Vysoká škola ekonomická v Praze

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci D i p l o m o v á p r á c e Bc. Petra Sedláková 2008

2 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec D i p l o m o v á p r á c e Bc. Petra Sedláková 2008

3 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry Hodnocení postupů a cílů v peněžním ústavu Vypracovala: Bc. Petra Sedláková Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. František Kovář, CSc. Humpolec, duben 2008

4 Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma»hodnocení postupů a cílů v peněžním ústavu«jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. Humpolec, duben 2008 podpis studenta

5 Anotace Hodnocení postupů a cílů v peněžním ústavu Cílem práce je zpracovat strategickou analýzu minulého vývoje a současné strategické pozice konkrétní firmy jako východiska pro formulaci jejího strategického rozvoje. duben 2008

6 Poděkování Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat Prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc., z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci

7 SEZNAM GRAFŮ 1. Podíl jednotlivých bank na celkové bilanční sumě 2. Počet zaměstnanců (průměrný přepočtený stav) 3. Členění pohledávek za klienty podle sektorů SEZNAM OBRÁZKŮ 1. Okolí podniku 2. Analýza 4C 3. Mapa strategických konkurenčních skupin 4. Životní cyklus odvětví 5. Hodnotový řetězec podle Portera 6. Hodnotový řetězec České spořitelny a. s. SEZNAM TABULEK 1. Faktory PEST analýzy 2. Základní charakteristiky odvětví 3. Spektrum odvětvových struktur 4. Oblasti pozornosti při provádění SWOT analýz 5. Základní makroekonomická data 6. Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen 7. Míra zaměstnanosti a nezaměstnanosti 8. Vývoj demografických ukazatelů 9. Přehled bank 10. Struktura bankovního sektoru podle skupin bank k Hmotný majetek (v tis. Kč) 12. Nehmotný majetek (v tis. Kč) 13. Zásoby (v tis. Kč) 14. Pokladní hotovost a vklady (v tis. Kč) 7

8 15. Závazky ke klientům 16. Závazky v reálné hodnotě 17. Pohledávky ke klientům 18. Běžná likvidita (v %) 19. Rentabilita 20. Akcie ČS a. s. 21. Další ukazatele 22. SWOT analýza 8

9 ÚVOD Česká republika je jedním ze států, vzniklých v návaznosti na mohutné společenskopolitické změny na počátku 90. let minulého století ve střední a východní Evropě rozdělením bývalého Československa. Jedním z nejtypičtějších parametrů posledních několika let jsou především obrovské změny v oblasti hospodářství a ekonomiky. Tyto změny dovolily v naší republice vznik nové podnikatelské kultury a jejího průvodního jevu tržního hospodářství. S ním spojený ekologický a technologický pokrok přinesly zásadní změny ve způsobech členění a řízení firem. V současnosti se naše podniky ve srovnání s obdobím před revolucí nacházejí v kvalitativně zcela změněném prostředí. V jejich řízení jde o zásadní změnu, neboť v systému centrálně direktivního řízení se vlastně strategické řízení odbývalo na vyšší, ministerské, vládní úrovni. Podnik, který chce v prostředí tržní ekonomiky přežít a úspěšně se rozvíjet, je nucen daleko více se zabývat vývojovými trendy působícími v jeho vnitřním prostředí i okolí a rozhodujícím trendům se pružně přizpůsobovat. Poznávání a hodnocení objektivních vývojových tendencí umění strategické analýzy se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků, kladených na vedoucí pracovníky. Manažeři stejně jako firmy, ve kterých pracují, se musí se změnami naučit žít. Musí být pružnější a vnímavější k novým podnětům a požadavkům. Musí být schopni pracovat v týmu, což znamená širokou schopnost spolupráce se svými podřízenými i ostatními bez ohledu na organizační ohraničení útvarů firmy i mimo ni. Český trh se tedy, po několika letech, setkal s metodami řízení, které byly známy pouze v západních zemích a pomalu zjišťovaly, že bez těchto ověřených pilířů se dříve nebo později neobejdou. Dnes podniky nebrzdí svůj obzor na hranicích České republiky, ale pohlíží na své okolí globálně, počítají s mnoha makroekonomickými vlivy, s vlivy nekompromisního konkurenčního prostředí. V dnešní složité době nestačí pouze přihlížet na ekonomický vývoj či vývoj odvětví, a s určitým zpožděním reagovat či přizpůsobovat se, je nezbytně nutné pohlížet i do budoucna, snažit se vystihnout budoucí vývoj všech faktorů, které nás ohrožují. Musíme s nimi počítat, připravit se na ně a využít je v boji s konkurencí ve svůj prospěch. Je proto nutné zvolit správnou strategii, určit si správné strategické cíle, respektive mít správné strategické řízení, kde hlavním instrumentem je právě strategická analýza. Cílem této diplomové práce je stručně popsat celkovou strategickou analýzu bankovní instituce s dlouholetou tradicí České spořitelny, a. s. s formulací určitého strategického 9

10 profilu banky. Budou provedeny dílčí analýzy: struktury bankovního odvětví, nejbližších konkurentů banky, vnitřních strategických faktorů, konkurenční pozice, konkurenční výhody a SWOT analýza (analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb). Práce má analytický charakter. Je rozdělena na následující části, popisující výše uvedenou problematiku: - teoreticko-metodologickou část - praktická část V závěru jsou poté shrnuty poznatky z interní a externí analýzy, které společně s využitím teoretických poznatků ústí ve stanovení uvažované strategie společnosti, včetně opatřeních vedoucích k jejímu rozvoji. 10

11 T E O R E T I C K O M E T O D O L O G I C K Á Č Á S T 1. VÝCHODISKA STRATEGICKÉ ANALÝZY 1.1 Strategie a strategické řízení Tvorba strategie a její využití patří v podniku k největším intelektuálním výkonům podnikového vedení. Jedině vedení podniku může zpracovávat strategii a je za ni také odpovědné. Pro pojem strategie, jako u mnohých v podnikání, platí, že neexistuje jednotná, všeobecně přijímaná definice. Rozchází se různí autoři, teoretici i praktici. V souhrnu lze říci, že strategie je určitým herním plánem, který má management k dispozici proto, aby dokázal firmu umístit ve vybrané tržní aréně, tak aby mohla úspěšně konkurovat, uspokojovat zákazníky a dosahovat dobrých podnikatelských výsledků. Strategie svou povahou může představovat jednotlivé záměry (např. co vyrábět, v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho vyrábět), není ovšem detailním plánem nebo programem plným instrukcí. Je to jen jednotné téma, které dává aktivitám a rozhodnutím jednotlivce nebo organizace soudržnost a směr. Z původního vojenského účelu strategie vyplývá, že usiluje o vítězství. Účelem strategie tedy je pomoci nám zvítězit. Základní složky úspěšné strategie: - jednoduché, konzistentní a dlouhodobé cíle, - znalost a důkladné porozumění konkurenčnímu prostředí, - objektivním zhodnocení zdrojů. Úspěšné firmy se bez strategie neobejdou. Strategie vytváří sice podstatné předpoklady pro úspěch, ale samotná její existence ještě úspěch nepřinese a nezaručí. Důležitá je její realizace a provádění. Ve hře je však celá řada dalších faktorů. Prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií se uskutečňuje tzv. strategické řízení. Pojem strategické řízení je, rovněž jako strategie, znám již ve čtyřicátých letech dvacátého století (v průběhu druhé světové války) kdy byly strategie i strategické řízení využívány především k válečným účelům při řešení složitých vojenských operací. Po 11

12 ukončení války se v souvislosti s hospodářským rozvojem objevila nutnost podřídit rozvoj válkou poškozené národní ekonomiky dlouhodobějším hlediskům. Současně s tímto se jako odezva posílil i význam strategického myšlení a jednání. Strategické řízení je všeobecně považováno za jakousi kotvu, která umožní analyzovat současnou i budoucí očekávanou situaci a naznačí tak nejvýhodnější směr vývoje organizace. Umožňuje podniku dobrou orientaci v konkurenčním prostředí, resp. ukazuje určitou strategickou vizi, směrodatnou pro všechny jeho pracovníky. V procesu strategického řízení můžeme v rámci implementace strategie hovořit o třech krocích: 1. krok provedení strategických analýz (získání vstupů pro proces strategického řízení) 2. krok výběr a formulace strategie 3. krok vlastní implementace strategie, tzn. její realizace 1.2 Strategická analýza Z oblasti strategického řízení je velká pozornost věnována problematice strategické analýzy. Strategická analýza bývá definována nejrůznějšími způsoby. Společnými znaky většinou bývají konstatování: - smyslem strategické analýzy je identifikovat a vyhodnotit fakta, relevantní z hlediska formulace strategie - vymezení oblastí analýzy - vnějšího a vnitřního prostředí objektu analýzy a "stakeholders" - výčet nejdůležitějších metod analýzy, které je nutno při "správné" strategické analýze uskutečnit. Proces stanovení správné strategie je velmi složitý. Vyžaduje systematický přístup pro analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci se zdroji podniku. Podnik musí být přípraven na všechny situace, které ho zřejmě v budoucnu čekají a toho může dosáhnout pouze díky dobré strategii, při jejíž tvorbě je nezbytná kreativita a předvídavost. I přes to se neobejdeme bez základního východiska pro formulaci strategie a to strategické analýzy. Úkolem strategické analýzy je tedy jasná definice hlavního předmětu činnosti podniku a k němu potřebných podpůrných činností. Jejím základem by měla být snaha porozumět základním schopnostem podniku, schopnostem konkurence a schopnostem v úvahu 12

13 přicházejících kooperantů, a výstupem definování základních a podpůrných podnikových funkčních oblastí. Výchozím bodem každé strategie je analýza vývoje, a to jak současného tak i minulého. Proto se strategické analýzy provádějí jednak vzhledem k prostředí, v němž organizace existuje, a jednak vzhledem k strategickým možnostem, zdrojům a kompetencím organizace. Strategie lze zpracovat na libovolných řídících úrovních podniku i v jeho jednotlivých oblastech. Jedinou podmínkou je samozřejmě dostatečná velikost podniku, a je-li ta splněna, můžeme tvořit strategie pro podnik jako celek na úrovni top managementu nebo také na nižších úrovních např. divizích apod. Strategická analýza zahrnuje analytické techniky, které využíváme k identifikaci vztahů v okolí podniku. Jejím cílem je analyzovat a vyhodnotit všechny možné faktory, které budou v budoucnu mít vliv na stanovené cíle podniku a zároveň i posoudit vztahy mezi jednotlivými faktory. Lze vymezit dvě základní oblasti orientace strategické analýzy, a to analýzu směřovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Na tyto dva okruhy nelze nahlížet odděleně, nýbrž se snažíme vystihnout jejich vzájemnou propojenost a souvislost. Analýza vnějšího prostředí tj. makrookolí je jakýmsi "zmapováním" nového širšího vnějšího prostředí firmy, především EU a jejího jednotného trhu jako celku. Důkladná analýza tohoto prostředí umožňuje správný odhad šancí, které může firma využít a stejně tak rizik, kterým bude muset čelit. V kontextu vstupu ČR do Evropské unie je novým prostředím pro všechny české firmy tzv. jednotný trh EU. Podnikatelé i jejich zaměstnanci, spotřebitelé v nejširším slova smyslu, všichni jsme součástí celku, který svým cílevědomým úsilím o integraci přetváří a dotváří národní, regionální i globální vývojové trendy politicko-právní, hospodářské, technologické a kulturně-demografické. Jde o celek vnitřně integrovaný, v němž se dynamicky spojují vlivy globální, evropsko-integrační a specificky národní i lokální. Analýza odvětví (užšího vnějšího prostředí) - mikrookolí, v němž firma podniká. Analýza odvětví musí každé firmě přinést dva základní poznatky: jaké konkurenční podmínky panují v jejím odvětví v rámci EU a jaký vliv má vstup ČR do EU na toto odvětví. Příprava firemní strategie musí tudíž odrážet poznání změn, které lze v daném odvětví očekávat, jakož i analýzu cílového "užšího okolí", kterým bude plně integrované odvětví jednotného evropského trhu. 13

14 Vnitřní analýza vlastní firmy Každá firma by si měla být dobře vědoma toho, jaké jsou její silné a slabé stránky. Porovnání příležitostí, které nové vnější prostředí jednotného trhu EU přináší, se silnými stránkami firmy je předpokladem pro nalezení strategických výhod a příležitostí. Hledaná firemní strategie pak bude samozřejmě zacílena na maximální využití těch strategických příležitostí, které obstojí v testu udržitelnosti. Po té musí následovat porovnání hrozeb nového prostředí s existujícími slabinami firmy. Vhodná strategie musí směřovat i k odvrácení rizik, s nimiž by se firma mohla na své potkat. Interní analýza firmy zahrnuje: - vnitřní analýzu silných a slabých stránek firmy z pohledu nároků jednotného trhu EU - porovnání příležitostí plynoucích z nového prostředí a silných stránek firmy, jakož i hrozeb plynoucích z tohoto prostředí a slabých stránek firmy - vytipování strategických příležitostí pro firmu - test udržitelnosti vytipovaných strategických příležitostí Podrobnějším rozborem této problematiky se budeme zabývat v následující části diplomové práce. 14

15 2. ANALÝZA OKOLÍ PODNIKU MAKROOKOLÍ makroekonomika technologie demografie zákazníci MIKROOKOLÍ dodavatelé sociální politika konkurenti Podnik potenciální konkurenti svět substituty politika, legislativa Obrázek 1: Okolí podniku 1 Analýza okolí představuje rozbor faktorů okolí podniku, které vytvářejí potenciální příležitosti a hrozby pro jeho činnost a v tom smyslu ovlivňují i jeho strategickou pozici na trhu. Součástí analýzy okolí je analýza makrookolí a mikrookolí. Okolí určuje podniku hranice jeho strategické oblasti a zároveň poskytuje širokou škálu dalších příležitostí. Proto k tomu, aby byl podnik úspěšný, musí být jeho strategie s okolím konzistentní, tzn. že podnik dosáhne lepších výsledků, jestliže se mu podaří vytvořit soulad mezi uvedenými atributy. K dosažení tohoto souladu (strategie s okolím) však manažeři musí pochopit, do jaké míry je podnik ve svém okolí schopen konkurovat. Toto pak umožňuje odhalit trendy v okolí a adaptabilně reagovat odpovídající strategií. Správný výběr strategie tedy musí být v relaci s okolím podniku, tak aby mohla být maximalizována ziskovost podniku. Na základě externí analýzy a jejích analytických složek potom lze identifikovat strategickou pozici firmy. 1 Dedouchová, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001, str

16 2.1 Analýza vlivu makrookolí Podnikatelské prostředí organizace se skládá ze všech vnějších vlivů, které působí na rozhodování firmy a na její výkonnost. Makrookolí, které je společné pro všechna mikrookolí a tedy i podniky, vytváří obecně platné podmínky, za kterých podniky v dané zemi podnikají. Reprezentuje veškerý ekonomický, politický, technologický a sociální okruh, v němž se organizace nalézá a zahrnuje i takové vlivy, které vznikají mimo podnik bez ohledu na jeho chování. Faktory makrookolí jsou takové faktory, které jsou externí ve vztahu k danému mikrookolí, ovlivňují poptávku a působí na podnikový zisk. Mnoho těchto faktorů se stále mění a proces změn sám vytváří prostor pro nové příležitosti a hrozby. Manažeři by měli pochopit význam faktorů makrookolí a měli by být schopni odhadnout účinek změn na jejich podnik. Problémem však je, jak monitorovat či samostatně analyzovat podmínky v prostředí? PEST analýza Rámec PEST se často používá v souvislosti s analýzou prostředí. Jde o uvědomění si politických, ekonomických, sociálních, technologických a stále také častěji ekologických (PESTE) faktorů, které ovlivňují vnější prostředí podniku. Mohou to být např. faktory uvedené v následující tabulce. Politické faktory (např.) Antimonopolní regulace Ochrana životního prostředí Daňové právo Bariéry zahraničního obchodu Přístup k zahraničním investorům Stabilita vlády Regulace mezd Sociálně-kulturní faktory (např.) Kariérová očekávání Spotřebitelská aktivita Počet uzavíraných manželství Věkové rozvrstvení Míra porodnosti Regionální rozdělení obyvatelstva Ekonomické faktory (např.) Trendy GNP Úroková míra Nabídka peněz Míra inflace Míra nezaměstnanosti Devalvace/revalvace Změny v životním stylu Technologické faktory (např.) Výdaje na výzkum a vývoj Zaměření na technologie Patentová ochrana Automatizace Transfer technologií Tabulka 1: Faktory PEST analýzy Tato tzv. PEST analýza přispívá k celkové strategické analýze čtyřmi způsoby: Lze ji použít jako kontrolního seznamu Může pomoci identifikovat určitý počet klíčových vlivů v prostředí 16

17 Může napomoci identifikovat dlouhodobé hybné síly či spouštěče změny Pomáhá zkoumat různý dopad externích vlivů na organizaci Faktory, které působí na organizaci ve vnějším prostředí představují pro organizaci zdroj příležitostí nebo hrozeb Globalizační faktory Globalizační vlivy jsou velmi důležitou složkou, která může ovlivnit směr našeho vývoje v případě, že se snažíme o globální expanzi nebo již operujeme na globálním trhu. Otázkou v té chvíli je, zda zvolíme globální strategii, kde považujeme region či svět za jeden homogenní trh nebo strategii multiregionální, kde přistupujeme ke každé oblasti odděleně s jinou strategií. V současnosti existuje několik globalizačních trendů, které lze analyzovat tzv. metodou 4C. Název je odvozen od anglických názvů čtyř základních skupin týkající se globální expanze, které jsou: Customers zákazníci, Country národní specifika Costs náklady a Competition konkurence. Každá z těchto skupin obsahuje několik faktorů, které je nutné při tvorbě strategie vyhodnotit. Customers zákazníci Costs náklady Globální X multiregionální Country národní specifika Competition konkurence Obrázek 2: Analýza 4C 2 Při vyhodnocování zákazníků se musíme zabývat faktorem, že ne v každé zemi jsou preference lidí stejné. Nelze tudíž použít jednotné marketingové komunikační strategie pro všechny druhy činností nebo výrobků. Náklady na globální expanzi jsou značné (jde především o náklady určené na vývoj a na dopravu) a pouze velké podniky jsou schopné je zaplatit. Malé a střední podniky si nemohou dovolit jakýkoli technologický výzkum ani 2 Kovář, F., Štrach, P. Strategický management. Jindřichův Hradec: VŠE, 2005, str

18 vysoké náklady na dopravu, a proto jsou často pohlcovány velkými mezinárodními společnostmi. Národní specifika jednotlivých zemí představují další možnou barieru vstupu na globální trh. Jednou z barier je jejich obchodní politika, která upřednostňuje produkty vyráběné na svém domácím trhu a celní politikou může zablokovat vstup cizích společností. Technické standardy a normy jsou s vyšší vyspělostí země stále náročnější a tudíž hůře dosažitelné, což pro země s nižším technologickým vývojem může taktéž znamenat velkou překážku. V mnoha zemích existují určitá nepsaná pravidla týkající se různých přístupů k reklamním strategiím, k obchodní činnosti či podobným aktivitám, které způsobují nesnadný vstup na světový trh, většinou na trh jiného kontinentu. Konkurence v globálním pojetí nabývá značně rozsáhlejších rozměrů než v pojetí regionálním. Velké podniky si mohou dovolit rozšiřovat či přesunout svou výrobu do méně nákladných regionů a tím tvoří tlaky na ostatní společnosti, které jsou nuceny přijmout podobné strategie, jsou-li toho schopni. 2.2 Analýza vlivu mikrookolí Mikrookolí je považováno za klíčový aspekt podnikového okolí a je představováno především odvětvím, v kterém se podnik nalézá. Sestává z podniků, které si zpravidla vzájemně konkurují a jejichž výrobky se mohou vzájemně substituovat. Za součást mikrookolí jsou považovány i další subjekty. Těmi jsou dodavatelé, zákazníci podniku apod Analýza odvětví Analýza odvětví musí každé firmě přinést dva základní poznatky: jaké konkurenční podmínky panují v jejím odvětví v rámci EU a jaký vliv má vstup ČR do EU na toto odvětví. Začlenění do jednotného trhu EU je dalším krokem v transformaci všech odvětví domácí ekonomiky. Konečným výsledkem je velmi těsné propojení většiny odvětví ekonomiky ČR s odpovídajícími sektory evropského trhu. Příprava firemní strategie musí tudíž odrážet poznání změn, které lze v daném odvětví očekávat, jakož i analýzu cílového "užšího okolí", kterým bude plně integrované odvětví jednotného evropského trhu. Cílem analýzy odvětví je převážně vystihnout hlavní faktory a hybné síly, které působí v odvětví a podílejí se na jeho vývoji. Je nutné správně odhadnout budoucí trendy daného odvětví a soustředit se na zkoumání čtyř důležitých oblastí: - základní charakteristiky odvětví - struktura odvětví 18

19 - hybné změnotvorné síly odvětví - klíčové faktory úspěchu Základní charakteristiky odvětví: Odvětví je obvykle definováno jako skupina podniků nabízejících na trhu produkty, jež mají tak mnoho společných charakteristik, že spolu soutěží o stejného zákazníka. V následující tabulce jsou uvedeny faktory, používané pro popis základní charakteristiky odvětví včetně strategického dopadu. Faktor Charakteristika Strategický dopad Velikost trhu Celkový obrat Velké trhy přitahují korporace, které se snaží obsadit firmy s pevnou pozicí v atraktivních odvětvích. Malé trhy naopak nebývají v pozornosti nových a velkých firem. Geografický rozsah konkurence Vývoj trhu Konkurenti: Počet, velikost Globální, regionální, lokální Prostorově vymezuje působení ekonomického subjektu a naznačuje globalizační tlaky. Fáze v životním cyklu trhu: vznik, růst, nasycení, úpadek Monopol, oligopol, monopolní konkurence Odkrývá možnosti růstu firmy, její odbytový potenciál. Rychlý růst přitahuje nové firmy, úpadek zvyšuje rivalitu, zejména na trzích s vysokými vstupními bariérami. Dominantní firmy mají sílu ovlivnit cenu. Jejich rozhodnutí a reakce jsou provázané. Slabé a malé se musí přizpůsobovat. Zákazníci Počet a velikost Malý počet velkých zákazníků způsobuje velkou vyjednávací sílu kupujících, která tlačí na snižování ceny u dodavatele. Míra vertikální integrace Zpětná nebo dopředná, úplná či částečná Vstupní bariery Např. legislativní úprava absolutní nákladové výhody, economy of scale, zkušenostní efekt, loajalita zákazníků Výstupní bariery Diferenciace produktu Míra hospodárnosti Např. provázanost firem či divizí, fixní výstupní náklady, vysoké investice bez variantního použití Zkušenostní efekt, economy of scale, využití kapacit Způsobuje nákladové rozdíly. Zpětně integrované firmy mívají nižší vstupní náklady, ale zároveň omezený okruh dodavatelů, což je při změnách technologie podobně jako nevyužitá kapacita v době recese nevýhodou. Nízké přitahují konkurenty, především v etapě růstu, tím se snižuje profitabilita firem. Vysoké naopak jejich ziskovost a pozice chrání. Jsou-li vysoké, mají za následek velkou rivalitu konkurentů, která často vede k cenové válce, především při nasycenosti trhu a následném úpadku poptávky. Čím vyšší diferenciace, tím nižší rivalita mezi firmami. Zákazníci tak mají také menší sílu díky ztížení přechodu od jednoho prodávajícího ke druhému. Snaha o dosažení větší míry hospodárnosti zvyšuje požadavky na tržní podíl a objem produkce, aby byla firma nákladově konkurenceschopná. 19

20 Tabulka 2: Základní charakteristiky odvětví 3 Struktura odvětví Dalším klíčovým prvkem v analýze odvětví je struktura odvětví. Ta je označována za nezbytný výchozí bod, jež nám umožňuje podrobněji prozkoumat tlaky, síly a mechanizmy, které odvětví formují. Měli bychom zjistit, z kterých prvků se tento systém skládá, jaké mezi nimi působí vazby a souvislosti, a čím se navzájem tyto prvky ovlivňují. Pro lepší pochopení analýzy odvětví ještě uveďme tabulku spektra odvětvových struktur: Vlastnosti/typy Dokonalá konkurence Oligopol Duopol Monopol Koncentrace Mnoho firem Několik firem Dvě firmy Jedna firma Bariéry vstupu a výstupu Žádné bariéry Významné bariéry Vysoké bariéry Odlišení produktu Homogenní produkt Potenciál pro produktovou diferenciaci Informace Dokonalý informační tok Nedokonalá dostupnost informací Tabulka 3: Spektrum odvětvových struktur Rozdílné struktury mikrookolí mají rozdílný důsledek pro rivalitu konkurentů. V podstatě rozlišujeme odvětví se strukturou atomizovanou a strukturovanou: Atomizované konkurenční okolí Pro atomizované konkurenční okolí je charakteristická zejména nízká úroveň vstupních bariér a malá diferenciace výrobku, což má za následek určitý cyklus rozkvětu a úpadku odvětví. Při vysoké atraktivitě nějakého odvětví nízké bariéry vstupu umožňují příchod mnoha nových firem, které se snaží vytěžit z okamžité konjunktury a vytvářet zisk. Po určité době však nastane přebytek kapacit, tlak na snižování cen a udržení podílu na trhu, později odstup slabých firem a snížení atraktivnosti daného odvětví. Atomizované okolí vytváří tedy spíše hrozbu než příležitost. Záleží na charakteru odvětví, jak dlouho a jak intenzivní jeho cyklus bude. Většina konjunktur je krátkodobou záležitostí a jedinou cestou jak přežít následující úpadek je minimalizace nákladů firmy. Strukturované konkurenční okolí Konsolidované odvětví je charakterizováno malým počtem firem s velkým tržním podílem v odvětví, v krajním případě monopolem. S tímto předpokladem jsou samozřejmě 3 Sedláčková, H. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck. 1996, str

21 spojeny i další znaky jako jsou značné bariery vstupu do odvětví, diferencovaný i homogenní produkt a v každém případě závislost a vliv chování jednoho podniku na ostatní. Každý tedy musí pečlivě zvažovat dopad svých rozhodnutí na další firmy a zároveň předvídat jejich reakci. V případě několika firem s podobně velkým podílem na trhu se jako vhodná strategie firmy jeví strategie diferenciace produktu například pomocí kvality, marketingové komunikace apod. bez výrazného navýšení ceny produktu. Při zvýšení ceny by došlo ke značné ztrátě zákazníků, a tedy podílu na trhu. Za předpokladu existence jedné dominantní firmy a jejího konkurenčního lemu, stanovuje dominantní firma tržní cenu a ostatní firmy by ji měli respektovat. Pro dosažení určitého navýšení odbytu, je vhodné znovu použít diferenciaci produktu a pokusit se vyplňovat tzv. tržní výklenky. Je však nutné udržovat částečnou kompatibilitu svého produktu s produktem dominantní firmy Mapa strategických konkurenčních skupin Detailnější analýzu odvětví lze provést pomocí tzv. mapy strategických konkurenčních skupin. Tato rozděluje firmy v odvětví do jednotlivých skupin tak, že každá skupina obsahuje podniky se stejnými tržními strategiemi či záměry. Může ale existovat i pouze jedna skupina představující všechny firmy s jedinou strategií nebo naopak, tolik skupin, kolik je na trhu firem. Na následujícím obrázku je zakreslena jedna z možných variant map konkurenčních skupin. Osy představují různé strategické proměnné jako např. obrat, velikost organizace, sortiment, cenová politika, marketingové výdaje apod. Šíře sortimentu (počet nabízených položek) A C B D Dumping Střední Prémiové Obrázek 3: Mapa strategických konkurenčních skupin 4 Takto zhotovená mapa plní několik funkcí jako jsou např.: - pomáhá určit naše nejbližší konkurenty, základ konkurenčního boje ve skupinách 4 Kovář, F., Štrach, P. Strategický management. Jindřichův Hradec: VŠE, 2005, str

22 - identifikuje mezery na trhu, trendy v odvětví - naznačuje vazby související s kupní silou kupujících a dodavatelů Hybné změnotvorné síly odvětví V průběhu času se v každém odvětví odehrávají určité změny a každé odvětví je vždy částečně transformováno. Změny, které během vývoje probíhají, vytvářejí pro podnik různé hrozby a příležitosti. Tyto změny jsou nejlépe zachyceny v modelu životního cyklu odvětví. Cyklus se skládá celkem z pěti etap, kde zásadní význam má vývoj poptávky, která nejvíce odráží růst či pokles daného odvětví. Poptávka Vznik Růst Ustálení Dozrání Úpadek Čas Obrázek 4: Životní cyklus odvětví 5 Vývoj mikrookolí zpravidla prochází výše uvedenými etapami. Síly, které změny způsobují, a které se v průběhu času mohou i vyvíjet nebo měnit, nazýváme hybné změnotvorné síly. Mezi nejběžnější řadíme: - změny v dlouhodobé míře růstu odvětví - noví zákazníci a způsob užívání produktu - výrobkové inovace a změny technologií - nové formy marketingu - vstup nebo odchod významné firmy - rostoucí globalizace - změny nákladové efektivnosti - hybné síly plynoucí z makrookolí 5 Kovář, F., Štrach, P. Strategický management. Jindřichův Hradec: VŠE, 2005, str

23 2.2.4 Klíčové faktory úspěchu Faktory vyjadřují vztah mezi zdroji a dovednostmi firmy na jedné straně a charakteristikami odvětví na straně druhé. Jsou považovány za hlavní determinanty úspěšnosti firmy v odvětví. Za klíčový faktor úspěchu můžeme považovat určitou specifickou přednost podniku, která vzniká z našich dovedností, nebo vlastnictví zdrojů apod. Uvedené faktory úspěchu se vztahují především k organizačním schopnostem, technologii, výrobě nebo marketingu. Upozorňují nás na to, kam by naše firemní strategie měla směřovat, a čemu bychom měly v odvětví věnovat pozornost Analýza konkurence v odvětví společnosti V kapitalismu můžeme považovat za účel strategie to, aby pomohla firmě přežít a vydělat peníze. Výchozím bodem analýzy odvětví tedy je otázka Co předurčuje úroveň ziskovosti v odvětví? Zisk dosažený firmami v odvětví je určen třemi faktory: Hodnotou výrobku nebo služby pro zákazníka Intenzitou konkurence Relativní vyjednávací silou na různých úrovních dodavatelského řetězce Popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví a tak vytvořit informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku pomáhá tzv. konkurenční Porterova analýza pěti sil. Každá z pěti sil je tím větší, čím je silnější daný rozhodující činitel/faktor. Těchto pět sil je reprezentováno: Hrozbou vstupů nových konkurentů do odvětví Vyjednávací silou (schopností) dodavatelů Vyjednávací silou (schopností) kupujících Hrozbou substitutů (náhradních produktů) Intenzitou konkurenčního boje uvnitř odvětví K porozumění pozici organizace na trhu je nezbytné prozkoumat její postavení vůči konkurentům nebo rivalům. Nejprve je tedy nutné určit, kdo je konkurentem a kdo ne, poté vybrat hlavní konkurenty a provést analýzu např. z hlediska následujících oblastí: 1. Riziko vstupu potenciálních konkurentů Jsou jimi podniky, které si v současné době nekonkurují v daném konkurenčním okolí, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to rozhodnou. Hrozba konkurenční síly 23

24 potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh. Překonání bariér totiž podstatně zvyšuje náklady. Zdroji bariér mohou být např. oddanost zákazníků, míra hospodárnosti, absolutní nákladové výhody. 2. Rivalitu mezi stávajícími podniky Jestliže je konkurenční síla slabá, podniky mají příležitost zvýšit ceny a dosáhnout větší zisk, ale pokud je tato rivalita silná, dochází k cenové konkurenci. Vzniká cenová válka, která může zesílit soupeření mezi podniky. Struktura konkurenčního okolí je charakterizována velikostí podílu jednotlivých podniků na trhu daného okolí, tyto rozdílné struktury mají rozdílné důsledky pro další podnikání nebo středních podniků bez dominantního podniku, naopak konsolidované okolí je charakteristické malým počtem velkých podniků nebo v krajním případě pouze jedním podnikem monopolem. 3. Smluvní sílu kupujících Ti mohou vypadat jako hrozba, když tlačí ceny dolů nebo když požadují vysokou kvalitu či lepší servis, což zvyšuje náklady. Neboli slabí kupující vytvářejí pro podnik příležitost zvýšit ceny a získat tak vyšší zisk. 4. Smluvní sílu dodavatelů Dodavatelé mohou působit jako hrozba, když dokáží zvyšovat ceny a podnik musí toto zvýšení zaplatit nebo přistoupit na nižší kvalitu. Obojí vede k poklesu zisku. Opačně, slabí dodavatelé dávají podniku možnost zvýšit cenu a požadovat vyšší kvalitu. Podnik tedy jako kupující závisí na schopnostech dodavatelů. 5. Hrozbu substitučních výrobků Existence blízkých substitutů vytváří konkurenční hrozbu limitující ceny, za kterou podnik prodává, a tím limituje i ziskovost podniku. Mají-li však výrobky podniku málo blízkých substitutů, pak podniky mají příležitost zvýšit ceny, a tím i výsledný zisk. Jejich strategie by měla pak spočívat na využití této faktické zásady. Primárním účelem Porterova modelu je analyzovat atraktivnost odvětví, aby bylo možné předvídat ziskovost v odvětví. Hlavní kritikou tohoto modelu je to, že konkurování je dynamický proces, v němž nikdy není dosaženo rovnováhy. Neustále se tedy mění i struktura odvětví. 24

25 3. ANALÝZA ZDROJŮ PODNIKU Analýza vnitřní situace firmy se odvíjí od snahy identifikovat její konkurenční výhodu, jejímž základem může být vlastnictví unikátního zdroje či zvláštní dovednosti. 3.1 Prověření zdrojů specifických předností Prvopočáteční analýzou interní je jednoduché prověření zdrojů podniku, jejich objem a způsob práce s nimi. Zde je velmi důležité určit, do jaké míry jde o zdroje jedinečné a nenapodobitelné, o zdroje s obsaženou konkurenční výhodou. Podnikové specifické přednosti jsou silnější, když podnik vlastní jak unikátní a kvantifikovatelný majetek tak unikátní schopnosti tento majetek využít. Zdroje lze obecně rozdělit do čtyř skupin: - fyzické (strojní vybavení, výrobní plochy, skladovací prostor) - finanční zdroje (disponibilní kapitál, závazky a pohledávky, možnost získat úvěr) - lidské zdroje (struktura pracovních sil, organizace práce, vzájemná zastupitelnost) - zdroje nehmotné povahy (image společnosti, ochranná známka, znalost trhu atp.) Při určování konkrétních zdrojů je nutné zahrnovat všechny zdroje, které budou mít vliv při tvorbě strategie, a zamyslet se nad jejich vzájemnou provázaností Analýza zdrojů a konkurenční schopnosti Strategie se zaměřuje na sladění zdrojů a schopností firmy s příležitostmi, které se vyskytnou ve vnějším prostředí. Toto pojetí se hodně rozvinulo v 90. letech, kdy se začalo na schopnosti firmy a na její zdroje pohlížet jako na hlavní základnu pro strategii a primární zdroj ziskovosti firmy. Organizace je totiž více než pouze náhodná sbírka strojů, peněz a lidí. Zdroje ovšem neposkytují hodnotu pokud nejsou zorganizovány do rutin a systémů, které zajišťují, že výrobek nebo služba budou mít hodnotu pro konečného spotřebitele nebo uživatele. Startovním bodem pro formulaci strategie je určitá forma prohlášení o účelu existence firmy (poslání). Můžeme se zabývat např. otázkami typu Co je naším podnikáním?, Kdo jsou naši zákazníci?, Které jejich potřeby chceme uspokojit? Také jsme řekli, že preference zákazníků se mění, mění se dynamicky okolní prostředí apod. Znamená to, že se jako výhodné může jevit ne zaměření strategie na trh, ale širší pojetí zaměření na interní 25

26 zdroje a schopnosti. Definice firmy ve smyslu co je schopna dělat může nabídnout pevnější základnu pro strategii než definice založená na potřebách, které chce podnikání uspokojit. Přístup ke strategii založené na zdrojích zahrnuje tři klíčové prvky: Výběr strategie, která využívá hlavních zdrojů a schopností organizace Zajištění, že jsou zdroje plně využity a jejich potenciál k vytváření zisku je využit na maximum Budování základny zdrojů organizace Východiskem je identifikace a zpřístupnění zdrojů a schopností, které jsou ve firmě k dispozici. Tyto zdroje mohou být: Hmotné zdroje Jsou to finanční zdroje a hmotná aktiva, jež lze identifikovat ve finančních výkazech. Při analýze je však třeba přistoupit s otázkami zda mohou tyto zdroje být potenciálem k vybudování konkurenční výhody, zda existují příležitosti pro jejich ekonomizaci, jaké jsou možnosti využít těchto zdrojů s větším ziskem apod. Nehmotné zdroje Jde často o tzv. měkké faktory (image, reputace, kultura, značka, brand name apod.) Často reprezentují jakousi prémii, kterou je zákazník ochoten zaplatit navíc. Jde o věci, které se také skrývají pod pojmem intelektuální kapitál. Lidské zdroje Lidské zdroje jsou, z pohledu strategie zdrojů, produktivní službou lidí, kterou nabízejí organizaci díky svým znalostem, schopnostem, dovednostem. V ekonomice se tyto zdroje nazývají lidský kapitál. Zdroje samy o sobě nejsou produktivní. Ke svému využití potřebují něco, co můžeme nazvat organizační schopnost (kompetence, způsobilost). 3.2 Kompetence podniku Celková výkonnost dané organizace je dána i způsobem využívání klíčových kompetencí podniku, a to tím, jak jsou zdroje využívány a přerozdělovány. Kompetence je tedy schopnost zapojit různorodé dovednosti, znalosti a zdroje k vykonávání úkolů a činností. Obecně se způsobilosti mohou objevovat v těchto oblastech: Schopnost strategicky myslet (uvědomění) 26

27 Schopnost uspokojit zainteresované skupiny Schopnost strategicky konkurovat Schopnost implementace strategie + změny Kompetence v kvalitě a péči o zákazníka Funkční kompetence Schopnost zabránit chybám a krizi Schopnost etického řízení a společenské zodpovědnosti Za důležité lze považovat pouze některé oblasti činnosti. Jsou to především ty, v kterých značným rozdílem převyšujeme výkonnost konkurenčních podniků. Klíčové oblasti kompetencí podniku bychom mohli definovat jako takové, jež není možno jednoduchým způsobem napodobit tak, aby byla zajištěna dlouhodobost jejich existence Analýza hodnotového řetězce Ještě předtím, než můžeme identifikovat, které schopnosti firmy jsou význačné a které klíčové, potřebujeme identifikovat, které schopnosti firma vlastní. Zdrojem konkurenční výhody totiž není podnik jako celek, ale množství samostatných činností, které podnik koná. Analýza hodnotového řetězce vychází z analýzy přidané hodnoty jednotlivých částí podnikových procesů. Jejím hlavním pilířem je vnímání podniku jako určitých specifických postupů a procesů, jež tyto výrobní prostředky využívají. Infrastruktura podniku Podpůrné aktivity Obstaravatelská činnost Výroba a provoz Technologický rozvoj Řízení pracovních sil Obstaravatelská činnost Řízení výstupních operací Marketing a odbyt Servisní služby konkurence v odvětví Marže Marže Primární aktivity Obrázek 5: Hodnotový řetězec podle Portera 6 6 Kovář, F., Štrach, P. Strategický management. Jindřichův Hradec: VŠE, 2005, str

28 Hodnotový řetězec je modelem k hodnocení schopností firmy, zvláště užitečný např. při rozhodováních o outsourcingu. Řetězec rozlišuje mezi primárními činnostmi a podpůrnými činnostmi (napomáhají primárním činnostem a sobě navzájem). Primární aktivity společnosti jsou rozděleny do pěti základních oblastí: Vstupní logistika Činnosti spojené s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupů pro daný produkt. Výrobní operace Činnosti spojené se zpracováním vstupů do finální podoby produktu. Výstupní logistika Činnosti spojené s odvozem, skladováním a fyzickou distribucí produktů kupujícím. Marketing a prodej Činnosti, které mají kupujícímu umožnit koupit si daný produkt a lákat jej ke koupi. Poprodejní služby Činnosti spojené s poskytováním služeb ke zvýšení nebo udržení hodnoty produktu. Každá z primárních aktivit je přitom propojena s podpůrnými aktivitami, mezi něž zahrnujeme: Přímé činnosti - přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího (montáž, výrobní operace, činnost prodejců, design výrobku apod.) Nepřímé činnosti - činnosti umožňující vykonávat přímé činnosti plynule (údržba, plánování, výcvik pracovníků apod.) Zabezpečování kvality - zajišťování kvality (jakosti) jiných činností Lze dodat, že většinou do řetězce vstupují i další subjekty jako jsou dodavatelé, odběratelé či dokonce i samotný uživatel. Mezi klíčovou strategickou výhodu dané firmy je poté brána schopnost jednotlivé články řetězce měnit a upravovat. Aby podnik byl úspěšně veden, musí organizace zajišťovat všechny funkce v hodnotovém řetězci. Ovšem pouze některé jsou klíčové z hlediska konkurenční výhody a ty je nutné identifikovat a stavět na nich strategie budoucího vývoje podniku. Analýza hodnotového řetězce nám také popisuje všechny činnosti, které určují a mají zásadní vliv na zvýšení hodnoty produktu ze strany zákazníka a posléze tedy i zvýšení konkurenční výhody Analýza nákladové efektivity Analýza nákladové efektivity náleží k dalším okruhům interní analýzy. V jejím rámci se snažíme determinovat, jakým způsobem organizace vykonává určité činnosti a jestli v jejich 28

29 efektivním plnění není skryt potenciál konkurenční výhody. Z hlediska nákladů pak existují čtyři základní zdroje nákladové efektivity: - výhoda úspor z rozsahu produkce - výhoda nízkých logistických nákladů - výhoda vhodného designu produktů a procesů - výhoda znalostí a zkušeností Z toho vyplývá konstatování, že jestliže se firma snaží o efektivní zajištění hodnototvorných činností a tedy zvýšení hodnoty produktu, je ale nezbytné, aby hleděla i na náklady na tyto činnosti vynaložené. 3.3 Srovnávací analýzy V oblasti interní analýzy se můžeme dále setkat s celou řadou tzv. srovnávacích analýz, které zahrnují celé soubory nejrůznějších relativních statistických ukazatelů. V této fázi podnik pracuje se souborem finančních výkazů (bilance, výkaz zisků a ztrát, podklady operativního plánování a výkazy porovnávající plánované a dosažené hodnoty, výkazy o cash flow, interní formuláře efektivity). Analýzy všech těchto výkazů pak dokáží nejen určité kompetence či nedostatky společnosti vzhledem ke stávající podnikové situaci, ale také determinovat jejich reálně dosažitelné úrovně. 3.4 Analýzu souladu vnitřního a vnějšího prostředí z pohledu příležitostí Ve chvíli, kdy stanovíme všechny zdroje a kompetence podniku je třeba zhodnotit celkovou bilanci těchto zdrojů vzhledem k organizaci a především zjistit zda tyto zdroje nemají určité navzájem na sebe navazující vazby a netvoří společně synergický efekt a tím zvyšují hodnotu daného souboru zdrojů. Samozřejmě lze narazit i na opačný případ, kde zdroje působí proti sobě, jsou kontraproduktivní, tedy snižují celkovou hodnotu souboru zdrojů. Ke správné bilanci zdrojů a kompetencí se často využívají portfóliová a maticová srovnání, která alespoň napomáhají odhalit tyto skryté závislosti. Mezi nejpoužívanější matice portfólia patří: - Matice BCG - Matice General Electric - SPACE analýza 29

30 3.4.1 Integrace zdrojů a SWOT analýza Organizační způsobilost vyžaduje integrování znalostí a dovedností různých zaměstnanců s kapitálovým vybavením, technologií a mnoha dalšími hmotnými a nehmotnými zdroji. Zde je klíčovým manažerským problémem soustředění na integraci lidských zdrojů. K tomu existují dva mechanismy: Pravidla a směrnice Standardní postupy (rutiny) Pro ziskové využití zdrojů a schopností však potřebujeme také rozvinout určitý potenciál. Zisk, který firma obdrží ze svých zdrojů a schopností závisí na třech faktorech: schopnosti získat konkurenční výhodu schopnosti udržet konkurenční výhodu přiměřené výnosy této konkurenční výhody Pro naplnění schopnosti získat konkurenční výhodu musí být splněny dvě podmínky zdroj nebo schopnost musí být vzácný a relevantní. Pro naplnění schopnosti udržet konkurenční výhodu musí být splněny tři podmínky zdroj nebo schopnost musí být trvanlivý, přenositelný a reprodukovatelný. Pokud jde o výnosy z konkurenční výhody založené na zdrojích a schopnostech, ty závisí na vlastnických právech, relativní vyjednávací síle a na tom, kdo zdroje vložil. Shrnutí řady strategických analýz v kombinaci s analýzou prostředí poskytuje SWOT analýza. Jejím cílem je identifikovat rozsah současné strategie organizace a její specifické silné a slabé stránky spolu se schopností zvládnout změny, probíhající v okolním prostředí. S - interní silné stránky (Strengths) W- interní slabé stránky (Weaknesses) O - příležitosti (Opportunities) vnějšího prostředí T - hrozby (Threats) vnějšího prostředí Potenciální vnitřní silné stránky - S Potenciální vnitřní slabiny -W - rozhodující kompetence pro klíčové - absence jasné strategie oblasti - zastaralá zařízení - adekvátní finanční zdroje - nedostatek manažerských schopností a - uznávaný leader na trhu talentů - dobře sestavené funkční strategie - chybějící kompetence - příhodná technologie - zahlcenost vnitřními operativními - nízké náklady problémy - schopnost rychle inovovat produkty - zaostalost ve výzkumu a vývoji - dobrá propagační kampaň - slabý image na trhu 30

31 - lepší výrobní schopnosti - technická nadřazenost - schopný management Potenciální vnější příležitosti - O - schopnost obsloužit další skupiny zákazníků anebo vstoupit na nové trhy - možnost rozšířit řadu nabízených produktů v zájmu uspokojení širšího spektra zákaznických služeb - umění přenést technické know-how na jiné produkty či do jiné oblasti podnikání - odstraňování obchodních bariér na zahraničních trzích - vznik nových technologií - nedostatečná distribuční síť - neschopnost financovat potřebné úpravy strategie - vysoké vlastní náklady Potenciální vnější hrozby - P - vstup konkurenta s nižšími náklady na trh - vzrůstající prodej substitučních produktů - nízký růstový potenciál trhu - náklady na respektování nových legislativních opatření - vzrůstající obchodní převaha dodavatelů nebo odběratelů - změna zákaznických postojů - nepříznivý demografický vývoj Tabulka 4: Oblasti pozornosti při provádění SWOT analýz 3.5 Analýza kultury a zainteresovaných skupin Poslední částí strategické analýzy je rozbor a pochopení, jak očekávání zainteresovaných skupin může ovlivnit volbu strategie. Hodnocení důležitosti očekávání ovlivňovatelů je důležitou součástí každé strategické analýzy. Týká se tří záležitostí: Jak může každá skupina ovlivňovatelů promítnout svá očekávání do organizace. Zda to mohou učinit (zda na to mají moc). Vliv očekávání ovlivňovatelů na budoucí strategie Při analýze zainteresovaných, kterými mohou být např. koneční zákazníci a uživatelé, zaměstnanci, vlastníci a akcionáři, dodavatelé, veřejné organizace, je obvykle užitečné nalézt pomocí vhodného zařazení jednotlivých zainteresovaných tzv. klíčové hráče, tedy ty ovlivňovatele, kteří mají velkou moc ovlivnit chod firmy a také zájem, obvykle na úspěchu a prosperitě. 31

32 4. ZÁMĚRY A ASPIRACE PODNIKU Každá strategie, pro kterou se podnik rozhodne, by měla vést ke zvýšení jeho výkonnosti. Řídit výkonnost podniku vyžaduje vytvořit takový systém, který umožní výkonnost kvantifikovat. Poslání a vize podniku Poslání podniku vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít. Z poslání podniku vyplývají všechna strategická rozhodnutí. V nedávné minulosti bývala k prohlášení o poslání připojena vize. Ta popisuje budoucnost jako významně odlišnou od současnosti tím, že identifikuje hlavní dlouhodobé změny v organizační oblasti nebo důvěře. Obojí, jak vize, tak poslání mohou identifikovat důležité klíčové hodnoty a to, v co organizace při svém rozvoji věří. Vize se stává jakýmsi heslem pro zaměstnance v organizaci a zainteresované skupiny k tomu, aby podpořili rozvíjející se organizaci. Dalo by se říci, že vize a poslání jsou dvě různé ohniskové vzdálenosti téhož směru pohledu a v mnoha případech mohou být soustředěny do jednoho prohlášení. Poslání je střednědobá budoucnost a vize dlouhodobá budoucnost. Zatímco vize se snaží poskytnout vzrušující a podmanivý obraz budoucnosti, poslání typicky definuje účel a cíle organizace. Aby tato prohlášení byla účinná, musí být poslání a vize: - unikátní a důvěryhodné, - dynamické a inspirující, - stručné a zapamatovatelné. Poslání a vize samotné nemohou být zodpovědné za motivování a povzbuzování lidí k tomu, aby spoluvytvářeli budoucnost organizace. Pouze činí-li management rozhodnutí a zaměřuje-li své jednání zásadově v souladu s vizí, stává se toto prohlášení důvěryhodným a začíná ovlivňovat jednání lidí. Dobrá vize poskytuje základ pro budování rozhodovacího rámce, ovlivňujícího a usměrňujícího rozvojové jednání a evoluci organizace tím, že poskytuje názorový pohled jak usměrňovat inovaci, vedení a vybírat vhodné strategie rozvoje. Autoři strategií zpravidla doporučují zahrnout do poslání podniku 3 komponenty: 1. podnikatelské aktivity 2. základní cíle podniku 3. podnikovou kulturu 32

33 Podnikatelské aktivity Poslání říká jednoduše proč organizace existuje a co dělá. Nastiňuje zásadní, jedinečný účel organizace, a to stručným popsáním co organizace dělá a pro koho to dělá. Někdy také zahrnuje popis jak bude organizace dosahovat svého účelu existence, aby její poslání bylo unikátní a odlišovalo je od konkurentů a podobných organizací. Cíle Cíle podniku v zásadě charakterizují to, čeho chce podnik dosáhnout. Dávají smysl stanovenému poslání a jsou pomocníkem při formulaci strategie. Cíle by měly směřovat k maximalizaci bohatství vlastníků podniku (v podobě dividend, kapitálového zhodnocení). Podniková kultura Podniková kultura zahrnuje základní míry, hodnoty, aspirace a filozofické priority. Ovlivňuje tak způsob myšlení a chování lidí v podniku a říká, jak podnik zamýšlí podnikat a často i jako odráží uznání sociální odpovědnosti. Význam kultury v podnikové sféře je nezastupitelný. Podniková kultura totiž usnadňuje realizaci strategie, pomáhá vyvarovat se konfliktním situacím, konstruktivně je řešit a flexibilně reagovat na nečekané změny. 33

34 5. STRATEGICKÝ VÝBĚR Strategický výběr je ústředním bodem strategického řízení. Řeší základní rozhodnutí, týkající se budoucnosti podniku a způsob, jak se podnik bude vyrovnávat s vlivy a faktory, identifikovanými strategickou analýzou. Strategický výběr probíhá v těchto krocích: - Identifikace možností volby - Zhodnocení variant - Vhodnost strategie - Přijatelnost strategie. - Proveditelnost strategie - Výběr strategie Z hlediska možností pro volbu strategie můžeme říci, že lze postupovat ve třech krocích: - Porterovy generické strategie nákladová, diferenciační, ohnisková a integrovaná - alternativní směry - opuštění trhu, konsolidace, průnik na trh, rozvoj produktu a trhu, diverzifikace - alternativní metody - interní rozvoj, akvizice a fúze, společný podnik, aliance a sítě. 5.1 Hodnocení variant a výběr strategie Jsou-li k dispozici strategické možnosti a známy možné metody strategického vývoje, je třeba přistoupit k hodnocení strategických možností a výběru různými technikami. Při hodnocení strategií existují tři hlavní druhy hodnotících kritérií. Vhodnost strategie je kritérium, které určuje do jaké míry odpovídají srovnávané strategie předpokládaným budoucím trendům a změnám prostředí a do jaké míry jsou využity klíčové kvalifikace podniku. Současně se zabývá přínosem strategie z hlediska udržení či zlepšení konkurenční pozice podniku. Představuje prvotní pohled na strategii. Přijatelnost je kritérium, které vypovídá o tom, do jaké míry splní jednotlivé strategie očekávání, která jsou s nimi spojena (návratnost, riziko), a do jaké míry vyhoví různým očekáváním zájmových skupin. Proveditelnost strategie je kritérium, které sleduje praktickou využitelnost strategie. V jeho rámci se hodnotí nároky strategií na zdrojovou základnu a strategické způsobilosti podniku. 34