ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Transkript

1 ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola D I P L O M O V Á P R Á C E 2011 Bc. Petra Vočadlová

2 ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců organizace Bc. Petra Vočadlová Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.

3 ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR STUDIJNÍ OBOR Bc. Petra Vočadlová 6208T139 Globální podnikání a marketing NÁZEV PRÁCE Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců organizace VEDOUCÍ PRÁCE doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D. INSTITUT Institut managementu a marketingu ROK ODEVZDÁNÍ 2011 POČET STRAN 72 POČET OBRÁZKŮ 23 POČET TABULEK 2 POČET PŘÍLOH 1 STRUČNÝ POPIS Diplomová práce se zabývá vzděláváním a rozvojem zaměstnanců v organizaci. Cílem této práce je analyzovat situaci v oblasti vzdělávání a rozvoje ve společnosti a navrhnout opatření k optimalizaci vzdělávacího procesu. Důležitou součástí diplomové práce je analýza současného stavu vzdělávání ve vybrané organizaci a vyhodnocení výsledků výzkumu, který proběhl pomocí dotazníkového šeření. Cílem výzkumu bylo zjistit, do jaké míry jsou zaměstnanci spokojeni se současným stavem vzdělávání, které jim je nabídnuto. Závěrem práce je uveden souhrn výsledků výzkumu a doporučení pro optimalizaci vzdělávacího procesu ve zkoumané organizaci. KLÍČOVÁ SLOVA vzdělávání, rozvoj, lidské zdroje, personální práce, zaměstnanci, organizace, kvalifikace, zaměstnavatel, systematické vzdělávání

4 ANNOTATION AUTHOR FIELD Bc. Petra Vočadlová 6208T139 Marketing Management in the Global Environment THESIS TITLE Education and development of employees in organization SUPERVISOR doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D. INSTITUTE Institute of Management and Marketing YEAR 2011 NUMBER OF PAGES 72 NUMBER OF PICTURES 23 NUMBER OF TABLES 2 NUMBER OF APPENDICES 1 SUMMARY KEY WORDS The thesis deals with education and development of employees in an organisation. The goal of the thesis is to analyze the situation in the areas of education and development in an organisation and to suggest the arrangements for optimisation in the educational process. An important component of this thesis is the analysis of present situation in education of the selected organisation and evaluation of the research, which was processed via questionnaire. The aim of this investigation was to find out to which extent the employees are satisfied with current situation in education they were provided with. At the end the thesis introduces the summary of investigation and recommendation for optimization of educational process in the organisation in question. education, development, human resources, personal work, employees, organisation, competence, employer, systematic education

5 Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi, dne 5. ledna

6 Děkuji panu doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále děkuji paní doc. Ing. Janě Přikrylové, Ph.D. za poskytování rad. 4

7 Obsah: Seznam použitých zkratek... 7 Úvod Řízení lidských zdrojů Systém lidských zdrojů Úkoly řízení lidských zdrojů Modely řízení lidských zdrojů Cíle řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů Personální práce v organizaci Vzdělávání a osobní rozvoj pracovníků v organizacích Vysvětlení pojmů Formování pracovních schopností člověka Motivace ke vzdělávání Funkce a oblasti vzdělávání zaměstnanců Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci Identifikace potřeb vzdělávání pracovníků Plánování vzdělávání pracovníků Realizace vzdělávacího procesu Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího... programu Charakteristika vybrané společnosti Informace o společnosti Ahold Historie společnosti Ahold

8 3.3 Strategie společnosti Organizační struktura v prodejnách Albert hypermarket Současný stav vzdělávání v prodejně Albert hypermarket Identifikace potřeb a plánování vzdělávání Realizace a hodnocení vzdělávání Tréninkový a rozvojový program Empirický výzkum na vybraném pracovišti Vyhodnocení dotazníkového šetření Shrnutí výsledků výzkumu a návrh doporučení Závěr Seznam literatury Seznam obrázků a tabulek Seznam příloh

9 Seznam použitých zkratek HACCP IT MS PC SeM Analysis and Critical Control Points Information Technology Mystery shopping Personal Computer Sektor manaţer 7

10 Úvod Tato diplomová práce se zabývá vzděláváním a rozvojem zaměstnanců v jedné z prodejen Albert hypermarket. Cílem této práce je analyzovat situaci v oblasti vzdělávání a rozvoje ve společnosti a navrhnout opatření k optimalizaci vzdělávacího procesu. Lidé a jejich pracovní síla jsou v dnešní době nedílnou součástí kaţdé organizace. Představují jeden z nejdůleţitějších kapitálů kaţdé firmy. Proto by o ně mělo být pečováno a to nejen v sociální oblasti, ale také v oblasti vzdělávání a rozvoje. Důvodem, proč jsem si vybrala právě toto téma, je důleţitost a potřeba neustálého vzdělávání zaměstnanců v organizaci. Kaţdá organizace by měla jít ve vzdělávání svých zaměstnanců neustále dopředu. Pomocí vzdělávání zaměstnanců organizace pozitivně ovlivňuje motivaci, spokojenost a vazbu zaměstnanců na organizaci. V kaţdé firmě, ve které je kvalifikace zaměstnanců neustále zvyšována, je větší předpoklad, ţe firma obstojí v konkurenčním prostředí a dokáţe tak pruţně reagovat na měnící se poţadavky trhu. Diplomová práce je rozčleněna na dvě části. První část je věnována teoretickým poznatkům a druhá část empirickému výzkumu. Teoretická část se dále rozděluje do dvou kapitol. První kapitola se zabývá řízením lidských zdrojů, které je nedílnou součástí kaţdého podniku. Tato část se zabývá systémem lidských zdrojů, úkoly které vykonává, dále modely, plněním jednotlivých cílů a strategickému řízení lidských zdrojů. Poslední část této kapitoly představuje personální práci v organizaci, její charakteristiku, cíle a činnosti. Dále pak shody a odlišnosti mezi personální prací v organizaci a řízení lidských zdrojů. Druhá kapitola se zabývá samotným vzděláváním a rozvojem zaměstnanců v organizaci. Nejprve jsou zde vysvětleny některé pojmy, dále se tato část zabývá formováním pracovních schopností lidí, motivací ke vzdělávání, funkcemi a oblastmi vzdělávání zaměstnanců. Poslední část této kapitoly je věnována systematickému vzdělávání pracovníků v organizaci. Zde jsou postupně rozebrány jednotlivé fáze cyklu, jehoţ součástí je identifikace a plánování vzdělávání pracovníků, realizace vzdělávacího procesu pomocí různých metod a vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu. 8

11 Praktická část je rozdělena do dvou kapitol. V první se nacházejí informace o vybrané společnosti Ahold, její historii, strategii a organizační struktuře. Dále je zde zanalyzován současný stav vzdělávání v jedné z prodejen Albert hypermarket, kde proběhl výzkum. Důleţitou oblastí praktické části je čtvrtá kapitola, ve které se nachází analýza dat získaných vlastním výzkumem, týkající se spokojenosti zaměstnanců se vzděláváním. Primární data, pouţita pro vyhodnocení výzkumu, jsou získána pomocí dotazníku, na který zaměstnanci odpovídali písemnou formou. Cílem výzkumu je zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni se současným stavem vzdělávání, které jim je nabídnuto. Závěr této kapitoly obsahuje shrnutí výzkumu a doporučení pro optimalizaci vzdělávání ve zkoumané firmě. 9

12 1 Řízení lidských zdrojů Lidé a jejich pracovní síla jsou nedílnou součástí kaţdé organizace. I přesto, ţe je tato doba dosti technizovaná, stále je třeba vyuţívat lidské zdroje. Ty představují nejdůleţitější výrobní vstup pro organizaci. Mnohdy jsou nazýváni motorem činnosti organizace. V kaţdém podniku je třeba, aby o zaměstnance někdo pečoval a řídil je. To má za úkol oblast personalistiky a oblast řízení lidských zdrojů. Moderní koncepce Řízení lidských zdrojů začaly vznikat v zahraničí v průběhu 50. a 60. let 20. století. Řízení lidských zdrojů se postupem času stává určitým řídícím jádrem a nejdůleţitější sloţkou organizace. Důleţitou součástí řízení lidských zdrojů jsou manaţeři, kteří mají veškeré řízení na starosti. Řízení lidských zdrojů je strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají. Za to nejcennější jsou povaţováni lidé, kteří v organizaci pracují a individuálně i kolektivně přispívají k dosaţení jednotlivých organizačních cílů. Od koncepce řízení lidských zdrojů se odlišuje koncepce personálního řízení. Pro toto odlišení existuje řada charakteristik a znaků. Jedním můţe být to, ţe personální práce přestává být záleţitostí odborných personalistů. Tato práce se stává součástí kaţdodenní činnosti všech vedoucích pracovníků. Stále více pravomocí a rozhodování o zaměstnancích z hlediska personalistiky, přechází na vedoucí pracovníky všech úrovní. Ti mají ke svým zaměstnancům přece jen blíţe neţ personální oddělení, které pak můţe zastávat např. metodologickou, organizační, poradenskou či kontrolní roli. Mezi další znaky patří strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem. Jedná se o zaměření na dlouhodobý výhled a zvaţování dopadů všech rozhodnutí personální práce. Jedním z dalších odlišných znaků můţe být orientace na vnější faktory působící na fungování pracovní síly v organizaci. Jedná se např. o vnější ekonomické podmínky, trh práce, hodnotovou orientaci lidí, legislativu apod KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 2 PELOUŠEK, Z. [online]. [cit ]. Dostupné z: < 10

13 1.1 Systém lidských zdrojů Prostřednictvím systémů lidských zdrojů funguje řízení lidských zdrojů. Systém lidských zdrojů propojuje určitým způsobem: o filozofie lidských zdrojů, o strategie lidských zdrojů, o politiky lidských zdrojů, o procesy v oblasti lidských zdrojů, o praxe v oblasti lidských zdrojů, o programy v oblasti lidských zdrojů. 3 Filozofie lidských zdrojů popisuje klíčové hodnoty a základní principy, které se uplatňují v řízení lidí. Strategie lidských zdrojů vymezuje určitý směr, kterým chce řízení lidských zdrojů jít. Politiky lidských zdrojů představují zásady, které ukazují, jakým způsobem by měly být uplatňovány jednotlivé hodnoty, principy a strategie, které jsou realizovány v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů. Praxe v oblasti lidských zdrojů zahrnuje neformální přístupy, které se pouţívají při řízení lidí. Programy v oblasti lidských zdrojů se starají o to, aby se strategie, politika a praxe realizovaly podle plánu v oblasti lidských zdrojů. 1.2 Úkoly řízení lidských zdrojů Úkoly řízení lidských zdrojů slouţí z obecnějšího pohledu k tomu, aby byla organizace výkonná a její výkonnost se neustále zlepšovala. Toho lze dosáhnout, pokud bude docházet k neustálému zdokonalování a zlepšování zdrojů, které má organizace k dispozici. Nejdůleţitějším zdrojem pro organizaci jsou lidé a jejich schopnosti, které se musí neustále zdokonalovat a rozvíjet, protoţe mají velký vliv na další zdroje organizace (materiální, finanční a informační zdroje). 3 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, s. 27. ISBN s. 11

14 Mezi hlavní úkoly řízení lidských zdrojů patří: o Zařazení správného člověka na správné místo a usilování o to, aby byl tento člověk schopen neustále se přizpůsobovat měnícím se poţadavkům pracovního místa. Aby se optimálně vyuţívaly pracovníkovi schopnosti, musí se mu přiřadit taková náplň práce a správné pracovní úkoly, které odpovídají jeho dovednostem. o Optimální vyuţívání pracovních sil v organizaci, především nejvhodnější vyuţívání kvalifikace pracovníků a fondu pracovní doby. o Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci. o Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace. Do této oblasti patří vytváření příznivých pracovních a ţivotních podmínek pro pracovníky, zlepšování kvality pracovního ţivota, rozvoj pracovních schopností, kariéry, atd. o Dodrţování všech zákonů v oblasti práce, tedy dodrţování lidských práv a vytváření dobré pověsti o zaměstnanosti organizace. Tento úkol sleduje jak zájmy organizace, tak zájmy pracovníků a jejich práv. Existuje celá řada dalších úkolů řízení lidských zdrojů, ale mezi hlavní patří především výše uvedené. Aby byly hlavní úkoly správně plněny, musí řízení lidských zdrojů vytvářet další činnosti. Jednou z činností můţe být definování a vytváření pracovních úkolů a pracovních míst. Pracovní místa dále organizovat a efektivně propojovat v rámci celé organizace. Správně plánovat a předvídat potřebu dostatečného mnoţství pracovních sil, které jsou nezbytné pro dosaţení organizačních cílů. S tím souvisí i získávání, vybírání a najímání pracovníků z přihlášených uchazečů o práci, kteří jsou potřební pro plnění úkolů organizace. Pracovníci musí být rozmístěni tak, aby byly optimálně vyuţity jejich pracovní schopnosti a dovednosti ve prospěch organizace a hlavně ke zvýšení spokojenosti samotných pracovníků. Vzdělávání pracovníků je také nedílnou součástí činností řízení lidských zdrojů. Měli by vzdělávat své pracovníky tak, aby byli připraveni zvládnout nejen nové pracovní úkoly svého současného místa, ale aby byli připraveni i na případnou změnu svého umístění v rámci organizace. Řízení lidských zdrojů 12

15 musí také vytvářet a prosazovat vhodné systémy řízení a hodnocení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků, správně je motivovat a vytvářet systémy jejich odměňování. Rozšiřování a prosazování efektivních přístupů k řízení a vedení lidí přispívá k vytváření zdravých pracovních vztahů v organizaci a k dobrému zvládnutí vzniklých konfliktů. Nedílnou součástí činností je také zajišťování správné funkce personálního informačního systému, do kterého patří pořizování, aktualizace a uchovávání dokumentů, které se týkají jednotlivých pracovníků, zjišťování názorů a postojů pracovníků k aktuálně vyskytnutým problémům i záměrům organizace Modely řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů rozlišuje dva základní modely, a to model shody a harvardský systém. Model shody Michiganská škola vytvořila jednu z prvních formulací pojetí řízení lidských zdrojů. Dle některých jejich představitelů by měly být systémy lidských zdrojů a struktura organizace řízeny takovým způsobem, který je shodný se strategií celé organizace. Podle toho také vznikl název Model shody. Existuje také cyklus lidských zdrojů, který znázorňuje Obr. 1. Cyklus lidských zdrojů tvoří procesy nebo funkce, které jsou vykonávané ve všech organizacích. Výběr pracovníků představuje propojení lidských zdrojů s vytvořenými pracovními místy. Jedná se o jednu z velice důleţitých činností, která má umístit správného pracovníka na správné místo. Do řízení pracovního výkonu patří např. hodnocení, které je pro zaměstnance velice důleţité. Pro vyšší výkonnost je třeba pracovníka motivovat. Jednou z moţností motivace můţe být ohodnocení pracovníka kladným slovním nebo písemným hodnocením. Mezi další moţnosti, jak motivovat pracovníky k vyššímu výkonu, patří odměňování a rozvoj pracovníků. Systém odměňování je jedním z manaţerských nástrojů, který manaţeři pouţívají k povzbuzení výkonu celé organizace. Rozvojem vysoce kvalitních pracovníků můţe organizace také docílit zvýšení pracovního výkonu. 4 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 13

16 Zdroj: vlastní zpracování dle: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. s. 29. Obr. 1 Cyklus lidských zdrojů Harvardský systém Harvardská škola vytvořila další pojetí řízení lidských zdrojů, který je nazýván harvardským systémem. Řízení lidských zdrojů má dle systému dva charakteristické rysy: 1) úkolem personálního útvaru je stanovit zásady a politiku organizace tak, aby se návrhy a realizace personálních činností více vzájemně podporovaly, 2) linioví manaţeři berou na vědomí svou větší odpovědnost za zajištění propojení strategie konkurenceschopnosti a personální politiky. V harvardském systému je zdůrazněno, ţe řízení lidských zdrojů je záleţitostí především liniových manaţerů a zahrnuje veškerá rozhodnutí a kroky managementu, které mohou ovlivnit vztah mezi organizací a jejími pracovníky. Systém dále kladl důraz na fakt, ţe se řízení lidských zdrojů týká nejen personalistů a personálního útvaru, ale především všech manaţerů v organizaci. 5 5 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 14

17 1.4 Cíle řízení lidských zdrojů Cílem řízení lidských zdrojů obecně je, aby firma byla schopna zajistit dosaţení svých organizačních cílů prostřednictvím lidského kapitálu. Pokud jsou zaměstnanci výkonní, kvalifikovaní, spokojení a ztotoţňují se s firemními cíli, mohou tak přispět ke zlepšení konkurenceschopnosti firmy na trhu, která je pro firmu důleţitá. 6 Mezi konkrétní plnění cílů řízení lidských zdrojů patří plnění cílů v následujících oblastech: o efektivnost organizace, o řízení lidského kapitálu, o řízení znalostí, o řízení odměňování, o zaměstnanecké vztahy, o uspokojování rozdílných potřeb, o překlenování propastí mezi rétorikou a realitou. 7 Z modelů a cílů řízení lidských zdrojů vychází cíle politiky řízení lidských zdrojů, kterým se ale z důvodu zaměření práce dále věnovat nebudu. 1.5 Strategické řízení lidských zdrojů Vytvoření kvalitní strategie řízení lidských zdrojů je práce pro tým vysoce motivovaných, vzdělaných a zkušených manaţerů. Tvorba strategie můţe odhalit např. nevyuţitý lidský potenciál. Díky strategickému řízení je podniku umoţněno eliminovat moţná rizika, dosahovat podnikových cílů, pomáhat k dosaţení optimálního výkonu a tvořit či posilovat firemní kulturu. 6 CAULFIELD, H. [online]. [cit ]. Dostupné z: < 7 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, s. 31. ISBN s. 15

18 Strategické řízení lidských zdrojů je provázáno se strategickým řízením organizace. Hlavním nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je dlouhodobé strategické personální plánování. Strategické řízení lidských zdrojů musí odpovědět na některé otázky typu: Jaké jsou přednosti a nedostatky organizace? Jakých cílů chce organizace dosáhnout? Jakým způsobem chce podnik těchto cílů dosáhnout? atd. Otázek existuje celá řada a kaţdá v sobě zahrnuje problematiku lidských zdrojů. Aby se správně odpovědělo na dané otázky, je třeba se věnovat nejen vnitřním podmínkám, ale také vnějším podmínkám organizace. Jedná-li se o vnitřní podmínky organizace, je třeba, aby se podnik zabýval třemi skupinami podmínek, které souvisejí s: o organizací, o prací a o pracovníky. U organizace se zkoumá její velikost, prostorová a organizační struktura, technika a technologie, produkce, podniková kultura aj. Práce je zkoumána z hlediska jejího obsahu a charakteru, rozmanitosti, rizikovosti, úrovně a formy organizace práce atd. U pracovníků se zjišťuje jejich počet, znalosti a dovednosti, demografická, ekonomická, sociální i prostorová struktura, rozvojový potenciál hodnotové orientace, rodinné zázemí atd. Vnější podmínky organizace určují mez, ve které se mohou pohybovat strategické úvahy a řešení běţných úkolů personální práce. Jedná se zejména o populační vývoj a jeho vliv na obnovení pracovních zdrojů. Dále vývoj trhu práce, a to velikost nabídky a poptávky po pracovních silách. Změny vyuţívané techniky a technologie v organizaci. Změny hodnotových orientací lidí, obzvláště změna kvalifikace, orientace týkající se vzdělání, rodiny, volného času apod. Prostorová mobilita obyvatelstva, pracovních sil a zdrojů. Pracovní a sociální legislativa a politika zaměstnanosti a míra jejich stability. Podniky, které se nacházejí ve vyspělých trţních ekonomikách, nemají problém s pracovní sílou. Ta se vyznačuje vysokou prostorovou a pracovní mobilitou. 16

19 Díky tomu nejsou podniky závislé jen na pracovních zdrojích, které se nacházejí v blízkém okolí Personální práce v organizaci Personální oddělení v organizaci představuje oblast, která se zabývá jejími současnými i potenciálními pracovníky. Jejich získáváním, formováním, fungováním, vyuţíváním, organizováním a propojováním jejich činností, výsledků práce, pracovních schopností a pracovního chování atd. Hlavním cílem personální práce je umístit správného člověka na správné místo, tedy optimálně vyuţít potenciál lidí a investice, které do nich organizace vkládá z důvodu jejich rozvoje a především z důvodu dosaţení cíle organizace. Personální oddělení hraje hlavní roli při vytváření prostředí a podmínek, které umoţňují lidem, aby co nejefektivněji vyuţívali své schopnosti a dovednosti. Především však, aby lidé realizovali svůj potenciál nejen ku prospěchu organizace, ale také ke svému vlastnímu uţitku. 9 Personální činnosti (téţ personální řízení) představují výkonnou část personální práce. Existuje různé mnoţství a různá pojetí personální činnosti. Záleţí na velikosti organizace. V malých organizacích bývá rozsah personálních činností uţší, neţli v případě velkých organizací, ve kterých bývají zaměstnáni personalisté, kteří se specializují pouze na určitou část personální práce. Nejčastěji se vyskytují činnosti, jako je vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr a přijímání pracovníků, hodnocení pracovníků, rozmísťování pracovníků na jednotlivé pozice, ukončování pracovního poměru, odměňování a další nástroje, které ovlivňují pracovní výkon a motivaci pracovníků. Dále vzdělávání pracovníků, které je velice důleţité, řešení pracovních vztahů a celková péče o pracovníky, jako např. péče o pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, vedení dokumentace, stanovení pracovní doby, péče o sociální sluţby a další. V současné době bývá do personální činnosti zařazen i průzkum trhu, který se zabývá odhalením 8 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 9 FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, ISBN s. 17

20 potenciálních pracovních zdrojů, zdravotní péčí o pracovníky, činností zaměřenou na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací a v neposlední řadě dodrţováním zákonů v oblasti práce a zaměstnávání lidí. 10 V personální práci je důleţitá určitá logika pořadí činností. Aby mohli personalisté efektivně provádět všechny personální činnosti, musejí být nejprve definována a vytvořena pracovní místa, která chtějí obsadit. Poté přichází na řadu plánování potřeby pracovníků a její pokrytí pomocí výběru, získávání a přijímaní pracovníků. Následuje pracovní výkon, jeho zkoumání a hodnocení, které je základem pro správné rozmístění pracovníků, ukončení pracovního poměru, odměňování, vzdělávání i pro vytváření dobrých pracovních vztahů. Je velice důleţité, aby byly cíle a zásady, které jsou uplatňované při provádění jednotlivých personálních činností, vzájemně sladěny, provázány a podporovaly se. Na personalisty jsou kladeny poţadavky na schopnosti, mezi které patří celková znalost podniku a podnikové kultury, strategické schopnosti, efektivnost organizace, interní konzultování, poskytování sluţeb a soustavný odborový rozvoj. Jestliţe jsou lidé povaţováni za cenný pracovní zdroj, je jejich řízení prioritou pro kaţdý podnik, protoţe získání a udrţení schopných lidí není lehký úkol. Efektivní personální řízení má velký podíl na fungování celé organizace. 11 Mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízení existují nejen určité shody, ale také rozdíly. Mezi shody se řadí: o podniková strategie, ze které vychází strategie jak pro personální řízení, tak pro řízení lidských zdrojů, o za řízení lidí jsou odpovědní linioví manaţeři, kterým pomáhá svými radami personální útvar, 10 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 11 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 18

21 o pohled na jedince, vyváţenost potřeb organizace a jednotlivce a rozvíjení schopností lidí nejen pro vlastní uspokojení, ale také pro naplnění organizačních cílů, o přizpůsobování lidí neustále se měnícím poţadavkům organizace, o pouţití stejných metod pro výběr a analýzu schopností pracovníků, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoj manaţerů a řízení odměňování, o důraz na komunikaci mezi zaměstnanci. Řízení lidských zdrojů se od personálního řízení odlišuje tím, ţe: o klade větší důraz na strategickou shodu a integraci, o je zaloţeno na filozofii, která je manaţersky a podnikatelsky orientovaná, o dává větší důraz na řízení podnikové kultury, o zájmy jednotlivých pracovníků jsou uznávány, ale podřízeny zájmům organizace, o povaţuje pracovníky za určité jmění, bohatství, aktiva a ne za nákladovou poloţku. 12 Řízení lidských zdrojů a personální řízení se i přes moţné rozdíly navzájem doplňují. Vše záleţí na úhlu pohledu. 12 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 19

22 2 Vzdělávání a osobní rozvoj pracovníků v organizacích V dnešní době jsou na zaměstnance kladeny stále větší nároky na zvyšování jejich výkonnosti, profesionalitu a zefektivnění jejich práce. Proto si velké mnoţství firem uvědomuje, ţe je nutné vzdělávat své zaměstnance a vkládat investice do jejich vzdělávání. Ve firmách se stalo minulostí, aby personální oddělení přijalo nového pracovníka s doloţeným ukončeným vzděláním a o jeho další osobní rozvoj se uţ nestaralo. Ve většině podniků jsou specializovaná oddělení, která se starají právě o osobní rozvoj svých zaměstnanců. Jsou zaváděny nejrůznější vzdělávací projekty, které firmě pomůţou najít případnou mezeru ve vzdělávání zaměstnanců. V projektech je nejprve zjištěna a vyhodnocena současná situace v oblasti vzdělávání v podniku, následuje sestavení plánu pro zlepšení a jeho realizace a závěrečné vyhodnocení. Tyto projekty se po několika letech opakují, aby nedošlo k zanedbání dalšího rozvoje. Vzdělávání zaměstnanců sice dočasně zvyšuje náklady firmy, ale na druhou stranu se v dlouhodobějším horizontu tato investice vyplatí. Vzdělávání je výhodné nejen pro zaměstnance, ale především pro podnik. Neustále se vzdělávající zaměstnanci jsou schopni poskytovat kvalitnější sluţby, jsou často lépe finančně ohodnoceni, coţ je pro ně určitě lákavé. Firmy, které neustále zvyšují kvalifikaci svých zaměstnanců, lépe obstojí v konkurenčním prostředí a pruţně reagují na měnící se poţadavky trhu. Pokud firma vkládá investice do vzdělávání svých zaměstnanců, je důleţité, aby je také nějakým způsobem motivovala, např. dobrým finančním ohodnocením či kariérním postupem. Mnohdy dochází k tomu, ţe si pracovníci díky zaměstnavateli zvýší svou kvalifikaci a poté z důvodu nedostatečné motivace opouštějí stávající zaměstnání a odcházejí ke konkurenci, kde jsou spokojenější. Mezi důvody, proč se organizace musí neustále věnovat vzdělávání a rozvoji svých zaměstnanců patří vznik nových technologií, výraznější proměnlivost poptávky po výrobcích a sluţbách na trhu, které si vynucují rychlou reakci firem a jejich pracovníků. Stále častěji se objevují organizační změny, které musejí zaměstnanci zvládat. Klade se větší důraz na kvalitu výrobků a sluţeb poskytovaných zákazníkům. Podnikatelské prostředí se také neustále mění a firmy na to musí umět rychle zareagovat. V průběhu času se mění i organizace práce, 20

23 povaha práce i způsoby řízení lidí. Součástí kaţdého podniku je také rozvoj informačních technologií a jejich pouţívání. Kvalitní péče o vzdělávání a rozvoj svých pracovníků vytváří dobrou pověst pro zaměstnavatele a tím je mu usnadněno získávání nových pracovníků. 2.1 Vysvětlení pojmů Vzhledem k tomu ţe občas dochází k záměně některých základních pojmů, které se týkají učení, rozvoje a vzdělávání, je dobré vysvětlit, jaký je mezi nimi rozdíl a definovat pojem vzdělávání dospělých. Učení nebo-li učení (se) je proces, který zahrnuje nejen nové vědění, ale také nové konání. V procesu učení si lidé osvojují především komunikační a vztahové návyky, které patří do spontánního (nevědomého) učení. Dále si lidé osvojují znalosti a dovednosti, patřící do vědomého, tedy organizovaného učení. 15 Rozvoj je proces, kterým se dosahují ţádoucí změny a to pomocí učení (se). Je brán jako proces zlepšování původního stavu, či jeho přetvoření do lepší podoby. 16 Vzdělávání je jedním ze způsobů učení. Jedná se o záměrné, organizované učení, které je výsledkem vědomého úsilí vzdělavatele. Na účastníka můţe vzdělávání působit vědomě i nevědomě. Vzdělávací programy často skrývají pod vrstvou vědomého učení, coţ je například hledání řešení určitého problému, i nevědomou vrstvu vytváření a rozvíjení tendencí, které později vedou ke vzniku návyků, kterým můţe být přemýšlení v souvislostech v případě řešení problému KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 14 KOLMAN, L. Výcvik zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Linde, ISBN s. 15 PLAMÍNEK, J. Vzdělávání dospělých. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 16 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 17 PLAMÍNEK, J. Vzdělávání dospělých. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 21

24 Na Obr. 2 je vidět, ţe se lidé učí, i kdyţ se právě nevzdělávají. V ţivotě se učí nejen věcem ţádoucím, ale také neţádoucím, které mnozí lidé nepovaţují za rozvoj. Rozvojové plány obsahují veškeré aktivity, které vedou především k ţádoucím změnám. Zdroj: vlastní zpracování dle: HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. s. 31. Obr. 2 Vztah učení, rozvoje a vzdělávání Odborné vzdělávání (výcvik) představuje plánované a systematické formování chování. K odbornému vzdělávání dochází např. pomocí vzdělávacích akcí, programů a instrukcí, díky kterým účastníci dosáhnou znalosti a dovednosti potřebné pro zdokonalení výkonu své práce. 18 Vzdělávání dospělých představuje komplexní systém institucionálně organizovaných i individuálních vzdělávacích aktivit, které nahrazují, doplňují, nebo jinak obohacují počáteční vzdělání dospělých osob, které záměrně rozvíjejí znalosti a dovednosti, hodnotové postoje, zájmy a jiné osobní a sociální kvality, potřebné pro plnohodnotnou práci i mimo pracovní život ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, s. 7. ISBN s. 19 BARTÁK, J. Profesní vzdělávání dospělých. 1. vyd. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského Praha, ISBN s. 22

25 2.2 Formování pracovních schopností člověka Poţadavky, které jsou kladeny na znalosti a dovednosti člověka ve společnosti, se neustále mění. Aby člověk mohl správně fungovat jako pracovní síla, musí své znalosti a dovednosti neustále rozšiřovat a prohlubovat. V dnešní době nestačí, aby člověk po celou dobu svého zaměstnání vystačil s tím, co se naučil během přípravy na budoucí povolání. Vzdělávání a formování pracovních schopností se tedy v moderní společnosti stává celoţivotním procesem, ve kterém hraje stále větší roli organizace a její vzdělávací aktivity. Formování pracovních schopností člověka má obvykle tři oblasti, jak ukazuje Obr. 3. Zdroj: vlastní zpracování dle: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. s Obr. 3 Formování pracovních schopností člověka Do oblasti všeobecného vzdělávání jsou zahrnuty základní a všeobecné znalosti a dovednosti umoţňující člověku ţít ve společnosti. V návaznosti na všeobecné znalosti a dovednosti můţe člověk získat a dále rozvíjet specializované pracovní schopnosti a jiné vlastnosti. Do této oblasti nespadá aktivita organizací, 23

26 protoţe se všeobecné vzdělávání orientuje především na sociální rozvoj jedince, tedy na jeho osobnost. Oblast odborného vzdělávání pouţívá ve světě označení training a uskutečňuje se v ní příprava orientovaná na zaměstnání. Zahrnuje základní přípravu na povolání, orientaci pracovníků, prohlubování kvalifikace, tedy doškolování, přeškolování tj. rekvalifikaci a profesní rehabilitace. Základní příprava na povolání se nachází mimo systém vzdělávání pracovníků v organizaci. Jedná se např. o praxi studentů v podnicích. Zájmem organizace je, aby se nový pracovník co nejrychleji zorientoval a adaptoval na novém místě, seznámil se s pracovním kolektivem a prací kterou bude vykonávat. Jsou mu poskytnuty všechny potřebné informace, včetně znalostí a dovedností, které jsou potřeba pro vykonávání práce. Optimální délka trvání adaptačního procesu jsou čtyři aţ šest měsíců. Adaptační proces tak přesahuje zkušební dobu, zejména u lidí, kteří disponují dobrými znalostmi. Doškolování je prohlubování své dosavadní kvalifikace. Jedná se o pokračování odborného vzdělání v oboru, ve kterém zaměstnanec pracuje. Pracovník musí neustále přizpůsobovat své znalosti a dovednosti poţadavkům pracovního místa. Tyto poţadavky se mění z důvodu rozvoje techniky či technologie, změny poptávky na trhu po daných produktech, nové objevy ve vykonávaném oboru atd. Doškolování je nástroj, který zvyšuje pracovní výkon a prosperitu organizace a zvyšuje konkurenceschopnost pracovníků na trhu práce nejen uvnitř organizace, ale i mimo ni. V některých zemích je doškolování bráno jako určité právo zaměstnance, které je součástí kolektivní smlouvy. Proto musí organizace pořádat pravidelné doškolování. Přeškolování neboli rekvalifikace, směřuje k osvojení nového povolání a získání nových pracovních schopností a dovedností. Existují dva druhy přeškolování, a to plné či částečné. V případě částečného přeškolování jsou dosavadní znalosti a dovednosti původního povolání vyuţitelné pro nové povolání. Profesní rehabilitace je zvláštním případem rekvalifikace. Jedná se o opětovné zařazení osob, kterým jejich zdravotní stav nedovolil trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní práci. Oblast rozvoje je třetí oblastí pro formování pracovních schopností člověka. Zaměřuje se na získání širších znalostí a dovedností, které nejsou potřebné pro současné zaměstnání. Tato oblast se orientuje především na formování 24

27 osobnosti jedince, tedy na kariéru pracovníka. Formuje spíše jeho pracovní potenciál, neţ kvalifikaci a vytváří z jedince novou pracovní sílu. Osobnost jedince je formována tak, aby lépe přispívala k plnění organizačních cílů a ke zlepšování mezilidských vztahů v rámci celé organizace. Rozvoj pracovních schopností člověka vede nejen ke zvýšení jeho výkonu a flexibility, ale také ke zvýšení jeho šancí pracovního uplatnění v rámci organizace i na vnějším trhu práce. Stává se tak konkurenceschopnějším na trhu práce. 2.3 Motivace ke vzdělávání Kaţdá organizace se snaţí, aby její zaměstnanci měli trvale vysokou úroveň výkonu. Proto by se měla snaţit své zaměstnance neustále vzdělávat a motivovat je ke vzdělávání. Aby byli zaměstnanci schopni vykonávat práci pro svou vlastní spokojenost a pro spokojenost nadřízeného, musejí si uvědomit, ţe dosavadní znalosti a dovednosti je třeba neustále rozšiřovat. Ke vzdělávání jsou lidé velice ochotní, pokud tím uspokojí jednu nebo více svých potřeb. Díky zvýšení vzdělání můţe zaměstnanec získat např. lepší pracovní místo či vyšší platové ohodnocení. To můţe být ta správná motivace ke vzdělávání Funkce a oblasti vzdělávání zaměstnanců Vzdělávání zaměstnanců v organizaci má dvě základní funkce, a to: o rozvoj způsobilostí všeho druhu a o zvýšení krátkodobé a dlouhodobé výkonnosti zaměstnance. K těmto základním funkcím můţou být zařazeny i další funkce podle jejich obsahového a procesního charakteru: o organizační a adaptační, 20 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 21 PELOUŠEK, Z. [online]. [cit ]. Dostupné z: < 22 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 25

28 o integrační, o kvalifikační, o specializační, o inovační a změnová, o motivační. 23 Vzdělávací aktivity nenaplňují všechny funkce stejnou měrou. V průběhu kariéry se priority funkcí mění. Při adaptačním procesu je v popření orientační a adaptační funkce. Pokud je zaměstnanec v plném nasazení, půjde do popředí funkce integrační a motivační. Jednotlivé oblasti vzdělávání propojují a vytváří komplexní rozvojový program pro zaměstnance. Vzdělávání si kaţdá firma můţe pořádat podle obsahu. Nejčastěji se jedná o: o funkční vzdělávání, o doplňkové funkční vzdělávání, o manaţerské vzdělávání, o jazykové vzdělávání, o IT školení, o účelové vzdělávání a školení ze zákona. Funkční vzdělávání je určeno pro projektanty, obchodníky či analytiky, aby mohli správně a standardním způsobem vykonávat svou práci. Funkční vzdělávání je často zakončeno certifikací. Doplňkové funkční vzdělání (nadoborová příprava) je rozšiřující k funkčnímu vzdělávání. Spočívá např. u projektantů ve výcviku obchodních dovedností. To, co můţe být pro některého pracovníka funkčním vzděláváním, je pro jiného doplňkovým. Manaţerské vzdělávání nabývá různých podob, od MBA aţ po nácvik týmového řešení problémů a rozvoj dalších manaţerských schopností a dovedností. Jazykové vzdělávání je v dnešní době nedílnou součástí téměř kaţdého podniku. V případě IT školení se zaměstnanci seznamují s nejrůznějšími novinkami z této oblasti. Účelové vzdělávání 23 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s

29 je zaměřeno např. na stress management, efektivní telefonování, komunikaci a jiné podobné aktivity. Školení ze zákona je řada vzdělávacích aktivit, které je povinné pro všechny zaměstnance Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci Systematický přístup se snaţí vnést do různých systémů větší přehlednost a pořádek. Pro systematičnost je nepostradatelná organizační struktura podniku. V malých firmách mají na starosti systematický přístup personalisté. Ve velkých firmách mají na systematickém přístupu podíl i jiná oddělení, např. rozvoj lidských zdrojů. Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci je nástrojem pro nejefektivnější plnění úkolů personální práce. Zejména zařazení správného člověka na správné místo, uspokojování poţadavků pracovních míst na pracovní schopnosti zaměstnanců, optimální vyuţívání pracovních sil zaměstnanců, formování pracovních týmů a vztahů na pracovišti a sociální rozvoj pracovníků. Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci má spoustu předností. Organizaci jsou dodáváni odborně připravení pracovníci bez obtíţného hledání na trhu práce. Systematické vzdělávání umoţňuje průběţné formování pracovních schopností zaměstnanců dle potřeb organizace. Neustále zlepšuje kvalifikaci, znalosti, dovednosti i osobnost pracovníků. Přispívá ke zvyšování pracovního výkonu a produktivity práce. Je jedním z nejefektivnějších způsobů nalézání vnitřních zdrojů pokrytí dodatečné potřeby pracovníků. Průměrné náklady na vzdělávání jednoho zaměstnance jsou niţší, neţ při jiném způsobu vzdělávání. Dochází k neustálému zdokonalování vzdělávacích procesů díky zkušenostem z předchozího cyklu. Umoţňuje realizovat moderní koncepci řízení pracovního výkonu. Přispívá ke zlepšování nejen pracovních, ale také mezilidských vztahů. Systematické vzdělávání pracovníků má i mnoho dalších výhod HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 25 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 27

30 Aby bylo vzdělávání zaměstnanců v organizaci co nejefektivnější, je důleţité dobře organizované systematické vzdělávání. Jedná se o neustále se opakující cyklus, který vychází ze zásad politiky vzdělávání, sleduje cíle strategie vzdělávání a opírá se o pečlivě vytvořené organizační předpoklady vzdělávání. Pro vzdělávání jsou důleţitou součástí skupiny pracovníků, kteří zajišťují jeho odbornou organizaci. Významnou roli hraje i existence standardních a specializovaných vzdělávacích programů, vybavení vzdělávacích prostor a zajištění vlastních či externích vzdělavatelů. 26 Zdroj: vlastní zpracování dle KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. s Obr. 4 Cyklus systematického vzdělávání pracovníků v organizaci Cyklus systematického vzdělávání pracovníků v organizaci začíná identifikací potřeby vzdělávání pracovníků organizace. Následuje plánovací fáze, kde se řeší rozpočet, časový plán, pracovníci a oblasti, kterých se vzdělávání bude týkat, obsah a metody vzdělávání. Realizace vzdělávacího procesu je třetí fází cyklu. Jedná se o vlastní proces vzdělávání, kde jsou implementovány nejrůznější vzdělávací metody. Poslední fází je vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů. Vzdělávání pracovníků je pro organizaci 26 TORRINGTON, D. Human Resource Management. 7. vyd. London: Prentice Hall, ISBN s. 28

31 nákladnou poloţkou, proto se v této fázi hodnotí, do jaké míry byly stanovené cíle vzdělávání splněny a jak se osvědčily nástroje a metody, které se pouţily ke vzdělávání pracovníků. Celý cyklus se neustále opakuje, proto je důleţité závěrečné vyhodnocení, které odhalí případné nedostatky a ty bude chtít organizace v budoucnosti eliminovat. V řadě firem se dle tohoto cyklu celý proces vzdělávání provádí Identifikace potřeb vzdělávání pracovníků Prvním krokem pro dosaţení kvalitního vzdělávání je správná identifikace potřeb vzdělávání v organizaci, k čemuţ slouţí různé metody. V této fázi je nejdůleţitější sladit zájmy organizace a jednotlivců. Pro identifikaci potřeby vzdělávání nejčastěji slouţí tři základní vstupy. Identifikují se individuální potřeby zaměstnanců, tedy jednotlivců, dále potřeby týmu a v neposlední řadě také potřeby organizace. Individuální potřeby nejsou shodné s přáními pracovníka, ale vyplývají z jeho hodnocení pracovníka, tedy z pracovního výkonu. 28 Metodu identifikace individuálních rozvojových a vzdělávacích potřeb lze identifikovat třemi způsoby: o dle subjektu vzdělávání (individuální potřeby a přání zaměstnance), o dle poţadavků, které vyplývají z funkce (hodnocení, nesoulad mezi nároky práce a reálnými způsobilostmi), o dle budoucnosti (očekávání plánovaného kariérového růstu). Potřeby organizace se identifikují v porovnání dvou hledisek. Prvním hlediskem je poloţení otázky, která se týká strategie organizace: Kde jsme a kam směřujeme? Druhá otázka, kterou si organizace musí poloţit: Jaké máme lidi a jaké ještě potřebujeme, abychom naplnili obchodní strategii? Základní metodou pro identifikaci potřeb organizace je brenchmarking. Jeho autorem je především nadřízený. Někdy ho však lze realizovat za pomocí externí firmy. Brenchmarking 27 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 28 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 29

32 spočívá v porovnání výsledků organizačních jednotek a hodnocení kompetenční úrovně. Tím podnik získá porovnání na úrovni jednotlivých částí firmy. Můţe se také provádět porovnání s jinými firmami, kde je ale někdy problém s dostupností a důvěryhodností poskytnutých dat. Development Centre slouţí k identifikaci individuálních potřeb. Lze tak díky němu vytvořit kompetenční profil definovaných skupin a organizačních celků. Pokud dojde ke srovnání toho, kam firma směřuje a jaké lidi má k dispozici, lze snadněji vytvořit východisko a směr dalšího rozvoje. Moţných zdrojů a informací, které jsou vyuţitelné pro identifikaci potřeb vzdělávání v organizaci, je velké mnoţství. Málokdy lze přesně stanovit pořadí důleţitosti jednotlivých faktorů, které určují aktuální potřebu vzdělávání či kvalifikace v organizaci. Organizace můţe čerpat ze tří základních zdrojů, kterými jsou údaje týkající se celé organizace, údaje týkající se jednotlivých pracovních míst a činností a údaje o jednotlivých pracovnících. Údaje, které se týkají celé organizace, jsou např. údaje o struktuře organizace, jejím výrobním programu či programu činnosti atd. Významné jsou zde informace o počtu, struktuře a pohybu zaměstnanců, o vyuţívání jejich kvalifikace a pracovní doby atd. Údaje týkající se jednotlivých pracovních míst a činností, představují nejen popis pracovních míst a jejich specifikace, ale také jednotlivé informace o stylu vedení, kultuře pracovních vztahů atd. Údaje o jednotlivých pracovnících je moţné získat z personální evidence, ze záznamů o hodnocení pracovníka, záznamů o vzdělání, kvalifikaci a absolvování vzdělávacích programů atd. Všechny tyto údaje slouţí nejen k vytvoření přehledu o současném stavu kvalifikací a vzdělání pracovníků, ale také se dají zjistit poţadavky jednotlivých pracovních míst HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 30 MOTIVP [online]. [cit ]. Dostupné z: < 31 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 30

33 Na základě uvedených údajů se analyzují jednotlivé potřeby vzdělávání pracovníků organizace. Nejčastěji se ke zkoumání pouţívají následující analýzy: analýza statistických údajů o organizaci, pracovních místech a jejich pracovnících. Analýza dotazníků nebo jiných průzkumů názorů, postojů a poţadavků, které mají zaměstnanci na vzdělávání v organizaci. Analýza, která se týká informací od vedoucích pracovníků. Jedná se především o potřeby kvalifikace a vzdělávání jejich podřízených. Analýza zkoumání a hodnocení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků. Monitorování výsledků porad a diskusí, které se týkají současných pracovních problémů. A v neposlední řadě analýza pracovních záznamů, které vytváří vedoucí pracovníci, specialisté popřípadě další pracovníci. Velice důleţitým materiálem pro identifikaci potřeby vzdělávání bývají materiály pravidelného hodnocení pracovníků a hodnocení jejich výkonu. Čím je hodnocení pracovníků podrobnější, tím lépe se dá identifikace potřeby vzdělávání provést Plánování vzdělávání pracovníků Po identifikaci potřeb vzdělávání pracovníků následuje fáze plánování vzdělávání pracovníků. Uţ ve fázi identifikace se objevují jednotlivé návrhy a předběţné plány vzdělávání pracovníků. Vytvářejí se první úkoly a priority vzdělávání a z nich plynoucí návrhy programů a rozpočtů. Všechny návrhy se postupně projednávají a schvalují, aţ vznikne konečná verze rozpočtu a programu pro vzdělávání. Program se musí dále specifikovat, např. na jaké vzdělání se zaměří, stanoví se počet a kategorie pracovníků, kterých se vzdělávání bude týkat. Dále se definují metody vzdělávání, prostředky a časový plán celého vzdělávacího programu. Pokud je plán vzdělávání pracovníků dobře připravený, měl by být schopen odpovědět na následující otázky. Jaké vzdělávání má být zabezpečeno? Komu má slouţit? Je určeno pro jednotlivce, skupiny, povolání, kategorie? Kým bude vzdělávání prováděno? Vzdělávání můţe být prováděno interním vzdělavatelem, prostřednictvím sluţeb externích vzdělávacích spolčeností, či kombinací obou uvedených zdrojů. Mezi další otázky patří např. kdy se bude vzdělávání konat? Kde? Tzn. místo konání, které můţe být přímo v organizaci, jejich vzdělávacích zařízeních nebo v pronajatých vzdělávacích zařízeních. 31

34 Tato otázka se týká také zajištění ubytování, stravování a dopravy. Za jakou cenu a s jakými náklady? Poslední otázkou je, jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání a účinnost jednotlivých vzdělávacích programů. Týká se metody hodnocení, kdo bude hodnotit a kdy se bude hodnotit. Hodnocení vzdělávání pracovníků je důleţité pro zpětnou vazbu a zjištění případných nedostatků Realizace vzdělávacího procesu Třetí částí cyklu systematického vzdělávání pracovníků organizace je samotná realizace vzdělávacího procesu. V kaţdé firmě se pouţívají nejrůznější metody vzdělávání pracovníků, které jsou nejvhodnější pro jejich zaměstnání a zvyšují tak jejich odbornost a kvalifikaci. Postupem času se vyvinulo velké mnoţství metod vzdělávání, které lze rozdělit do dvou skupin: o formální vzdělávání, o neformální vzdělávání. Formální vzdělávání Jedná se o metodu, která se často pouţívá ke vzdělávání mimo pracoviště. Ke vzdělávání můţe dojít jak v organizaci, tak i mimo ni. Formální vzdělávání je předem plánované a systematické. Pouţívá strukturované vzdělávací programy, které se nejčastěji skládají z instruktáţe a praktického vyzkoušení naučené látky. Vzdělávací programy probíhají v zařízeních, jako jsou výukové dílny, trenaţérové či počítačové učebny, dále na vývojových pracovištích a ve vzdělávacích institucích. Vzdělávací metody, které patří do formálního vzdělávání, jsou pouţívané k hromadnému vzdělávání skupin účastníků. Mezi metody, které jsou pouţívány ke vzdělávání, mimo pracoviště patří např.: o přednáška, o demonstrování, o případové studie, 32 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 32

35 o workshop, o simulace, o assessment centre, o outdoor training/learning, o e-learning, aj. 33 Přednáška je zaměřena na zprostředkování znalostí a faktických informací. Dochází zde k rychlému přenosu informací od přednášejícího k posluchačům, kteří mají moţnost při závěrečné diskuzi pokládat přednášejícímu doplňující otázky. Tato metoda je velmi vhodná pro případ, kdy je třeba sdělit velké mnoţství informací velkému počtu účastníků vzdělávací akce. 34 Demonstrování nebo-li názorné vyučování, je metoda která zprostředkovává nejen znalosti, ale také dovednosti, které si účastníci mohou vyzkoušet v bezpečném prostředí, aniţ by způsobili nějaké škody. K demonstrování je často pouţívána audiovizuální technika, počítače či trenaţéry a probíhá např. ve výukových dílnách, na vývojových pracovištích či v podnicích. Případová studie je v současné době velmi oblíbenou vzdělávací metodou, která je obvykle pouţívána při vzdělávání tvůrčích pracovníků a manaţerů. Jedná se o skutečný nebo vymyšlený organizační problém, který se snaţí účastníci vzdělávání rozpoznat a sestavit návrh řešení. Případové studie pomáhají účastníkům rozvíjet analytické myšlení a schopnost nalézat řešení problému. Workshop se také někdy nazývá jako skupinové cvičení. Lektor v tomto případě připraví praktické problémy, které se účastníci snaţí týmově vyřešit za pomocí vlastních znalostí a zkušeností. Při workshopech se účastníci dělí o nápady, které mají při řešení kaţdodenních problémů. Simulace je metoda, která je účinná pro formování schopnosti vyjednávat a rozhodovat se. Tato metoda je zaměřená více na praxi a na aktivní účast 33 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 34 FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, ISBN s. 33

36 vzdělávaných. Účastníci vzdělávání dostanou k vyřešení problém, který se běţně vyskytuje v práci vedoucích pracovníků. Na řešení mají určitou dobu a musí učinit řadu rozhodnutí. Assessment centre dostal český název diagnosticko-výcvikový program. Tato účinná metoda se pouţívá nejen pro vzdělávání, ale také pro výběr manaţerů na předem stanovené pozice. Účastníci vzdělávání plní nejrůznější úkoly, a řeší kaţdodenní situace, které má na starosti manaţer. Osvojují si tak nejen manaţerské znalosti a dovednosti, ale učí se také překovávat stresové situace, řešit různé úkoly, jednat s lidmi apod. Outdoor training/learning je metoda, která se nejčastěji pouţívá ve vzdělávání manaţerů. Jedná se o hry nebo sportovní aktivity, kterých se zúčastňují manaţeři a učí se tak manaţerským dovednostem, ke kterým patří řešení úkolu, umění koordinovat nějakou činnost, komunikovat se spolupracovníky a rozdávat jim úkoly, spolupracovat v týmu apod. Vzdělávání můţe probíhat nejen ve třídě, ale také v přírodě. 35 E-learning patří do metod, které jsou v současné době často pouţívané. E-learningové vzdělávání probíhá pomocí počítačů, které umoţňují simulovat pracovní situace. Učení je usnadněno pomocí grafů, obrázků či schémat. Účastníkům vzdělávání je poskytnuto velké mnoţství informací, jsou jim nabízeny různé testy a cvičení, které se v průběhu vyhodnocují. E-learningový kurz umoţňuje v jednom okamţiku vzdělávat velké mnoţství lidí najednou, všichni účastníci dostanou stejné informace a především je ověřována efektivita studia pomocí jiţ zmiňovaných testů. 36 Mezi metody formálního vzdělávání bývá zahrnováno i samostatné studium na základě doporučené literatury. Samostudium je většinou také součástí uvedených metod. Pro zaměstnance je výhodou, ţe se můţe vzdělávat vlastním tempem, ale organizace tak nemá plnou kontrolu nad jeho vzděláváním. 35 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 36 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 34

37 Neformální vzdělávání Tato metoda je praktikována při výkonu práce přímo na pracovišti. Jedná se o učení se ze zkušeností. Lidé se mohou naučit 70% toho, co vědí o své práci, zcela neformálně, pomocí procesů, které nejsou organizovány nebo podporovány organizací. 37 Mezi neformální metody vzdělávání patří např.: o instruktáţ při výkonu práce, o coaching, o mentoring, o counselling, o asistování, o rotace práce, aj. Instruktáţ při výkonu práce je nejčastěji pouţívanou metodou při jednorázovém zácviku nového či méně zkušeného pracovníka. Zkušený pracovník předvede pracovní postup a vzdělávaný pracovník se pozorováním a postupným zkoušením práci naučí. Tato metoda vytváří pozitivní vztah mezi spolupracovníky. 38 Coaching představuje rozvoj dovedností pracovníka za podpory vedoucího či vzdělavatele. Jedná se o soustavné podněcování a směrování k vlastní iniciativě vzdělávaného a k dobrému výkonu práce. Důleţitou součástí coachingu je zpětná vazba, kdy vzdělávaný pracovník je informován o hodnocení odvedené práce. Mentoring nebo-li mentorování je moţnou variantou individuálního coachingu. Mentora (rádce, kterým je nejčastěji zkušený zaměstnanec) si zvolí sám 37 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, s ISBN s. 38 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, ISBN s. 39 BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. 2. vyd. Brno: CP Books, a.s., ISBN s. 40 BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 35

38 vzdělávaný pracovník jako vzor. Ten ho usměrňuje, radí mu a pomáhá v jeho kariéře. Couselling je metoda, ve které dochází ke vzájemnému konzultování vyskytnutého problému. Vzdělávaný pracovník se vyjadřuje k problému a předkládá vlastní návrhy na jeho řešení vzdělavateli, od kterého jde zpětná vazba. Tato metoda se pouţívá většinou jednorázově. Asistování se pouţívá při formování pracovních schopností zaměstnance. Vzdělávaný pracovník je přidělen jako asistent zkušenějšímu pracovníkovi. Tomu pomáhá při plnění úkolů a učí se od něj pracovní postupy, znalosti a dovednosti. Postupem času je vzdělávaný pracovník schopen samostatně vykonávat práci. Rotace práce se pouţívá při seznamování absolventů škol s organizací nebo pro rozvoj zkušeností manaţerů. Zaměstnanec je v organizaci po určité době přemísťován z jednoho oddělení na druhé a tím získává větší mnoţství znalostí a dovedností. 41 V případě neformálního vzdělávání se nejčastěji jedná o individuální metody vzdělávání, které vyţadují individuální přístup vzdělavatele ke vzdělávanému. Shrnutí základních charakteristik formálního a neformálního vzdělávání je pro přehlednost uvedeno v Tab. č. 1. Tab. č. 1 Porovnání formálního a neformálního vzdělávání Formální vzdělávání Je závaţné jen pro někoho Osoby, které se vzdělávají, se učí totéţ Můţe jít o značnou mezeru v potřebných znalostech a dovednostech Neformální vzdělávání Vysoce odpovídající individuálním potřebám Osoby, které se vzdělávají, se učí podle své potřeby Můţe jít o malou mezeru v potřebných znalostech a dovednostech 41 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 36

39 Formální vzdělávání Neformální vzdělávání O průběhu vzdělávání rozhoduje O průběhu vzdělávání rozhoduje sama vzdělavatel vzdělávající se osoba Při uplatňování znalostí a dovedností Jedná se o snadno přenositelné můţou nastat problémy vzdělávání Vzdělávání se odehrává mimo Vzdělávání se odehrává v místě pracoviště pracoviště (při práci) Zdroj: vlastní zpracování dle ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. s Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu Poslední část cyklu systematického vzdělávání pracovníků organizace se věnuje samotnému vyhodnocování výsledků vzdělávacího programu. Hlavním cílem vzdělávání zaměstnanců je zvýšit jejich pracovní výkon. Proto je třeba vědět, do jaké míry byl vzdělávací proces účinný a jestli se naplnil očekávaný cíl. K tomu slouţí zpětná vazba od zaměstnanců, díky které zjistíme účinnost celého procesu vzdělávání. Jednotlivé typy hodnocení výsledků vzdělávání lze rozdělit, jak znázorňuje Tab. č. 2, na dobu, kdy hodnotící akce probíhá a na osobu, která hodnotící akci provádí. Tab. č. 2. Typy hodnocení výsledků vzdělávání Doba, kdy hodnotící akce probíhá: úvodní nebo formativní hodnocení o slouţí ke zjištění vstupní úrovně znalostí a dovedností účastníka akce a jako základna pro pozdější porovnání o provádí se před začátkem vzdělávací akce Osoba, která hodnotící akci provádí: interní hodnocení o provádí se hodnotiteli, kteří jsou součástí vnitřních zdrojů podniku o zaměřuje se na hodnocení spokojenosti a nárůstu znalostí a dovedností 37

40 Doba, kdy hodnotící akce probíhá: Osoba, která hodnotící akci provádí: závěrečné nebo souhrnné hodnocení externí hodnocení o pouţívá se k ověření znalostí o je prováděné externími hodnotiteli a dovedností po skončení o zaměřuje se, kromě hodnocení vzdělávací akce, a to ihned spokojenosti a nárůstu znalostí po akci a následně opakovaně a dovedností, také na změny po jednom aţ třech měsících v chování účastníků akce o slouţí k určení změny ve sloţení a na přínosy, které měla akce pro znalostí a dovedností účastníků firmu akce průběžné hodnocení komplexní hodnocení o taktéţ slouţí k určení změny o jedná se o všestranné hodnocení ve sloţení znalostí a dovedností díky sloţení hodnotícího týmu účastníků akce o zkoumá se celková efektivita vzdělávání Zdroj: vlastní zpracování dle TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. s Od vyhodnocování výsledků vzdělávání se nejčastěji očekává: o měřitelný výsledek, umoţňující zjištění účinnosti vzdělávacího programu, o zjištění, jestli vzdělávací program vyřešil problém či splnil stanovené cíle, o identifikace silných a slabých stránek vzdělávacího programu o potvrzení o správnosti investice do vzdělávání. 42 K vyhodnocování výsledků vzdělávání se v praxi pouţívá Kirkpatrickův model, který doporučuje čtyři úrovně: 1. Reakce Líbil se výcvik účastníkům? 2. Hodnocení poznatků Naučili se to? 3. Hodnocení chování Pouţili naučené na pracovišti? 4. Hodnocení výsledků Došlo ke změně efektivity organizace? Hodnocení vzdělávacích aktivit. Q-info. Ročník 6. Září 2002, č. 11. Praha: Interquality, spol. s r.o. 38

41 Na první úrovni (reakce) se zkoumá, jakým způsobem účastnící vzdělávací akce reagují a zda jsou spokojení s programem a lektorem, popř. lektor s účastníky, s prostředím ve kterém vzdělávání probíhalo, s pouţitými metodami které byly pouţity apod. Organizace pouţívají pro zjištění spokojenosti různé dotazníky, ankety či rozhovory, k nimţ dochází nejčastěji na konci vzdělávací akce. Na druhé úrovni (hodnocení poznatků) se získávají informace, do jaké míry byly naplněny cíle vzdělávacího programu. Musí se zjistit, kolik znalostí a dovedností účastníci získali či si je zdokonalily. Pro zjišťování jsou pouţívány různé typy testů či klasické zkoušky. Ty mohou mít písemnou či ústní podobu, řešení případových studií, hodnocení výkonu při simulaci činností konkrétních pracovních míst apod. Na třetí úrovni (hodnocení chování) se hodnotí, jak se změnilo pracovní chování účastníků vzdělávací akce a do jaké míry uplatňují získané znalosti a dovednosti při výkonu své práce. Toto hodnocení by mělo proběhnout s odstupem času před i po vzdělávání, aby bylo moţné porovnat rozdíly. Při hodnocení změn pracovního chování jsou pouţívány tzv. trenaţéry, na kterých jsou simulovány praktické situace a procesy, metody Assessment Centre u manaţerských pozic a mystery shopping např. v obchodech. Na poslední, tedy čtvrté úrovni (hodnocení výsledku) jsou hodnoceny výsledky, které se promítají do efektivity organizace. Jak významně přispělo vzdělávání ke zvýšení výkonu organizace oproti předchozí úrovni. Hodnocení se provádí před i po vzdělávání, aby byla určena míra, v jaké byly dosaţeny základní cíle vzdělávání. Hodnocení výsledků je snadnější, pokud je lze kvantifikovat. Příkladem měřitelných ukazatelů můţe být zvýšení zisku, sníţení zmetkovosti, zvýšení produktivity, sníţení počtu úrazů, zvýšení spokojenosti zákazníků apod. Vhodnou metodou zkoumání můţe být např. průzkum podnikového klimatu a spokojenosti zákazníků, či měření návratnosti investic. 43 BRÁZDILOVÁ, Z. [online]. [cit ]. Dostupné z: < 122&tx_wecknowledgebase_pi1%5BbackPid%5D=175&cHash=370dcbd6d ff b> 39

42 Podle výzkumu, který provedla v roce 2000 britská společnost Industrial Society se zjistilo, ţe Kirkpatrickův model byl pouţit u 35% ze 487 účastníků. Mnohé americké společnosti pouţívají k vyhodnocování 1. a 2. úroveň, o 3. úroveň se pokoušela méně neţ polovina a jen malé procento pouţívalo nejsloţitější 4. úroveň vyhodnocování. 44 Obecně mezi nejčastěji pouţívané metody a techniky sběru dat patří dotazníky, rozhovory, pozorování v průběhu vzdělávací akce, testy, osobní záznamy o účastnících, expertní hodnocení, statistické záznamy výkonů, zpětná vazba skupiny či sebehodnocení ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 45 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN s. 40

43 3 Charakteristika vybrané společnosti 3.1 Informace o společnosti Ahold Pro výzkum diplomové práce byla vybrána společnost Albert hypermarket, která je součástí společnosti AHOLD Czech Republic, a. s. Společnost AHOLD Czech Republic vstoupila na český trh mezi prvními maloobchodníky. Byla zaloţena v roce 1990 pod původním názvem Euronova, a. s. a je dceřinou společností nadnárodní společnosti Ahold. První supermarket v tehdejším Československu byl otevřen v Jihlavě pod názvem Mana. V současné době provozuje společnost AHOLD Czech Republic, a. s. více neţ 280 prodejen Albert supermarket, Albert hypermarket a 21 čerpacích stanic. Ročně obslouţí cca zaměstnanců Albert supermarket a Albert hypermarket přes 200 milionů zákazníků, kteří zvolili společnost Albert supermarketem roku, a to čtyřikrát po sobě. Mateřská společnost Ahold sídlí v nizozemském Amsterodamu. Jedná se o předního maloobchodního prodejce potravin, který se snaţí poskytovat svým zákazníkům atraktivní poměr ceny a kvality nabízeného zboţí. Společnost provozuje různé druhy prodejen, od hypermarketů po malé samoobsluhy. Nabízí kromě zboţí nejrůznějších značek také několik řad zboţí vlastních značek. Zdroj: AHOLD [online]. [cit ]. Dostupné z: < Obr. 5 Logo společnosti Ahold Společnost Ahold působí v jedenácti zemích, a to na dvou kontinentech v Evropě a Spojených státech. Vlastní celkem prodejen a dalších je provozováno prostřednictvím společných podniků s partnery. Ve společnosti je zaměstnáno téměř zaměstnanců. 41

44 Na evropském trhu je Ahold nejúspěšnější v Nizozemí, kde je provozována maloobchodní síť Albert Heijn, kosmetická síť Etos a maloobchodní síť s nápoji Gall & Gall. Veškeré zboţí si mohou zákazníci objednávat od uvedených holandských značek také přes internetový obchod albert.nl., který je součástí společnosti. Kromě Holandska provozuje společnost Ahold hypermarkety a supermarkety v České republice a na Slovensku. Dále působí prostřednictvím společného podniku se společností ICA také ve Švédsku, Norsku a Pobaltí a také v Portugalsku díky společnému podniku s firmou Jeronimo Martins. Na americkém trhu vlastní Ahold několik maloobchodních značek, mezi které patří např. Stop & Shop, Giant Food of Landover, Giant Food Stores of Carlisle nebo internetový obchod s potravinami Peapod Historie společnosti Ahold Kořeny společnosti Ahold sahají do konce 19. století, kdy se prvně objevil zakladatel Albert Heijn, pocházející ze Zaandamu. Právě po Albertu Heijnovi se dnes jmenují hypermarkety a supermarkety Albert. Vše začalo v roce 1887, kdy Albert Heijn převzal po svém otci malý obchod s potravinami, ve kterém se nabízelo mnoho druhů produktů. V následujících deseti letech otevřel Albert Heijn 23 obchodů ve městech Alkmaar, Haag a Amsterdam. Zdroj: Interní materiály společnosti Obr. 6 Albert Heijn 46 AHOLD [online]. [cit ]. Dostupné z: < 42

45 V roce 1911 začal Albert Heijn prodávat první zboţí pod jeho jménem. Byly to například vlastnoručně upečené koláčky, dále výroba čaje, kávy a arašídového másla. V několika dalších letech byl Albert Heijn zalistován na burze cenných papírů v Amsterodamu, stal se majitelem řetězce prodejen Van Amerongen a otevřel první samoobsluhy v Rotterdamu. V roce 1973 byla zaloţena společnost Ahold N.V., jejíţ součástí se stal právě Albert Heijn. Společnost se postupně rozrůstala nejen v Nizozemí, ale i v zahraničí. V té době vznikly první specializované prodejny Aholdu, a to řetězec s likéry a drogistickým zboţím. V roce 1977 vznikl v americké Karolíně a Georgii díky Aholdu obchodní řetězec BI-LO. Po následujících čtyřech letech se Ahold rozrostl o druhou společnost, provozující supermarkety Giant Food Stores. Rok 1987 byl rokem stého výročí od zaloţení společnosti. Nizozemská královna Beatrix udělila jako dar společnosti Ahold přízvisko Royal. Následně nastupuje na pozici prezidenta společnosti Ahold Pierr Everaert, coţ byl první člověk, který nepocházel z rodiny Heijnů. V Československu v roce 1990 otevřel Ahold pod názvem Mana svůj první řetězec supermarketů. Spolu s portugalským partnerem vytvořil Jerónimo Martins Retail a v roce 1993 se poprvé obchodovalo s akciemi Aholdu na burze v New Yorku. V letech postupně došlo k několika událostem. Ahold získal 55 amerických supermarketů Red Food Stores, a to v Tenessee a Georgii. V metropolitní oblasti New Yorku získala společnost významnou část trhu a byl představen nový distribuční systém, který zaručoval dodání zboţí do prodejny do 18:00 hodiny. Ahold postupem času začal podnikat a otevírat své supermarkety v Polsku, kde vznikla společnost Ahold & Allkauf, Polska, dále např. v Singapuru, Thajsku, Číně, Brazílii a Španělsku. V roce 1998 vyrostl v Praze v Průhonicích první hypermarket s názvem Hypernova. Následně pak Ahold rozšířil své působení také do Malajsie, Indonésie a Skandinávie. V roce 2000 se v České republice z řetězců supermarketů Sezam a Mana stal Albert. V roce 2001 se prodejny Prima, které byly provozovány Aholdem v České republice, přejmenovaly na Hypernovy. Také na Slovensku a v Polsku se otevřely první Hypernovy. V roce 2003 vznikla společnost Ahold Central Europe, která zastřešovala společnosti AHOLD Czech Republic, AHOLD Polska 43

46 a AHOLD Retail Slovakia. Na jaře v roce 2005 byl otevřen první Albert v Polsku formou franšízingu a na Slovensku se otevřely první tři supermarkety Albert. Na podzim si Albert v České republice upevnil vedoucí postavení na trhu, kdyţ přebral 57 prodejen společnosti Julius Meinl. V roce 2007 odprodal Ahold svou společnost AHOLD Polska společnosti Carrefour. V roce 2009 došlo k celkové změně názvu prodejen. Prodejny se nově jmenují Albert hypermarket a Albert supermarket. I nadále dochází k neustálému zdokonalování prodejen Strategie společnosti Pro roky si společnost zvolila strategii, která je postavena na kaţdodenní nabídce skvělých potravin, dostupných za nízké ceny a celkové úspoře peněz. Zdroj: AHOLD [online]. [cit ]. Dostupné z: < Obr. 7 Strategie společnosti Ahold Společnost chce svým zákazníkům poskytnout co nejlepší výběr skvělých potravin. Albert se má stát známým na trhu především díky ovoci, zelenině, pečivu, lahůdkám a masu. Ze sortimentu čerstvých i trvanlivých potravin se snaţí nabízet zákazníkům ten nejlepší výběr. Značka Albert Quality, kterou společnost Albert vlastní, má mít stejnou či ještě lepší kvalitu neţ značkové výrobky, a to za niţší ceny. 47 AHOLD [online]. [cit ]. Dostupné z: < 44

47 Pomocí strategie by společnost chtěla dosáhnout nízkých cen, aby zákazník neměl důvod nakupovat v konkurenčních obchodech, a to díky zanedbatelnému cenovému rozdílu. Společnost se snaţí pomoci svým zákazníkům ušetřit stále více peněz. Proto jim jsou v prodejnách nabízeny promoční akce, díky kterým zákazník dostane kaţdý týden jiné zboţí, které rád kupuje za dobrou cenu. Kaţdý den chce společnost umoţnit svým zákazníkům snadný nákup. Z tohoto důvodu by měla být dostupnost zboţí v prodejnách vyšší neţ 98%. Důleţitá je i dobrá orientace zákazníka v prodejně Organizační struktura v prodejnách Albert hypermarket V dotazníku, který zaměstnanci vyplňovali, je jedna otázka zaměřená na jejich pracovní zařazení. Proto je zde ukázána příkladná organizační struktura, kde jsou uvedeny konkrétní pracovní pozice zaměstnanců. Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů společnosti Obr. 8 Organizační struktura v prodejnách Albert hypermarket 48 AHOLD [online]. [cit ]. Dostupné z: < 45

48 Legenda: SeM Sektor manaţer 1 Sektor manaţer pro koloniál, nápoje a drogerii 2 Sektor manaţer pro elektro, domácí potřeby, dům zahrada, textil Dotazníkové šetření bylo provedeno v jedné z prodejen Albert hypermarket, proto není více zobrazena organizační struktura Albert supermarketu. District manaţer je tzv. oblastním manaţerem, který má na starosti veškeré Albert supermarkety a Albert hypermarkety v jedné ze 4 oblastí (západ, Praha, střed, východ). Manaţer prodejny hypermarket, neboli Store manaţer je odpovědný za řízení prodejny a dosahování prodejních cílů, kterými jsou trţby a náklady. Manaţer prodejny má být inspirujícím vůdcem, efektivně vést pracovní týmy, rozvíjet jejich potenciál a motivovat je. Sektor manaţer odpovídá za efektivní řízení úseku prodejny, který má na starosti. Můţe také zastupovat manaţera prodejny a vykonávat činnosti vedoucího dne, mezi které patří např. zástup manaţera prodejny i v době jeho přítomnosti na prodejně. Senior prodavač zodpovídá za dodrţování firemních předpisů a nařízení, které se týkají provozu oddělení. V případě nepřítomnosti svého nadřízeného, tedy Sektor manaţera, ho zastupuje. Kromě jiné činnosti také odpovídá např. za provádění objednávek zboţí a udrţování kvalitního sortimentu zboţí. Prodavač specialista musí znát zboţí, které je prodáváno na jeho pracovním úseku a kontroluje jeho kvalitu a kompletnost Současný stav vzdělávání v prodejně Albert hypermarket Vzdělávací akce v prodejně Albert hypermarket, ve které proběhlo dotazníkové šetření, dříve prováděla externí firma. Od roku 2008 vzdělávání realizují specializované týmy tréninkového oddělení společnosti Ahold. 49 Interní materiály společnosti 46

49 3.5.1 Identifikace potřeb a plánování vzdělávání Veškeré vzdělávací akce jsou plánovány od společnosti Ahold. Plán je sestavován na základě identifikace potřeb vzdělávání zaměstnanců. Při ročním hodnocení zaměstnanců nadřízený mj. také zjišťuje, jakých vzdělávacích aktivit by se rádi zúčastnili sami zaměstnanci, a dále jim je oznámeno, kterých vzdělávacích aktivit se musí zúčastnit z důvodu profesního zdokonalení. Na základě všech získaných informací je sestavován roční plán vzdělávání zaměstnanců. Nabídka vzdělávání je zveřejněna na firemním intranetu, kde se mohou zaměstnanci (kteří mají přístup k počítači) o různých vzdělávacích akcích informovat, popřípadě na ně přihlásit. Zaměstnanci, kteří nemají přístup k počítači, se nejčastěji o vzdělávání dozvídají od svého nadřízeného Realizace a hodnocení vzdělávání Zaměstnanci jsou z velké části vzděláváni pomocí E-learningu. Nejprve na počítači nastudují potřebné materiály a poté následuje kontrolní test, který musí splnit na určitý počet procent. V tomto případě se jedná o povinná a opakující se školení, kterých se musí zúčastnit všichni zaměstnanci. Školení se týká především: o bezpečnosti práce, o poţární ochrany a o hygienického minima (základní zásady provozní a osobní hygieny). Zaměstnanci mohou být dále vzděláváni od manaţera prodejny. Ten se zúčastní vzdělávacího kurzu pořádaného jen pro manaţery, kde získá potřebné znalosti a materiály (manuály, prezentace, atd.). Vzdělávací akce se nejčastěji konají mimo areál prodejny. Po absolvování kurzu uspořádá manaţer prodejny na svém pracovišti školení pro zaměstnance, kde jim předává získané znalosti. Některé vzdělávací akce jsou zaměřeny spíše na praxi, např. na výrobu produktu, které se ve většině případů týkají zaměstnanců na úseku pekárna. Školení se účastní Sektor manaţer a Senior prodavač, kteří se naučí vše potřebné 50 Interní materiály společnosti 47

50 o výrobě daného produktu. Následně veškeré informace a znalosti předají svým podřízeným přímo na jejich pracovišti. Vzdělávací akce, které firma pořádá, nejsou ve většině případů určeny pro všechny zaměstnance. Jednotlivé druhy školení probíhají pouze na pracovních úsecích, kterých se týkají. Příkladem mohou být školení pod názvy HACCP (Analysis and Critical Control Points) a Fresher and better. Při školení HACCP se zaměstnanci zdokonalují v oblasti správného zacházení s čerstvými potravinami. Školení se účastní všichni Sektor manaţeři, dále ti kteří mají na starosti úsek s čerstvými potravinami a zaměstnanci z příjmu zboţí, kteří čerstvé potraviny přejímají od dodavatelů a přicházejí s ním tak do styku. Školení Fresher and better se týká úseku ovoce a zeleniny. Jak přispět k tomu, aby byly produkty co nejkvalitnější. Školení se opět zúčastnili pouze všichni Sektor manaţeři a zaměstnanci úseku ovoce a zelenina. Pro všechny zaměstnance byl připraven projekt pod názvem Přátelský personál. Jednalo se o školení, kde se zaměstnanci zdokonalovali nejen ve správné komunikaci se zákazníky, ale také jak správně komunikovat se svými spolupracovníky. Účinnost vzdělávací akce byla s odstupem času ověřena např. pomocí mystery shoppingu Tréninkový a rozvojový program Zaměstnanec, u kterého jsou zjištěny potřebné znalosti, dovednosti a především zájem o kariérní postup, je zařazen do Tréninkového a rozvojového programu ALBERT. Díky němu se postupem času můţe stát z prodavače specialisty Senior prodavač, který můţe dále povýšit na Sektor manaţera a dále se stát Manaţerem prodejny. Tréninkový a rozvojový program začíná pohovorem mezi nadřízeným a zaměstnancem, u kterého se zjišťuje, zdali by byl schopen vykonávat pozici vedoucího a měl tak zájem o kariérní postup. Po zjištění hledaného potenciálu, je zaměstnanec zařazen do tréninkového programu, který spočívá v rotaci práce. Zaměstnanec je postupně seznámen se všemi odděleními v prodejně. Na těchto odděleních stráví nezbytně nutnou dobu, aby pochopil jejich správný chod. 51 Interní materiály společnosti 48

51 Součástí tréninkového programu jsou také školení na odbornost, jako je např. školení na objednávkové systémy, kterých se zaměstnanec musí zúčastnit. Po absolvování tréninkového programu, který trvá cca čtvrt roku, je zaměstnanec umístěn na pozici vedoucího daného úseku, na kterém by měl být schopen plnohodnotně vykonávat svou práci Interní materiály společnosti 49

52 4 Empirický výzkum na vybraném pracovišti Hlavním cílem empirického výzkumu je zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni se současným stavem vzdělávacích aktivit, které jsou pro ně připraveny. Dále jaké jiné vzdělávací aktivity by případně uvítali. Pro výzkum byla zvolena metoda dotazníkového šetření, které proběhlo na přelomu měsíců říjen a listopad 2010 u zaměstnanců v jedné z prodejen Albert hypermarket. Mezi oslovenými zaměstnanci byl 1 Manaţer prodejny, 7 Sektor manaţerů a 42 ostatních zaměstnanců (senior prodavači, prodavači specialisté, pekaři, pokladní, atd.). Ve zkoumané prodejně Albert hypermarket je zaměstnáno cca 100 osob. Vzhledem k nepřítomnosti některých zaměstnanců, např. z důvodu nemoci, byla oslovena polovina. Ve společnosti bylo zaměstnancům osobně rozdáno celkem 50 dotazníků, které oslovení postupně vyplnili a odevzdali na určené místo. Odevzdaných a vyplněných dotazníků bylo celkem 50, tudíţ stoprocentní úspěšnost. V průběhu měsíce listopad byly všechny dotazníky vyhodnoceny. Dotazník, který je součástí přílohy, obsahuje 17 otázek. Jeho vyplnění trvalo zaměstnancům cca 10 minut. První dvě otázky se týkají pracovní pozice a věku zaměstnance. Otázky 3 aţ 15 se zabývají informovaností o kurzech, kvalitou, nabídkou a hodnocením vzdělávacích aktivit ve firmě. Dále kdo zaměstnance vzdělává a kolik času v měsíci vzdělávání věnují. V otázce č. 16 se zjišťuje, zda má účast na vzdělávání vliv na pracovní hodnocení a kariéru zaměstnance. Poslední 17. otázka se zabývá ověřováním účinnosti vzdělávacích aktivit u zaměstnanců. Na otázky v dotazníku zaměstnanci odpovídali formou výběru z nabídnutých odpovědí. Některé odpovědi mohly doplnit poznámkami. Pouze ve dvou otevřených otázkách zaměstnanci měli moţnost vyjádřit svůj vlastní názor a případné připomínky. Zaměstnanci mohli v některých otázkách označit i více odpovědí. Ve většině otázek však označovali právě jednu variantu odpovědi, se kterou nejvíce souhlasili. 50

53 4.1 Vyhodnocení dotazníkového šetření V následující části jsou postupně vyhodnoceny jednotlivé otázky z dotazníku, na které zaměstnanci odpovídali. Otázka č. 1: Jaká je Vaše pracovní pozice? V 1. otázce měli dotazovaní moţnost výběru ze čtyř odpovědí: Sektor manažer, Senior prodavač, prodavač a jiná pozice. Obr. 9 Výsledek odpovědí na otázku č. 1 Nejvíce oslovených bylo prodavačů, a to 19 osob. Druhou velkou skupinu tvořilo 16 Senior prodavačů. Označení odpovědi jiná pozice se řadí na třetí místo. Tuto odpověď zvolil 1 Manaţer prodejny, 1 pekař, 1 skladník a 5 pokladních. Do poslední skupiny se zařadilo 7 Sektor manaţerů. Otázka č. 2: Váš věk? Ve 2. otázce nebyla dotazovaným nabídnuta moţnost výběru. Uváděli zde svůj skutečný věk. Při vyhodnocování této otázky jsem zařadila odpovědi do tří věkových skupin: 18-30, 31-50, 51 a více. 51

54 Největší zastoupení tvořili zaměstnanci ve věku od 31 do 50 let. Manaţeři mají zastoupení ve všech stanovených věkových skupinách. Obr. 10 Výsledek odpovědí na otázku č. 2 Otázka č. 3: Jakým způsobem se dozvídáte o vzdělávacích kurzech? V otázce č. 3 byly dotazovaným nabídnuty následující odpovědi: od nadřízeného, sám(a) si to zjišťuji, od personálního oddělení, jiná odpověď. V tomto případě měli respondenti moţnost označit více odpovědí najednou. Obr. 11 Výsledek odpovědí na otázku č. 3 Nejčastěji byla označována odpověď, ţe se zaměstnanci dozvídají o vzdělávacích kurzech od svého nadřízeného. Tuto moţnost zvolili také všichni manaţeři. Pouze malé procento dotazovaných označilo odpověď, ţe se o vzdělávacích 52

55 kurzech dozvídá díky svému zjištění či personálnímu oddělení. Ţádný zaměstnanec nevyuţil označení jiné moţnosti. Většina zaměstnanců tedy spoléhá na svého nadřízeného, ţe jim oznámí moţnost zúčastnit se vzdělávacího kurzu, popř. jim sdělí, na jaké místě se mohou o kurzu informovat (intranet). Otázka č. 4: Jsou pro Vás vzdělávací kurzy povinné? V nabídce odpovědí v otázce č. 4 bylo moţné označit následující: ANO všechny, ANO některé, NE. Obr. 12 Výsledek odpovědí na otázku č. 4 Nejčastěji zvolenou odpovědí byla moţnost ANO některé, kde dotazovaní měli uvádět příklady konkrétních kurzů. Tuto odpověď zvolilo 23 respondentů, mezi nimiţ se objevily i manaţeři. Ne ve všech případech však bylo uvedené, které kurzy mají zaměstnanci na mysli. Mezi zmiňovanými odpověďmi byly často kurzy, které se týkají konkrétního zařazení zaměstnance na daný úsek, např. školení týkající se zeleniny, oddělení informací, školení na vysokozdviţné vozíky atd. Mezi další kurzy, které se v odpovědi objevily, patří např. nástupní školení, školení bezpečnosti práce, foot safety (hygienické minimum) či školení na objednávání zboţí. 53

56 I přesto, ţe mají všichni zaměstnanci povinnost zúčastnit se např. školení bezpečnosti práce, poţární ochrany, hygienického minima aj., 14 respondentů označilo, ţe pro ně vzdělávací kurzy nejsou povinné. Moţnost odpovědi, ţe jsou všechny kurzy povinné, zvolilo 13 respondentů. Otázka č. 5: Z jakých důvodů se zúčastňujete vzdělávacích kurzů? V 5. otázce měli dotazovaní opět moţnost označit více odpovědí najednou. Vybírali z následujících šesti moţností: kurz potřebuji pro svou práci, příkaz nadřízeného, chci se vzdělávat ze své vlastní vůle, možnost kariérního postupu, zlepšení finančního ohodnocení, jiný důvod. Obr. 13 Výsledek odpovědí na otázku č. 5 Velmi vyrovnané byly především dvě odpovědi, a sice ţe se zaměstnanci zúčastňují kurzu z důvodu potřeby pro svou práci a z důvodu příkazu nadřízeného. Tyto odpovědi označili také všichni manaţeři. Do další skupinky patří zaměstnanci, kteří zvolili moţnost vzdělávání se ze své vlastní vůle či z důvodu zlepšení finančního ohodnocení. Moţnost kariérního postupu či jiný důvod zvolilo minimum dotazovaných. 54

57 Otázka č. 6: Jak jste spokojen(a) s kvalitou vzdělávacích kurzů? Z nabídky odpovědí v otázce č. 6 bylo moţné označit tyto: naprosto spokojen(a), spíše spokojen(a), spíše nespokojen(a), naprosto nespokojen(a). Obr. 14 Výsledek odpovědí na otázku č. 6 Dotazovaní jsou ve 34 případech s kvalitou vzdělávání spíše spokojeni. Mezi ně se řadí i 5 manaţerů. 9 dotazovaných, včetně třech manaţerů, je spíše nespokojeno a 6 naprosto spokojeno. Pouze v jednom případě se objevila odpověď, ţe je dotazovaný s kvalitou vzdělávání naprosto nespokojen. Otázka č. 7: Uveďte, které kurzy považujete za nejkvalitnější. Moţnosti vyjádřit se v této otevřené otázce vyuţilo 19 dotazovaných včetně čtyř manaţerů. Většina kurzů, které byly označeny za nejkvalitnější, se týká odborných školení pro konkrétní oddělení např. školení pro úsek ovoce zelenina, pokladní, elektro atd. Jako nejkvalitnější byl označen také kurz na strategii rozvoje firmy do roku 2013 a školení objednávek. Otázka č. 8: Uveďte, které kurzy považujete za méně kvalitní. Na tuto otevřenou otázku odpovědělo 17 dotazovaných, včetně třech manaţerů. V jedné třetině odpovědí bylo zaznamenáno, ţe za méně kvalitní nepovaţují 55

58 ţádný kurz. Ve většině případů byl za méně kvalitní označen kurz foot safety, týkající se hygienického minima. Dále pak kurzy, které se stále opakují (bezpečnost práce, poţární ochrana a jiţ zmíněné hygienické minimum). Otázka č. 9: Jste spokojen(a) se stávající nabídkou vzdělávacích kurzů? V otázce č. 9 měli respondenti moţnost označit následující odpovědi: naprosto spokojen(a), spíše spokojen(a), spíše nespokojen(a), naprosto nespokojen(a). Obr. 15 Výsledek odpovědí na otázku č. 9 Odpověď, ţe je s nabídkou stávajících vzdělávacích kurzů spíše spokojen označilo 29 dotazovaných, mezi kterými se nachází i 5 manaţerů. Spíše nespokojeno je 10 dotazovaných, včetně třech manaţerů. Naprosto spokojených s nabídkou kurzů je 7 dotazovaných a 4 jsou naprosto nespokojeni. Z důvodu částečné spokojenosti zaměstnanců se stávající nabídkou vzdělávacích kurzů, by měla být více rozšířena. Otázka č. 10: Jaký vzdělávací kurz byste rád(a) uvítal(a)? V otázce č. 10 měli dotazovaní moţnost výběru z následující odpovědí: cizí jazyk, správný přístup k zákazníkovi, správná komunikace v týmu, práce s PC, jiný kurz. 56

59 V odpovědích na tuto otázku dotazovaní projevili zájem především o kurzy týkající se práce na PC, cizích jazyků a správné komunikace v týmu. O tyto kurzy mají zájem také manaţeři. Pouze jedna osoba označila odpověď, která je zaměřena na správný přístup k zákazníkovi. Ţádný jiný kurz nebyl navrţen. V případě označení odpovědi cizí jazyk, dotazovaní nejčastěji zmínili jazyk anglický. Obr. 16 Výsledek odpovědí na otázku č. 10 Otázka č. 11: Kdo všechno Vás vzdělává? V 11. otázce měli dotazovaní moţnost označit více následujících odpovědí: Váš nadřízený, školitel z Vaší firmy, externí školitel, jiná osoba. Obr. 17 Výsledek odpovědí na otázku č

60 Na otázku kdo všechno zaměstnance vzdělává, měly jasnou převahu dvě odpovědi nadřízený zaměstnanců a školitel z firmy. Stejné odpovědi označili také manaţeři. Méně častou odpovědí byl externí školitel a jiná osoba. Otázka č. 12: Kdo Vás nejčastěji vzdělává? V otázce č. 12 měli dotazovaní moţnost výběru z následujících odpovědí: Váš nadřízený, školitel z Vaší firmy, externí školitel, jiná osoba. Obr. 18 Výsledek odpovědí na otázku č. 12 Zaměstnanci označili svého nadřízeného jako osobu, která je nejčastěji vzdělává. Druhým nejčastějším vzdělavatelem se stal dle dotazovaných školitel z firmy. Pouze tyto dvě odpovědi označili také manaţeři, u kterých měla převahu volba nadřízeného. Externího školitele označili pouze dva zaměstnanci a jinou osobu jeden dotazovaný, který však dále neuvedl, o jakou osobu jde. Otázka č. 13: Potřebujete cizí jazyk ke své práci? V nabídce odpovědí na otázku č. 13 je následující: určitě ANO, spíše ANO, spíše NE, rozhodně NE, chci se učit cizí jazyk pro svou potřebu. Dotazovaní většinou zvolili odpověď, ţe cizí jazyk spíše nepotřebují pro svou práci. Druhou nejčastější odpovědí je, ţe jazyk spíše potřebují pro svou práci. 58

61 Několik dotazovaných označilo odpověď, ţe cizí jazyk ke své práci rozhodně nepotřebují, ale přesto se chtějí učit cizí jazyk pro svou potřebu. Nejmenší počet dotazovaných, zvolilo odpověď, ţe cizí jazyk určitě potřebují. Obr. 19 Výsledek odpovědí na otázku č. 13 V případě ţe dotazovaní označili odpověď určitě ANO a spíše ANO, tak jako potřebný jazyk nejčastěji uvedli jazyk anglický. Manaţeři tuto otázku hodnotili rozdílně. V odpovědích bylo zaznamenáno všech pět nabídnutých moţností. Převahu měla však odpověď, ţe cizí jazyk ke své práci spíše nepotřebují. Otázka č. 14: Kolik času v měsíci věnujete vzdělávání? Na otázku č. 14 mohli respondenti odpovědět pomocí následujících moţností: 10 hod. a více, 5 10 hod., méně než 5 hod., jiná odpověď. Ve své odpovědi označilo 38 dotazovaných, ţe se vzdělávání věnuje méně neţ 5 hodin v měsíci. Z tohoto počtu je 6 manaţerů. 9 dotazovaných označilo jinou odpověď, kde uvedli nulu a to z důvodu, ţe se nevzdělávají vůbec. Jen 2 manaţeři napsali odpověď, ţe se vzdělávají různý počet hodin dle aktuálního dění. 59

62 Pouze 3 osoby zaznamenaly, ţe se vzdělávají 5 10 hodin v měsíci. Ţádný dotazovaný neoznačil odpověď se vzděláváním 10 a více hodin. Obr. 20 Výsledek odpovědí na otázku č. 14 Vzhledem k tomu, ţe je firma zaměřená více na praxi, je tedy pochopitelné, ţe se většina zaměstnanců vzdělává méně neţ 5 hodin v měsíci. Otázka č. 15: Kde se vzděláváte? Na otázku č. 15 byly respondentům nabídnuty tyto odpovědi: především v práci, pouze v práci, především ve volném čase, pouze ve volném čase. Obr. 21 Výsledek odpovědí na otázku č

63 Většina respondentů patří do skupiny, která se dle výsledku odpovědí vzdělává buď především v práci, nebo pouze v práci. Do této skupiny patří i manaţeři, u kterých byly odpovědi vyrovnané. Druhou skupinu tvoří osoby, které se vzdělávají ve svém volném čase. Otázka č. 16: Má účast na vzdělávání vliv na Vaše pracovní hodnocení a kariéru? V otázce č. 16 volili dotazovaní z následujících odpovědí: ANO, NE, nevím. Obr. 22 Výsledek odpovědí na otázku č dotazovaných včetně tří manaţerů si myslí, ţe účast na vzdělávání nemá ţádný vliv na jejich pracovní hodnocení a kariéru. 13 osob, včetně tří manaţerů, zvolilo odpověď nevím a 11 dotazovaných včetně dvou manaţerů je přesvědčeno, ţe účast na vzdělávání má vliv na pracovní hodnocení a kariéru. Otázka č. 17: Jakým způsobem je u Vás ověřována účinnost vzdělávacího kurzu? V poslední otázce měli dotazovaní moţnost výběru z těchto odpovědí: psaní testu ihned po absolvování kurzu, psaní testu s odstupem času, rozhovor s nadřízeným, 61

64 v rámci ročního hodnocení zaměstnance, neznámý zákazník (mystery shopping), účinnost není ověřována. Obr. 23 Výsledek odpovědí na otázku č. 17 Největší zastoupení v otázce jak je ověřována účinnost vzdělávacího kurzu, má odpověď psaní testu ihned po absolvování kurzu, kterou označila i většina manaţerů. Ostatní odpovědi jsou téměř vyrovnané, aţ na odpověď psaní testu s odstupem času. 62