuje nejen světové a evropské systémové a odborné normy, ale i zákonnou evropskou a českou legislativu. Protože je postaven na základě odborných a systémových norem, nepotřebují mít podniky již zavedený QMS či EMS, kterým by jednotlivé požadavky projektu naplňovaly. Naopak, akceptace jednotlivých požadavků jim napomůže vybudovat základ QMS, EMS či integrovaného 56

57 managementu. Organizace se zavedeným systémem QMS či EMS požadavky Bezpečného podniku pochopitelně snáze implementují. Všechny podniky většinou mají zavedený nějaký systém BOZP, minimálně již naplňováním požadavků Zákoníku práce. Přínosem programu Bezpečný podnik je komplexnější pojetí problematiky s plným využitím stávajících prvků zajištění ochrany zdraví zaměstnanců, bezpečné práce, hygieny práce, požární ochrany atd. Na jejich základě jsou vybudovány vazby k efektivnímu využití zaváděného systému řízení bezpečnosti. Cílem programu je zvýšit úroveň bezpečnosti a ochrany zdraví při práci včetně ochrany životního prostředí a vytvořit podmínky pro zavedení efektivního systému řízení. Program Bezpečný podnik vyhlásil ministr práce a sociálních věcí ČR poprvé v roce 1996 (HAHN 2010). Dnes je garantem programu Státní úřad inspekce práce, který každoročně aktualizuje příručku Bezpečný podnik, jež je obsahovou náplní požadavků na zabezpečení systému řízení BOZP u zúčastněného podnikajícího subjektu. Systém je nastaven podle zvyklostí QMS norem. Po splnění všech požadavků je subjektu udělen certifikát na období 3 let a každoročně jsou u něj vykonávány kontroly zavedeného systému. Po uplynutí doby platnosti certifikátu si subjekt musí požádat o nové udělení. Závažné porušení požadavků znamená odebrání certifikátu. Subjekt pak může o přistoupení do programu opětovně požádat po uplynutí 12 měsíců Zaměření programu Bezpečný podnik Požadavky programu Bezpečný podnik vychází z principů a zásad níže uvedených dokumentů: - ČSN OHSAS Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci - Požadavky, - ILO-OSH 2001 Metodické návody pro systémy řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, - ČSN EN ISO Systémy environmentálního managementu - Požadavky s návodem pro použití, - ČSN EN ISO 9001 Systémy managementu kvality - Požadavky, Program realizovaný od 90-tých let minulého století značně předběhl svoji dobu, neboť systémy integrovaného řízení jsou trendem posledních let. Mezi normy, které lze takto vzájemně integrovat (KRIČFALUŠI 2010), patří: - ČSN OHSAS s ILO-OHS 2001, - ČSN EN ISO 9001 s ČSN EN ISO 14001, - ČSN EN ISO 9001 či ČSN EN ISO s ČSN OHSAS či ILO-OHS 2001, - ČSN EN ISO 9001 či ČSN EN ISO s CFCS 1004:2005 (lesní produkty), - ČSN EN ISO 9001 s ČSN EN ISO (tavné svařování kovových materiálů), - ČSN EN ISO 9001 s ČSN EN ISO (zdravotnické prostředky), - ČSN EN ISO 9001 s ČSN EN ISO (bezpečnost potravin HACCP), - ČSN EN ISO 9001 s ČSN ISO/IEC (bezpečnost informací). Problematika BOZP je ale širšího rozsahu, než ji postihují svojí strukturou a obsahem výše uvedené systémové normy a příručka ILO. Z toho důvodu nelze některé požadavky uvedené v programu Bezpečný podnik nalézt v ČSN EN ISO 14001, ČSN EN ISO 9001 a v příručce ILO-OSH Je to proto, že se jimi tyto systémové normy ani příručka ILO vzhledem k svému zaměření a rozsahu nezabývají. Základem 57

58 programu Bezpečný podnik je hlavně prevence a předcházení nežádoucím situacím. Snaží se vybudovat základní vazby systému řízení BOZP, které znázorňuje Obr. 17. Obr. 17 Schéma neustálého zlepšování BOZP. Převzato z Program Bezpečný podnik (2010). Efektivní systém řízení BOZP nabízí managementu společnosti provázaný systém pěti základních prvků: - stanovení cílů formulování politiky BOZP - jasný závazek managementu zavést a udržovat systém řízení BOZP a dále jej zlepšovat, pečovat o zdraví zaměstnanců a bezpečné pracovní prostředí, - plánování postupu zavedení identifikace nebezpečí, jeho hodnocení a omezování; sledování požadavků legislativních předpisů, jejich implementace a hodnocení úrovně stavu po jejich zavedení; stanovování cílů k naplnění politiky BOZP, jejich popularizace a hodnocení, - zavedení určení odpovědností pracovníků; podpora účasti zaměstnanců, se zavedením obousměrné otevřené komunikace; identifikace, hodnocení a omezování rizika; provádění školení; tvorba a řízení dokumentace a pořízených záznamů; zajištění průniku aktuálních a potřebných informací, - sledování a měření vyšetřování nehod, potenciálních nehod, úrazů; přijímání preventivních a nápravných opatření; provádění měření rizikových faktorů; lékařské kontroly, - kontrola kontroly na pracovištích odpovědnými osobami; audity systému řízení BOZP; jejich hodnocení jako podklad pro přijímání opatření k nápravě stavu či zlepšování. V první polovině roku 2010 splňovalo v České republice podmínky programu 56 společností. Některé z nich již certifikát obdržely 5x, tj. jsou Bezpečnými podniky nepřetržitě již 15 let, jiné takového ocenění dosáhly poprvé. Jde tedy o velmi úzký okruh společností, které přísné nároky odborníků na zavedení a udržení systému řízení 58

59 BOZP splnily. Jsou mezi nimi společnosti s minimálním počtem zaměstnanců, ale i společnosti s mnoha tisíci zaměstnanci a se závody v různých krajích, či společnosti zahraničních majitelů, tedy nikoli ryze české. Rozdíl mezi auditem certifikačních společností a auditem v rámci projektu Bezpečný podnik je v odbornosti auditora. Zatímco v prvním případě se více zdůrazňuje systémovost přístupu, v druhém případě jde spíše o samotný výkon jednotlivých požadavků praktického naplňování ochrany zdraví. Dalším značným rozdílem je skutečnost, že se certifikační společnosti musí za audit zaplatit nemalé peníze, kdežto přístup do programu Bezpečný podnik je zdarma Rozsah programu Bezpečný podnik Společnost, která se rozhodne zapojit se do programu Bezpečný podnik, osloví místně příslušným inspektorát práce. Jeho pracovníci se tak stanou partnery společnosti, což je bonus celého programu. Inspektoři, kteří obvykle navštěvují podnikatele, aby vymohli splnění základních požadavků ochrany zaměstnanců, se v rámci projektu dostaví k podnikateli, aby mu pomohli tyto požadavky naplnit. V rámci programu jsou partnery, kteří si s podnikatelem vyměňují informace a názory na způsob zabezpečení té které konkrétní oblasti či situace. Podnikatel pak má dostatek času na odstranění zjištěných nedostatků. Tato úzká spolupráce, či spíše konzultace, je podnikateli poskytována zdarma a při objevení i závažných nedostatků, za které by jinak jistě platil pokutu (mnozí podnikatelé ani nemusí vědět, že porušují nějaké ustanovení a dozvídají se to až při kontrolách inspektorů), je upozorněn na tento nedostatek včetně návodu, jak nedostatek odstranit a situaci uvést do souladu se zákony či normami. V rámci programu Bezpečný podnik je subjekt navštíven pracovníky: - České inspekce životního prostředí ekologická rizika, nakládání s odpady, nakládání s obaly, ekologické havárie, plnění oznamovacích povinností atd. na jednotlivých úsecích ochrany životního prostředí ochrana vod, půdy, lesních porostů, vzduchu, (neprovádí se, má-li organizace certifikát EMS podle normy ISO 14001), - Hasičského záchranného sboru začlenění činností podle míry požárního nebezpečí, požární zabezpečení, definování prostor se zvýšeným požárním nebezpečím, uložení hořlavých látek a kapalin, uložení tlakových nádob, požární řád, požární poplachové směrnice, havarijní plány, úroveň vedení ostatní požární dokumentace označení únikových a jiných prostor, periodické kontroly, periodická školení, atd., posouzení nesmí být starší 2 let, - Krajské hygienické stanice kategorizace práce, kategorizace prací, provádění lékařských kontrol, ochrana pracovníků před vibracemi, hlukem, ionizačním zářením,, - Oblastního inspektorátu práce (OIP) systém zabezpečení BOZP v souladu s podmínkami Bezpečného podniku a ustanoveními zákonů, nařízení a vyhlášek, - Obvodního báňského úřadu (provádí-li podnik činnosti hornickým způsobem) problematika nespadá do kompetence Státního úřadu inspekce práce ani Ministerstva práce a sociálních věcí; závazkem Ministerstva práce a sociálních věcí je sjednocení roztříštěného vnímání požadavků na bezpečnost práce a bezpečnost strojů a zařízení, která si upravují některá ministerstva sama např. armáda či železnice (ŠIMERKA 2010). O provedené kontrole každá instituce vystaví své stanovisko. V případě OIP má toto stanovisko přílohy pro oblasti: - elektrická zařízení, 59

60 - zdvihací zařízení, - plynová zařízení, - tlaková zařízení, - pracovní podmínky, - doprava, - prevence průmyslových havárií a nebezpečné látky, - stavební činnost, - výrobní a provozní zařízení. Samotný program Bezpečný podnik obsahuje 339 požadavků členěných do níže uvedené struktury: 1 Politika BOZP 2 Plánování 2.1 Plánování postupu identifikace nebezpečí, hodnocení a řízení rizik 2.2 Požadavky předpisů a jiné požadavky 2.3 Cíle a cílové hodnoty 2.4 Program (y) řízení BOZP 3 Struktura a provoz 3.1 Struktura, odpovědnosti a pravomoci 3.2 Odborná způsobilost, školení a výcvik 3.3 Komunikace, konzultace 3.4 Dokumentace systému řízení BOZP 3.5 Řízení dokumentů 3.6 Řízení záznamů 3.7 Řízení provozu Všeobecné požadavky Identifikace nebezpečí, hodnocení rizik a řízení rizik Řízení procesů Řízení změn Pracovní prostředí, pracovní podmínky Nakládání s odpady a nebezpečnými chemickými látkami/přípravky (zacházení) Nakládání s odpady a nebezpečnými chemickými látkami/přípravky (nákup) 3.8 Havarijní připravenost a reakce Zdolávání mimořádných událostí Požární ochrana 4 Kontrola, měření a hodnocení 4.1 Monitorování a měření Všeobecně Pracovní úrazy a skoronehody, nápravná a preventivní opatření Zdravotní péče 4.2 Audit systému řízení BOZP 5 Přezkoumání vedením právního subjektu 6 Neustálé zlepšování Popis těchto požadavků tvoří samotný systém zabezpečení BOZP. Osvědčení, které organizace na základě splnění požadavků stanovených programem Bezpečný podnik získá, není pouze dokladem o jejích schopnostech, ale je zároveň závazkem k neustálému zlepšování jednou zavedeného systému řízení BOZP jako podmínky nezbytné k udržení si tohoto ocenění i v dalších letech. 60

61 Z rozsahu kontrolovaných oblastí i soupisu institucí, které žadatele o certifikát Bezpečného podniku postupně prověřují, je zřetelně vidět základní rozdíl mezi požadavky systémových norem ISO 18001, ISO i příručky ILO 2001 a Bezpečným podnikem. Systémové normy zcela zřetelně pomíjejí samotné pracovní podmínky, na nichž však bezpečnost práce stojí a je nich také postaven Bezpečný podnik. Systémovou problematiku pak k tomuto základu bezpečnosti práce přiřazuje jako nedílnou součást integrovaného systému ochrany zdraví, hygieny práce, nakládání s chemickými látkami či odpady, ochrany životního prostředí, požární ochrany, zdravotní péče. 3.3 Další normy a dokumenty Další normy a dokumenty, které svou strukturou navazují na ISO 9001 a jsou předurčeny k propojení do integrované formy: ČSN ISO/IEC 27001:2006 Informační technologie Bezpečnostní techniky Systémy managementu bezpečnosti informací Požadavky ČSN EN ISO 22000:2006 Systémy managementu bezpečnosti potravin Požadavky na organizaci v potravinovém řetězci HACCP Všeobecné požadavky na systém kritických kontrolních bodů a podmínky pro jeho certifikaci, Česká verze vyšla ve Věstníku Ministerstva zemědělství ČR č.1/2001. Tento dokument nemá charakter normy Systémy managementu zabezpečení informací ČSN ISO/IEC 27001:2006 Informační technologie Bezpečnostní techniky Systémy managementu bezpečnosti informací Požadavky Zkratka: Information Security Management Systém - ISMS Charakteristika a kompatibilita normy: Procesní přístup pochopení požadavků na bezpečnost informací, zavedení a provozování ISMS v souladu s celkovým řízením rizik v organizaci, monitorování a přezkoumání ISMS, neustálé zlepšování založené na modelu PDCA. Norma je propojena s ISO 9001:2008 a ISO 14001:2004 tak, aby bylo podpořeno jejich společné zavedení. Pojmy a definice: Bezpečnost informací zachování důvěrnosti, integrity a dostupnosti informací a dalších vlastností jako je autentičnost, odpovědnost, nepopiratelnost a spolehlivost Bezpečnostní událost identifikovaný stav systému, služby nebo sítě, ukazující na možné porušení bezpečnostní politiky nebo selhání bezpečnostních opatření. Může se také jednat o jinou předtím nenastalou situaci, která může být důležitá z pohledu bezpečnosti informací Bezpečnostní incident jedna nebo více nechtěných nebo neočekávaných bezpečnostních událostí, u kterých existuje vysoká pravděpodobnost kompromitace činností organizace a ohrožení bezpečnosti informací Systém managementu bezpečnosti informací ISMS část celkového systému managementu organizace, založená na přístupu organizace k rizikům činností, která je zaměřena na ustanovení, zavádění, provoz, monitorování, přezkoumání, udržování a zlepšování bezpečnostních informací 61

62 Prohlášení o aplikovatelnosti dokumentované prohlášení popisující cíle opatření a jednotlivá bezpečnostní opatření, která jsou relevantní a aplikovatelná v rámci ISMS organizace Zbytkové riziko riziko zbývající po uplatnění zvládání rizik Podle PŘIBEK, J. (2004): Informace jsou majetek, který má pro organizaci důležitou hodnotu, a proto je třeba je vhodně chránit. Zabezpečení informací chrání informace před širokým spektrem ohrožení a zajišťuje kontinuitu organizace, minimalizuje škody v organizaci a maximalizuje návratnost investic a obchodních příležitostí. Důvěrnost, úplnost a dostupnost informací mohou být důležité pro udržení konkurenceschopnosti, cash-flow, ziskovosti, zákonné shody a obchodní image. Organizace a jejich informační systémy stále více čelí ohrožení zabezpečení informací z různých zdrojů, včetně počítačových podvodů, špionáže, sabotáže, vandalismu, požárů a záplav. Zdroje škod, jako jsou např. trojské koně, síťové červy, počítačové viry, hacking (neoprávněné pronikání do počítačových systémů) a odepření síťových služeb, se staly obvyklými a stále důmyslnějšími. Podle systému managementu bezpečnosti informací (ISMS) podle ČSN ISO/IEC 27001:2006 organizace musí: určit rozsah a hranice pro ISMS na základě typu organizace, uspořádání, lokality a aktiv a technologií. definovat politiku ISMS, která zahrnuje rámec cílů, kritéria pro hodnocení rizik, bere v úvahu zákonné a smluvní závazky organizace, vazby na prostředí a strategie a je schválena vedením podniku. udržovat a zlepšovat systém zavádět zlepšování, provádět nápravné a preventivní činnosti, kontrolovat jejich účinnost. provádět interní audity ISMS, Základem systému je metoda identifikování rizik a její aplikace v praxi. Z jejích výsledků vyplývají cíle a bezpečnostní opatření pro jejich zvládání a projednání zbytkových rizik vedením společnosti. S provozem ISMS jsou spojeny plány na zvládání rizik s ohledem na finanční zdroje a přiřazení rolí a odpovědností, programy školení a zvyšování informovanosti a vytvoření postupů pro rychlou reakci na bezpečnostní události. Při monitorování a přezkoumávání ISMS se musí organizace zaměřit na opatření pro detekci chyb zpracování, identifikaci pokusů o narušení, vyhodnocení účinnosti činností podniknutých při narušení bezpečnosti a plánovat přezkoumání hodnocení rizik. Odhad ohrožení zabezpečení informací Požadavky na zabezpečení jsou stanoveny metodou odhadu ohrožení zabezpečení informací. Výdaje na kontroly musí být srovnávány s potenciálními škodami pro organizaci, vycházejícími z pravděpodobného selhání zabezpečení. Metody odhadu ohrožení mohou být aplikovány na celou organizaci, nebo pouze na její část, a také na jednotlivé informační systémy, specifické komponenty systémů nebo na služby tam, kde je to praktické, reálné a užitečné. Odhad ohrožení je systematické hodnocení: a) škod organizace vycházejících z pravděpodobného selhání zabezpečení beroucího v úvahu případné následky ztráty důvěrnosti, úplnosti nebo dostupnosti informací a jiného majetku; b) reálné pravděpodobnosti takového selhání vyskytujícího se ve světle převažujících ohrožení a zranitelností a současně zaváděných kontrol. 62

63 Výsledky takového odhadu ohrožení pomohou nasměrovat a určit vhodnou řídicí akci a priority pro řízení ohrožení zabezpečení informací a pro zavedení kontrol, zvolených pro ochranu proti těmto ohrožením. Proces odhadu ohrožení a volby kontrol bude možná muset být prováděn několikrát, aby se zahrnuly rozdílné části organizace nebo jednotlivé informační systémy. Důležité je provádět periodické revize ohrožení zabezpečení informací a zavedené kontroly pro: a) uvážení změn požadavků a priorit organizace; b) uvážení nových ohrožení a zranitelností; c) potvrzení, že kontroly zůstávají účinné a přiměřené. Revize by měly být prováděny na různých úrovních v závislosti na výsledcích předchozích odhadů ohrožení a změnách úrovní ohrožení, které je management připraven přijmout. Odhad ohrožení je často prováděn nejprve na vysoké úrovni jako prostředek stanovení priority zdrojů v oblastech vysokého ohrožení, a pak na detailnější úrovni pro odhad specifických ohrožení. Rozhodující faktory úspěchu Zkušenost ukázala, že rozhodující pro úspěšné zabezpečení informací v organizaci jsou zejména následující faktory: a) politika, cíle a činnosti zabezpečení informací, které odrážejí cíle organizace; b) přístup k zavedení zabezpečení informací, který je v souladu s organizační kulturou; c) viditelná podpora a závazky managementu; d) dobré porozumění požadavkům na zabezpečení informací, odhadu ohrožení a řízení ohrožení; e) účinný marketing zabezpečení informací všech vedoucích pracovníků a zaměstnanců; f) distribuce směrnic o politice a normách zabezpečení informací všem vedoucím pracovníkům a zaměstnancům; g) zajištění odpovídajícího školení a vzdělávání; h) široký a vyvážený systém měření, který se používá pro vyhodnocení účinnosti zabezpečení informací a zpětné návrhy na zlepšení Systém zdravotní nezávadnosti potravin ČSN EN ISO 22000:2006 Systémy managementu bezpečnosti potravin Požadavky na organizaci v potravinovém řetězci Základní povinností výrobce potravin vyplývají ze zákonů a jejich prováděcích vyhlášek, které určují, co musí potravinářský výrobek splnit před jeho uvedením do distribuce, tedy před jeho prodejem spotřebiteli. Z hlediska výrobců a dozoru státní správy je nejdůležitější HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points), což je systém kontroly a analýzy kritických bodů výroby potravin. K zajištění zdravotní nezávadnosti potravin musí výrobce určit ve výrobním procesu technologické úseky (kritické body), ve kterých je největší riziko porušení zdravotní nezávadnosti, provádět jejich kontrolu a vést o tom evidenci. Zákazníky zajímá efektivnost zaváděných systémů a jejich účinnost v běžné praxi. Nejde totiž jen o prokazování systémového přístupu, ale o prokazování výsledků systémového opatření. Zákazníky často zajímají, kromě výsledku auditů a systémového řešení problematiky bezpečnosti potravin i okamžitý stav, který lze zjistit patřičným 63

64 ověřením inspekčního charakteru certifikací dodavatelů. Řada zemí Evropy certifikuje dodavatele (je certifikováno více než 90 % dodavatelů) podle požadavků normativních dokumentů BRC 1 Global Standard Food nebo BRC/IoP Packaging Standard (BRC British Ratail Consortium, IoP Institute of Packaging)). Tyto dokumenty stanoví konkrétní požadavky na systémy vysoké hygienické úrovně a správné provozní praxe v potravinářských podnicích a podnicích vyrábějící obaly určené pro potravinářství. Certifikace podle uvedeného dokumentu BRC s britskou akreditací UKAS je základem pro uznání certifikátu všemi zákazníky. Organizace touto cestou zjednoduší svou komunikaci s obchodními řetězci, které se mohou zaměřit pouze na okruh svých speciálních požadavků. Získání uvedeného certifikátu má pro organizaci i ekonomickou výhodu, spočívající ve snižování nákladů na prokazování věrohodnosti a účinnosti svých systémů bezpečnosti potravin každému jednotlivému zákazníkovi. Hlavní požadavky BRC zahrnují: systém managementu jakosti (např. ISO 9001) + další rozšíření, týkající se hygieny a zdravotní nezávadnosti do úlohy vedení apod. systém analýzy rizik např. HACCP, FMEA nebo další konkrétní nároky na prostředí výroby budovy a jejich okolí, výrobní zařízení, osvětlení, dopravní komunikace, řešení odpadů, rozvod vody řízení procesů, specifikací, úklidů a čištění, řízení přestaveb řízení výrobků a lidských zdrojů ochrana před škůdci ochrana před kontaminací pravidla pro osobní hygienu, hygienu oblékání a pracovní ochranné oděvy Z uvedeného výčtu vyplývá, že zavedení systému podle BRC je praktická připravenost pro ISO Normu lze použít pro všechny podniky, které jsou nějakým způsobem začleněny do potravinového řetězce. Terminy a definice: Bezpečnost potravin znamená, že potravina, pokud je připravena a/nebo konzumována podle jejího zamýšleného použití, spotřebiteli neuškodí Potravinový řetězec sled fází a operací ve výrobě, zpracování, distribuci, skladování a manipulaci s potravinou a jejími složkami od prvovýroby (primární výroby) až po spotřebu Nebezpečí ohrožující bezpečnost potravin biologický, chemický nebo fyzikální činitel v potravinách nebo stav potravin, který může vyvolat nepříznivý účinek na zdraví Ovládací opatření opatření, nebo činnost, které je možno použít k zamezení nebo vyloučení nebezpečí ohrožující bezpečnost potravin nebo jeho snížení na přijatelnou úroveň PNP program nezbytných předpokladů základní podmínky a činnosti, které jsou nezbytné k udržování hygienického prostředí v celém potravinovém řetězci vhodného pro výrobu, manipulaci a poskytování bezpečných konečných produktů a bezpečných potravin pro lidskou spotřebu Provozní PNP provozní program nezbytných předpokladů. PNP, u kterého bylo na základě analýzy nebezpečí identifikováno, že je podstatný pro řízení pravděpodobnosti vnesení nebezpečí ohrožujících bezpečnost potravin a/nebo kontaminace produktu/produktů nebo zpracovatelského prostředí či rozšíření těchto nebezpečí do produktu/produktů či do výrobního prostředí 1 obchodní asociace, která zastupuje 90% maloobchodu ve Velké Británii 64

65 CCP kritický kontrolní bod krok, ve kterém může být aplikováno řízení procesu a který je podstatný k zamezení nebo vyloučení nebezpečí ohrožujícího bezpečnost potravin nebo jeho snížení ne přijatelnou úroveň Monitorování (sledování) provádění plánované série pozorování nebo měření za účelem posouzení, zda jsou ovládací opatření prováděna tak, jak bylo zamýšleno Podle ČSN EN ISO organizace musí: Dokumenty a záznamy požadované systémem managementu bezpečnosti potravin musí být řízeny. Vrcholové vedení organizace musí podávat důkazy o své angažovanosti při uplatňování systému a neustálém zvyšování jeho efektivnosti formami komunikace v organizaci, vytvářením politiky, prováděním přezkoumání a zajišťováním zdrojů. Systém efektivní komunikace musí zahrnovat komunikaci se smluvními stranami, zákazníky nebo spotřebiteli, orgány státní správy a ostatními organizacemi. Interní komunikace musí zajistit informace o změnách výrobků, surovin, složek, výrobních zařízení programů čistění a sanitace, balení distribuci, požadavcích platných právních předpisů, požadavcích zákazníků. Tým pro bezpečnost potravin a analýzy rizik musí zahrnout tyto informace do aktualizací analýzy rizik a do přezkoumání systému managementu. Vrcholové vedení musí vytvořit, uplatňovat a udržovat postupy řízení potenciálních mimořádných (nouzových) situací a nehod nebo havárií (havarijní plány). Organizace musí vytvořit, uplatňovat a udržovat PNP, které mají napomáhat snižování pravděpodobnosti vnesení nebezpečí ohrožující bezpečnost potravin, řídit biologické, chemické a fyzikální kontaminace jinými produkty. Suroviny, složky a materiály přicházející do styku s potravinami musí být popsány v dokumentech v potřebném rozsahu. Charakteristiky konečných produktů musí být popsány v dokumentech v rozsahu potřebném k provedení analýzy nebezpečí. Musí být vytvořeny, dokumentovány a řízeny (aktualizovány) provozní programy nezbytných předpokladů a plány HACCP. Organizace musí vytvořit a aplikovat systém sledovatelnosti, který umožní identifikaci šarží produktů a jejich vztahu k záznamům o dávkách surovin, zpracování a dodávkách. Organizace musí vytvořit a udržovat dokumentované postupy řešení nápravných opatření včetně identifikaci a vyloučení příčiny zjištěných neshod. Organizace musí nakládat s neshodnými produkty tak, aby bylo nebezpečí ohrožující bezpečnost potravin sníženo na stanovenou přijatelnou úroveň, musí mít kritéria a odpovědnosti pro uvolňování neshodných produktů. Organizace musí mít stanovené odpovědnosti a postupy umožňující úplné a včasné stažení konečných produktů, u kterých bylo stanoveno, že jsou nebezpečné. Organizace musí mít přiměřené specifikované měřicí postupy. Organizace musí v plánovaných intervalech provádět interní audity systému managementu bezpečnosti potravin. Organizace musí neustále zlepšovat systém managementu bezpečnosti potravin a zajistit jeho neustálé aktualizování Systémy managementu veřejné správy 65

66 V současné době dochází ve světě k velkým změnám prakticky ve všech činnostech lidské existence. Jednou z mnoha je i změna řízení organizace, což se projevuje i změnou její strategie, zaměřené nově na vybudování vysoce účinných systémů řízení (managementu). Management jakosti patří v současné době k novým druhům činnosti systému, zaměřeného na stálé zlepšování organizace ve všech oblastech a výsledcích působení. Jedním ze stěžejních úkolů, které stanovila vláda ČR v programu Národní politiky podpory jakosti (usnesení vlády č. 458 ze dne ), bylo i zvyšování jakosti práce ve veřejném sektoru, tedy v organizacích veřejné správy a ve veřejných službách. Ze známých modelů, které je možno pro vybudování odpovídajících systémů jakosti využít, lze jmenovat certifikaci: podle modelu CAF (nejjednodušší; ČSJ připravila s využitím doporučení EIPA pro aplikaci tohoto modelu vlastní variantu pro využití v ČR); podle norem řady ISO 9000 (náročnější); podle modelu excelence EFQM (prozatím se řešil projekt PHARE v oblasti zvyšování jakosti práce státních úřadů na ministerstvu vnitra ČR za pomoci finských a francouzských odborníků; v rámci projektu byli vyškoleni pracovníci, kteří by měli model aplikovat ve svých úřadech). Model CAF Se záměrem zlepšit jakost práce organizací veřejné správy vyvinula evropská organizace EIPA (The European Institute of Public Administration Evropský institut pro veřejnou správu) model CAF (Common Assessment Framework - Společný hodnotící rámec). Model CAF je nabízen jako nástroj napomáhající organizacím veřejného sektoru v celé Evropě využívat metody managementu jakosti ke zlepšování výkonnosti. Poskytuje jednoduchý, snadno použitelný rámec, vhodný pro sebehodnocení organizací veřejného sektoru. Model má čtyři hlavní cíle: Definovat jedinečné vlastnosti organizací veřejné správy. Sloužit jako nástroj pro management veřejné správy, který chce zlepšit výkonnost svých organizací. Působit jako spojovací článek přes různé systémy používané v managementu jakosti. Usnadnit benchmarking mezi organizacemi veřejné správy. Model CAF je navržen k použití ve všech organizacích veřejného sektoru, je aplikovatelný na všech úrovních (tj. národní, regionální i místní). Je ho možno rovněž využít v různých situacích jako např. část systematického programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v organizacích veřejných služeb. Ve velkých organizacích se může hodnocení provádět i v jejích částech, např. v úseku či v oddělení Systémy řízení aplikované v automobilovém průmyslu Automobilový průmysl používá přísnější požadavky v systému managementu jakosti oproti požadavkům vyplývajících z normy ISO 9001:2000, které doplňují ISO 9001:2000 o konkrétní doporučení, která se osvědčila v sériové výrobě hlavních výrobců aut u německých výrobců je to vydáním příruček VDA (Verband der Automobilindustrie e.v.); u amerických výrobců pak vydáním doporučení - označovaná jako QS

67 Tyto příručky a doporučení vycházejí hlavně z normy ISO 9001:2000. Harmonizací obou dokumentů vznikla nová norma ISO/TS , která vyšla jako ČSN ISO/TS Systém managementu jakosti Zvláštní požadavky používání ISO 9001: Je určena pro organizace zajišťující sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu. Norma obsahuje text ISO 9001:2000 a text zpracovaný mezinárodní pracovní skupinou pro sektor automobilového průmyslu, který vychází z modelu úspěšnosti EFQM. Mezinárodní pracovní skupinu tvořili zástupci společností : ANFIA, CCFA /FIEV, SMMT, VDA a zástupci výrobců automobilů: DaimlerChrysler, Ford Motor Copany, General Motors Corp. 67

68 4 Postupy zavádění vybraných modelů managementu Klíčová slova: EMAS, integrovaný management, IS , ISO , jakost, kvalita, audit, certifikace, proces, trvalé zlepšování, vývojový diagram, vlastník procesu Cíl kapitoly: Seznámit se s doporučnými postupy implementace integrovaného systému kvality a jeho součástí. 4.1 Postup zavádění QMS podle ISO Proč je systém ISO zaváděn? Podle FIALA A KOL. (2006) uvádějí organizace různé důvody: Vyhovět zákazníkům Uplatnit se na mezinárodních trzích Zvýšit konkurenceschopnost Zlepšit svůj systém kvality Minimalizovat auditování různými zákazníky Zlepšit výkonnost dodavatelů ISO 9001 je stále uznávanějším základem všech systémů, je celosvětově rozšířenou normou a tím podporuje komunikaci mezi nadnárodními zákazníky a dodavateli. Její uplatnění je základem: Lepšího pochopení a důslednosti ke kvalitě v celé organizaci Neustálého udržování systému managementu Zlepšení komunikace a informovanosti Lepší vědomí významu kvality a požadavků zákazníků Posilování důvěry a lepších dodavatelsko-odběratelských vztahů Zvýšení výkonnosti a spolehlivosti Vytvoření rámce pro zlepšování v celém systému kvality Podmínkou je neformálnost systému, dobré plánování, disciplína a tvrdá práce. Management firmy, která se rozhodne přistoupit k vybudování systému řízení jakosti, má k dispozici základní, navzájem se podporující, principy, které pomohou jak při řízení systému jakosti, tak při jeho implementaci: A) Zaměření na zákazníka stanovení všech zákazníků, jejich potřeb a od nich odvíjet politiku jakosti a cíle organizace. B) Vůdcovství jako způsob řízení ze strany managementu osobní příklad, vlastní aktivní nasazení, tvorba vizí, týmový přístup, motivační působení, odpovědnost C) Zapojení zaměstnanců otevřená komunikace, zprůhlednění rozhodování, vedení dialogu, zvýšení loajality, proaktivní chování. D) Učení se stanovení úloh, nutných znalostí a odborné úrovně pracovních pozic, jejich stálé vyhodnocování a plánování, efektivní využívání rezerv a zdrojů, vzrůstající spokojenost zaměstnanců. E) Flexibilita rychlé reagování na změny, inovace, dodávání just in time, havarijní připravenost. F) Procesní přístup základem je stanovení a identifikace procesů ve firmě, jejich vstupy, výstupy, jaké mají zákazníky, kým jsou řízeny, jak je měříme, jaké máme údaje k dispozici, jak si vyměňujeme informace viz následující schéma 68

69 na Obr. 18. Po tomto kroku je možné přejít k systémovému pojetí a standardizovat postupy. Identifikujte své procesy. Co jsou vstupy? Kdo jsou zákaznící? Co očekávají? Jak se jejich očekávání měří? Jak dobře můj výrobek nebo služba splňuje jejich očekávání? Definujte své procesy Sestavení vývojového diagramu Sledujte Pracovní proces výsledky dokumenty zprávy grafy Požadavky ISO 9001: Definujte svůj proces určete vlastníka procesu dokumentujte proces udržujte záznamy procesu zlepšujte své ukazatele Vyjádřete zlepšení ve smyslu uspokojení zákazníka ( i interního) Obr. 18 Schéma zavádění definicí procesů podle ISO 9001 Zdroj: autorka podle PEACH A KOL, 2002:17 G) Systémový přístup zvyšování spojitostí a bourání barier mezi procesy, standardizace postupů H) Neustálé zlepšování zvyšování výkonnosti, používání metod týmové práce, zvyšování spolehlivosti I) Řízení na základě faktů systematický sběr dat, jejich vyhodnocování, zjišťování trendů J) Vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli společný rozvoj a působení na v rámci trhu, flexibilita a spolupráce již při vývoji výrobku, služby K) Sociální odpovědnost budování image v rámci regionu, ochrana životního prostředí, podpora školství, účast v soutěžích Tyto principy jsou páteří úspěšného podnikání a organizace je nesmí opomíjet ani při zavádějí relativně formalizovaných postupů, jakým ISO normy jsou. Přiložený graf na Obr. 19 schematicky zachycuje postup zavádění systému jakosti podle ISO 9001: 69

70 Rozhodnutí o zavedení ISO 9001 Ppochopte potřeby svých zákazníků (i interních) a zlepšete je, jeli třeba Identifikujte své zákazníky a jejich potřeby Plníte potřeby/očekává ní svých zákazníků? NE Analyzujte slabá místa a zlepšte je pomocí zlepšování procesů. ANO Ř e k n ě t e c o d ě l á t e Dělejte co říkáte Plníte postupy podle zásad a požadavků noren ISO 9000? Jsou procesy dobře řízeny a dokumentovány v souladu s normou? Dejte dokumentované postupy do standardního formátu řízené dokumentace NE Potřebujete vnější pomoc? ANO ANO ANO Postupujte podle svých postupů a dokumentace NE NE Napravte zjištěné neshody Zjistěte nedostatky, napravte je a zdokumentujte nápravu využijte poradce Dokažte to Proveďte certifikační audit Proveďte dozorový audit ANO Uspěli jste? Uspěli jste? NE NE přijměte opatření k nápravě přijměte opatření k nápravě Zlepšujte to Pokračujte v udržování a zlepšování ANO Obr. 19 Vývojový diagram procesu zavádění ISO 9001 Zdroj autorka podle PEACH A KOL. 2002:16 70

71 Po stanovení procesů, jejich stavu a potenciálu pro zlepšení a zavedení dokumentace musí organizace zavézt vhodnou komunikaci o kvalitě a požadavcích zákazníků, stanovit osobu zodpovědnou za zavedení systému zmocněnce, určit řízení zdrojů, interní audity a pravidelné přezkoumání. Chyby, kterých se lze dopustit při zavádění systému managementu jakosti a jak je řešit (FIALA A KOL. 2006): Pouze formální souhlas a postoj vedení podniku vedení podniku musí odstartovat projekt a pak se na něm aktivně podílet. Formální přístup způsobí formální zavedení a byrokratický aparát ničemu nesloužící. Systém managementu jakosti nefunguje jako celek pokud jednotlivé úseky hájí jen své zájmy, nebude celek harmonicky propojen a plně funkční. Systém managementu jakosti má na starost oddělení jakosti a ne vlastníci procesů dochází k rozporům mezi vlastníky procesů a pracovníky jakosti, kteří zasahují do pravomocí jednotlivých vlastníků. Systém managementu jakosti je záležitostí firmy nechte si poradit, ale nenechávejte celý systém na starost externí společnosti. Nedostatek informací vede k fámám sestavte komunikační plán, kdo, kdy a jaké informace bude dostávat a poskytovat, jinak si lidé budou shánět informace z nezaručených pramenů. Nedůslednost při zavádění nových postupů nedůslednost nedotahování projektů do konce vede k lhostejnosti, ztrátě motivace a ke kompromisům. Nepromyšlené a neplánované změny omyly a jejich napravování je drahé a čím lépe se akce promyslí, tím větší je šance na bezchybnou implementaci, je nutné srozumitelně ukládat úkoly, jednoznačně určit zodpovědnosti, důsledně kontrolovat plnění, proces opakovat. Systém managementu jakosti je systém pořádku a podpory řízení firmy. 4.2 Postup zavádění EMS podle /EMAS Jedná se o systém, který zasáhne do celé organizační struktury plánování, řízení, odpovědnosti, postupy zaměřené na ochranu životného prostředí. Na systém EMS je nutné pohlížet jako na rámec, který se musí neustále udržovat, auditovat, přezkoumávat tak, aby docházelo k efektivnímu rozvíjení procesů pro dosažení environmentálního zlepšování. Organizace musí plně respektovat zákonné předpisy. Pro zavedení systému může začít např. tím, co přinese organizaci okamžitý efekt monitorování a úspory energií, čistá výroba/produkce. Jakmile tyto prvky začínají fungovat, je nutné pro certifikaci mít následující: Stanovit politiku EMS. Určit postupy pro zjišťování a řízení environmentálních aspektů. Vytvořit postup řízení externí dokumentace (zjišťování zákonných a jiných požadavků). Stanovit environmentální cíle vyplývající z politiky environmentu, sledovat a vyhodnocovat cílové hodnoty, opatření k dosažení těchto cílů. Ustanovit zástupce vedení, který ponese odpovědnost za EMS. Definovat úkoly, odpovědnosti a pravomoci v EMS. Stanovit úkoly a náplň v oblasti výcviku pro ty, jejichž práce má dopad na životní prostředí. Stanovit postupy a způsoby interní komunikace o EMS. 71

72 Vytvořit postupy řízení dokumentace. Provést analýzu rizik a připravit havarijní plány pro předcházení havárií. Stanovit pravidelné monitorování vybraných ukazatelů a klíčových znaků. Určit způsob řešení neshod, odpovědnosti, pravomoci a způsob dokumentace. Stanovit postup udržování záznamů. Sestavit program a vedení interních auditů EMS. Pravidelně přezkoumávat EMS. 4.3 Postup zavádění OHAS ISO 18001:2007 Rozhodnutí organizace zavézt a nechat certifikovat systém BOZP podle OHAS ISO 18001:2007 je deklarací a závazkem organizace k prevenci, k realizaci a zlepšování preventivních opatření osob při práci a zajištění bezpečnosti celého provozu organizace, zavézt opatření BOZP do každodenní rozhodovací rutiny. Jedná se především o povinnost ze strany zaměstnavatele. Jeho zanedbání je posuzováno obvykle jako neoprávněné snižování nákladů a navíc, kdo by chtěl výrobky z podniku, kde se stal smrtelný úraz? Po rozhodnutí managementu pro zavedení tohoto systému je: Základem politika BOZP a veřejná deklarace rozhodnutí. Opatření managementu k její realizaci odpovědnosti, kompetence, komunikace k realizaci politiky BOZP. Provedení počátečního posouzení rizik, stanovení cílů a opatření ke snížení stanovených rizik. Tento postup vyhledávání a hodnocení musí být trvale udržován a aktualizován. Organizace musí mít přístup k právním dokumentům, týkajícím se oblasti BOZP. Stanovení obecných cílů vyplývajících z politiky BOZP a jejich rozpracování pro dílčí funkce, útvary podniku a stanovit programy a opatření pro jejich dosažení. Musí být udržována způsobilost zaměstnanců k provádění činností s ohledem na BOZP a musí existovat komunikace od vedení společnosti směrem k zaměstnancům o pracovních úrazech, nebezpečí pracovních úrazů a dalších informaci BOZP a uchovávat je na vhodných nosičích. Organizace musí vytvořit systém řízení dokumentů a záznamů vyžadovaných normou ISO Na základě identifikovaných rizik musí organizace připravit identifikaci hrozících rizik a adekvátní reakci např. havarijní plány. Organizace musí vytvořit systém pravidelného monitorování a měření výkonnosti systému BOZP. Organizace musí vytvořit postupy a určit pravomoci pro vyšetřování nehod, nežádoucích událostí a neshod, pro zamezení a zmírnění okamžitých následků, pro přijetí nápravných a preventivních opatření a pro přezkoumání účinnosti těchto opatření. Organizace musí zavézt a udržovat postupy pro provádění auditů systému BOZP. Vedení organizace musí v pravidelných intervalech přezkoumávat účinnost zavedení systému BOZP, aby byla zajištěna jeho vhodnost, adekvátnost a účinnost. 4.4 Postup zavádění integrovaného managementu Cesta nastoupení k integrovanému systému řízení je vhodná v okamžiku, kdy organizace má již stanovené a popsané procesy, má splněné veškeré legislativní požadavky a pomocí monitoringu nebo jiných postupů a zajištěno jejich trvalé plnění. 72

73 Každá firma se musí řídit stupněm svého vývoje, svojí velikostí, zaměřením. Uvádíme zde jeden z možných postupů: 1. Přezkoumání vize, politiky a strategie organizace. 2. Rozhodnutí vrcholového vedení o vzájemné integraci stávajících systémů (např. napojení prvků bezpečnosti práce a ochrany životního prostředí na stávající certifikovaný systém kvality), rozhodnutí o rozsahu integrace jaké náplně systémů budou integrovány. 3. Určení zodpovědného koordinátora týmu, stanovení pravomocí, termínů. 4. Porovnání standardů a legislativních požadavků se současným stavem, analýza současného stavu, spolupráce s poradcem. 5. Sestavení projektu harmonogram jednotlivých činností s určením termínů a zodpovědností, kontrolní body. 6. Realizace projektu implementace integrovaného systému řízení spojení společných postupů např. řízení dokumentace, postupy tvorby cílů, postupy sledování a vyhodnocování, postup nápravných a preventivních opatření, sestavení příručky integrovaného managementu. 7. Zhodnocení efektivnosti zavedení, interní audity. 8. Externí posouzení stavu implementace (předaudit, certifikační audit). 9. Udržování, zlepšování a rozvoj integrovaného systému řízení v organizaci. 4.5 Interní audity, audity druhou a třetí stranou, prohlášení o shodě Audit je systematický, nezávislý a dokumentovaný proces získávání důkazů z auditu a jeho objektivního hodnocení a cílem stanovit rozsah splnění kritérií auditu. Audity všech výše zmíněných systémů mohou být prováděny podle dokumentu ČSN EN ISO 19011:2003 pro auditování systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu. Zásady auditování: a) Etické chování auditorů jako základ profesionality b) Spravedlivé prezentování: povinnost podávat pravdivé a přesné zprávy c) Povinnost profesionálního přístupu: používání pečlivosti a správného úsudku při provádění auditu d) Nezávislost: základ pro nestrannost a objektivitu závěrů z auditu e) Průkaznost: racionální metoda pro dosažení spolehlivých a reprodukovatelných závěrů z auditu při systematickém procesu auditu Schéma provádění auditů, jak je uvádí norma ISO 19011:2003 ve formě průběhového diagramu pro audit ISŘ je na Obr. 20. Stejné schéma je však možné použít pro jakýkoliv systém řízení, jedná se o obecné schéma. 73

74 Obr. 20 Průběhový diagram auditu ISŘ podle ČSN ISO 19011: Zdroj: FIALA A KOL. (2009), CDROM Přehled typických činností při auditu: Zahájení auditu: Stanovení cílů, předmětu a kritérií auditu Jmenování vedoucího týmu auditorů, určení týmu auditorů Určení proveditelnosti auditu Navázání úvodního kontaktu a auditovanou organizací (částí organizace apod.) Přezkoumání dokumentů: 74

75 Dokumentace systému managementu (příručka, politiky) Záznamy systému managementu Zprávy o předchozích auditech Příprava činností při auditu na místě Příprava plánu auditu Přidělení práce týmu auditorů Příprava pracovních dokumentů Provádění auditu na místě: Úvodní jednání Komunikace v průběhu auditu Úlohy a odpovědnosti průvodců a pozorovatelů Shromažďování a ověřování informací Shrnutí zjištění z auditu Příprava závěrů z auditu Závěrečné jednání Příprava, schválení a distribuce zprávy z auditu Příprava zprávy z auditu Schválení a distribuce zprávy z auditu Dokončení auditu Norma ČSN EN ISO obvykle nepovažuje provedení následného auditu za součást auditu. Audit je ukončen distribucí schválené zprávy z auditu. Osobnost auditora osobnosti a odborné způsobilosti auditorů se věnuje norma ISO v kap. 7. Za rozhodující vlastnosti auditora ISŘ lze považovat schopnost efektivní komunikace, dobré organizační vlastnosti, slušné vystupování, jednání bez emocí, flexibilitu, objektivitu, nezaujaté pozorování faktů, systematický přístup, rozhodnost, ochotu akceptovat alternativní názory, takt, diskrétnost. Znalosti auditora měl by ovládat především zásady postupu auditování, znalost norem popisujících dané systémy, znalost dalších souvisejících předpisů, znalost zákonných požadavků, znalost používaných metod statistika, SPC, hodnocení environmentálních aspektů Velmi důležitá je znalost terminologie v daném oboru a přiměřená znalost výrobní technologie např. zemědělství, hutnictví 75

76 5 Metody zlepšování ve výzkum, vývoji, v předvýrobní fázi a ve výrobě 1 Klíčová slova: analýza rizik, benchmarking, metody řízení, prevence neshod, rozptyl, samohodnocení, statistické metody, vývojový diagram, týmová práce, zlepšování procesů Cíli studia kapitoly jsou: seznámit se s vybranými preventivními metodami managementu kvality, se způsobem jejich použití, významem, s metodami zlepšování procesů, výrobků, systému, s prevence budoucích neshod, s některými metodami managementu v rámci integrovaného systému managementu. Úspěšná organizace v současném podnikatelském prostředí je nucena neustále reagovat na měnící se prostředí. Hnacím motorem změn výrobků, procesů a systémů jsou buď zákazníci, nebo nárůst konkurence, která vyžaduje neustálé zvyšování efektivity za udržení nebo zlepšování kvality a spolehlivosti výrobků nebo služeb. Existence problému vyžaduje řešení, a to buď z hlediska ohrožení problém už existuje a je nutné ho vyřešit, nebo je nutné zabránit vzniku problému a dosáhnout tím lepších užitných vlastnosti. Obr. 21 Vztah mezi možnostmi zabránění vadám a náklady na odstranění vad během vývoje výrobku. Převzato z VDA 14: (2009:11) Čím lépe a propracovaněji se provede vývoj výrobku, vytvoření prototypu a jeho testování, tím větší šance je na snížení vzniku vad během provozu. Pokud se vady objeví až v průběhu životního cyklu výrobku, vede to ke značným ekonomickým i 1 základem celé kapitoly je VDA 14 76

77 jiným ztrátám organizace (postavení na trhu, image firmy). Proto je vhodné takovým selháním aktivně předcházet již ve fázi výzkumu a vývoje, viz Obr. 21, Obr. 22. Fáze koncepce Vývoj produktu Ověřování a verifikace produktu Fáze předsériové výroby Fáze sériové výroby DFMEA DMU DoE FMEA HACCP FTA Analýza vyrobitelnosti Poke Yoke QFD Regresní analýza Jednoduché nástroje řízení jakosti SPC SWOT analýza ANOVA (analýza rozptylu) Metoda 8D 5S Benchmarking PDCA SMED Obr. 22 Užití metod v jednotlivých fázích vývoje produktu Zdroj: autorka V dalším výkladu je uveden profil metod, používaných především v automobilovém průmyslu. Některé z nich jsou založeny na brainstormingu nebo brainwritingu, takový způsob týmové práce zvyšuje motivaci a loajalitu pracovníků. Dále je nutné mít k dispozici přehledné znázornění vazeb v rámci procesu nebo výrobku 77

78 a určitý soubor dat pro objektivní rozhodování. K tomu slouží následující metody, občas nazývané jednoduché nástroje kvality. 1) Metoda: Vývojový diagram Cíl: Pomocí grafických symbolů znázornění vnitřních vazeb v rámci procesu Postup: Pomocí grafických značek podle ČSN ISO 5807: 1996 (Tab. 7) je znázorněn proces krok za krokem. Obvykle se jedná o uzavřený celek, který má začátek a konec, logickou souvislost kroků, v případě rozhodování, které je vždy spojené s otázkou, se vytvoří uzlové body, které mají nejčastěji výstup ANO, NE, ale mohou mít i více výstupů. Příklad použití vývojového diagramu pro popis procesu je na Obr. 23. Tab. 7 Základní symboly vývojových diagramů. Zdroj: podle ČSN ISO 5807: 1996 symbol význam Příklad Start/ukončení Název procesu, činnosti Vstup / výstup např. přejímka materiálu, nákup, řízení neshodného.? Činnost, úkol, provedení, dílčí krok algoritmu Rozhodování, čidlo, zkouška, větvení v závislosti na splnění podmínky Dokument, záznam více dokumentů (bývá vedle symbolů činnosti, rozhodování ) Příprava nebo modifikace, dva vstupy, dva výstupy nebo cyklus výrobku Př.: Předložení požadavku, vystavení objednávky, naskladnění, šrotace ANO/NE Převzít/odmítnout Kritéria splněna/nesplněna Vrátit dodávku? Formulář XY Pracovní postup ZZ Zápis o zkoušce zpráva o neshodě Pod úkol, předem připravená činnost, předefinovaná činnost 1 1 Spojka (pro navázání částí diagramu) Směr postupu, spojnice procesu Přejít na novou (jinou) stránku, k jiné části diagramu 78

79 Obr. 23 Příklad použití vývojového diagramu pro popis procesu. Zdroj: staženo ) Metoda: Sběr dat chybové karty Sběr primárních pravdivých dat do předem připravených formulářů, odděleně z různých linek a různých výrobků, dále výsledky zkoušek, měření testů, zmetky dané linky... 3) Analýza závislostí naměřených dat (popisná statistika, histogram) Kvantitativní výsledky (např. ze 100% kontroly, měření vlastností v průběhu opotřebení, data z chybových karet) se utřídí podle nejmenší a největší hodnoty do jednotlivých tříd četností a seřadí tím vznikne histogram, viz Obr. 24. Obr. 24 Histogram. Převzato z VDA 4,1 (1996:107) 79

80 Obr. 25 Příklad rozdílných rozložení se stejnou střední hodnotou Autor: BACHMANN (1974:662) Základní charakteristiky popisné statistiky: Průměr nebo střední hodnota, chyba střední hodnoty, medián, modus, směrodatná odchylka, rozptyl vzorku, špičatost, šikmost, maximum, minimum, součet, počet, konfidenční interval. 4) Metoda: Diagram příčin a následků Jedná se o grafickou formu znázornění různých příčin stejného důsledku. Základní struktura tzv. Ishikawova diagramu je na Obr. 26. Obr. 26 Příklad struktury Ishikawova diagramu příčin a následku Zdroj: HORÁLEK (2004:42) 80

81 Postup: Definuje se vada, problém k řešení. Potenciální příčiny se stanoví pomocí metod týmové práce, např. brainstormingu. Příčiny se obvykle člení do větví: materiály, metody, stroje, prostředí, měření, lidé. Mohou se i dále rozšiřovat na subpříčiny. 5) Metoda: Brainstorming Cíl: Získání co nejvíce nápadů, včetně zdánlivě nesmyslných, nerealizovatelných Zásady: Moderování jednou osobou. Každý z týmu má právo vyjádřit svůj názor. Všechny názory jsou hodnotné, nikdo nesmí kritizovat nebo hodnotit nápad někoho jiného (hodnocení v průběhu snižuje potenciál kreativity nápadů). Úkolem moderátora je vytvořit otevřenou atmosféru a vzbudit v členech týmu tvůrčí myšlení, pokládat otevřené otázky. Všechny myšlenky se zapisují. Právo mlčení je akceptováno. Na závěr proběhne roztřídění nápadů a jejich hodnocení např. metodami afinitního diagramu, diagramů příčin a důsledků apod. Zajímavý nápad lze rozpracovat i dalším kolem brainstormingu. 6) Metoda: Paretův diagram J. M. Juran převzal myšlenku Italského ekonoma Pareta, který zjistil, že 80% italského národního důchodu je tvořeno 20% obyvatelstva. Stanovil, že 80-95% problému je způsobeno 5-20% příčin. Je třeba definovat tuto základní skupinu příčin a eliminovat ji. Postup: Nejprve se vymezí všechny možné vady výrobku nebo procesu a definují se jejich příčny. Určí se kritérium vyhodnocení příčin obvykle četnost výskytu vady, příčiny se podle něj uspořádají. Sestrojí se názorný sestupný diagram podle četnosti výskytu vady, viz Obr. 27. Obr. 27 Paretův diagram počtu pozastavených výrobků za kalendářní období Zdroj: autorka se souhlasem Impress, a.s. 81

82 Obr. 28 Obecné znázornění Paretova diagramu. Zdroj: staženo ) Metoda: Bodové diagramy + stochastické závislosti, regresní analýza Cíl: Poznání a popis vztahu mezi veličinami a cílovými hodnotami. Oblast použití: konstrukce, experimenty, plánování Postup: Výběr veličin, které se vzájemně ovlivňují. Provedení experimentů, zjištění hodnot, matematická analýza. Použití výsledků pro optimalizaci. Výsledek: Zjištěná závislost mezi veličinami a cílovými hodnotami. 8) Metoda: SPC regulační diagramy Cíl: Sledování a řízení vlastností výrobku a procesu pomocí statistických metod a postupů. Oblast použití: plánování, výroba Postup provádění: 1) Zvolení parametru, určeného k řízení SPC, jeho jmenovitá hodnota a tolerance, regulace měřením nebo srovnáváním. 2) Volba metody regulace (X,R; medián, s apod.), rozsah a četnost měření. 3) Provedení analýzy procesu např. 25 měřených skupin, provedení testů normality rozdělení, způsobilosti procesu, výpočet základních regulačních mezí, pokud je nutné, stanovení způsobilosti měřidla. 4) Sestrojení regulační karty a odstartování záznamů měření podle zvoleného modelu. Vyhodnocování průběhu záznamů podle pravidel SPC. 5) Vyhodnocování regulačních karet, stanovení ukazatelů způsobilosti Cp,Cpk. Výstup: Výsledkem statistické regulace procesů (SPC) je udržování definovaných parametrů procesu (výrobku) ve stanovených tolerancích. Tyto tolerance jsou užší než tolerance, při jejichž překročení již hovoříme o neshodě. Zlepšování procesu na základě snižování variability procesu v rámci tolerančních mezí. 82

83 Obr. 29 Příklad regulační karty jako výstupu ze SW. Zdroj: staženo Další soubor metod využívá v různém stupni předchozí jednoduché postupy. Tyto metody jsou buď preventivní, nebo jde o nástroje, umožňující objektivnější rozhodování v rámci optimalizace a trvalého zlepšování procesů. Metoda: DFMA (Design for Manufacturing and Assembly Návrh pro výrobu a montáž) Cíl: Optimalizace konstrukčního provedení a výrobních nákladů, minimalizace počtu dílů, zkrácení doby vývoje, snížení montážních nákladů a zvýšení kvality. Oblast použití. Rané fáze vývoje, konstrukce, plánování Postup provádění: 1) Analýza stávajícího stavu vytvoření diagramu struktury a přiřazení charakteristických parametrů 2) Nalezení potenciálu na zlepšení 3) Detailní prošetření všech posbíraných nápadů a alternativ z hlediska vyrobitelnosti, nákladů, významu, bezpečnosti a dalších podmínek. 4) Porovnání nových alternativ s původním návrhem. Metoda: DMU (Digital Mock Up digitální modelování) Cíl: Zajištění geometrie prostorového upořádání prostřednictvím virtuální simulace. Oblast použití: vývoj Postup provádění: po zadání dat do systému VMP (Virtual Product Management virtuální management produktu) jsou díky a jejich prostorové uspořádání sledovány a vyhodnocovány. Výsledky: Model s možnými body kolize Metoda: DoE (Design of Experiments Navrhování experimentů) 83

84 Cíl: Vytvoření plánu experimentů tak, aby se získaly znalosti o chování objektu za současného snížení nákladů na experimenty. Oblast použití: konstrukce, plánování, testování, výroba, management kvality Postup provádění: 1) Exaktní popis systému, stanovení rozhraní, sestavení přehledu a úkolů 2) Sestavení přehledu všech veličin a jejich vzájemné ovlivňování působících na objekt včetně cílových hodnot 3) Stanovení nejdůležitějších ovlivňujících veličin a jejich měrných hodnot 4) Výběr nejlepšího řešení a návazná realizace provedení experimentů s ověřením. Výsledek: dokumentované a vyhodnocené vlivy sledovaných parametrů na objekt, doporučené řešení na základě experimentu Metoda: FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) Analýza možnosti vzniku vad a jejich následků Cíl: Zjišťování a hodnocení potenciálních vad (výskyt, význam a odhalitelnost) a stanovování opatření k jejich zabránění Postup provádění: Krok 1: Znázornění struktury výrobku nebo průběh procesu Krok 2: Znázornění funkcí a struktury funkcí Krok 3: Zjišťování možností poruch, vad a vyznačení současného stavu Krok 4: Každá možná vada se hodnotí třemi čísly pravděpodobnost výskytu, význam pro zákazníka a pravděpodobnost odhalení, číslo priority rizika je násobkem těchto š čísel. Krok 5: Na základě hodnocení se provádí návrh preventivních opatření Výsledky: soupis možných vad a opatření, viz Obr. 31. Metoda HACCP Cíl: Stanovení systému preventivních opatření (kritických kontrolních bodů)sloužící k zajištění zdravotní nezávadnosti potravin a pokrmů během všech činnosti související s jejich výrobou např. zpracováním, skladováním, manipulací, přepravou a prodejem konečnému spotřebiteli. Je založena na analýze a prevenci biologických, chemických a fyzikálních rizik Postup: 1) Sestavení diagramu procesu, identifikace jednotlivých kroků postupu. 2) Analýza potenciálních rizik. 3) Identifikace kritických kontrolních bodů CCP 4) Provedení preventivních stanovení všech CCP např. minimální doba vaření, min. teplota 5) Stanovená systému kontroly a řízení CCP 6) Stanovení plánu opatření pro případ nedodržení hodnot CCP 7) Udržování systému HACCP Systém HACCP je obvykle předepsán legislativou pro výrobce potravin a spojen s danými principy správné výrobní praxe (zpětná sledovatelnost, školení, úklid a čištění, stav budov, údržba, ochrana před škůdci, osobní hygiena, zařízení osobní hygieny, sklo a ostré předměty ). Metoda: FTA (Fault Tree Analysis) analýza stromu poruch Analýza a znázornění logických vazeb výpadků prvků a části systému k odhalení důsledků možných nežádoucích událostí a jejich funkční souvislosti 84

85 Oblast požití: vývoj, konstrukce, výroba, management kvality Postup provádění: 1) Vytvoření analýzy systému, znázornění všech požadovaných funkcí a přiřazení systémových prvků (SE), které tyto funkce naplňují. 2) Definování různých typů selhání. 3) Zjištění pravděpodobností a časové intervaly. 4) Zjištění selhání prvků. 5) Různé typy selhání (porucha, selhání, vada) mohou mít různé důsledky. Ve stromu poruch se znázorňuje prvotní selhání a dále jeho důsledky. 6) Vyhodnocení stromu poruch. Metoda: Analýza vyrobitelnosti. Cíl: Zhodnocení vyrobitelnosti s ohledem na technické, organizační a obchodní požadavky. Oblast použití: prodej, vývoj, plánování, nákup, logistika Postup provádění: Zúčastněné odborné útvary přezkoumávají požadavky na vyrobitelnost a případná rizika. Používají se např. checklisty s postupem hodnocení, např. se porovnávají s podobnými apod. Odhady odborných útvarů jsou shromážděny, zhodnoceny a zahrnuty do rozhodování. Výsledky: Výrok o vyrobitelnosti např. realistická nabídka, dodávka apod. Metoda: Poka Yoke Cíl: Zabránit neúmyslným lidským chybám vhodnými technickými a/nebo organizačními opatřeními ve výrobě nebo používání výrobků. Oblast použití: konstrukce, plánování, výroba, management kvality Postup provádění: identifikace možných (pravděpodobných) selhání lidské obsluhy (např. pomocí FMEA procesu). Volba alternativy k omezení výskytu těchto lidských chyb, realizace, kontrola funkčnosti opatření. Obr. 30 Konstrukční Poka Yoke, příklad zástrčky, kterou nelze spojit jinak než správně. Zdroj: Yoke_design.PNG, staženo

86 Popis Možnávada Možné Možné následky; v vý od MR Doporučená Odpovědnost, Zlepšený stav, V Vý od výrobního (neshoda) příčiny současný stav ý zn hal opatření termín zavedená ý zn hal kroku prevent. a s am ení opatření, s am ení kontrol. opatření k datum k y zavedení y t t Nasazení Špatněnavinutý Dodavatel Nepůjde nasadit, Reklamace u optření u svitku svitek klouzá z trnu dodavatelů dodavatele Příprava Prohnutí - Šp. Seřízení Problémy při reklamace měření listopad seřízení linky korýtkovitost nebo chyba lakování opakovaně přístřihů USS dodavatele PKZ -CC 04.2,04.3 zvlnění chyba Problémy při reklamace dodavatele lakování PKZ CC povrch chyba Pórovitost vík, Společné řešení mšření únor dodavatele lakování s dodavatelem povrchového Vizuální kontrola napětí vnitřní pnutí chyba prohnutí vadí při reklamace vůči měření přístřihů listopad dodavatele výrobě plechovek dodavateli USS, měření březen 2006 Obr. 31 Příklad části FMEA procesu stříhání vstupního materiálu svitek plechu. Zdroj: autorka

87 Metoda: QFD (Quality Function Deployment) rozpracování funkce kvality, dům kvality) Cíl: Převézt přání a potřeby zákazníka do specifikací výrobku (hlas výrobce) Oblast použití: vývoj, plánování, management kvality Postup provádění: 1) Zjištění vyslovených i nevyslovených požadavků zákazníka na systém. 2) Porovnání s nejdůležitějšími konkurenčními výrobky. 3) Zjištění popis a definice hlavních charakteristik produktu. 4) Stanovení směrů a možností optimalizace vlastností výrobku. 5) Zhodnocení a vytvoření závislosti mezi požadavky zákazníků a charakteristikami výrobku v matici. 6) Stanovení vzájemných technických vztahů mezi jednotlivými charakteristikami výrobku. 7) Zhodnocení technických potíží při realizaci. 8) Stanovení konkrétních cílů. 9) Porovnání s konkurencí a stanovení inženýrského modelu výrobku. Někdy se využívají pouze části této komplexní matice pro znázornění vztahů různých veličin. Výsledek: Komplexní matice vztahů Obr. 32 Příklad návrhu matice pro QFD. Zdroj: staženo

88 Metoda: SWOT analýza (Strengths-Weaknesses/Opportunities-Threats), analýza silných a slabých stránek/příležitostí a hrozeb Cíl: Stanovení strategie pro využití slabých stránek pro tvorbu příležitostí a eliminaci hrozeb projektu pomocí silných stránek Oblast použití: Konstrukce, plánování, projekty, strategie, management kvality a) Výběr tématu organizace, produkt, proces b) Vytvoření soupisů kritérií a charakteristik do grafického schématu c) Sestavení akčního plánu využití silných stránek k eliminaci hrozeb a sestavení příležitostí pro zmírnění slabých stránek Obr. 33 Popis matice pro SWOT analýzu. Zdroj: staženo Metoda: Analýza rozptylu Analysis of variance (ANOVA) Cíl: Rozpoznání vlivu působícího na hodnoty měřených veličin, ověření zvolené hypotézy. Oblast použití: Návrh, výzkum, konstrukce, experimenty, ověřování účinnosti Postup: jedná se o matematicko-statistickou metodu vyhodnocení výsledků racionálně naplánovaných experimentů spojených např. se změnou v technologickém postupu. Je to postup, který pro účely testování určitých hypotéz o parametrech zvoleného modelu nebo při odhadu složek rozptylu uskutečňuje rozklad celkového rozptylu v souboru naměřených hodnot do určitých složek, které charakterizují jistý specifický zdroj rozptýlení (např. vliv měřidla, závislost na tlaku a teplotě) složky náhodné a složky systematické. Metoda MSA Analýza systému měření Cíl: vyhodnocení vlivu použité měřící metody na výsledek (zda vyhovuje měřidlo a způsob měření, systém zjišťování hodnot sledovanému znaku jakosti) Oblast použití: návrh, vývoj, výroba, laboratorní experimenty Měřidlo musí splňovat požadavky na opakovatelnost měření, reprodukovatelnost měření, způsobilost měřidla zda je dostatečně citlivé ve srovnání s variabilitou sledovaného procesu 88

89 Postup: provede se plánovaný pokus, série opakovaných měření dostatečného počtu vzorků s různými operátory, porovnání ideálních podmínek s variabilitou v procesu. Výstup: Posouzení vhodnosti použití daného měřicího postupu vzhledem k variabilitě procesu nebo k šířce tolerančního pole. Metoda: Metoda 8D Cíl: Týmovou prací nalézt příčiny neshod a trvale je odstranit Oblast požití: vývoj, plánování, výroba, management kvality Postup: Popis řešeného problému (kdo, kdy, jak, čím), vytvoření týmu, návrh dočasného opatření, definování a ověření příčin- pomocí výše jmenovaných postupů, výběr a ověření opatření k eliminaci příčin, realizace a validace nápravných opatření, zabránění opakování problému, poděkováním členům týmu. Výsledek: Trvalé odstranění vad produktu nebo procesu. Metody dosud uvedené se vzájemně kombinují a jsou součástí dalších manažerských postupů optimalizace a zlepšování: Metoda: PDCA (Plan-Do-Check-Act Plánuj-Dělej-Kontroluj-Jednej) Cíl: Zlepšování jakýchkoliv procesů Obr. 34 Metoda PDCA Zdroj: PLÁŠKOVÁ (2004: 8) Plan: nejprve je nutné vše dobře naplánovat, formulovat problém, zjistit příčiny (pomocí různých metod týmové práce), navrhnout možná řešení (zapojení týmové práce), vybrat vhodné řešení podle zvolených kritérií, rozhodnout o nejlepším řešení nebo plánuj cíle procesů Do: sestavení harmonogramu řešení, realizace, přesvědčit se o správnosti řešení, zhodnocení dosažených výsledků nebo implementuj procesy Check: vyhodnocení toho, co bylo realizováno, pokud se řešení neosvědčilo, je možný návrat do plan, pohled ze širší perspektivy, vyhodnocení souvislostí nebo monitoruj a měř výsledky procesů a produktů Ackt: standardizace provedeného řešení, co se osvědčilo, je nutné si trvale osvojit a vyhodnotit další potenciál ke zlepšení nebo prováděj neustále opatření ke zlepšení výkonností procesů Metody zpracování nápadů získaných metodami týmové práce: Afinitní diagram Diagram vzájemných vztahů Stromový diagram Nápady se zapíší na kartičky, utřídí se podle zvolených kritérií a tím vznikne Afinitní diagram viz Obr. 35. CO VŠECHNO LZE UDĚLAT PRO ZVÝŠENÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ? 89

90 Shromáždit informace o požadavcích na produkt Optimalizovat postupy plánování jakosti produktů Znát potenciální zákazníky Seznámit s prostředím zákazníků se Zapojit zákazníky do plánování jakosti produktu Analyzovat zkušenosti s předchozími produkty Provádět benchmarking Sledovat trendy nejnovější Aplikovat metodu QFD Aplikovat metodu FMEA Znát legislativu Získat informace o potřebách zákazníků Provádět přezkoumání návrhu Provádět zkoušky funkční Ověřit procesu způsobilost Analyzovat měření systémy Zajistit bezproblémové užívání produktu Minimalizovat výskyt neshod Minimalizovat nároky na údržbu produktu Zmírnit negativní dopady produktu na životní prostředí Zajistit způsobilost procesu výroby Optimalizovat kontrolní postupy Minimalizovat náklady na užívání produktu Urychlit reklamací vyřizování Zvyšovat funkčnost systému managementu jakosti Posilovat povědomí zaměstnanců o jakosti Zajistit bezporuchovost produktu Zajistit srozumitelný návod k použití Zajistit bezproblémovou likvidovatelnost produktu Zlepšit spolupráci s dodavateli Zavést zákaznické výhody Zjišťovat spokojenost zákazníků Zjišťovat příčiny nespokojenosti zákazníků Analyzovat příčiny nespokojenosti zákazníků Nabídnout volitelné vybavení produktu Nabídnout prodlouženou záruku Snížit cenu na trhu Zavést slevy pro věrné zákazníky Obr. 35 Příklad Afinitního diagramu na téma, co lze udělat pro zvýšení spokojenosti zákazníků Zdroj: FIALA A. KOL. (2009: on line) Stromový diagram (Obr. 36): Analyzovat potřeby zákazníků Znát požadavky na produkt Znát prostředí zákazníků 90

91 Znát legislativu Aplikovat vhodné metody plánování jakosti Zlepšit postupy plánování jakosti Zapojit zákazníka do plánování jakosti Ověřit způsobilost procesu Zvýšení spokojenosti zákazníků Aplikovat management projektů Udržovat způsobilost procesů Minimalizovat výskyt neshod Optimalizovat kontrolní postupy Zlepšit spolupráci s dodavateli Nabídnout prodlouženou záruku Zavést zákaznické výhody Zavést slevy pro věrné zákazníky Nabídnout volitelné vybavení produktu Snížit cenu na trhu Obr. 36 Příklad stromového diagramu na téma jak zvýšit spokojenost zákazníků Zdroj: FIALA A KOL. (2009:on line) Diagram vzájemných vztahů, tzv. relační diagram, který šipkami charakterizuje vzájemné působení příčina následek, viz Obr. 37: 91

92 6/0 4/1 Shromáždit informace o požadavcích na produkt Optimalizovat postupy plánování jakosti produktů 4/1 Zajistit bezproblémové užívání produktu 0/6 Zvýšení spokojenosti zákazníků 2/4 Zavést zákaznické výhody Minimalizovat výskyt neshod 3/3 Analyzovat příčiny nespokojenosti zákazníků 1/5 Obr. 37 Příklad diagramu vzájemných vztahů jak zvýšit spokojenost zákazníků Zdroj: FIALA A KOL. (2009:on line) Náměty jsou roztříděny podle různých úrovní: Nosné téma hlavní kategorie dílčí prvky. Další grafickou metodou určenou pro grafické znázornění řešení je rozhodovací diagram. Určí se problém, definují se příčiny, seskupí se např. metodou afinitního diagramu a k nim se přiřadí aktivity na jejich odstranění. Schéma je na následujícím obrázku: 92

93 Obr. 38 Příklad rozhodovacího diagramu možnosti zvýšení tržeb Zdroj: PLÁŠKOVÁ (2004:36) Metoda: 5S Cíl: Mít každou potřebnou věc na správném místě a ve správnou dobu Postup: 1. Sort -Třídění z pracovišť i kanceláří odstranit všechny nepotřebné věci a předměty 2. Straighten Rovnání pro vytříděné věci označit to správné místo použít barevných štítků, čar, šipek, štítků, symbolů 3. Shine- Čištění udržování čistoty vede k lepším výsledkům, snížení počtu zmetků, poruch a zvýšení bezpečnosti. Čistit je nutné každou špínu, ale patří sem i mít vždy aktuální informace. 4. Standardize standardizace- úroveň pořádku dosažená v bodech 1-3 se musí stát běžnou součástí každého procesu 5. Sustain-Udržení procesu trvalé udržení zavedené metody (slabé místo většiny projektů, že dosažený výsledek se časem rozplyne) pravidelné audity, fotodokumentace, každodenní 5minutovky, vzájemná výměna zkušeností v rámci organizace Výstup: Zlepšení organizace nejen výrobních procesů 93

94 Obr. 39 Postup 5S. Zdroj: staženo Metoda: SMED zkrácení doby přestaveb Cíl: dosažení takového postupu, které vede k minimalizaci ztrát způsobenými změnami ve výrobním sortimentu Postup: 1. Stanovení objektu pro zlepšování, sestavení týmu 2. Shromáždění potřebných údajů (za použití výše zmíněných metod týmové práce), analýza současného stavu 3. Změna způsobu seřizování odstranění zbytečných činností, zefektivnění práce pomocí souběžných činností, co nejvíce provádět mimo pracoviště 4. Minimalizování pokusů vše nutné pro přestavbu musí být k dispozici v potřebném okamžiku a kvalitě, použití Poka Yoke, automatizace, zavedení a dodržování optimálních postupů 5. Optimalizace vzájemné spolupráce harmonizace všech činností (vzor týmy formule 1). Následují tři komplexní manažerské metody, které mají význam pro rozvoj úspěšného podnikání: Metoda: Benchmarking Cíl: Získání podkladů pro nové aktivity Oblast použití: zlepšení strategií, politik, provoz, procesy, produkty, organizační struktury Definice: Porovnání s nejlepšími v daném oboru, a to srovnání jak externí, tak interní. Metoda porovnání přístupů a výsledků vzájemně mezi obdobnými organizacemi a jejich procesy. Zjištění vlastních silných a slabých stránek. 94

95 V určitých oblastech provádějí sběr dat externí organizace, které své výsledky zveřejňují. U nich si lze objednat průzkum určitého podnikatelského sektoru, aby se organizace ujistila o své pozici na trhu. Postup: Stanovení předmětu benchmarkingu, výběr benchmarkingových partnerů a podepsání vzájemných smluv týkajících se komunikace a důvěrnosti, stanovení ukazatelů charakteristik a výměna dat, která mají být použity, analýza dat nejlepších, vytvoření plánů zlepšování a začlenění získaných zkušeností do standardů organizace (tj. aplikace nejlepších praktik). Metoda: Sebehodnocení Cíl: Komplexní a systematické přezkoumání činnosti organizace a její výkonnosti podle definice vyspělosti ISO 9004 nebo kritérií cen jakosti nebo modelů excelence, pokročilý nástroj k vyhodnocování účinnosti přístupů a metod managementu. Dobře nastavený model sebehodnocení (soubor kritérií) je vynikajícím nástrojem k přezkoumání, zda směr, kterým se organizace upírá, je správný. Postup: vrcholové vedení provádí opakovaně sebehodnocení podle kritérií (otázek) aplikovaného modelu. Metoda: Six sigma Cíl: Trvalé zlepšování všech procesů organizace směřující ke zvyšování výkonu organizace (např. produkce výrobků s nižšími náklady a zároveň s vyšším uspokojením zákazníků), komplexní a flexibilní systém. Vlastník metody fa Motorola ( globalobjectid=3088). 95 Obr. 40 Grafické znázorněná aplikace 6sigma. Zdroj: content/uploads/2009/03/hoat-dong- 6sigma.jpg Postup:Sigma je definovaná úroveň kvality (3,4 neshody na milion provedení), kterou lze aplikovat na jakýkoliv proces od přijmutí objednávky až po expedici. Aby bylo dosaženo takové úrovně, musí se důsledně (opakovaně) aplikovat na jakoukoliv nalezenou neshodu proces zlepšování: DMAIC D - DEFINE M - MEASURE A - ANALYZE I - IMPROVE C CONTROL Tímto postupem dojde k vytvoření procesů, které pracují prakticky bez chyb. Jedná se o velmi náročnou a vyspělou metodu spojenou se změnou myšlení všech pracovníků a systematickým školení. Nalézá uplatnění především v podnicích, kde je

96 kladen důraz na mimořádnou spolehlivost výrobků (automobilový průmysl, letectví apod.). Dosáhnout kvality Six Sigma (Šest Sigma) znamená nevyrábět špatné výrobky. Metodologie Šest kroků k Six Sigma je založena na týmové práci, protože aplikace některých kroků vyžaduje spolupráci všech zainteresovaných stran. Cestou k dosažení kvality Six Sigma která je používána u zakladatele této metodiky, firmy Motorola, je Šest kroků k jakosti Six Sigma. 1. krok: Definice VÝROBKU, který vyrábíte, nebo SLUŽBY, kterou poskytujete. Cílem tohoto kroku je: - definovat vaše produkty (výrobky, služby nebo informace, které poskytujete) - určit jednotku(ky) měření množství vašich produktů 2. krok: Identifikace ZÁKAZNÍKŮ a zjištění jejich klíčových požadavků. Cílem tohoto kroku je: - identifikovat vaše zákazníky - zjistit jejich klíčové požadavky 3. krok: Určení vašich POTŘEB k poskytování výrobků a služeb tak, aby uspokojovaly zákazníka. Cílem tohoto kroku je: - zjistit, co potřebujete vy od vašich dodavatelů (vaše požadavky) - najít možné zdroje vyhovující vašim požadavkům 4. krok: Definice POSTUPU, kterým vykonáváte vaši prácí (sestrojení mapy procesu). Cílem tohoto kroku je: - sestrojit mapu procesu výchozího stavu 5. krok: ZDOKONALENÍ postupu tak, aby produkoval méně vad a omezení zbytečných činností. Cílem tohoto kroku je: - shromáždit potřebné údaje - analyzovat příčiny významných vad - zdokonalit mapu procesu 6. krok: NEUSTÁLÉ ZDOKONALOVÁNÍ měřením, analýzou a řízením zdokonaleného procesu. Cílem tohoto kroku je: - měřit kvalitu a hledat možnosti ke zlepšení - pokračovat dále a nezastavit se Výše jmenované metody uvolňují intelektuální zdroje, otevírají komunikační kanály mezi lidmi, zapojují stále větší okruh lidí do řešení problémů spojených s kvalitou a dávají organizacím šanci stát se efektivními, výkonnými a dynamickými. 6 Případové studie Klíčová slova: integrovaný systém managementu, zdravotní nezávadnost potravin, model excelence, samoauditování, 5S, ochrana zdraví při práci, model excelence 96

97 Cíli studia kapitoly jsou: Seznámit se skutečnými systémy managementu a metodami, jak jsou aplikovány v praxi významných podniků v Evropě a představit nástroje na jejich udržování a zlepšování. 6.1 Fa Heinz integrovaný systém managementu 1 V loňském roce slavila své 50-té výročí jedna z největších konzerváren Evropy: Heinz se sídlem v Kitt Green. Tento podnik vyrábí okolo 325 různých výrobků, podílí se na nich 1350 zaměstnanců. Každou hodinu spotřebují 140 tun páry s 89% efektivností, 8,5 megawattů elektřiny je užíváno ve špičkách, v podniku je metrů potrubí. Nejznámějším výrobkem jsou těstoviny s kečupem (vyrobí jich okolo tun) a dále také tun oblíbených konzerv fazolí Heinz. Jedním z faktorů, podporujících úspěch tohoto podniku, je i správně fungující integrovaný systém managementu kvality, ochrany zdraví a bezpečnosti při práci, zdravotní nezávadnosti potravin a ochrany životního prostředí. Tento systém je shrnut do základních standardů podniku. Každý návštěvník podniku Kitt Green musí shlédnout před vstupem do podniku video nahrávku s těmito principy: 1. Systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci Politika ochrany zdraví a bezpečnosti práce pro tuto největší evropskou organizaci koncernu Heinz vyrábějící potraviny je zdraví, bezpečnost a sociální zabezpečení zaměstnanců na prvním místě a zavazují se k jejich neustálému zlepšování. Základními hodnotami je vytvoření pracovní bezpečnost jednotlivých pracovišť. Zásady: Nic z realizovaných činností nesmí vézt k poranění kohokoliv Každý pracovník fy Heinz je zodpovědný za své zdraví a bezpečnost Ochranu zdraví je možné účinně řídit Každému pracovnímu úrazu a nemoci z povolání lze předcházet Každý se musí podílet na plnění cílů a vyhovět zákonným přepisům. Management musí vybavit výrobní zařízení fy Heinz tak, aby jejich struktury umožnily jejich plnění. Všichni zaměstnanci, dodavatelé a návštěvníci se musí chovat tak, aby chránili bezpečnost pracovního prostředí pro sebe a ostatní. Politiky bezpečnosti práce je platná pro všechny úrovně organizace v závodě Heinz v Kitt Greenu. Na základě politiky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci jsou stanoveny zodpovědnosti na všech úrovních a její revize probíhá každé dva roky. Stanovují se a zveřejňují cíle, jsou realizována vhodná školení. Politika bezpečnosti a ochrany zdraví při práci je součástí trvalého zlepšování, které se týká všech zaměstnanců a je neustále komunikováno. Systém bezpečnosti a ochrany zdraví při práci je pravidelně auditován. Důležitými součástmi tohoto systému jsou: Protipožární ochrana Ochrana proti hluku a snižování jeho úrovně Osobní ochranné pomůcky Nebezpečné chemické látky a ochrana proti nim Vývoj bezpečných zařízení, nástrojů, přepravních prostředků, výtahů Pravidla bezpečného chování 1 kap. je zpracována podle JH HeinzCo Ltd. (2006), WOERNDL (2009), ROUTH (2009) 97

98 Zabezpečení ochrany podniku pravidla pro návštěvníky, dodavatele, přepravce musí mít oblečené výstražné kombinézy + přilby Zařízení první pomoci Zdravotní péče v souvislosti s povoláním, radí zaměstnancům, jak musí být zajištěna ochrana výrobků před kontaminací nakažlivými nemocemi, Pravidla pro používání osobních léků 2. Systém managementu zdravotní nezávadnost a kvality potravin Základními hodnotami jsou: Fa Heinz je zavázána dodávat svým zákazníkům zdravotně nezávadné, zákonným požadavkům odpovídající, čisté, výživné a zdravé potraviny Fa Heinz dodává kvalitní výrobky díky aplikaci správně definovaných specifikací a požadavků Fa Heinz je zavázána plnit veškeré požadavky stanovených standardů Firemní procesy a jejich výkonnost je pravidelně měřena, přezkoumávána zlepšována, aby se zajistila prvotřídní kvalita pro zákazníky a finální spotřebitele. Fa Heinz se stará o neustálé přezkoumávání plánu kvality. Zlepšování a pokrok se měří a vyhodnocuje pomocí definovaných klíčových ukazatelů. Fa Heinz ohodnocuje každý příspěvek, platný k dosažení stanovených cílů. Zavedení systému: Všichni zaměstnanci podniku jsou seznámeni s požadavky systému a se všemi pravidly platnými v podniku předtím, než jim je povoleno vstoupit do výroby. Všichni návštěvníci musí být proškoleni stručnou verzí základních pravidel (standardů) integrovaného systému. Lidé jsou nejpravděpodobnější příčinou kontaminace potravin, proto se jich týká většina preventivních opatření a přesně definovaných pravidel systému: Osobní hygiena Pravidla pro mytí rukou Ochranné oblečení a zacházením s ním Jídlo a pití Kouření Ochrana před kontaminací přinesenými předměty (tužky, oční čočky ) Osobní standardy šperky, hodinky, sponky, umělé nehty, parfémy. Ochrana značky před zneužitím Údržba a dočasné opravy Ochrana proti kontaminaci ostrými a rozbitnými předměty 3. Systém managementu ochrany životního prostředí Politika ochrany životního prostředí Jako největší potravinářský podnik v koncernu Heinz si podnik umístěný v Kitt Greenu plně uvědomuje svůj podstatný vliv na životní prostředí. Politika ochrany životního prostředí obsahuje prohlášení, že působení typu spotřeba vody a energií jsou měřitelná a mohou být snižována v rámci neustálého zlepšování. Zavedením systému ochrany životního prostředí si tento podnik vzal za cíl shodu s environmentální legislativou, minimalizaci pravděpodobnosti náhodných havárií vedoucích ke znečištění životního prostředí a řízení programů snižování dopadů na 98

99 životní prostření. Nejdůležitější závazky, vyplývající ze systému ochrany životního prostředí: Splnit cíle vyšších politik ochrany životního prostředí koncernu Heinz a cíle evropské. Měřit a monitorovat dopady na životní prostředí s cílem lépe jim porozumět a získat základnu pro jejich zlepšování. Monitorovat a komunikovat dosažené hodnoty zvolených ukazatelů pro sledování pokroku. Zajišťovat, že každý si bude vědom environmentálního chování především v oblastech, kde je dopad na životní prostředí největší. Zajistit zapojení zaměstnanců do účinného systému ochrany životního prostředí tak, aby byl efektivní a způsobilý udržitelně fungovat ke splnění očekávání Heinze a dalších zainteresovaných stran. Všichni v Kitt Greenu se zavazují minimalizovat dopad na životní prostředí, což znamená, že tento závazek vyplývající z politiky ochrany životního prostředí platí pro všechny zaměstnance, návštěvníky i kooperující subjekty. Konkrétně: Dodržování veškeré legislativy ochrany životního prostředí Snižování exhalací Řízené odpadové hospodářství Do kanalizace se nesmí bez schválení vylít žádný odpad. Firmy smluvně zpracovávající odpady jsou kontrolovány a zodpovědně řízeny. Užívání mazadel musí být řízeno a kontrolováno při používání, skladování a likvidaci. Nádoby na olej musí být bezpečně uzavíratelné víky. Pokud dojde k jejich odkapání nebo úniku netěsnostmi, musí být zachytávány nebo likvidovány pomocí absorpčních souprav. Jakékoliv použití benzínu a nafty v prostorách organizace musí být projednáno a schváleno. Stáčení paliva pouze za použití správného vybavení a havarijní souprava musí být vždy k dispozici. Informace o telefonních číslech pro hlášení havárií jsou všude k dispozici a pracovníci jsou školeni ve správných postupech. 6.2 FA Impress - model podnikové excelence 1 Společnost Impress je vedoucím subjektem na globálním trhu v průmyslovém oboru spotřebitelských kovových obalů. Je největším dodavatelem plechovek na mořské plody (celosvětově), obalů na aerosoly (v Evropě, Austrálii a Asii), plechovek na nátěry a laky (v Evropě) a dále obalů pro dětskou výživu a mléčné prášky (v Evropě). Společnost Impress je dále druhým největším dodavatelem tepelně zpracovávaných plechovek pro potravinové konzervy v Evropě, Austrálii a Asii. Zaměstnává okolo lidí v 56 závodech v celkem 21 zemí světa. Patří mezi hlavní lídry na tomto trhu a dala si za cíl zlepšit se na úroveň těch nejlepších, a to jak ve kvalitě výrobků, tak i v zodpovědném přístupu v oblasti životního prostředí, ekonomiky i sociální oblasti. Jedním z nástrojů k dosažení tohoto cíle je vlastní model excelence OPEX. Model vznikl na základě benchmarkingu porovnání s konkurencí v mnoha ohledech 1 podle LABBE (2007) 99

100 podnikání a má zajistit pro organizaci nejen zachování pozice na trhu, ale i trvalou prosperitu a neustálé zlepšování s cílem patřit a předstihnout ty nejlepší. Prvním základem této strategie v roce 2005 byl model (viz Obr. 41), založený na zvýšení kvality charakterizované ukazatelem zmetkovitost, který zahrnuje veškeré ztráty způsobené nekvalitou, a to za podpory aktivních zaměstnanců, 5S, SMEDu a propracovaných metod řešení problémů SCOPE: S- situation popis situace C- cause analýza příčin O- option analýza možností P- plan realizace opatření E evaluate zhodnocení výsledku AUDIT Tento model byl určen jak pro sebehodnocení, tak byl i auditován podle předem definovaného katalogu otázek. A U D I T SMED ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ SNÍŽENÍ ZMETKOVITOSTI PŘIVÍTÁNÍ NÁVŠTĚV AUDIT ZAMĚSTNANCI 5S A U D I T Obr. 41 Schéma prvního modelu OPEXu. Zdroj: se souhlasem fa Impress (2006) Model se natolik osvědčil, že původní verze byla nahrazena novým modelem, postaveným na integrovaném managementu (bezpečnost práce, ochrana životního prostředí, kvalita, hygiena a zdravotní nezávadnost výrobků, přístup k zákazníkům) a doplněným i o finanční metody řízení a leadership při řízení zaměstnanců. Každý z podniků Impressu provádí pravidelné sebehodnocení na základě katalogu otázek a sám si určuje priority v cestě dosažení excelence. Své postavení a vývoj sleduje na scorecard. Cílem je srovnatelná úroveň všech podniků a jejich celková excelence. 6.3 Další případové studie Další případovou studií využití metod integrovaného systému a metod zlepšování je jeden z největších potravinářských závodů na světě, konkrétně jeho závod v Holandsku na výrobu sušeného mléka pro dospělé, kojence a nedonošené děti. Tento závod vybudoval systém ochrany svých výrobků tak, že barevně rozdělil provozy závodu podle způsobu zpracování mléčné suroviny (základní dělení na mokré a suché): Podle toho omezil pohyb zaměstnanců, vybudoval hygienické smyčky, stanovil zóny stupně osobní hygieny. Interně používá omyvatelné plastové palety, chrání zdi před rozbitím manipulačními prostředky a využívá důsledně postupů 5S. Každý nástroj využívaný ve výrobě má své místo a barvu, podle níž se pozná způsob použití. Všechny čisticí prostředky a nástroje, které přijdou do kontaktu s výrobním zařízením a potenciálně s výrobkem, jsou sterilizovány a mají zvláštní barvu. V podniku i jeho okolí je přísný zákaz kouření. 100

101 Obdobným postupem chrání své výrobky jiný závod v Belgii, který vyrábí nutričně plnohodnotné nápoje pro nemocné a staré lidi. Pokud je nutné, aby do podniku vstoupil cizí návštěvník, musí ve vestibulu shlédnout video se všemi pravidly chování, oblékání, vysvětlením symbolů bezpečnosti práce. Po jeho zhlédnutí píše test, a pokud se dopustí více než dvou chyb, není do podniku vpuštěn. Zároveň musí potvrdit svoji vůli k dodržování pravidel hygieny. Pokud byl před cestou v kontaktu s nakažlivými nemocemi nebo přichází z rizikových zemí, není jeho přítomnost ve výrobních prostorách vítána. Obr. 42 Příklad 5S úklidových prostředků. Zdroj: autorka 6.4 Shrnutí k případovým studiím V případových studiích zmíněné podniky neustále aktualizují své metody analýzy a prevence rizik, aby ochránily své odběratele. Tento důsledně realizovaný postup je nevyhnutelný a neopomenutelný a je všemi zaměstnanci těchto podniků přijímán jako daň za profesi a světově známou značku, která je symbolem kvality, úspěchu a dlouhodobé prosperity firmy. 101

102 7 Management excelence Klíčová slova: excelence, EFQM, kritéria Cíli studia kapitoly jsou: seznámit se s modelem excelence EFQM a významem jednotlivých kritérií, na kterých je model postaven, představit si zjednodušený postup, který je možné využít při aplikace modelu jako základu sebehodnocení, nastínit souvislost modelu EFQM s dalšími standardy a koncepty, zvláště pak ISO normami. 7.1 Úvod Model excelence byl vytvořen Evropskou nadací pro management kvality (European Foundation for Quality Management EFQM), která byla založena v roce 1988 za podpory Evropské komise 14 evropskými firmami (Bosch, BT, Bull, Ciba- Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) s posláním být hybnou silou trvale udržitelné excelence v Evropě a vizí Svět, ve kterém organizace Evropy vynikají (MICHEK A KOL. 2006). Model představuje mezinárodně uznávaný rámec pro zlepšování kvality a je praktickým nástrojem, který používají organizace různými způsoby (EFQM 2010): jako nástroj sebehodnocení, jako nástroj umožňující porovnání s ostatními organizacemi, jako průvodce pro identifikaci oblastí, které je nutné zlepšit, jako základ pro jednotný způsob myšlení v organizace a sdílený slovník mezi zaměstnanci, jako struktura pro systém managementu v organizaci. 7.2 Obsah EFQM EFQM model je založený na devíti kritériích, která jsou dále rozpracována do 32 subkritérií. Zatímco první skupinu tvoří "předpoklady" (v orig. Enablers) pokrývající aktivity v organizaci, druhá skupina obsahuje "výsledky" (v orig. Results), které se zaměřují na výstupy organizace. Celý systém obsahuje zpětnovazební smyčku, díky které jsou Výsledky způsobeny Předpoklady a Předpoklady jsou následně zlepšovány na základě dosažených Výsledků (viz Obr. 43). Obr. 43 Model EFQM. Zdroj: CSQ (2010) 102

103 Jednotlivá kritéria mezi sebou mají následující souvislost (CSQ 2010): První kritérium Vedení zahrnuje vůdčí roli managementu organizace. Excelentní vůdčí osobnosti rozvíjejí a usnadňují dosažení poslání a vize. Rozvíjejí hodnoty a systémy organizace, požadované pro trvale udržitelný úspěch, a uskutečňují to prostřednictvím svých činů a vlastního chování. V průběhu období změn zachovávají stálost záměrů/cílů. Tyto vůdčí osobnosti, jeli to požadováno, jsou schopny změnit nasměrování organizace a inspirovat ostatní, aby je následovali. Manažeři nesou následně odpovědnost za druhé kritérium Firemní politiku a strategii. Excelentní organizace uplatňují svoje poslání a vizi vypracováním strategie zaměřené na zainteresované strany, která bere v úvahu trh a sektor, ve kterých působí. K naplnění této strategie jsou vypracovány a aplikovány politika, plány, cíle a procesy. Firemní politika a strategie zajišťuje třetí kritérium Finanční, informační a materiální zdroje, a čtvrté kritérium Lidské zdroje. Excelentní organizace plánují a řídí externí partnerství, dodavatele a vnitřní zdroje, aby podpořily politiku, strategii a efektivní fungování procesů. Během plánování partnerství a zdrojů a při jejich řízení organizace vyvažují své současné a budoucí požadavky, požadavky společnosti a životního prostředí. Excelentní organizace řídí, rozvíjejí a využívají celkový potenciál svých pracovníků na úrovni jednotlivce, týmu a organizace. Prosazují čestnost a rovnost a zapojují a zmocňují své pracovníky. Pečují o ně, komunikují s nimi a odměňují a oceňují je takovým způsobem, který motivuje kolektiv pracovníků a vytváří závazek k využívání jejich dovedností a znalostí ve prospěch organizace. Uvedené zdroje jsou motorem pro dobré řízení pátého kritéria Procesů. Excelentní organizace navrhují, řídí a zlepšují procesy, aby v plném rozsahu vyhovovaly zákazníkům a jiným zainteresovaným stranám a vytvářely pro ně rostoucí hodnotu. Výsledky organizace jsou hodnoceny především s ohledem na Zákazníka, který představuje šesté kritérium. Excelentní organizace souhrnně měří a dosahují vynikající výsledky s ohledem na své zákazníky. Díky tomu model přikládá nejvyšší význam a váhu při hodnocení právě tomuto kritériu. Společně se zákazníky se také hodnotí spokojenost sedmého kritéria Zaměstnanců, a osmého kritéria Vztah organizace k okolí a společnosti, kde působí. Excelentní organizace souhrnně měří a dosahují vynikající výsledky s ohledem na své pracovníky. Excelentní organizace souhrnně měří a dosahují vynikající výsledky s ohledem na společnost. Poslední, deváté, kritérium je zaměřeno na měření dosažených výsledků organizace ve svých klíčových procesech a činnostech, jak finančních, tak i ostatních nefinančních výsledků. Excelentní organizace souhrnně měří a dosahují vynikající výsledky s ohledem na klíčové prvky své politiky a strategie. 7.3 Postup využití EFQM jako nástroje pro sebehodnocení Jak již bylo uvedeno, model EFQM je možné využít jako nástroj sebehodnocení. Při praktickém nasazení je pak možné realizovat následující zjednodušený postup (HEŘMANSKÝ 2000): 103

104 1. Určení reprezentativního vzorku zaměstnanců, kteří budou provádět hodnocení: a. vrcholový management b. střední a výkonný management c. vybraní klíčoví zaměstnanci d. vybraní řadoví zaměstnanci 2. Příprava dotazníku. 3. Přípravný seminář (v případě, že metoda je nová). 4. Hodnotící pohovory konzultanta či automatické vyplňování dotazníku (podle znalosti metody a kvalifikace). 5. Konsolidace a vyhodnocení výsledků. 6. Příprava a prezentace závěrečné zprávy. 7. Definice nápravných opatření. Podle (HEŘMANSKÝ 2000) lze celý tento proces u středního podniku (tzn. řádově stovky zaměstnanců) realizovat v relativně krátkém časovém horizontu 2 až 3 týdnů (první hodnocení), včetně prezentace závěrečné zprávy. Hodnotící pohovor a vyplnění dotazníku jsou založeny na individuálním pohledu jednotlivých hodnotících osob/respondentů na danou problematiku. Vlastní hodnocení může být jak anonymní tak i neanonymní. Pro počáteční zavádění je doporučován anonymní přístup, který je schopen zajistit objektivnější výsledky. Ty jsou rozděleny podle oblastí/kritérií modelu a vybraní respondenti hodnotí položené otázky příslušných kritérií dle následující stupnice: 1. nezahájeno, 2. určitý pokrok, 3. značný pokrok, 4. plně dosaženo. Získaná hodnocení se následně použijí k výpočtu konečného hodnocení organizace. Agregace výsledků se provádí v následujících řezech (HEŘMANSKÝ 2000): 1. Po předem definovaných skupinách respondentů: top management, střední management, organizační jednotky, zaměstnanci. 2. Po jednotlivých kritériích modelu s využitím jednotlivých vah. 3. Konsolidovaně. Ačkoliv se z výše uvedeného může na první pohled zdát, že se v případě EFQM jedná o jednoduchý model, jeho zavádění není triviální záležitostí. Jedná se o dlouhodobou záležitost, která může přinést žádoucí výsledky v řádu několika let. Pochopit jeho zákonitosti musí hlavně vrcholový management organizace. Model je osvědčeným nástrojem managementu a úspěšnosti, ale musí se s ním pracovat trvale, nejde o kampaňovitou záležitost. Důkazem může být skutečnost, že se organizace používající tento model mohou úspěšně zúčastnit soutěží jako Národní cena ČR za jakost nebo Evropská cena za jakost pouze tehdy, pokud aplikují EFQM Model Excelence v celém rozsahu po určitou delší dobu, minimálně 3 roky, a vykazují trendy zlepšování ve svých procesech a činnostech (CSQ 2010). 7.4 Provázanost EFQM s ostatními standardy Pro účely tohoto studijního textu je nutné zdůraznit, že EFQM nepředstavuje model neslučitelný s ostatními přístupy k řízení jakosti (QUALITY SCOTLAND 2010). Naopak, u EFQM modelu je možné vysledovat provázanost s ostatním přístupy a koncepty (zvláště pak ISO normami viz Obr. 44). EFQM představuje rámec, který při 104

105 použití ve formě diagnostického nástroje může pomoci realizovat plány na zlepšování podnikových výsledků. Jiné nástroje a standardy se pak zaměřují na specifické oblasti organizace, přičemž mohou sledovat holistický přístup vytvořený právě rámcem EFQM. EFQM představuje rámec, který při použití ve formě diagnostického nástroje může pomoci realizovat plány na zlepšování podnikových výsledků. Jiné nástroje a standardy se pak zaměřují na specifické oblasti organizace, přičemž mohou sledovat holistický přístup vytvořený právě rámcem EFQM. Pokud je například realizováno sebehodnocení za pomoci modelu excelence, jehož výsledkem je návrh zlepšení v oblasti firemních procesů, může být v dalším kroku použita metoda Balanced Scorecard. Obdobně, pokud je nutné zlepšit firemní procesy, je možné zvážit zavedení norem ISO 9000:2008. Obr. 44 Provázanost modelu EFQM s ostatními standardy a koncepty. Zdroj: QUALITY SCOTLAND (2010) 105

106 8 Softwarová podpora managementu jakosti Klíčová slova: software, procesní management, proces, řízení jakosti, outsourcing, informatická podpora, informatická služba Cíli studia kapitoly jsou: seznámit se prostřednictvím SPSPR modelu s procesním pohledem na management jakosti a jeho informatickou podporu, ve které hrají primární roli informatické služby, informatické procesy a informatické zdroje, představit si základní možnosti vytlačení informatické podpory managementu jakosti mimo organizaci za pomoci outsourcingu jednotlivých částí SPSPR modelu, seznámit se s vybranými softwarovými produkty, které jsou zaměřeny na podporu managementu jakosti v organizaci. 8.1 Úvod V současné době si není možné představit realizaci aktivit spojených s řízením jakosti bez adekvátní podpory moderními informačními technologiemi. Důvodem je skutečnost, že management jakosti vyžaduje plánování, dokumentování, měření a analyzování všech činností za účelem jejich neustálého zlepšování, což lze efektivně zvládnou pouze s podporou výpočetní techniky. Z tohoto důvodu vzniklo množství IT přístupů, pravidel nebo aplikací zaměřených na podporu managementu jakosti v podnikové sféře. Management jakosti se tak jako většina podnikových aktivit stala nedílnou součástí sféry podnikové informatiky. Z tohoto důvodu budou v této části nejdříve představeny obecné aspekty informatické podpory managementu jakosti na organizační úrovni a následně představeny vybrané přístupy vtělené do vybraných softwarových systémů. Na trhu jsou podnikové informační systémy (ERP systémy), které zvládají množství úloh spojených s řízením jakosti. Existují však činnosti a procesy, které jdou mimo rámec těchto systémů a pro které je nutné implementovat jiná a specializovanější řešení. I ta by však měla být v rámci systémové integrace nedílnou součástí celého systému podnikové informatiky. 8.2 Management jakosti jako součást podnikové informatiky Procesní pohled Jako vhodné vodítko pro softwarovou podporu managementu jakosti je možné použít procesní pohled (ALTUS SOFTWARE 2005). Proces je logicky svázaná série aktivit vykonávaných za účelem dosažení definovaného cíle" (van BON 2005). Dle ISO 9000:2006 představuje proces soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy (ISO 9000:2006). Obecné schéma procesního modelu podle ITIL (Information Technology Infrastructure Library) je patrné na Obr. 45. Je zřejmé, že každý podnikový proces, skládající se z jednotlivých aktivit a podprocesů, má, kromě vlastních vstupů a výstupů, také nadstavbu v podobě vlastníka procesů, stanového cíle procesu a především klíčových indikátorů výkonnosti společně s parametry kvality. Na druhou stranu je každý proces podporován jednotlivými rolemi a zdroji, které jsou mu k dispozici. Dříve než toto obecné schéma svážeme s procesem řízení jakosti v organizaci, můžeme ho konkretizovat a posunout do oblasti podnikové informatiky. K tomu je možné jako velmi vhodný nástroj využít 106

107 tzv. SPSPR model (S)trategy, Business (P)rocesses, ICT (S)ervices, ICT (P)rocesses a ICT (R)esources viz Obr. 45 (VOŘÍŠEK 2004). Strategie cíle podniku a cesty k jejich dosažení. Podnikové procesy produkují hodnotu pro zákazníka (výrobek, služba); vyžadují informatické služby. Informatické služby představují rozhraní mezi firmou a informatikou; vymezují se obsahem (typem), objemem (množstvím, frekvencí), kvalitou, cenou; lze poptávat na trhu služeb IS/IT nebo interně pomocí vlastního IS/IT. Informatické procesy zajišťují (produkují) informatické služby; spotřebovávají informatické zdroje. Informatické zdroje jsou čerpány, využívány informatickými procesy; vymezují se obsahem (typem), objemem (množstvím, frekvencí), kvalitou, cenou; získávány na trhu zdrojů IS/IT. Obr. 45 Obecné schéma procesního modelu podle ITIL. Zdroj: převzato z van BON (2005) Pro tuto kapitolu, zabývající se informatickou podporou řízení jakosti, je stěžejním pojmem informatická služba. Skrze informatické služby dochází k propojení hlavních firemních aktivit (řízení jakosti 1 ) a informatických aktivit a zdrojů (softwarová podpora řízení jakosti). V první řadě je třeba si uvědomit, že soulad mezi hlavními, tj. výdělečnými aktivitami, a informatickými, tj. podpůrnými aktivitami, není automaticky zajištěn. Právě naopak, mnoho investic do informatiky má malý nebo žádný dopad na 1 diskuzi, zda je řízení jakosti hlavním procesem či nikoliv, můžeme pro tuto chvíli ponechat stranou, jelikož pro ujasnění si základních vztahů to není příliš důležité 107

108 výkonnost podniku. Prostřednictvím informatických služeb je možné definovat parametry podpůrných informatických činností z pohledu hlavních firemních procesů. Řídící procesy dodavatelé zákazníci Trh produkty / služby dodavatelů Hlavní proces 1 Hlavní proces p Neinformatická podpůrný proces Produkt / služba 1 Produkt / služba p služba/ Trh produktů / služeb podniku Trh služeb IS/IT Informatická služba 1 Informatická služba s Trh služeb IS/IT Informatický proces 1 Informatický proces 2 Informatický proces i Trh IS/IT zdrojů Zdroj 1 Zdroj 2 Zdroj z Trh IS/IT zdrojů Obr. 46 Procesní pohled na informatiku model SPSPR. Zdroj: upraveno z VOŘÍŠEK (2004) Hlavní procesy jsou sledovány pomocí metrik, které odpovídají strategickým cílům podniku. Nejčastěji se jedná o zisk či objem produkce. V případě řízení jakosti to mohou být zmetkovitost, množství auditů, počet realizovaných měření za časovou jednotku apod. Manažer odpovědný za řízení jakosti musí mimo jiné definovat požadavky na informatickou podporu svého procesu. Je zřejmé, že manažer jakosti nemusí být, a většinou ani není, informatik a z podstaty věci bývá odstíněn od konkrétní realizace informatické podpory. Manažera jakosti by měla informatická podpora zajímat pouze jako vstup do hlavního procesu, který je třeba provázat a koordinovat s ostatními vstupy. Zajímá se především o obsah, objem, kvalitu a cenu informatické podpory. Řeší otázky proč, co, v jaké kvalitě a za kolik je ze strany informatiky třeba poskytnout. Otázku, jak to bude poskytnuto, řeší více méně pouze ve smyslu určení subjektu, který bude podporu poskytovat (ČECH 2009). 108

109 Informatické služby Informatická podpora se do řízení jakosti dostává ve formě informatické služby. Informatické služby nesou právě parametry obsahu, objemu, kvality a ceny. Za informatické služby bývá odpovědný manažer informatických služeb. Za všechny informatické služby bývá v centralizovaném modelu řízení informatiky odpovědná osoba ředitele informatiky neboli CIO (Chief Information Officer; VOŘÍŠEK 2004). Definice informatických služeb nejsou zatíženy realizací a nestanovují ani, kdo bude realizaci zajišťovat. Je tak zcela možné, že realizace bude zajištěna jiným subjektem např. formou outsourcingu (viz následující podkapitola). Informatické služby je možné dělit na aplikační a infrastrukturní služby. Aplikační služby provozují aplikace s definovanou funkcionalitou pro zajištění informatické podpory managementu jakosti (ukázky aplikací jsou uvedeny v následující části textu). Infrastrukturní služby řeší provoz technologické infrastruktury pro chod aplikací (viz Obr. 47). Obr. 47 Informatické služby. Zdroj: upraveno z VOŘÍŠEK (2004) Informatické procesy Informatické služby jsou zajišťovány informatickými procesy. Jedná se o pohled, u kterého je nutné uvažovat plánování, organizaci a koordinaci jednotlivých informatických zdrojů. Následující obrázek (Obr. 48) strukturuje informatické procesy dle životního cyklu informačního systému. 109

110 Obr. 48 Informatické procesy. Zdroj: upraveno z VOŘÍŠEK (2004) Informatické zdroje Informatické zdroje představují základní vstupy pro informatické procesy. Jedná se o technologickou infrastrukturu pro provoz aplikací. Technologická infrastruktura slouží pro aplikace (aplikační software), které zajišťují požadovanou funkcionalitu informatických služeb. Aplikační software operuje nad určitou datovou základnou a je vyvíjen a provozován pomocí nástrojů pro vývoj, provoz a údržbu aplikací. Využití a koordinaci jednotlivých informatických zdrojů zajišťují lidé informatický personál. Mezi vstupy do informatických procesů patří také energie a spotřební materiál (viz Obr. 49). Obr. 49 Informatické zdroje. Zdroj: upraveno z VOŘÍŠEK (2004) 110

111 8.2.2 Outsourcing V předchozí kapitole bylo naznačeno, že je možné některé části týkající se informatické podpory managementu jakosti outsourcovat. Outsourcing je v obchodní sféře již zavedený a běžně používaný pojem. V oblasti informatiky představuje zajišťování činností spojených s informatikou dodavatelsky, tedy formou externích služeb. (GÁLA 2006). Smyslem outsourcingu je zbavit podnik nepodstatných činností, resp. takových činností, které přímo nesouvisí s hlavním předmětem podnikání daného podniku. Zde tak můžeme narazit na možný spor spočívající v odlišném přístupu k řízení jakosti v podniku. Otázkou totiž je, zda je možné celý tento proces outsourcovat, popř. jakou jeho část. Informatická podpora managementu jakosti může sloužit jako dobrá ukázka toho, co vše je možné v této oblasti z organizace vytěsnit a nahradit externí službou. S využitím výše popsaného SPSPR modelu je možné ukázat, že outsourcing je možné realizovat na několika úrovních. Mezi tyto úrovně patří (VOŘÍŠEK 2004): outsourcing podnikového procesu (Business Process Outsourcing - BPO), outsourcing komplexního IS/ICT, částečný outsourcing IS/ICT: o Outsourcing informatické služby o Outsourcing informatického procesu o Outsourcing informatického zdroje V praxi i odborné literatuře se pak můžeme setkat také s outsourcingem systémové integrace (např. provázání aplikací souvisejících s managementem jakosti a existujícího informačního systému podniku), outsourcing aplikací (ASP Application Service Providing např. využívání specializovaných nebo specifických aplikací spojených s řízením jakosti, jejichž pořízení by např. vzhledem k intenzitě využívání nebylo efektivní) nebo outsourcingem vývoje IS/ICT (např. ušití modulu zaměřeného na řízení jakosti na míru specifickým potřebám organizace). U outsourcingu podnikového procesu (viz Obr. 50) se jedná o vytěsnění celého podpůrného neinformatického procesu, který však ke své podpoře část služeb, procesů a zdrojů IS/ICT využívá. Nejedná se tedy přímo o outsourcing informatické funkční části, ale o podnikový proces jako celek, při němž přechází na poskytovatele celý podpůrný proces včetně všech služeb, procesů a zdrojů, které se ho bezprostředně týkají (na obrázku je naznačeno, jakou oblast by měl pokrývat dodatek ke smlouvě o outsourcingu označovaný jako SLA (Service Level Agreement). V extrémních případech může nastat situace, kdy si podnik chce ponechat zdroj pod svojí kontrolou, pak je takovýto zdroj poskytovateli pronajímán. Nejčastějšími příklady takovýchto podpůrných neinformatických procesů jsou administrativa, logistika, stravování nebo účetnictví. V případě řízení jakosti však tato možnost nepřichází v úvahu. Řízení jakosti by totiž mělo být integrální součástí podnikového prostředí a prostupovat tak jednotlivými procesy, ať již hlavními nebo podpůrnými. Tato alternativa outsourcingu je zde uvedena pouze pro zajištění úplnosti výčtu možných přístupů, založených na výše uvedeném modelu. 111

112 Obr. 50 Outsourcing podnikového procesu. Zdroj: upraveno podle VOŘÍŠEK (2004), grafické zpracování WEYS (2006) Další varianty outsourcingu jsou však již v souvislosti s managementem jakosti možné. Při outsourcingu komplexního IS/ICT (viz Obr. 51) se na poskytovatele přesouvá vlastnictví, vývoj a provoz všech informatických zdrojů, procesů a služeb. Důležitým rozdílem oproti předchozí variantě je, že v rámci komplexního outsourcing nedochází k vytěsnění podnikových procesů, na jejichž podporu IS/ICT slouží. Management jakosti tak zůstává v kompetenci zaměstnanců podniku, avšak jeho informatická podpora nikoliv. Vytěsnění komplexního IS/ICT je možné za předpokladu, kdy systém tvoří jeden celek. Situace, kdy je IS/ICT v podniku tvořen z části dodávkami různých externích subjektů a z části zajištěn interně (např. řízení jakosti je podporováno vlastní aplikací, která není součástí podnikového informačního systému), není outsourcing komplexního IS/ICT optimálním řešením. Při vytěsňování takového systému si lze jen stěží představit hladký přesun všech částí IS/ICT na jednoho poskytovatele. 112

113 Obr. 51 Outsourcing komplexního IS/ICT. Zdroj: upraveno podle VOŘÍŠEK (2004), grafické zpracování WEYS (2006) Outsourcing komplexního IS/ICT můžeme chápat jako rozšíření systémové integrace. Řeší vlastně stejný problém, sloučení a dodávku integrálního informačního systému. Cílem systémové integrace je vytvoření a permanentní údržba integrovaného informačního systému, který optimálně využívá potenciálu dostupných IT k maximální podpoře podnikových cílů. Informační systém je přitom vytvářen integrací (spojováním) různých produktů a služeb. (VOŘÍŠEK 1997). V rámci outsourcingu však tuto integraci a následný provoz provádí externí subjekt. Kritickým faktorem komplexního outsourcingu je, více než v ostatních variantách, přesná definice požadované informatické služby a to co do objemu, obsahu, kvality i ceny informatické služby, která bude následně podporovat podnikový proces. Outsourcing komplexního IS/ICT neposkytuje podniku záruku na jednotlivé části systému, ale pouze na informatickou službu. Podnik tak nemusí vlastnit žádné informační technologie ani specializovaný personál. V rámci částečného outsourcingu IS/ICT dochází k vytěsnění některých informatických služeb, procesů a zdrojů. Oproti ostatním variantám se v rámci částečného outsourcingu nejedná o dlouhodobé strategické partnerství s externím subjektem, ale spíše o krátkodobý taktický vztah, k němuž podnik přistoupí za předpokladu, že pro určité služby, procesy či zdroje existuje na trhu kvalitnější nebo levnější nabídka porovnání s interním zajištěním. V rámci outsourcingu informatické služby (viz Obr. 52) dochází zároveň k vytěsnění informatických procesů a zdrojů. Díky tomu se podnik zbavuje problémům s nákladnou technologií i krátkou životností IS/ICT. Informatická služba je produktem informačního procesu a tvoří relativně samostatnou část informačního systému podniku. Slouží k podpoře jednoho nebo více podpůrných procesů. Příkladem může být elektronická pošta, účetnictví či outsourcing CRM (Customer Relationship Management). 113

114 Obr. 52 Outsourcing informatické služby. Zdroj: upraveno podle VOŘÍŠEK (2004), grafické zpracování WEYS (2006) V rámci outsourcingu informatického procesu (viz Obr. 53) přesouváme na poskytovatele soubory činností nikoliv proces produkující informatickou službu např. integrace IS/ICT nebo implementace ERP. Situace, kdyby poskytovatel odpovídal za dodávky takové služby, je příkladem outsourcingu informatické služby. Stejně jako v případě outsourcingu informatické služby a outsourcingu podnikového procesu může vyvstat problém, že některý ze zdrojů je na pomezí vytěsněné části. Díky tomu, že výstupy jednoho zdroje mohou tvořit vstupy více procesů a potažmo služeb, může v rámci přesunu jednoho zdroje dojít ke změně ceny jiného a tím i procesu a služby. Podnik v takovém případě musí dostatečně zanalyzovat především cenový dopad na jednotlivé část IS/ICT. Obr. 53 Outsourcing informatického procesu. Zdroj: upraveno podle VOŘÍŠEK (2004), grafické zpracování WEYS (2006) 114

115 Informatický zdroj je základní část potřebná k provozu či tvorbě informatického procesu nebo informatické služby. Jedná se např. o hardware, software, data, informace či znalosti. S vytěsněním zdroje dochází zároveň i k vytěsnění činností souvisejících s tímto zdrojem, jako jsou: provoz, správa, vývoj, údržba, nastavení, integrace atd. V rámci outsourcingu informatických zdrojů (viz Obr. 54) může podnik vytěsnit pouze některé zdroje tvořící jednu vrstvu technologické infrastruktury nebo přistoupit k vytěsnění celé technologické infrastruktury. Příkladem outsourcingu informatických zdrojů je outsourcing koncových stanic a serverů, správy sítě, digitalizace archivů, správa softwarových licencí (Software Asset Management), ale i outsourcing lidských zdrojů v podobě nájmu odborníků (body shopping). Obr. 54 Outsourcing informatického zdroje. Zdroj: upraveno podle VOŘÍŠEK (2004), grafické zpracování WEYS (2006) Z výše uvedených popisů jednotlivých možností outsourcingu informatické podpory řízení jakosti je možné odvodit, že outsourcing není v souvislosti s řízením jakosti bezproblémový. Vysvětlení podává Technická komise ISO č. 176, subkomise č. 2 (ISO/TC 176/SC 2). Outsourcing procesů je ošetřen kapitolou 4.1 normy ISO 9001:2008. Tato kapitola uvádí (ISO 9001:2008): Rozhodne-li se organizace použít pro jakýkoli proces, který má vliv na shodu produktu s požadavky, externí zdroj (outsourcing), musí zajistit, aby takovýto proces řídila. Typ a rozsah řízení těchto procesů zajišťovaných pomocí externích zdrojů musí být určen v systému managementu kvality Poznámka 1: Výše zmiňované procesy potřebné pro systém managementu kvality zahrnují procesy manažerských činností, poskytování zdrojů, realizace produktu, procesy měření, analyzování a zlepšování. Poznámka 2: Proces zajišťovaný pomocí externích zdrojů (outsourcing) je proces, který organizace potřebuje pro svůj systém managementu kvality a u kterého bylo rozhodnuto, že bude vykonáván externí stranou. Poznámka 3: Zajištění řízení procesů zajišťovaných pomocí externích zdrojů (outsourcing)nezbavuje organizaci odpovědnosti za shodu s požadavky zákazníka, zákonů a předpisů. Typ a rozsah řízení procesu zajišťovaného pomocí externího zdroje může být ovlivněn faktory, jako jsou: 115

116 a) potenciální dopad procesu zajištěného pomocí externího zdroje na schopnost organizace poskytovat produkt shodný s požadavky b) rozsah, v jakém je sdíleno řízení procesu c) schopnost řídit proces v potřebném rozsahu prostřednictvím aplikace 7.4 Tato kapitola je z pohledu outsourcingu informatických služeb, procesů nebo zdrojů velmi důležitá. Jejím smyslem je zdůraznit skutečnost, že pokud se organizace rozhodne outsourcovat (buď trvale, nebo přechodně) nějaký proces, který má vliv na shodu výrobku s požadavky, nemůže tento proces ignorovat, ani ho vyloučit ze systému managementu jakosti. Organizace proto musí dokazovat, že provádí dostatečnou kontrolu pro zajištění toho, že proces je realizován podle příslušných požadavků normy ISO 9001:2008 a jakýchkoliv dalších požadavků systému managementu jakosti organizace. Je zřejmé, že povaha této kontroly je závislá na důležitosti outsourcovaného procesu, příslušném riziku a schopnosti dodavatele plnit požadavky procesu. Dodavatelská společnost nemusí nutně mít certifikovaný systém managementu jakosti, ale musí prokázat schopnost výše zmíněné procesy vykonávat. Outsourcované procesy totiž budou ve vzájemné interakci s ostatními procesy systému managementu jakosti organizace (tyto ostatní procesy mohou být realizovány organizací samotnou nebo mohou být také outsourcovány), a proto musí být jejich vzájemná působení řízena (viz ISO 9001:2008, kap. 4.1 a) a b)). Obecně se mohou vyskytnout dvě situace, které musí být při rozhodování o správné úrovni kontroly outsourcovaného procesu zohledněny (ISO TC 176, 2008): Organizace má kompetence a schopnost vykonávat proces, ale rozhodla se (z komerčních nebo jakýchkoliv jiných důvodů) zadat tento proces externí společnosti. V této situaci by už měla být kritéria procesu kontroly stanovena a mohou být v případě potřeby převedena do požadavků dodavatele outsourcovaného procesu. Organizace nemá kompetence provádět proces sama a rozhodla se zadat ho externí společnosti. V této situaci musí organizace zajistit, že dodavatelem nabízené kontroly outsourcovaného procesu jsou adekvátní. V některých případech může být nezbytné přizvat kvůli tomuto hodnocení externího specialistu. Ve smlouvě o outsourcingu mezi organizací a dodavatelem pak může být vhodné nebo dokonce nutné definovat některé, popř. všechny, metody, které je možno použít na kontrolu outsourcovaných procesů. Zajištění kontroly outsourcovaného procesu nezprošťuje organizaci odpovědnosti za shodu se všemi požadavky zákazníků a zákonnými i regulačními požadavky. V některých situacích nemusí být možné verifikovat výstupy z outsourcovaného procesu následným monitoringem nebo měřením. V tomto případě musí organizace zajistit, aby kontrola outsourcovaného procesu zahrnovala proces validace v souladu s kap normy ISO 9001: Vybrané SW aplikace Na současném trhu existuje několik softwarových řešení, která jsou zaměřena na podporu managementu jakosti v podniku. Jednotlivé produkty však nejsou totožné co do funkcionality, jelikož každý z nich zdůrazňuje určité specifické zaměření v rámci řízení jakosti. Oblastmi, na které jsou produkty zaměřeny především, jsou (LÖFFELMANN 2005): ISO, správa dokumentace, workflow řízení jakosti je v převážné míře spojováno s některou z norem ISO a s ní souvisejícími audity zakončené 116

117 certifikací. Pro elektronickou správu dokumentace, související s normami ISO, existuje několik systémů. Tato podpora pochopitelně souvisí se správou změnových řízení, interních i externích auditů a rovněž nástrojů pro evidenci a nápravu neshod. Příslušné systémy poskytují jednotnou a aktuální podobu jednotlivých směrnic s možností přesně definovaných oprávnění ke změnám. Obvykle je poskytováno zabudované workflow, které umožňuje postupný návrh, připomínkové řízení i schvalování dokumentů podle organizačního schématu firmy a jejích interních pravidel nebo integrace s elektronickou poštou a termínovým kalendářem. Mezi produkty tohoto zaměření patří zejména EISOD, PALSTAT, DOKUMENT PRO nebo A-Z PRO. Firemní procesy, řízení projektů, personalistika řízení jakosti postupně proniká do všech částí organizace. Z tohoto důvodu se stále více rozšiřuje počet systémů, které podporují modelování a správu firemních procesů. Pokud totiž existuje procesní model, je následná aplikace řízení jakosti mnohem snazší (viz předchozí kapitola). Modelování procesů nabízí produkty e-synergy, EISOD, ADONIS nebo profit. Podobně se rozšiřují také personální moduly v rámci softwaru pro řízení jakosti. Personální rozvoj, vzdělávací programy a zvyšování kvalifikace jsou totiž oblasti, ke kterým současné řízení kvality jednoznačně směřuje. Vzhledem k tomuto vývoji a také proto, že speciální personální programy neposkytují požadovanou funkcionalitu, přistoupili někteří vystavovatelé, jako IPM nebo Palstat, k rozvoji vlastních personálních modulů. Statistické metody možnost využít statistické metody (ať již základní, pokročilé nebo speciální) je založena na prudkém rozvoji sběru podnikových dat. Zpracování dat statistickou analýzou může přinést řadu inovativních pohledů na jakost. Současně se stále běžněji využívají disciplíny jako data mining, optimalizace, simulace nebo analýza experimentů. Je však zřejmé, že využití těchto postupů je úzce spjato se schopnostmi uživatelů, u kterých zvyšuje nároky na kvalifikaci. Mezi produkty s tímto zaměřením patří zejména STATISTICA nebo QC.Expert. Měření a metrologie řízení jakosti je také v mnoha případech založeno na přímé integraci měřidel a softwarových produktů. Připojení k osobním počítačům jsou realizována přes standardizovaná rozhraní a naměřená data se automaticky ukládají pro další zpracování. Popsaným způsobem pracují programy QTREE-EM C/S nebo PALSTAT. Neméně významnou funkcí je i evidence měřidel, jejich kalibrace a související atesty. Moduly pro metrologii obsahují PALSTAT, QTREE-EM C/S nebo Q-LanYs. Mezi další produkty, neuvedené v předchozím výčtu, patří řešení zahraničních firem. Například společnost Management Software International nabízí program ISOxpert implementovaný pod Lotus Notes, Qualitran Professional Services, Inc. vyvinula statistické programy pro firmy a výuku pod názvem SPC/PI+. Společnost Global QA se prezentuje programem ISO 9000 USA.COM podporujícím zavedení ISO a QS 9000, firma Quality Systems International nabízí programy SYSTEM 9000, SYSTEM 9000 a SYSTEM Firma IQM, Inc. vyvinula program pro podporu ISO 9000 ASSESSOR for ISO V následující části textu budou stručně představeny ukázky dvou českých produktů. Jejich obsah a šíře záběru totiž dobře ukazuje, jakou funkcionalitu mohou softwarové systémy pro podporu jakosti poskytovat. 117

118 8.3.1 Palstat CAQ V následujících odstavcích je stručně představen systém společnosti Palstat, s.r.o. Veškeré informace o produktech byly získány z webové stránky společnosti a jsou publikovány se svolením společnosti. Programové vybavení této společnosti vytváří modulární systém, který je pojmenován PALSTAT CAQ Počítačová podpora jakosti. Tento systém je možné provozovat jako jeden celek nebo jen jeho části. Systém PALSTAT CAQ při plném nasazení poskytuje následujíc moduly v členění podle jejich zaměření: Plánování jakosti Analýza možných vad a jejich následků - PALSTAT FMEA Tvorba a udržování kontrolních plánů - PALSTAT PLÁN Plánování, vedení a řízení projektů - PALSTAT PROJEKT Tvorba, evidence a řízení technologických postupů - PALSTAT TECHNOLOGICKÉ POSTUPY Uvolňování sériové výroby - PALSTAT VZORKOVÁNÍ Metrologie Evidence a kalibrace měřidel - PALSTAT DAT Hodnocení spolehlivosti měřidel - PALSTAT SPOL Správa nástrojů, forem a přípravků - PALSTAT PŘÍPRAVKY Monitorování jakosti Statistická procesní regulace - PALSTAT SPC Vstupní kontrola - PALSTAT VSTUP Výstupní kontrola - PALSTAT VÝSTUP Hodnocení všech dodavatelů - PALSTAT HODNOCENÍ DODAVATELŮ Management neshody Evidence, řízení a vyhodnocování zákaznických reklamací - PALSTAT REKLAMACE Evidence a hodnocení neshodné výroby - PALSTAT 8-D REPORT, STOPKARTY Řízení dokumentace Tvorba a udržování řízené dokumentace - PALSTAT QSD (Správce dokumentace, Klient dokumentace) Tvorba a vyplňování formulářů - PALSTAT FORM Tvorba vývojových diagramů - PALSTAT WDIAG Evidence externích norem a dokumentů - PALSTAT NORM Management auditů Hodnocení systému řízení jakosti - PALSTAT AUDIT Procesní Hodnocení systému řízení jakosti - PALSTAT AUDIT Systémový Hodnocení jakosti výrobků - PALSTAT AUDIT VÝROBKU Management vzdělávání Evidence a řízení výcviku pracovníků - PALSTAT VÝCVIK Zjišťování podvědomí a motivace pracovníků - PALSTAT MOTIVACE Z výčtu jednotlivých modulů je zřejmé, že systém nabízí možnost zpracování elektronických dokumentů jednotlivých procesních postupů a jejich distribuci, zrychlení a zjednodušení činností při tvorbě a změnách v řízené dokumentaci, řízení a udržování externích dokumentů, řízení a udržování záznamů o jakosti, plánování procesů, řízení projektů, vedení vnitřních prověrek auditů a řízení nápravných opatření, sběr dat z měřidel s digitálním výstupem a jejich zpracování pomocí statistických metod nebo 118

119 přejímek, evidenci a řízení neshod, provádění rozborů pomocí Paretovy analýzy, nápravných, preventivních a opatření pomocí metody 8D REPORT elektronické řízení úkolů nebo zálohování dat a jejich údržbu. V další části této kapitoly věnované produktu Palstat CAQ jsou uvedeny popisy vybraných modulů Analýza možných vad a jejich následků - FMEA Smysl metody FMEA spočívá ve specifikaci všech možných vad vzhledem k významu pravděpodobnosti jejich odhalení. FMEA je systematický sled činností určených k: vyhledávání a ohodnocení možných vad výrobku nebo procesu a jejich důsledků identifikování kroků k zabránění nebo omezení podmínek pro vznik možných vad dokumentování procesu Program FMEA obsahuje databázi dílců, ke kterým jsou jednotlivé analýzy vázané. Databáze dílců obsahuje seznam všech dílů (výkresů, výrobků apod.), na které má být tvořena FMEA. Program obsahuje vlastní databázi dílů, ovšem může také využít databázi již existující například společnou databázi dílů systému PALSTAT CAQ, nebo údaje o dílech nacházející se v provozním systému podniku (viz Obr. 55). Obr. 55 Palstat CAQ analýza možných vad a jejich následků. Zdroj: PALSTAT (2010) 119

120 Obr. 56 Palstat CAQ Stromová struktura Proces Vada Příčina. Zdroj: PALSTAT (2010) Celý program je rozdělen do několika záložek. Například záložka FMEA umožňuje práci se stromovou strukturou systému FMEA: PROCES - VADA PŘÍČINA (viz Obr. 56). Do stromu lze libovolně přidávat a odebírat z něj jednotlivé větve. Celá struktura je založena na číselnících, ze kterých se vybírají jednotlivé procesy/vady/příčiny a lze je detailněji popsat. K příčině je navázáno neomezené množství nápravných opatření, která se pak dále sledují vzhledem k termínu splnění a jejich závažnosti. Při tvorbě je možné využít pomocné číselníky následků, kontrolních metod, opatření, forem splnění a odpovědných osob, které urychlují zadávání často se opakujících textů Statistická procesní regulace - SPC Programové vybavení pro statistickou procesní regulaci procesů umožňuje na základě vyhodnocování odebraných informací (naměřených vzorků z procesu a jejich rozměrů) odhalení příčin variability - proměnlivosti procesu, popř. jeho zmetkovitosti (viz Obr. 57). Pomáhá tak určit jaká nápravná opatření je třeba v procesu realizovat, aby se dosáhlo jeho stability, snížení nákladů z důvodů zmetkovitosti a z ní plynoucích víceprací. Metodou SPC - Statistické regulace procesu je možno dosáhnout a udržet proces na požadované úrovni. PALSTAT SPC je určen pro regulaci, jak variabilních (měřitelných) znaků jakosti s normálním (Gaussovým) rozdělením a extrémně šikmým rozdělením (jednostranná tolerance - obvodové házení), tak i atributivních (srovnávacích) znaků jakosti, jakož i klouzavého rozpětí. Součástí je také modul pro hodnocení způsobilosti - schopnosti strojů. Program se aplikuje do výroby a výrobní kontroly pro regulaci výrobního procesu a pro hodnocení spolehlivosti výrobního zařízení, strojů a nástrojů. 120

121 Program PALSTAT SPC je možno rozdělit do oblastí: Regulace výrobních technologií a procesů: o aplikace regulačních karet ke strojům, sběr dat a vyhodnocování pomocí mikroprocesoru CDL - 03/04 o sběr dat z mikroprocesoru CDL - 03/04 pomocí mobilního pracoviště SPC o regulace procesu se sběrem atributivních znaku jakosti o svodné karty vad pro hodnocení montážních procesů o klouzavé rozpětí hodnocení procesů kde znak jakosti je prezentován destruktivní zkouškou Hodnocení spolehlivosti strojů: o spolehlivost výrobního zařízení a jeho hodnocení pomocí ukazatelů Cm, Cmk o hodnocení spolehlivosti se provádí u nových strojů, u strojů po generální opravě apod. o naměřená data se dlouhodobě vyhodnocují pomocí modulu pro hodnocení spolehlivosti. Obr. 57 Palstat CAQ Statistická procesní regulace. Zdroj: PALSTAT (2010) Evidence a řízení neshod; nápravná a preventivní opatření - G8 D Stopkarty Program Stopkarty je určen pro evidenci a hodnocení neshodné výroby - "Neshodné výrobky". Tímto programem lze nejen načítat a evidovat neshodné výrobky, ale také je vyhodnocovat z pohledu druhů vad a jejich příčin. Součástí programu Stopkarty je i modul pro tisk a úpravu výstupních sestav. Pomocí tohoto modulu lze vytvářet vlastní výstupní tiskové sestavy. Aplikace umožňuje vést seznam všech stopkaret (SK) v databázi (viz Obr. 58). V mřížce jsou zobrazená jednotlivá pole, která podávají základní informace o zapsaných stopkartách. Zapsané stopkarty jsou seřazeny dle data zápisu a čísla SK. V horní části okna se nachází informace Číslo SK a Stav - vystavená / řešená / uvolněná. Podle tohoto stavu jsou SK barevně odlišeny. Stopkarty je následně možné analyzovat. Výstupem programu je Paretova analýza a tabulka se souhrnnými informacemi (viz Obr. 59). Lze provádět analýzu vad (podle počtu vad nebo vadných kusů), příčin, 121

122 opatření (okamžitých, nápravných, preventivních nebo všech), míst vzniku, viníků a výrobků. Obr. 58 Palstat CAQ Stopkarty. Zdroj: PALSTAT (2010) Obr. 59 Palstat CAQ Paretova analýza Stopkaret. Zdroj: PALSTAT (2010) 122

123 Evidence a řízení měřících a monitorovacích zařízení DAT Programové vybavení pro evidenci, kalibraci měřidel a měřicích prostředků, je určeno pro aplikaci ve výdejnách měřidel a nářadí pro vedení okamžitého stavu měřidel (majitel měřidla, umístění, stavu kalibrace měřidla), zavedení v útvaru Nákup měřidel pro prvotní evidenci měřidel do systému, v metrologických laboratořích, kde se měřidla a měřicí prostředky kalibrují a vyřazují nevyhovující měřidla. Program DAT Evidence měřidel" je rozdělen do několika částí. V části SEZNAM se zobrazují měřidla, jež odpovídají provedeným výběrům nebo zadaným požadavkům. Tento seznam je stále aktivní. Například po vyhledání neplatných měřidel je možné se zobrazeným seznamem pracovat. Pokud je neplatné měřidlo opět ověřeno, vypadne ze zobrazeného seznamu. Způsob zobrazení seznamu měřidel je možno nastavit dle vlastních požadavků. Se seznamem jsou spojeny také tisky výstupních sestav. Firma PALSTAT s.r.o. dodává několik vytvořených sestav pro tisk seznamu. Výstupní sestavy je možno vytvořit vlastní nebo popřípadě jednoduše upravit sestavy dodané. Další částí programu je zobrazení evidenčního listu měřidla. Při operacích v seznamu (opravy, nové zápisy atd.) měřidel je automaticky přepínáno právě do evidenčního listu měřidla. Zde jsou přehledně zobrazeny evidenční informace o právě aktuálním měřidle. Práce v evidenčním litu měřidla je podpořena systémem nabídek a nožných výběrů. Evidenční list měřidla je možné také jednoduše vytisknout pomocí speciálně navržené tiskové sestavy. V evidenčním listu měřidla je také možné zaškrtnutím údaje vyřazeno vyřadit aktuální měřidlo ze seznamu. Takto vyřazené měřidlo nadále zůstává v evidenci, ale do seznamu měřidel nebo tisku sestav je zařazeno pouze je-li povoleno Zobrazovat vyřazená měřidla". Další částí programu DAT Evidence a kalibrace měřidel jsou Kalibrační protokoly". Kalibrační protokoly slouží k uložení informací o parametrech zjištěných při kalibraci měřidel. U každého měřidla je zapsána informace o typu kalibračního protokolu a informace o doplňujícím souboru. Firma PALSTAT s.r.o. dodává k programu DAT Evidence měřidel návrhy základních typů kalibračních protokolů. Tyto kalibrační protokoly odpovídají kalibračním postupům (metodikám) vytvořených firmou PALSTAT. Znění kalibračních postupů je součástí instalace programu. Program nabízí i možnost úprav a tvorby kalibračních protokolů. Toto je řešeno doplňující aplikací Tvorba kalibračních protokolů". Tímto pomocným programem je možno upravit dodané kalibrační protokoly nebo vytvořit vlastní. Program má jednoduché ovládání. Do kalibračních protokolů je možné vkládat texty, informace z evidenčního listu, databázová pole, obrázky, grafické prvky atd QTREE Následující text představuje vybrané produkty společnosti Třeštík. Veškeré informace o ostatních produktech a doplňující informace je možné získat z webové stránky společnosti Zde uvedené informace jsou publikovány se svolením společnosti. Společnost Třeštík nabízí několik produktů týkajících se podpory managementu jakosti. Dále jsou stručně představeny vybrané CAQ systémy této společnosti QTREE-SPC C/S QTREE-SPC C/S je informační systém, který prostřednictvím hierarchické datové struktury kontrolních plánů a kontrolních odběrů zabezpečuje sběr dat, databázové zpracování a vyhodnocování naměřených hodnot sadou grafických SPC nástrojů pro vizualizaci výsledků statistických analýz (viz Obr. 60). Softwarové řešení poskytuje jak detailní, tak agregované pohledy na data sledovaných procesů v členění: Výrobek - 123

124 Postup - Operace - Výrobní příkaz (dávka, dodávka) - Kontrolní plán - Měřitelné parametry - Atributivní parametry. Z technologického hlediska se jedná se o aplikaci v prostředí W95, W98, NT, XP, Windows 2000 a Windows 2003.NET Server, využívající klient-server databázovou technologii a on-line komunikaci s externím měřícím zařízením. Schéma jednotlivých propojení systému se svým okolím je patrné z Obr. 61. Obr. 60 QTREE SPC regulační diagram. Zdroj: TŘEŠTÍK (2010) Obr. 61 QTREE SPC schéma propojení. Zdroj: TŘEŠTÍK (2010) 124

125 Systém QTREE-SPC C/S je vedle problematiky statistického zpracování zaměřen také na měření, strukturování dat, organizování dat a jejich ukládání. Tento systém se tak snaží řešit tuto problematiku komplexním propojením jednotlivých softwarových nástrojů do jediného systému, ve kterém je obsaženo měření a vizualizace, organizování a ukládání dat a statistické zpracování specializovanými SPC nástroji QTREE-LAB C/S QTREE-LAB C/S je procesově orientovaný informační systém pro zajišťování jakosti výroby s výstupy, které jsou součástí současných způsobů řízení jakosti jako HACCP, TQM, TQC nebo QS. Systém zabezpečuje sběr, evidenci a vyhodnocování naměřených hodnot sledovaných jakostních znaků a souvisejících technologických parametrů. Svým zaměřením je určen k aplikování v provozních laboratořích, centrálních laboratořích, řídicích centrech, pracovištích vstupní, výstupní a mezioperační kontroly. Je vhodný zejména pro výrobce s kontinuální výrobou (chemická výroba, potravinářská výroba, výroba stavebních hmot, těžba surovin apod.). Náhled jedné z obrazovek systému je patrný na Obr. 62. Obr. 62 QTREE LAB ukázka programu Zdroj: TŘEŠTÍK (2010) QTREE-DOC C/S QTREE-DOC C/S je informační systém určený k zajišťování kompletní evidence, k řízení a ke správě veškerých firemních dokumentů, příloh, odkazů a kopií (viz Obr. 63). Prostřednictvím seznamů popisujících organizační členění firmy (seznam podnikových útvarů, seznam funkcí a seznam pracovních skupin a jejich členů) systém zajišťuje trvalý a zabezpečený přehled o firemních dokumentech ve všech stádiích jejich vývoje 125

126 od návrhu, přes připomínkování, kontrolu, schvalování až po uvolnění a používání. Bezpečnost dokumentů je zajišťována již na základní technologické úrovni (na úrovni databázového serveru). Na úrovni programu je zajišťována prostřednictvím seznamu rolí, přístupových práv (grantů), které jsou přidělovány jednotlivým uživatelům programu, zařazeným do pracovních skupin. Systém byl navržen s ohledem na aplikování v oblasti systémů kvality a lze s jeho pomocí zajistit řízení všech firemních dokumentů, které tuto oblast popisují a dokumentují a které završuje příručka kvality. Obr. 63 QTREE DOC náhled obrazovky Zdroj: TŘEŠTÍK (2010) Mezi hlavní funkce systému patří: evidence veškeré firemní dokumentace včetně příloh a kopií, propojovací vazby na související dokumenty a informační zdroje, rozdělovník dokumentů, podpora skupin uživatelů, pětiúrovňový cyklus vývoje dokumentu - návrh, připomínky, kontrola, schválení a uvolnění, aktualizace dokumentů propojením technologií OLE, zabezpečené ukládání dat technologií klient-server QTREE-EM C/S QTREE-EM C/S je informační systém, určený pro metrologická pracoviště a výdejny, kde plní funkci operativní evidence měřidel a funkci evidence souvisejících servisních a kontrolních úkonů. Systém nachází uplatnění u uživatelů, kteří splňují požadavky norem ISO 9000, ISO 14000, QS9000, VDA 6 a ISO/TS Koncepce řešení vychází z řešení EM V 4.1, které se osvědčilo v praxi na mnoha pracovištích v různých oblastech průmyslové výroby. Systém kromě evidence měřidel a plánování a evidence kalibrací (ukázka je na Obr. 64) nabízí také provádění kalibrací a vyšetřování způsobilosti měřidel (pomocí modulů CAL tools, MSA Tools a ovladačů externích zařízení). Poslední verze tohoto systému obsahuje také nástroje a technologie pro komunikaci s externími kalibračními pracovišti, včetně odesílání a příjmu externích kalibračních protokolů různých formátů, opatřených elektronickým podpisem. K dispozici je rovněž verze, která je přizpůsobena pro využití v oblasti plánování a evidence revizí tlakových nádob a elektrických zařízení. 126

127 Obr. 64 QTREE EM ukázka karty Zdroj: TŘEŠTÍK (2010) Mezi vybrané základní uživatelské vlastnosti systému patří kromě standardních evidenčních funkcí (karty měřidel, seznamy měřidel, výběry měřidel) také nástroje pro organizaci práce výdejen, kontrolních měrových středisek a kontrolních měrových pracovišť. Systém umožňuje sestavovat roční a operativní plány kalibrací, signalizovat a inventarizovat servisní úkony a kontroly, evidovat příjem měřidel ke kalibraci, organizovat kalibrační pracoviště, oceňovat kalibrační služby nebo expedovat kalibrovaná měřidla. Systém zároveň umožňuje zařazovat měřidla do druhů a skupin. Při vystavování jednotlivých registračních karet se vedle základního členění (druhy, skupiny) využívá seznam výrobců, dodavatelů, servisních organizací, ověřujících nebo kalibračních míst, míst uložení a přidělení, typů měřidel, stavů měřidel a detailních kalibračních postupů. Tyto seznamy lze obsluhovat jak samostatně, tak dynamicky, během vystavování registračních karet. Vlastnosti každého měřidla lze popsat libovolným počtem parametrů. Pro každý parametr lze uvést jednotky, toleranční meze 127