Naši personalisté. Primář a hlavní sestra. Efektivní způsoby odměňování. stále v kurzu. Svoboda a smysluplná práce jako největší benefity 3/2015

Transkript

1 HR forum odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe vydavatel 3/2015 Partner časopisu Téma měsíce Efektivní způsoby odměňování Know-how MBTI? Sedmdesát let stále v kurzu Forum Svoboda a smysluplná práce jako největší benefity? Andrea Vrbovská Naši personalisté Primář a hlavní sestra

2 Konference MotivP Praha

3 březen editorial Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , fax: info@hrforum.cz Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: barbara.cechova@hrforum.cz Redakční rada: Alena Červenková, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Eva Navrátilová Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, johana@signatura.cz telefon: Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: Péče o klienty: Eva Jelínková, telefon: , eva.jelnkova@hrforum.cz Jana Vodičková, telefon: , jana.vodickova@hrforum.cz Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, Praha 4 telefon: , příjem SMS send@send.cz, Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: , fax: dita.stodolova@hrforum.cz Předplatné: Plná cena předplatného je Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách tištěné a online, již lze najít na Pro heslo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází ISSN X Hana Krbcová Členka představenstva PMF Nebojte se manažery zapojit do tvorby systému odměňování Zvětšuje se vám fluktuace? Potkali jste svého specialistu v dresu konkurence? Nedaří se vám nábor zaměstnanců? Zdá se vám, že studenti vysokých škol se vaší firmě vyhýbají? Signalizují vám výsledky průzkumu, že zaměstnanci nejsou spokojeni s motivací? Nedosahujete výsledků, jakých byste chtěli? Roste vám zmetkovost na výrobní lince? Pokud si odpovíte na některé z předcházejících otázek kladně, možná již také přemýšlíte nad řešením této situace. První, co obvykle přijde na mysl, je, že personalisté selhali a že dobře nefunguje systém motivace. Rychlá řešení pak směřují ke změně mzdového systému či systému firemních benefitů, tzn. k výměně nářadí pro oblast stimulace pracovního výkonu. Rychlá řešení nás však mohou stát zbytečně mnoho peněz a nemusíme se dočkat žádoucích efektů. Mzdový systém i systém firemních benefitů, od nichž se očekává, že budou podněcovat žádoucí výkonové chování zaměstnanců, jsou pouze jednou ze složek motivace. Pomáhají sice vést zaměstnance k určitému chtěnému jednání a využíváme je tedy při motivování zaměstnanců na cestě k firemním cílům, ale sebedokonalejší mzdový systém či ukázkový systém benefitů sami o sobě nestačí. Než se tedy pro změny v těchto oblastech rozhodnete, zkuste se ponořit do hlubin firemní kultury. Prozkoumejte, zda cíle, které jste si stanovili, jsou dostatečně ambiciózní, zda jim vaši zaměstnanci rozumějí a vědí, jak je mohou ovlivnit. Prozkoumejte, zda zaměstnancům vytváříte dostatek prostoru a dáváte jim dostatek volnosti k uplatnění kreativního přístupu a kontinuálního zlepšování. Prozkoumejte, jak vaši manažeři se zaměstnanci reálně pracují. Běžte mezi ně a ptejte se jich. Pokud například zjistíte, že systém hodnocení zaměstnanců je využíván pouze jednou ročně, a to hlavně proto, že nám to říká nějaká interní firemní směrnice, že zaměstnanci postrádají průběžné zpětné vazby od svých nadřízených nebo že roční hodnoticí pohovor proběhne během deseti minut a pouze velmi formálně, objevíte hned prostor pro zlepšení výkonu zaměstnanců bez investice do změny mzdového systému. Pokud však jste již temná zákoutí firemní kultury vymetli a vaši manažeři využívají všechny personální nástroje z oblasti motivace skutečně zodpovědně, a přesto jim stále pro oblast motivace něco chybí, pak je jistě ten správný čas systémy motivace a benefitů upravit či zcela změnit. Má-li to být však krok tím správným směrem, zkuste se nejprve zeptat svých manažerů, co ve stávajícím systému nevyhovuje či co postrádají. Prostě je do přípravy nových přístupů zapojte. Tím si již předem zajistíte podporu pro systém nový a navíc bude ušitý na míru potřebám vašich interních zákazníků.

4 2 ze zákulisí obsah ze zákulisí Forum 6 Benefity: největší motivaci představuje svoboda a smysluplná práce Alena Červenková 8 Efektivní nástroje odměňování Anna Růžičková 10 Anketa: Jaké benefity se ve vaší společnosti osvědčují a jak k nim přistupujete? 11 Drahé? Jen pro vyvolené? Jana Schattauerová Profesionál 14 Andrea Vrbovská: Naši personalisté? Primář a vrchní sestra Know how 18 Multisport expanduje na Slovensku 19 Titul MBA? Z některých škol bzecenný 21 AGE 50+ není mínus 22 Nové představenstvo People Management Fora 25 Moje agenda: Martin Hruška 28 Změny ve stylu řízení začínají v hlavách manažerů 32 Rodina sexy není Markéta Šichtářová blog 32 Jiří Kráčmar Tento měsíc se objevilo několik překvapujících HR průzkumů. Začátkem února švédská společnost Universum ve spolupráci se Studenta Media zveřejnila výsledky svého žebříčku Czech Republic s Most Attractive Employers 2015, který hodnotí firmy působící v České republice. Tušíte, kdo u studentů sekunduje nedostižnému Googlu a Škodě Auto? Státní správa! Ukázalo se, že mladí lidé prahnou po práci kromě u nadnárodních gigantů zvučných jmen a nejvýznamnějších domácích hráčů také ve veřejné správě a neziskových institucích. Pro firmy je to důležitá správa, protože se pro ně stává veřejná správa konkurencí. Jak je to možné? Jak jde dohromady profil absolventa z generace Y, který se nerad váže, preferuje práci z domova a nejdůležitější je pro něj smysluplnost a zaměstnání ve státní správě? Přiznejme si, něco tady nehraje. Že by se naše až stereotypní vymezení generací nezakládalo úplně na pravdě? O tom by svědčila další únorová studie. Průzkum Myths, Exaggerations and Uncomfortable Truths společnosti IBM byl realizován mezi 1800 zaměstnanci z různých zemí. Došel k tomu, že zaměstnanci z řad generace Y nejsou líní, povrchní, sobečtí a nenárokují si příliš mnoho, naopak se té generaci předchozí v ledasčem podobají. Například v potřebě finanční jistoty. Poslední únorový průzkum příliš radosti do žil nenalije. Mezi lety 2010 a 2013 vzrostl podle Engage Hill počet lidí, kteří jsou v práci ve stresu ze 49 % na 65 %, tedy o necelou třetinu. Projevy stresu dávají za poslední roky zaměstnanci o 50 % více najevo svému okolí než dříve. Zdá se, že firmy toho chtějí od zaměstnanců čím dál tím více, vyžadují vyšší výkonnost a větší část populace to již přestává zvládat. Možná studenti dobře vědí, proč si pro práci vybrat raději státní správu. Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

5 březen aktuálně otázka pro Jana Ambrože HR Vice president obchodního řetězce Albert Váš řetězec se dobře umístil v anketě Top zaměstnavatel pro studenty. Jaké podnikáte v tomto směru aktivity? Velice nás těší, že se naše společnost v rámci projektu TOP zaměstnavatelé umístila v tak silném konkurenčním prostředí na pomyslné stříbrné příčce. Vypovídá to o tom, že příležitosti, které studentům nabízíme, jsou pro ně zajímavé a přínosné. Jako nadnárodní obchodní řetězec jsme schopni absolventům škol zajistit široké uplatnění, a to jak na našich prodejnách, tak v distribučních centrech či v centrále společnosti. Albert nabízí studentům několik programů, díky kterým mohou své teoretické znalosti doplnit také o praktické dovednosti. Například během letních měsíců mají šanci získat zkušenosti z oboru díky programu Summer Internship. Albert dále studentům nabízí práci na částečný úvazek a absolventům pozice na plný úvazek v různých odděleních. Vláda pošle na pracovní agentury více kontrol Reportáž německé televize o podmínkách v pardubické továrně Foxconn před dvěma lety rozproudila debatu o agenturním zaměstnávání. I když následné kontroly neprokázaly, že by si zaměstnanci nemohli při práci sednout nebo se napít, ukázalo se, že existují velké rozdíly v tom, jak se firmy chovají k agenturním a kmenovým zaměstnancům. Ministerstvo práce teď chystá zákon, který nastaví přísnější pravidla, aby agenturní pracovníky ochránilo, a také posílí kontroly na pracovištích. Podpora investic v EU má přinést miliony nových míst Plán Evropské komise na podporu investic by mohl do roku 2018 pomoci vytvořit až 2,1 milionu nových pracovních míst. Uvedla to Mezinárodní organizace práce (ILO). Investiční plán má do evropské ekonomiky napumpovat 315 miliard eur (8,8 bilionu Kč), základem obřího projektu má být Evropský fond strategických investic. Nutné však je, aby fond přilákal i dostatek soukromých investic, jinak by se podařilo vytvořit pracovních míst až 6 méně, než se očekává. V celé Evropské unii je přitom nyní bez práce více než 24 milionů lidí. Pozitivní trend v poklesu nezaměstnanosti a tvorbě nových pracovních míst je viditelný i v České republice v letošním roce. zapište si do diáře vzdělávací workshop pro hr odborníky Na téma Přijímací řízení v praxi aneb jaký vliv má přijímací řizení na dobré jméno zaměstnavatele? Pořadatelem je Ćeská společnost pro rozvoj kariérového a HR poradenství v České republice. Ženské domovy, Praha. Konference Síla HR aneb Čtyři stupně k úspěchu Jaká je přidaná hodnota HR? Konference se zaměří na přínos HR z pohledu jeho interních zákazníků. Vydefinuje jak globální, tak lokální požadavky společností na současnou podobu HR servisu. Mezi řečníky vystoupí Jitka Schmiedová, Alena Kozáková, Jan Švejnar, Dita Stejskalová a další. Slovanský dům, Praha. Více na Trh práce čeká v příštích letech katastrofální nedostatek odborníků Česká republika bude v horizontu 25 let čelit katastrofálnímu nedostatku špičkových odborníků. Na trhu práce přitom již nyní citelně chybí lidé s technickým vzděláním od učňovských oborů po vysokoškolské. Problém nastane v okamžiku, kdy generace tzv. Husákových dětí opustí produktivní věk a dojde k zásadnímu demografickému poklesu. Nedostatek lidí na trhu práce nevykompenzují ani imigranti, protože mezi zájemci o práci v ČR chybějí vysoce kvalifikovaní odborníci. kalendárium březen Workforce Analytics Summit Roadshow Festival VŠEM ŽENÁM JOBS EXPO, Mezinárodní veletrh pracovních příležitostí LINGUA SHOW mezinárodní jazykový a vzdělávací veletrh 4.ročník Garden Coffee: ONLINE trendy pro rok 2015 pro firmy a jejich zaměstnance PMF: Flexibilita firmy jako její konkurenční výhoda Projektové symposium PMF: KOMPETENCE BUDOUCÍCH HR posilujeme spolupráci zaměstnavatelů a VŠ PMF Institut: Úvodní strategické řízení vztahů se zaměstnanci PMF Institut: Rozpočtování, reporting, HRIS

6 4 aktuálně lidé Eva Hejlová Prezidentkou profesní neziskové organizace People Management Forum byla zvolena Eva Hejlová, personální náměstkyně Všeobecné fakultní nemocnice v Praze. Volba nové prezidentky proběhla na VII. valné hromadě členů společnosti dne 17. února Funkci prezidentky PMF vykonávala Eva Hejlová již od července 2014, kdy byla představenstvem zvolena jako nástupkyně Františka Miky, který na funkci prezidenta po šestnácti letech rezignoval v měsíci červnu. Držitelka ocenění HR manažer roku 2007 pracuje od roku 2010 jako personální náměstkyně ve Všeobecné fakultní nemocnici v Praze. Lubo Tejkl Novým personálním ředitelem společnosti Tieto Czech, poskytovatele služeb v oblasti IT a produktového inženýrství, se stal Luboš Tejkl. Luboš Tejkl je zkušený manažer v oblasti motivace, rozvoje a vedení zaměstnanců. Má za sebou bohatou kariéru na vedoucích pozicích ve významných nadnárodních firmách (General Electric, ČEZ, ConocoPhillips) v několika různých oborech podnikání (finanční služby, bankovnictví, energetika, výroba leteckých motorů a konzultační služby). Do společnosti Tieto Czech přichází se zadáním zajistit vysoce specializované odborníky na klíčové seniorní pozice, které chce Tieto Czech v nejbližší době obsadit. Karel Veselý Karel Veselý nově zastává pozici manažera interní komunikace společnosti Pivovary Staropramen. Ve své nové roli je zodpovědný za vytváření interní komunikační strategie a její následnou exekuci. Kromě komunikačních aktivit směrem k zaměstnancům se bude věnovat péči o firemní kulturu a hodnoty a jejich rozvoj. Na starosti bude mít také organizaci akcí pro zaměstnance. Eva Hejlová Lubo Tejkl Karel Veselý Odbory budou požadovat další růst minimální mzdy Na počátku tohoto roku byla minimální mzda zvýšena o 700 Kč, růst by podle představ odborářů měla i napřesrok. Mělo by jít o částku částku 800 až korun. Zvýšení je pravděpodobné, nebrání se mu v tuto chvíli ani vláda. Postupně by měla úroveň minimální mzdy dosáhnout dvou pětin průměrné mzdy. Podle podnikatelů se ale firmy teprve začínají vzpamatovávat z krize a na navyšování mezd prostředky nemají. Boj o práci mezi mladými neustává Pracovní trh se pomalu zotavuje. Ministerstvo financí ČR pro rok 2015 počítá s růstem HDP o 2,5 %. Podle Evropské komise by mělo HDP dosáhnout 2,4 %. Hledání práce především pro mladé lidi, kteří opouštějí školy, ale nebude i nadále snadné. Počet nabídek pro absolventy, které byly zveřejněny za první tři kvartály roku 2014 na pracovním portálu Profesia.cz, oproti loňsku stoupl ze 4070 na letošních Přitom podíl, který tvoří absolventské nabídky, se takřka nezměnil. Stále tvoří necelou pětinu všech nabídek, aktuálně 17,4 %. I nadále platí, že informační technologie patří spolu s administrativou a financemi k sektorům s nejvyšším počtem pracovních nabídek pro absolventy. Mladí mají otevřené dveře i v obchodě a výrobě. V meziročním srovnání se výrazně zvýšila příležitost pro absolventy najít si práci ve výrobě (124 %), v oblasti financí, účetnictví a ekonomiky (116 %) a v automobilovém průmyslu (105 %). K největšímu propadu naproti tomu došlo v sektoru obchodu, kde počet nabídek oproti loňsku nejvíc poklesl (-12,4 %). Záporné znaménko je nutné připojit také k informačním technologiím (-1,5 %). Z pohledu absolventů je největší zájem o práci ve službách, kde na jednu nabídku v průměru odpovídá 78 mladých lidí. Studie IBM: generaci Y odlišuje od ostatních hlavně digitální gramotnost Zaměstnanci z řad generace Y nejsou líní, povrchní, sobečtí a nenárokují si příliš mnoho, jak se o nich často tvrdí. Vyplývá to z průzkumu IBM Myths, Exaggerations and Uncomfortable Truths mezi více než zaměstnanci ze společností všech velikostí ve dvanácti zemích. Nejvíce příslušníky generace Y od jejich starších kolegů odlišuje vysoká digitální gramotnost. Naopak řadu názorů mají shodných se zaměstnanci z generace X nebo takzvanými baby boomers. Do roku 2020 bude generace Y tvořit přibližně polovinu pracovní síly v USA. Za pět let tedy bude mít tato skupina rostoucí vliv na rozhodování organizací a firem, postoupí na vedoucí pozice a v podstatě převezme pracovní trh. Institute for Business Value (IBV) společnosti IBM se zaměřil na pět obecně rozšířených pravd o generaci Y a řadu z nich vyvrací: Profesní cíle a očekávání generace Y jsou jiné než jejich starších kolegů (jinými slovy nerealistické). Ukázalo se, že generace Y si přeje stejnou finanční stabilitu a rozmanitost při práci jako jejich starší kolegové. Příslušníci generace Y potřebují neustálé chválit a myslí si, že za úspěch týmu si zaslouží odměnu všichni. Podle názoru tzv. Millenials od šéfa neočekávají, že je bude neustále poplácávat po ramenou. Přejí si férového vedoucího, který s nimi bude sdílet informace. Na 35 % všech příslušníků generace Y a předchozí generace X toto uvedlo jako nejdůležitější vlastnost svého šéfa. Zajímavé je, že naopak zaměstnanci z generace X mají větší tendenci si myslet (64 %), že pokud je tým jako celek úspěšný, měli by za to být odměněni všichni jeho členové. Generace Y je závislá na digitálních technologiích a nezná hranice mezi prací a zábavou.

7 březen aktuálně Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová 76 % domácností nemá dostatečnou finanční rezervu pro případ ztráty zaměstnání nebo dlouhodobé nemoci. Třetina respondentů dokonce žije jen od výplaty k výplatě a nemá našetřeno vůbec nic. Mediální osvěta v podobě příběhů lidí, které neuvážené řešení nedostatku financí přivedlo do bludného kruhu půjček či dokonce exekucí, možná nese výsledky. Oproti loňsku, kdy jsme položili stejnou otázkou, počet lidí bez finanční rezervy výrazně klesl ze 44 % na letošních 28 %. Každý šestý respondent si peníze sice ukládá, ale ví, že úspory by výdaje domácnosti nepokryly. Prostředky, které odpovídají hodnotě jednoho měsíčního příjmu, má k dispozici 20 % Čechů. Amazon zahájil nábor manažerů do distribučního sídla v Dobrovízi Hlavní náplní jejich práce bude vedení a budování týmů zaměstnanců pracujících v některém z hlavních oddělení distribučního centra, jako jsou příjem, uskladnění, balení či expedice zásilek. Manažeři oddělení logistiky se zapojí i do procesů přípravy a zavádění změn a vylepšování procesů, budou také zodpovědní za spolupráci s kolegy z dalších týmů. V první fázi hledá 35 manažerů oddělení logistiky do směnného provozu. Překvapení měsíce: Studenty láká veřejná správa Švédská společnost Universum ve spolupráci se Studenta Media zveřejnila výsledky druhého ročníku svého unikátního průzkumu. Žebříček Czech Republic s Most Attractive Employers 2015 hodnotí firmy působící v České republice na základě preferencí studentů českých vysokých škol a univerzit. Letošní výsledky obzvlášť překvapily. Stejně jako minulý rok obsadila hned dvě první místa společnost Google, a to kategorii Business/Commerce a IT. Věřím, že k nám studenti chtějí, protože u nás mohou vytvářet svět budoucnosti, uvedla/řekla Petra Hrušková, Staffing Lead CEE & CIS v společnosti Google. U ekonomických oborů si z třetího na druhé místo polepšila také Škoda Auto, která navíc v kategorii technických oborů už podruhé získala první místo. Na třetím místě skončila u ekonomů Česká národní banka. Technici jsou více než jiní věrní české značce, o tom vypovídá i fakt, že po Škodě se na druhé příčce umístila skupina ČEZ a na třetí Metrostav. IT obory hned po Googlu láká nejvíc Microsoft a IBM, jejichž pozice zůstaly stejné jako loni. zpovídali jsme Barboru Stejskalovou, výkonnou ředitelku společnosti Human Garden Zabýváte se konceptem zdravé firmy, co tím máte přesně na mysli? Popsali jsme model zdravé firmy, jehož jádro tvoří tři části: fyzické a duševní (mentální) zdraví zaměstnanců a pracovní prostředí. Nad tím je pak ekonomické zdraví firmy a v neposlední řadě sociální přesah působení firmy navenek například CSR. Pro firmy děláme audit zdraví firem a díváme se na tuto oblast z takto komplexního hlediska. Výhodou tohoto pojmenování konceptu fungování zdravé firmy je, že je více uchopitelný než např. firemní kultura, a zároveň proti podpoře zdraví většinou nenamítají nic členové boardu, zaměstnanci ani odboráři. Co je klíčovým problémem? Nabídka péče o fyzické zdraví je ve firmách celkem standardně zajištěna. Je to podpořeno i legislativně, zaměstnavatelé často navíc mají mezi benefity vitamíny, očkování apod. Klíčovým problémem, který je prozatím v řadě firem opomíjen, je však oblast zdraví duševního, bez něhož není zdraví fyzické. Zde je situace pro firmy mnohem náročnější, protože se musí jít k příčinám, které ve firmách přispívají ke stresu. Zde mají firmy stále obrovský prostor ke zlepšování. Máte k tomu nějaké dostupné statistiky? Na naší loňské konferenci Corporate Health Day 2014 zaznělo velké množství zajímavých statistik nejen z ČR, ale i srovnání v rámci EU, a to včetně vyčíslení společenské ekonomické zátěže nejen pro firmu, ale i na HDP. Uvedu jedno číslo z loňské přednášky MUDr. Martina Hollého počet lidí, kteří vyhledali psychiatra, stoupl v ČR od roku 2000 o 60 %. Zároveň poukázal na graf závislosti mezi rostoucí hladinou kumulativní stresové zátěže a klesající křivku pracovního výkonu. Co mohou firmy pro snížení stresu a prevenci syndromu vyhoření dělat? Především o stresu a jeho příčinách mluvit. Neselektovat pracovní a domácí problémy svých lidí. Patří sem velké množství vlivů od samotného způsobu organizaci práce, slyšíme, že některé firmy samy sebe označují za přeprocesované, přemítinkované. To vše lidi zahlcuje a demotivuje. Další věc jsou hodnotové systémy a naprosto klíčové role manažera v práci s lidmi. Stává se, že firmy vyhodí zaměstnance třeba ihned po ukončení léčby rakoviny. Ke snížení stresu nelze jen lidem dát benefity formou masáží. Je nezbytné vydat se na delší a náročnější cestu k příčinám, kde stres vzniká. Pořádáte Corporate Health Day Čemu se bude věnovat a komu je určen? Cílem naší konference je zaměřit pozornost lídrů firem na koncept zdravé firmy. Zároveň chceme ukázat na případových studiích propojení nových moderních komunikačních nástrojů s motivačními přístupy, které podporují firemní kulturu, její hodnoty a hlavně spokojenost, loajalitu zaměstnanců a klientů.

8 6 forum Benefity: největší motivaci představuje svoboda a smysluplná práce Text: Alena Červenková Benefity jsou prubířským kamenem mnoha personalistických úvah. Zrušit je nelze, ale spoléhat se na ně v oblasti zvyšování angažovanosti zaměstnanců také ne. Přesto firmy stále investují nemalé prostředky, aby nabídka jejich benefitů alespoň o kousek předstihla konkurenci. Zaměstnanecké benefity provázejí svět práce už od konce 19. století. Už tehdy začaly fungovat programy zaměřené především jako penzijní podílové fondy či systém podnikové zdravotní péče. Cíl tehdejších personalistů se od těch dnešních zas tolik nelišil: získat loajálního zaměstnance, kterému ukážu, že se o něj postarám ve stáří i v nemoci. Svět se změnil, změnila se také podstata práce, přesto motivaci k podání špičkového výkonu máme tendence hledat na stejných místech jako v počátku průmyslové výroby. Jenže o nějakých 150 let později se benefity natolik rozmohly, že personalisté často uvíznou v jejich spletitých sítích. V dnešní době poskytují čeští zaměstnavatelé svým lidem benefity v hodnotě v průměru mezi 300 až 3000 Kč, opomenout nelze samozřejmě jejich daňovou výhodnost. Jenže jako motivace fungují jen chvíli, lidé si na ně rychle zvyknou. Z psychologického hlediska je to přirozené. Radost z benefitů, jejich síla je největší v okamžiku jejich zavedení, v okamžiku změny. Ale ta emoce nemůže trvat pořád, říká psycholog Dalibor Špok. Podle něj je ono zevšednění benefitů zcela normální jev, se kterým moc nenaděláme. Člověk ze své podstaty reaguje na změnu, nikoli na absolutní hodnotu benefitu, dodává Špok, který se specializuje na psychologii práce, problematiku pracovní a osobní produktivity a kariérní poradenství. Stále zvyšovat hodnotu benefitů není řešení Benefity jsou silné téma, které personalisté řešit musejí. A jsou nuceni čelit nevyhnutelnému zjištění, jak i sebelépe propracovaný systém po čase ztrácí efektivitu. Stávají se běžným standardem a zaměstnanci je vnímají jako zcela automatické. Jedná se tak spíše o tzv. hygienický faktor, který se projevuje zejména silnou demotivací, pokud tyto prvky nejsou dostatečné. Motivačně tyto faktory působí pouze v případě, kdy silně převyšují standardní úroveň, říká Jiří Balcar ze společnosti RPIC-ViP a garant rozvojového programu Silné pracoviště. Takový systém motivace je finančně velmi nákladný a navíc ani jemu se nevyhne dočasný motivační efekt, neboť jako jakékoli jiné benefity funguje jen do doby, dokud si zaměstnanci na štědrost motivačního systému opět nezvyknou. A začarovaný kruh pokračuje, s jedinou výjimkou: Pokud si zaměstnanci uvědomují, že mají ve srovnání s ostatními výrazně nadprůměrné příjmy a benefity, bude je tato skutečnost motivovat, aby pracovali tak, aby toto privilegium neztratili, říká s tím, že existují efektivnější a méně nákladné způsoby motivace. Špok radí benefity jako takové nezatracovat a zcela je nepodceňovat. Jejich největší přínos vidí v dlouhodobé podpoře pocitu spokojenosti v práci. Běžně nabízené benefity jsou ve výsledku oním dobrým standardem, který sice bereme jako samozřejmost, ale bez něj bychom nebyli spokojení. Pro denní motivaci jsou ale důležité jiné faktory. Jsou to přesně ty věci, se kterými se zaměstnanci setkávají pořád. Jsou méně uchopitelné a hlavně obtížně změnitelné, říká Špok. Atmosféra v týmu, chování lídra, možnost svobody dělat věci svým zůsobem a tempem, zpětná vazba vedení, hrdost na vlastní práci. Motivace je kolo, které se musí otáčet denně. Ne lístky do divadla, ale častou zpětnou vazbou, pochvalou, zvýšením uvědomění výsledků nebo chyb, každodenním setkáváním s příležitostmi pro vlastní iniciativu a podobně, dodává. Motivační systém musí být zaměřen velmi široce a musí vést k vytvoření takového pracovního prostředí, do kterého se člověk rád vrací, neboť pouhou svou přítomností získává, souhlasí Balcar. Zaměstnanec podle něj musí cítit, že má více důvodů se každé ráno vracet ke svému zaměstnavateli než jen pouhé (i když dobré) materiální zabezpečení. Je příjemné mít místo, kde máte přátele, podporu svého šéfa, prostor pro seberealizaci a můžete zde dělat něco, co vás baví a má smysl. Pouze v takovém prostředí člověk plně využívá svého potenciálu a je maximálně výkonný, neboť

9 březen forum práce se stává příjemnou, dodává Balcar, který se hodnocením a rozvojem takového pracovního prostředí ve firmách zabývá dlouhodobě. Kromě toho, že komplexně pojatý systém motivace má velkou šanci vyřešit problém odlišnosti motivačních faktorů u různých lidí, tak má ještě výhodu vysoké stability. I v případě, kdy je některý z pilířů tohoto prostředí narušen, třeba dojde ke snížení mezd v době ekonomické recese, pořád existuje velké množství jiných pilířů, které celkovou motivaci zaměstnanců drží pohromadě. Pokud by však existoval pouze jeden pilíř, pak se s jeho zhroucením hroutí také celý systém motivace, vysvětluje Balcar. Změny nastávají I to je důvodem, proč stále více personalistů hledá alternativní cesty a zaměřují se na nehmotné benefity. Ono není udržitelné jet jenom na výkon a KPI. To je umělý skleník, kde na lidech doceňujeme jen 10 % jejich osobnosti, těžko je pak namotivujeme. Často se také vyplatí nevnímat zaměstnance jen jako pasivní příjemce našich intervencí ve zvyšování motivace, ale prostě pro ně vybudovat příznivé, příjemné, trochu svobodné prostředí a nechat na nich, ať si do něj přinesou sami svůj individuální způsob zlepšování spokojenosti a sebemotivace říká Špok. Jsem přesvědčen, že se to během příštích deseti, dvaceti let bude měnit. Mezi prvními průkopníky myšlenek, že benefity nemusí být jen hmotného rázu a že motivaci je třeba podporovat i jinak, jsou povětšinou technologické firmy mající inovativnost ve své DNA. Začali v uvozovkách s pingpongovými stoly, umožnili lidem pracovat z domova, ostatní se budou muset přizpůsobit, dodává Špok. Jedním z výrazných rysů firem s inovativním přístupem k benefitům je i uvolnění určitého procenta pracovního času pro vlastní projekty. Lidé se tak mohou po určitou dobu věnovat takovým úkolům, které jsou podle jejich názoru důležité, a pracovat na nich. Přínos takových projektů je ohromující, i proto třeba společnost Google umožňuje svým lidem určovat svoji agendu v celé pětině pracovní doby. Asi nejdál v tomto směru došli Jody Thompson and Cali Ressler, kteří vytvořili platformu ROWE (Results Only Work Environment). Jsou přesvědčení, že zaměstnanci mají být placeni pouze za výsledky své práce, nikoli za počet hodin strávený na pracovišti. Možná to je způsob odměňování budoucnosti, hledat (a nacházet) motivaci lidí jde však už nyní. Důležité přitom je snažit se skutečně poznat, co je pro konkrétní lidi skutečným zdrojem motivace. Pracovat na jejich seberozvoji, aby byli schopni sami své potřeby nahlédnout a artikulovat. Nejlepším benefitem je zaplatit věci, které k takové osobní kultivaci pomohou, usmívá se Špok. Druhým krokem je pak dobře a pravidelně prováděný výzkum motivací. A na jejich základě pak s benefity a jejich kombinacemi pracovat. V českém právním rámci to je trochu obtížné, ale důležité je nebát se nápady ozkoušet v praxi. V personalistice se strašně málo experimentuje. Vzít si třeba jedno oddělení, tam zavést určité benefity, nebo průřezově určitou skupinu lidí. Nebát se, že to tzv. nedopadne. To není prohra, ale způsob, jak se posunout dál a získat skutečně motivující benefity, říká Špok. Nechte svoje touhy růst Nejvýraznějším průkopníkem hledání odlišného vztahu mezi odměnou a výkonem je Daniel Pink. Americký právník s titulem z Yale, který právo nikdy neprovozoval, je autorem mnoha bestsellerů o byznysu, práci a řízení. Pink hledá cesty, jak podpořit motivaci lidí kreativních, inovativních. Vychází z výzkumů, které prokázaly, že u nich výkon neovlivní finanční odměna. Vnitřní motivace je podle něj založena na splnění tří hlavních podmínek: Autonomie (touha určovat směřování vlastního života), Mistrovství (touha zlepšovat se v něčem, na čem nám záleží) a Smysl (touha dělat to, co děláme jako službu vyššímu cíli). Právě naplnění těchto tužeb má zásadní vliv na snahu podat maximální výkon.

10 8 forum Efektivní nástroje odměňování Více než 70 procent firem v Česku plánuje letos zvýšit svou konkurenceschopnost díky efektivnějšímu využívání stávajících lidských zdrojů. Řekli nám to jejich generální ředitelé v průzkumu, který pořádá PwC již šestým rokem. Jak efektivněji s lidmi pracovat? Základem je motivace směřující ke strategickým cílům firmy správně propojená se systémem odměňování. Text: Anna Růžičková, HRS senior konzultant, PWC Cílené zaměření systémů odměňování podle činností či různých potřeb jednotlivých skupin lidí ve firmě, jako jsou klíčoví zaměstnanci, či podle věku pracovníků patří mezi hlavní trendy současnosti. Stále častěji se také skloňují termíny jako bodový systém hodnocení a odměňování zaměstnanců, uznání zaměstnanců v reálném čase nebo vyzdvihování a zachycení úspěchů, to vše doplněné novými technologiemi pro sledování a vyhodnocování výkonu. Důvod hledat stále nové přístupy v oblasti odměňování pramení z nesourodosti firem a jejich činností a z nich vy - plývající odlišný přístup k motivaci zaměstnanců. Proto jsou kromě základních rozdělení společností, tak jak je známe (např. na české vs. zahraniční, malé vs. velké, výrobní vs. nevýrobní), čím dál častěji skloňovány nové kategorie, které rozdělují společnosti resp. jednotlivé útvary podle charakteru činnosti. Jsou to 1) zákaznicky orientované, 2) kreativní, 3) projektově orientované a 4) regulované. Zákaznicky orientované společnosti preferují v oblasti odměňování týmový přístup Tlak na změny zavedených nástrojů zvýšil poptávku po kvalitních a přesných benchmarkových nástrojích. před individuálním. Používají pravidelné motivační odměny a variabilní složka mzdy je celkově spíše nižší s větším důrazem na hodnocení chování. Kreativní společnosti naopak svým přístupem k odměňování podněcují širší a neomezené vnímání svých zaměstnanců. Jejich systémy odměňování jsou také postavené na spíše menších variabilních složkách, ale

11 březen forum nastavují cílové odměny vztahující se ke konečným výstupům. Při odměňování používají velkou míru flexibility a možnosti volby formy odměny. Společnosti projektově řízené také upřednostňují zaměření na konečný výstup, kladou však mnohem větší důraz na týmový princip a interní spolupráci. V případě individuálního hodnocení se zaměřují především na význam potenciálu. Regulované organizace mají většinou zavedeny kvartální odměny a jsou zde zastoupena veškerá specifika související s regulatorikou jako odklady bonusů, penalizace či clawback. Jejich celkové výše odměn se pohybují spíše na střední až vysoké úrovni. U velkých korporací nalezneme zastoupení minimálně dvou a více výše zmíněných kategorií. To s sebou nese větší potřebu diverzifikace systému odměňování a větší přizpůsobení na míru internímu zákazníkovi. Jako příklad společností, které zvolily v oblasti odměňování a hodnocení svých zaměstnanců trochu odlišný přístup, než býval doposud zvykem, uveďme dvě velmi významné mezinárodní IT firmy. První z nich přistoupila nejprve k několika zásadním krokům v oblasti hodnocení: zrušila pravidelné hodnocení výkonu, odstranila kategorizování zaměstnanců a zrušila přímou spojitost na odměňování. Naopak zavedla průběžné check-in hodnocení, jejichž frekvence je dána individuálně, lokálně podle potřeby. Lidské zdroje tak nyní mnohem více odráží povahu svých zákazníků v reálném čase. Druhá společnost sleduje podobný trend. Rozhodla se zaměřit mnohem více na častější zpětnou vazbu v reálném čase a na kvalitativní vyhodnocování výkonu. Dále zavedla poměrně vysokou flexibilitu v tom, který ze zaměstnanců má na bonusy nárok. Prioritou se stala především týmová spolupráce v souladu s firemní strategií. Tímto přístupem nahradily dříve používané nucené kategorizování zaměstnanců podle Mzdové systémy zůstávají poměrně složité. Pozorujeme však posun od striktně plošných systémů k daleko rozmanitějším a flexibilnějším, které lépe odrážejí požadavky jednotlivých oddělení a útvarů uvnitř jedné společnosti Gaussovy křivky, které bylo čím dál více kritizováno pro jeho neobjektivitu a podněcování nezdravé konkurence a politikaření. Obě společnosti se tak snaží více přizpůsobit svému charakteru činnosti i zákazníkům. Tlak na změny dosud zavedených nástrojů odměňování a na zvýšení jejich efektivity zároveň zvýšil poptávku po kvalitních a přesných benchmarkových nástrojích, jako jsou mzdové průzkumy, resp. průzkumy odměňování. Tyto analýzy se v posledních letech stávají stále sofistikovanějšími a zahrnují kromě základního porovnání mezd i detailně analyzované jednotlivé složky odměny. Zároveň mapují meziroční trendy a výhledy či přístupy jednotlivých firem k revizi systémů odměňování. Součástí průzkumů bývají i analýzy struktury benefitů a jejich role v rámci odměňování. Mzdové systémy zůstávají poměrně složité. Pozorujeme však posun od striktně plošných systémů k daleko rozmanitějším a flexibilnějším, které lépe odrážejí požadavky jednotlivých oddělení a útvarů uvnitř jedné společnosti. Lépe odráží specifika jednotlivých skupin zaměstnanců, jako jsou například klíčoví talenti, a vhodněji je motivují. INZERCE

12 10 forum Drahé? Jen pro vyvolené? Text: Jana Schattauerová, HR ředitelka, Sodexo Pass Česká republika a.s. Přístup k zavedení benefitů se může hodně lišit a každá firma pro to má své důvody. Personalista je tomu spíš nakloněný, mimo jiné vidí možnost nalákání kandidátů nebo alespoň srovnání s podmínkami trhu. Nesporné jsou i daňové výhody ve srovnání s čistě finanční odměnou. Snaha zavést benefity nad rámec základní mzdy, ale mnohdy ztroskotá na rozpočtu. Nejčastěji jsem ve své praxi a z okolí slyšela názor, že radši dáme lidem peníze, stejně je pro ně důležité jen číslo, které mají na výplatní pásce a na účtu nebo benefity budeme poskytovat, až si na to jako firma vyděláme. Av tom je právě ten kámen úrazu KALKULACE a KOMUNIKACE! Zaměstnancům dnes dokážeme dobře objasnit jejich platové zařazení a spočítat jim případný bonus nebo odměnu. A právě rolí personalisty je vysvětlit vedení firmy z čeho se skládají mzdové náklady, co to znamená z pohledu celkových nákladů, odvodů, administrativy atd. Takže na poli finanční odměny máme my, personalisté, dostatek nábojů, argumentů a určité jistoty. Ale BENEFITY? Pokud je firma nemá a nejvyšší vedení nebo rozhodovatel o nich není přesvědčen, je energie vydaná personalistou na přesvědčování o výhodách mnohdy promarněna a radši investovaná jinam. Existuje alespoň kompromis a jednoduchá rada? Máme pro zavedení benefitů argumenty, které obstojí i před nákladově a fakticky orientovaným majitelem nebo ředitelem firmy? A dá se to vůbec změřit? Sodexo ve spolupráci se společností TNS Sofres uskutečnilo v roce 2014 průzkum na téma SMEs challenges and quality of life at work, kterého se zúčastnilo vice než 800 malých a středně velkých firem z různých oborů. V rámci průzkumu bylo definováno deset oblastí, které souvisí s kvalitou života zaměstnanců a které mají následně vliv na výkon firmy. Jedná se jak o základní (hard) požadavky propojené s prací, jako např. investice do profesionálního vybavení nebo funkční a příjemné pracovní prostředí, ale i o oblasti, které jsou spojené se socializací, oceněním a životním stylem (flexibilní pracovní podmínky, zaměstnanecké benefity, propojení mezi pracovním a soukromým životem (work-life blend), implementace kariérních plánů, organizace firemních setkání, vyvážené stravování). Společnosti, kde došlo k zavedení alespoň 1 3 uvedených oblastí 61 % nárůst produktivity 29 % zlepšení absencí 27 % zlepšení v oblasti náborů 50 % zlepšení pověsti firmy Zdroj: Sodexo výzkum SMEs challenges and quality of life at work, 2014, France Firmy, které zavedly poukázky, bonusy nebo dárkové vouchery, uvádějí 75 % zlepšení celkové atmosféry 75 % růst produktivity 59 % vylepšení pověsti firmy 42 % usnadnění situace v náboru 42 % snížení absencí 43 % snížení fluktuace zaměstnanců Zdroj: Sodexo výzkum SMEs challenges and quality of life at work, 2014, France I malá změna může být efektivní Výsledky ukázaly, že již implementace jedné až tří oblasti z výše uvedených měla vliv na zlepšení. 61 % společností, kde došlo k zavedení, zaznamenali nárůst produktivity. Při zavedení osmi až deseti definovaných oblastí byl vnímaný nárůst produktivity dokonce 76 %. Může to být výhodnější a pro každého Protože je tlak na současné HR v posledních letech čím dál vyšší z pohledu vyčíslování dopadů, nákladů a efektivity, tady je pár dalších nábojů do diskuze Pokud máte přesně daný rozpočet na úpravu mzdy 100 Kč/měsíc a zaměstnance a dáte tuto částku v peněžní odměně, zaměstnanec dostane po veškerých odvodech 63 Kč čistého. Pokud ale stejnou stokorunu investujete do Flexi Passu, dostane zaměstnanec poukázky v hodnotě 81 Kč. Zaměstnanec tedy v poukázkách získá o 29% více, než kdyby mu byla o tuto částku navýšena mzda při stejných nákladech zaměstnavatele. A s takovou hodnotou poukázek může vzít celou rodinu do multikina, do divadla nebo aquacentra. Případně zaplatit v lékárně nebo optice. Partnerů, kde lze poukázku uplatnit, je po celé České republice více než To už by mohly být zajímavé vstupy do diskuze a fakta, na která uslyší i nákladově orientovaný kolega A jaká by byla vaše volba?

13 březen forum Jaké benefity se ve vaší společnosti osvědčují a jak k nim přistupujete? Tuto otázku jsme položili zástupcům několika významných firem působících na českém trhu. ANKETA Text: Alena Červenková Ivana Dufková, Reward Manager Senior, Obchodní řetězec Albert Základními kritérii pro zavedení benefitu jsou pro nás z pohledu zaměstnance obliba benefitu a dostupnost pro všechny zaměstnance, a z pohledu zaměstnavatele efektivita. Na první pohled jednoduché předpoklady, ale když si představíte, že mluvím o firmě, která má přibližně zaměstnanců, pobočky po celé republice a zaměstnance pracující v různých profesích, tak už to tak triviální není. Před časem jsme udělali revizi všech poskytovaných benefitů, abychom si ověřili, nakolik tato kritéria splňují a zda případně můžeme uvažovat o změně. Oslovili jsme zaměstnance průřezově ve všech lokalitách a výsledky byly skutečně zajímavé. Zaměstnanci sice ocenili naši nabídku benefitů jako zajímavou, ale odpověď na otázku, zda jim osobně vyhovuje, už tak jednoznačná nebyla. A tak jsme se zeptali přímo, co by ocenili. A bylo pro nás příjemným zjištěním, že zaměstnanci se shodli na benefitu, který podpoří zdravý životní styl. Dokonce i ti, kteří mají fyzicky namáhavou práci, oceňují možnost aktivního odpočinku a sportování. Výsledky průzkumu nám tak umožnily vyřadit z nabídky málo využívané benefity a naopak získat čas (a peníze) na zavedení žádaného benefitu. A to byl hlavní impulz k tomu, že jsme před dvěma lety zavedli nový benefit ve formě karty MultiSport. S kartou MultiSport mají zaměstnanci možnost každý den využít volný čas ke vstupu do sportovního nebo relaxačního centra na území celé České republiky. Hlavní výhoda spočívá v tom, že si zaměstnanci mohou vybrat sportoviště v různých lokalitách, věnovat se více sportům a střídat sportovní objekty. A pokud neradi cvičí sami nebo chtějí volný čas strávit s partnerem či rodinou, mohou si zažádat o kartu i pro ně. Možná, že tento benefit není právě originální, ale nás těší, že jej nejen oceňují, ale hlavně že ho naši zaměstnanci využívají. Někteří se s námi podělili o radost, že se jim podařilo zhubnout, jiný si zase udržuje kondici, a někdo jej využije k příjemné relaxaci s rodinou nebo přáteli. Hynek Rais, ředitel Lidských zdrojů Equa bank Věřím, že naším nejdůležitějším benefitem je motivace a radost z práce. Jsme na trhu stále poměrně krátce a budujeme banku od základů. Každý z nás zaměstnanců se na tomto INZERCE

14

15 březen forum procesu významně podílí a práce každého jednotlivce je vidět. Úspěchy banky jako celku jsou úspěchy každého jednotlivého zaměstnance. Nabízíme produkty a služby, které se klientům líbí a kterých si cení. Přízeň zákazníků a dobré jméno naší společnosti je to, co zaměstnance stále motivuje a přináší jim uspokojení z dobře vykonané práce. Troufám si tvrdit, že jsme jedna z mála společností, ve které je tak vysoká koncentrace loajálních a nadšených zaměstnanců. Kromě tohoto nehmotného benefitu nabízíme samozřejmě zaměstnancům i finanční výhody, ať již v podobě incentivního modelu, nebo v podobě zajímavých bankovních produktů či odměn za doporučení klienta nebo v podobě stravenek. Na rozdíl od některých jiných společností jsme vstřícnější i k dalším benefitům, jako je možnost práce z domova, otcovská dovolená nebo například placené volno na předvánoční nákupy. Rovněž organizujeme zaměstnanecké neformální akce typu výročních párty, vánočních večírků, mikulášské či dětského dne. Jak opakovaně vyplývá z našich zaměstnaneckých průzkumů, tyto neformální akce zaměstnanci považují za důležité a jsou rádi, že je organizujeme. Většina věcí, které jsem zde uvedl, jistě funguje i v jiných společnostech. My jsme ale rádi, že se nám daří namíchat zatím dobrý koktejl zaměstnaneckých benefitů, kterých si kolegové opravdu cení a využívají je. Lenka Kočárková, personální ředitelka AUTO JAROV, s. r. o. U nás ve společnosti poskytujeme zaměstnanecké výhody shodné pro všechny zaměstnance i výhody vztahující se ke konkrétní pracovní pozici. Domnívám se, že nabídka našich výhod se příliš neliší od většiny společností na trhu. Dlouhodobě se nám nejvíce osvědčují standardní benefity, jako je dotování stravování, příspěvky na penzijní připojištění a životní pojištění, firemní půjčky, příspěvky na jazykové a odborné vzdělávání. Protože ve firmě pracuje více jak polovina zaměstnanců v dělnických profesích, klademe důraz na oblast zdravotní péče. Nad rámec zákonných povinností pořádáme pravidelné Dny zdraví, kde naši lékaři provádějí základní vyšetření (od měření krevního tlaku, po zjišťování výše cholesterolu či cukru v krvi atd.), očkujeme proti chřipce, nabízíme možnost dalších speciálních očkování, zaměstnanci mohou využít služeb rehabilitačního lékaře či tzv. sick days. Snažíme se poskytovat i benefity, které přispívají k udržení rovnováhy mezi soukromým a pracovním životem. Pro některé pozice nabízíme možnost práce z domova, zkrácenou formu úvazků či pružnou pracovní dobu. V roce 2013 jsme postavili v blízkosti firmy moderní polyfunkční dům. Chtěli jsme tak nabídnout zaměstnancům možnost ubytování pro ně a jejich rodiny za zajímavých finančních podmínek. Cílem bylo nejen přilákat zajímavé kandidáty z jiných regionů, ale posílit i loajalitu a spokojenost stávajících zaměstnanců. Co však vnímám osobně jako jednu z největších našich výhod, je individuální přístup ke každému jednotlivci. Pomáháme zaměstnancům, kteří se ocitnou ve finanční tísni nebo kteří se potýkají se zdravotními problémy. Podporujeme děti našich zaměstnanců, přispíváme na jejich případné léčby a nabízíme jim možnost brigád či studijních praxí a stáží. Tím si zároveň často připravujeme nové zaměstnance. Jedním z našich největších benefitů je ale sama oblast, ve které podnikáme, a jméno, které na trhu práce máme. Pro většinu zaměstnanců jsou automobily koníčkem a možnost pracovat ve firmě, kde si mohou bezprostředně vyzkoušet nejnovější typy vozidel a nejmodernější technologie, pro ně znamená často mnohem více než třeba právě ten dotovaný oběd. INZERCE

16 14 Profesional Naši persona

17 březen Profesional Je tak trochu krizovým manažerem. Na pozici ředitelky nemocnice Na Bulovce nastoupila v situaci, kdy bylo nutné nejdříve stabilizovat její hospodaření. Po roce nastává čas i na změny v řízení i v personálních otázkách. O nedostatku zdravotních sester a zlepšování komunikace mezi lékaři a pacienty jsme si povídali s Andreou Vrbovskou. zákona a zároveň jim neublížit tím, že by se jim konkrétně plat ve výsledku snížil. Máte tedy nějaký nástroj, jak ty nejlepší z týmu motivovat? Co se týká platu, musíme se striktně řídit tím, co je v platových tabulkách. Máme ale možnost jít cestou osobních ohodnocení a odměn při vykonávání činností, která je nad rámec denních pracovních povinností. To je vědecká a publikační činnost, inovace a výzkum apod. Cesta tedy je, i když administrativně náročnější, protože vše musí být pochopitelně pečlivě dokumentováno a doloženo. text: Alena Červenková foto: johana Kratochvílová listé? V čem je personální práce ve zdravotnictví specifická? Především v tom, že zdravotníci jsou velmi nesourodá skupina. Lékaři, sestry, farmaceutičtí laboranti, asistenti. Nemocnice také nemůže fungovat bez úklidu, vaření, bezpečnostních složek, IT, ekonomických profesí, Sladit je všechny platově je poměrně obtížná disciplína, samozřejmě mezi jednotlivými profesemi panuje i jistá řevnivost. Pak je ale důležité také to, že lékařská profese, kontakt s pacientem, je druhem služby. Nápor jak pacientů, tak i dokumentační zátěže jsme akreditovaným pracovištěm se ne vždy přesně odráží v platovém ohodnocení. Do jaké míry můžete ohodnotit špičkové odborníky? Letošní rok pro nás znamenal nárůst platů o pět procent. Trošku nešťastné ale bylo zrušení ustanovení o smluvních platech. To nám zkomplikovalo možnost trochu jinak honorovat, udržet si špičkové lidi. Vlastně celý letošní leden jsme se prali s tím, jak je ocenit podle Máte nastavený systém hodnocení pracovníků? Aktuálně připravujeme nový motivační a evaluační předpis pro naše primáře a vrchní sestry, abychom je více vtáhli do hospodaření klinik a zároveň získali další nástroj, jak jejich práci ohodnotit. Polovina hodnocení budou zcela jistě hospodářské výsledky oddělení. Také musíme hodnotit i zmíněnou činnost vědeckou a publikační. Ale samozřejmě také to, jak jejich práci vnímají naši klienti, pacienti. Do hodnocení se promítají i věci, které souvisejí s akreditací našeho pracoviště. A v neposlední řadě, a to je v dnešní době velmi obtížné, je také nutné sledovat fluktuaci v jejich týmech. Pokud primář se svým kolektivem pracuje dobře, dobře jej vede, tak jsou lidé Připravujeme nový motivační a evaluační předpis pro naše primáře a vrchní sestry. Do hodnocení se promítne i fluktuace v týmech. Primář a vrchní sestra

18 16 Profesional ochotni smířit se i s nižším platem. Zůstávají kvůli atmosféře, kolektivu. V opačném případě se stává, že se na oddělení co půl roku komplet vymění střední zdravotnický personál. Používáte při hodnocení i zpětnou vazbu? Jsem ve funkci něco přes rok a na personální záležitosti je teď ten pravý čas. Minulý rok byl pro nás zasvěcen snaze uchopit hospodaření nemocnice, dostat ji z toho nejhoršího a získat akreditaci. Po roce jsme už také schopni srovnávat a můžeme tak přistoupit i k sofistikovanější podobě personálního hodnocení. Takže chystáme i tuto, pro nás novinku. Zmínila jste důležitost vztahu k vašim klientům, pacientům. Nabízíte zaměstnancům nějaké programy, které by se zaměřovaly právě na tuto složku práce? Reakce pacientů intenzivně vnímáme. Naše oddělení vnitřního auditu přesně sleduje a vyhodnocuje počet stížností naštěstí nestoupá i počet pochval. A těch přibývá. Víme také, kam stížnosti směřují. Kvalita stravy. Čekací doby na ambulancích. Stav budov a vybavení. To jsou věci, které nemůžeme napravit z týdne na týden. Ale to, co můžeme udělat, je oblast komunikace, ať už mezi sebou mezi odděleními, tak i ve vztahu k pacientům, příbuzným atd. Z tohoto důvodu jsme už vloni začali připravovat nejdříve pro zdravotnický personál sérii seminářů zaměřených právě na komunikaci s pacienty. Používáme při nich i natáčení situací na video a následný rozbor reakcí. Lidé přitom zjistí, jak se skutečně chovají, co a jak změnit. Semináře se setkaly s velkým ohlasem, budeme v nich pokračovat. Kromě toho jsme zavedli také institut pololetních setkání managementu, kde prezentujeme výsledky práce, potkáme se tam nejenom v pracovním duchu. To hodně přispívá k soudržnosti nemocnice. Andrea Vrbovská Anestezioložka Andrea Vrbovská má za sebou mnoho let zkušeností s vrcholovým mana gementem ve zdravotnictví. Pracovala mimo jiné jako náměstkyně Nemocnice Louny, působila na postu náměstkyně ředitele pro výuku na Institutu postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví (IPVZ) nebo v managementu Ústřední vojenské nemocnice. Díky svému působení v regionální pobočce International SOS Assistance poznala zdravotní systémy mnoha zemí. Bulovku zná do detailu: působila tu již dříve jako lékařka i jako náměstkyně. Podle mého názoru je nutná restrukturalizace vzdělávání. Zvyšovat kompetence a odpovědnost sestrám. Jaká je dnes situace na trhu práce, pokud se zaměříme na jednotlivé medicínské obory? Chci to zaťukat, abych se nedozvěděla, že jsme příští měsíc bez lékařů, ale právě u nich jsme na tom velmi dobře. Ale zoufalá je situace u středně zdravotnického personálu, a to platí v každé pražské nemocnici. Existuje velká skupina sester, které postupně migrují po všech zdejších nemocnicích. Tím, že v Praze je mnoho možností, kde sehnat práci, navíc neexistuje zařízení, které by nenabízelo ubytování, nenabízelo benefity, tak je mnoho šancí získat místo. Problém s fluktuací je v Praze mnohem zásadnější než ve městech menších. Další věc je pak ještě hlubší a týká se vzdělání sester. Dnes jich má většina vysokou školu a měly by vykonávat specializovanou činnost. Ošetřovatelskou část by měli vykonávat zdravotničtí asistenti. Ovšem podle studií až 90 % lidí, kteří tímto oborem středoškolským oborem projdou, pokračují ve studiu, nechtějí skončit jako ošetřovatelé v nemocnici. Těch zbylých 10 % to nespasí. Má to nějaké řešení? Podle mého názoru je nutná restrukturalizace vzdělávání. Vnést také pořádek do toho, co kdo dělá a jaké má kompetence. To znamená i zvyšovat kompetence a odpovědnost sestrám. Pro mnohé lékaře to není jednoduché, předat jim část odpovědnosti. Těžce se vyrovnávají s tím, že by sestry měly být jejich partnery, nikoli podřízenými, jako tomu bylo před 25 lety. Že se náplň jejich práce zásadně změnila, že se změnilo zásadně také jejich vzdělání. Je to do jisté míry kulturální záležitost,

19 březen Profesional musí to vyzrát. Na západ od nás je naprosto běžné, že sestry vykonávají činnosti domácích lékařů a pro nikoho to neznamená žádný problém. Kdo je ve zdravotnictví pro vedení HR partnerem? Je to primář. Primář je manažerem oddělení a ručí za jeho fungování. Musí mít představu o strategickém rozvoji, i v personálních otázkách. Učíme je, aby se jimi učili být. Stejně tak si svoje týmy hlídají vrchní sestry. Oba dva musejí umět věci řešit dřív, než nastanou problémy. Minimálně čtyřikrát ročně probíhá na odděleních vnitřní audit, jehož kompletní výsledky zveřejňujeme. Velmi to pomáhá k tomu, že si každý na svém oddělení rychle udělá pořádek. Musím říct, že mladší kolegové to přijímají snadno, dneska už i jejich studium vypadá jinak, jsou na to připraveni. Pro kolegy starší to trochu problém je, porovnávat se, být vidět. Ale je to nutné. Co vám osobně nejvíce bylo ve vaší kariéře ku prospěchu, co vás inspirovalo? Měla jsem možnost účastnit se projektu EU určeného pro zdravotníky, kdy skupina z různých zemí má možnost strávit měsíc v zahraničí. Byla jsem v Dánsku a naše skupina prošla všechno možné, měli jsme odborné semináře, nahlédli jsme doslova až do kuchyněk nemocnic (což je mimochodem dobré). A po večerech je prostor probrat spoustu dalších věcí, srovnávat a učit se. Třeba u nás je nepřijatelné, aby muži byli na pokoji se ženami. V Holandsku v tom nikdo nevidí problém. Nebo třeba Dánové se hluboce stydí za jakoukoli korupci i zneužití svého postavení, je to tam nepřijatelné. Velkou zkušenost jsem také udělala díky své práci pro velkou nadnárodní společnost, která poskytuje asistenční zdravotnické služby po celém světě, mimo jiné také příslušníkům americké armády. Museli jsme garantovat jistou úroveň služeb, kvůli tomu jsme dělali zdravotní audity. Viděla jsem řadu systémů, jak a co funguje, a po projetí půlky světa musím říct, že ten náš není tak špatný. Skvělý je ale systém německý, tam bychom se měli inspirovat. Kdybyste měla jmenovat jednu věc, kterou byste si z něj hned přála přenést do českého prostředí, co by to bylo? Připojištění na nadstandardní zdravotní péči. Pro nás to je stále těžko uchopitelné, není to ale něco jenom pro bohaté. My opravdu garantujeme vysokou úroveň bezplatné péče, ale to neznamená, že by si někdo nemohl připlatit za lepší pokoj. Nebo za to, že jej lékař ošetří v osm hodin večer, protože přes den prostě přijít kvůli práci nemůže. V Česku to pak takoví pacienti musejí řešit tím, že zajdou na pohotovost, a je z toho rozladění na obou stranách. INZERCE MOBIS AUTOMOTIVE CZECH klíčové aktivity OP LZZ: Metodika interních lektorů a koučů Vrámci HR akademie MOBIS učící se organizace, o které jsme informovali v říjnovém čísle HR Fora (2014), proběhl intenzivní rozvoj klíčových lektorských a koučovacích kompetencí. Náplní rozvoje byly metody a postupy lektorování, postupy evaluace, techniky interaktivní výuky, komunikace s účastníky školení, řízení diskusí, rozložení a tvorba učebních osnov, kladení koučovacích otázek, vedení koučovacího rozhovoru a aktivní naslouchání v procesu výuky. V návaznosti na tento rozvoj probíhá inovace stávajícího systému ŘLZ směrem k nastavení a vytvoření metodiky k využívání interních lektorů a koučů. Status interního lektora a kouče je zaveden vzhledem ke strategii firmy preferovat výchovu zaměstnanců vlastními zdroji. Jejich úkolem je realizovat školení pro zaměstnance MOBIS a tím zajišťovat sdílení firemního know-how a zkušeností. Pracovníci na pozicích team leaderů a supervizorů plní roli interního lektora a kouče při zaškolování zaměstnanců jak při nástupu na nové pracoviště, tak i v průběhu pracovního procesu. Jsou zodpovědni za jejich rozvoj, efektivitu adaptačního procesu a odhalování jejich potenciálu. Skupina interních lektorů a koučů je také tvořena zaměstnanci kanceláře (odborníky v rámci své pracovní pozice), kteří se jako odpovědní školitelé podílí na informování a rozvoji ostatních zaměstnanců v rámci zaškolení na pracovišti, v průběhu adaptace nebo na pravidelných povinných či nepovinných školeních. Zaměstnanec, který plní roli interního lektora a kouče, může získat po roce činnosti, dvaceti odškolených hodinách a absolvování čtyř školicích dnů zaměřených na tréninkovou praxi Osvědčení interního lektora a kouče. Jeho další kontinuální osobní rozvoj je očekáván. Přínos očekáváme v jasně nastavených kompetencích lektora a kouče, v efektivním systému a v jednotné podpoře našich firemních hodnot a našeho stabilního pracovního zázemí.

20 18 know how MultiSport expanduje Text: Eva Valentová na Slovensko Program MultiSport společnosti MultiSport Benefit, s. r. o. je na českém trhu jedničkou v oblasti efektivních zaměstnaneckých výhod. Prostřednictvím karty MultiSport poskytuje sportovní a relaxační aktivity pro zaměstnance, což přesně koresponduje s trendem zdravého životního stylu a s konceptem work-life balance. V únoru 2015 vstupuje MultiSport pod vlajkou dceřiné společnosti na slovenský trh. Včervnu letošního roku oslaví společnost MultiSport Benefit, s. r. o., své páté výročí půso bení na českém trhu. Ve svých začátcích hledala cesty, jak přesvědčit pracovníky HR oddělení, aby se otevřeli novému produktu a rozšířili ve svých firmách portfolio zaměstnaneckých výhod právě o program MultiSport. Díky skvělému týmu, usilovné práci a především díky změně přístupu českých firem k pojetí zaměstnaneckých výhod se MultiSport progresivně rozvíjí. Na začátku roku 2015 využívá program celkem 550 klientů z řad firem a institucí s celkovým počtem více než zaměstnanců. To je velmi dobrý výsledek, který dovoluje optimistický pohled do budoucnosti a předpoklad dalšího růstu. Pro většinu zaměstnanců v ČR představují standardní zaměstnanecké výhody stále ještě zejména stravenky, mobilní telefon, případně příspěvky na penzijní připojištění a životní pojištění. Zaměstnavatelé však postupně mění svůj postoj a začínají investovat do zdraví a vitality svých zaměstnanců. Odborníci HR si velmi dobře uvědomují, že investice do oblasti prevence a dobrého zdravotního stavu zaměstnanců se mnohonásobně vrátí. Program MultiSport je výjimečný především svou flexibilitou. Zaměstnanci mohou využít více než 700 sportovišť po celé České republice, z toho přes 250 v Praze. Vybírat lze z více než 40 druhů sportovních a relaxačních aktivit od náročných tréninků typu bojových sportů přes fitness, raketové sporty, jógu až po saunu. Sportovní centra mohou uživatelé navštěvovat neomezeně, tedy každý den. Není třeba vázat se na omezený počet zařízení, je možné je libovolně střídat. Každý se může svobodně rozhodnout, kde chce sportovat a jaký druh aktivity chce vyzkoušet. Způsob relaxace po náročném pracovním dni si tak najde skutečně každý. Plán rozvoje programu MultiSport na Slovensku připomíná začátky v roce 2010 v ČR. V průběhu února a března je nejprve potřeba vybudovat síť partnerů sportovních center, v dalších měsících budou následně osloveni první potenciální klienti. Karta MultiSport má ty nejlepší předpoklady získat přízeň zaměstnavatelů, jelikož i na Slovensku se jedná o bezkonkurenční produkt. Každá firma chce přece mít zdravé, výkonné a spokojené pracovníky!