Může HR přispět k inovační schopnosti firmy? Průzkum CEO Česká republika 2014

Transkript

1 Může HR přispět k inovační schopnosti firmy? Průzkum CEO Česká republika 2014

2 Agenda Motivace Výsledky Co s tím?

4 Priority CEOs na nejbližších 12 měsíců 15% 15% 8% 62% nové produkty/ trhy/ způsoby prodeje vedení našich zaměstnanců k výkonu, engagementu a inovacím udržení současného stavu

5 Charakteristiky vynikajícího HR manažera 14% 10% 7% 69% rozumí a podporuje core business nevím, takového jsem ještě nepotkal je skvělý aministrátor, recruiter a poradce jiné

6 Vyjádření CEOs k otázce, zda plánují zásadní změny v řízení lidských zdrojů v nejbližších 12 měsících. ano ne 54% 46% Cíle změn v řízení lidských zdrojů, které nejčastěji CEOs uváděli. zvýšit přidanou hodnotu HR pro byznys 39% 50% podpořit inovační kulturu 11% zvýšit nábor, retenci, engagement

8 PÁR ZAJÍMAVÝCH FAKTŮ

9 68% firem roste více než trh! Jak roste Vaše firma za poslední dva ukončené fiskální roky v porovnání s trhem? 27% 5% 27% O něco méně než trh Stejně O něco více naž trh Na první pohled je zřejmé, že oslovení CEOs v nadpoloviční většině tvrdí, že jejich firmy rostou více než trh. Přičemž varianta odpovědi Rosteme výrazně méně než trh se vůbec neobjevila. V přístupu k inovacím se ale firmy, které rostou více než trh oproti těm, co rostou méně, neliší. 41% Výrazně více než trh

10 Jen 36% firem roste více než v minulosti Jak roste Vaše firma za poslední dva ukončené fiskální roky v porovnání s vlastní minulostí? 14% CEOs přiznává, že je růst firmy výrazně horší než v předchozích letech. 18% 18% 14% 27% Výrazně méně než dříve O něco méně než dříve Stejně O něco více než dříve Je velký procentuální rozdíl mezi firmami, co rostou více než trh (68%) a těmi, co rostou více než v minulosti (36%). To může poukazovat na kontinuálně vyšší výkonnost těchto firem nad trhem nikoliv však přílišný růst oproti svým minulým výsledkům. 23% Výrazně více než dříve

11 54% plní plány nebo je nad očekáváním 23% Jak se Vám podařilo splnit plány firmy v posledním ukončeném fiskálním roce? 9% 14% 9% Neodpověděl Nad očekávání Podařilo se je splnit Většině firem 54% se podařilo své plány v posledním roce splnit. 23% se podařilo splnit alespoň některé. Podařilo se nám splnit plány v oblasti retence klientů a získávání nových. Obecně se daří rozvíjet stávající klienty, ale je stále obtížnější získat na volném trhu klienty nové. Diferencovaně - rozdílně podle klientských segmentů, produktových řad a územních trhů. V některých jsme výrazně překročili plány, v některých zaostáváme. 45% Podařilo se splnit jen některé Nepodařilo se je splnit Někteří však přiznávají: Plán byl splněn, nebyl ale příliš ambiciózní. Ztráta, za očekáváním. Některé vetší projekty byly odloženy na příští rok, byli jsme příliš optimističtí.

12 Plnit plán pomáhají v první řadě vnější faktory, následují kvalitní lidé, inovace a provozní efektivita Jaké faktory výrazně pomohly splnit plán? Kombinace důslednosti a pružnosti. Celý náš úspěch je také postaven na lidech. 13% 17% Inovace Dobrá reklama Nasazení a kvalita lidí ve firmě, zefektivnění vnitřního provozu, úspěšný recruitment, schopnost doručovat klientů reálné výsledky. 17% 23% 20% 10% Kvalitní lidé Vnější faktoy Provozní efektivita Jiné Rostoucí kurz eura, který je pro náš typ businessu pozitivní. A také oživení ekonomiky... Růst provozní efektivity a produktivity. Revize organizační struktury s ohledem na byznys priority.

13 Konkurence zabrání plnit plán jen z 11%, neschopnost reagovat z 61% Jaké faktory výrazněji působily negativně při plnění plánu? V předchozí otázce se úspěchy týkaly celkově výrazně více vnitřních faktorů, na které má firma vliv. Nyní, při dotazu na neúspěchy, velmi převažují vnější faktory (60%), které firma neovlivní. 11% 14% 14% 14% 47% Vnější faktory Neschopnost flexibilně reagovat Růst nákladů Nesprávní lidé Konkurence Limity lokálního trhu (velikost) a změna ochoty odměňovat duševní práci. Téměř destruktivně působí nestabilita světa, např. situace na Ukrajině. Rostoucí konkurence na trhu srážející ceny, požadavky některých klientů na více práce za méně peněz. Někteří jsou však sebekritičtější Neschopnost obsadit potřebné pozice = najít odborníky, kterým vyhovuje naše firemní kultura. Pracovní nasazení zaměstnanců, nemotivační způsob odměňování, jistá rigidita společnosti - nic nejde, na nic nejsou peníze...

14 Zásadní pro budoucnost jsou schopní a motivovaní lidé a kontrola nad vnějšími faktory 21% Jaké předpoklady potřebujete zajistit, aby jste plán splnili? 10% 3% 9% Nový produkt Nové trhy Nový odchodní model Největší podíl 34% na úspěch realizace firemních plánů pro příští rok zastává lidský faktor. Dalším vlivným faktorem na jejich úspěšnost budou mít inovace 21% nové produkty, nové trhy, nové obchodní modely a vnější faktory 20%. Udržet odstup od konkurence v kvalitě a výsledcích práce. Zajistit motivaci celého týmu na dosažení růstu obratu a pokračovat v nastoupených inovacích. 36% 6% 15% Vyšší efektivita Dobrá reklama Schopní a motivovaní lidé Vnější faktory Pokračovat v posilování nákladové efektivity. Změna firemní kultury, změna systému motivačního odměňování. Potřebujeme podpořit nárůst tržeb nárůstem naší kapacity, náborem kvalitních, seniorních lidí do našich týmů.

15 Inovace mají pro různé CEO různé významy 14% 9% Pokud se řekne INOVACE - co to je, co to pro Vás znamená v kontextu Vašeho businessu? 9% 11% 5% 17% Nový způsob myšlení Odhalení potřeb zákazníků Nové řešení potřeb zákazníků Nové produkty Nové služby Nové řešení pro stávající potřeby klientů, které přináší zlepšení. Nové řešení, nová nabídka/možnost pro klienty. Relevantní pro jejich potřeby, ať už explicitní nebo implicitní. Dvě věci: Schopnost přicházet s novými způsoby jak podpořit úsilí našich klientů o získání výhody nad jejich konkurenty. Schopnost zlepšovat vlastní vnitřní fungování. Najde se nový způsob, jak dělat staré věci lépe. 11% 24% Nové trhy Zlepšování interních proscesů Klíč k úspěchu Nový užitek pro zákazníka za který je zákazník ochoten zaplatit peníze které bychom jinak nezískali (není to na úkor stávajícího prodeje ale je to nad stávající tržby).

16 Pro sjednocení úvah jsme INOVACE definovali jako jakoukoli změnu, která zvýší užitečnost a unikátnost firmy pro její zákazníky a přináší efekty, například v podobě zvýšeného obratu, zisku, věrnosti zákazníků. A zjišťovali jsme nakolik CEOs hodnotí význam inovací v příštích letech.

17 Bez inovací to ani letos nepůjde 52% by je však dokázalo nahradit jinak 10% Jak jsou inovace pro firmu důležité v letošním roce? Kritické, bez nich budou zásadní problémy Už z předchozích odpovědí bylo jasné, že jsou pro současný úspěch firem inovace důležité. Nicméně zde je vidět, že stále jen 38% má pocit, že jsou pro úspěch firmy zcela esenciální. 52% 38% Velmi důležité, bez nich budou velké problémy, ale když zabereme jinde, tak to zvládneme Byly by fajn, ale zvládneme to bez nich Jaké uvádějí důvody své volby ti, co inovace hodnotí jako kritické?

18 59% firem bude mít bez inovací zásadní problémy, 41% velké problémy, ale zvládnou to Jak plánujete zapojit inovace v příštích letech? Bez nich budeme mít zásadní problémy Co se týče budoucnosti, tam už nadpoloviční většina CEO 59% hodnotí inovace jako nezbytnou součást vývoje jejich podniku. 41% 59% Bez nich budou velké problémy, ale když zabereme, tak to zvládneme

19 O BARIÉRÁCH INOVACE

20 Největší bariérou inovací je nedostatek schopných lidí: ze 37%, následuje setrvačnost s 27% Co považujete za 3 největší bariéry inovační schopnosti Vaší firmy? Tj. co Vám nejvíc brání v tom, abyste inovovali dle svých představ? Nejčetnější odpovědí 37% je nedostatek schopných a motivovaných lidí. Odmítavý postoj podřízených ( nic nejde, už jsme všechno zkoušeli..). Vnější faktoy Nepochopení nadřízených - majitelů (neznalosti oboru, obava z rizika). 36% 3% 7% 17% 27% 3% 7% Setrvačnost Nestrategické inovace Zaměření na každodenní problémy Nedostatek peněz Nedostatek schopných lidí Žádné Nemáme ve společnosti žádné bariéry inovační schopnosti, které by nám bránily inovovat podle našich představ. MY INOVUJEME! Z vnějších bariér bych zmínil nedostatek kvalifikovaných pracovníků na trhu práce. Čas (tedy čas těch neschopnějších lidí ve firmě, kteří mají potenciál inovovat, ale zároveň zajišťují fungování současného byznysu). Dodržování zastaralých, tradičních interních postupů v uvádění inovací na trh.

21 38% CEO říká, že do eliminace bariér by se měly zapojit všechna oddělení... HR ale hraje nejvýznamnější roli Která oddělení/části/útvary uvnitř firmy by měly pomoci vliv těchto bariér eliminovat? 6% 13% 25% 3% 3% 13% 37% Všechny Marketing HR IT R&D Výroba Obchod 38% CEOs má pocit, že by eliminace bariér měla být zodpovědností všech oddělení, top managementu firmy. Jsou to ti respondenti, kteří v předchozí otázce uváděli jako největší bariéry setrvačnost a nedostatek zdrojů, což se bezesporu týká všech oddělení. To je úkol všech úrovní managementu. Liniová osa řízení, žádné specializované útvary. Všechna. Trvalým akcentem na důležitost a význam inovací, na pomocí jich dosažené úspěchy, motivací všech zaměstnanců k nalézání, prosazování a zdokonalování inovací. Jednoznačně HR ve spolupráci s týmy, jejichž kapacitu potřebujeme rozšířit.

22 Pro ty, co v předchozí otázce HR oddělení neuvedli, by HR mělo přispívat především výběrem lidí Pokud jste v předchozí otázce neuvedli HR oddělení/útvar napadá Vás, jak by mohlo přispět k eliminaci bariér inovace nebo posílení inovační schopnosti firmy? 8% 8% 8% 53% 23% Ne, nenapadá Výběr lidí Motivace lidí Nábor většího počtu lidí Talent management Možná výběrem vhodných lidí. A vedením všech k inovacím resp. k aktivnímu a zapojenému zaměstnanci. Výběr lidí, hodnotící karty, ale od HR toho v této oblasti zrovna moc nečekám. Přiváděním silných osobností do manažerského týmu. HR spadá pod "všichni". Tady jde o změnu "ducha" firmy a to jeden HR člověk nezvládne, to je práce všech vedoucích a následně všech zaměstnanců. HR je naprosto zásadní ve výběru správných lidí, na těch je fakticky postaven úspěch každé inovace.

23 Při hodnocení současného přispění HR oddělení k inovacím je nejčastější známkou trojka. Mohl byste na stupnici od 1 do 5 ohodnotit jak v SOUČASNOSTI přispívá HR oddělení k eliminaci bariér a posílení inovační schopnosti firmy? Průměr odpovědí je 2,95. Co za tímto hodnocení je a co by ho mohlo zlepšit?

24 Ti, co hodnotili HR oddělení trojkou až pětkou mají pocit, že podpora inovací není náplní práce tohoto oddělení Důvody předchozího hodnocení možnosti HR oddělení pomoci inovační schopnosti a eliminaci bariér HR je součástí core businessu HR si uvědomuje v inovacích svou roli Není to náplní práce Pevně definované zodpovědnosti, inovace nejsou v naší společnosti úlohou HR oddělení. Nedostatek času... HR řeší především sourcing a hiring... což také ovlivňuje schopnost firmy inovovat (tím, že hledá vhodné profily), ale šlo by to mnohem víc... Úplně mimo tento myšlenkový proud. Nečekají to od sebe a nikdo to nečeká od nich. Kvalitní práce HR oddělení přispívá ke stabilitě kolektivu firmy (více než 70% zaměstnanců z 200 celkem je ve firmě déle než 10 let). Know-how těchto zaměstnanců významně přispívá k inovační schopnosti firmy. HR je součást týmu, který tvoří a udržuje aktuální naši dlouhodobou strategii.

25 CEOs volají po kompetentnějších lidech na HR oddělení a jeho větší zapojení do core businessu. Co by se muselo stát, aby se skóre HR oddělení zlepšilo? Dobrá otázka. Musel bych je vyměnit, ale zase nemám za koho. 29% 5% 18% 6% 42% Nevím Větší zapojení do inovací Kompetentnější lidé na HR oddělení Zapojení HR do core businessu Zvýšit rozpočet Museli by nad tím nejdřív začít přemýšlet. Zázrak ;). Nicméně nevidím úlohu HR jako klíčovou. Vyházet a vyměnit - umí věci administrovat. Zkoušíme HR couchera, ale furt jsou to stejný lidi, je to těžký je změnit. Nevím, intenzivně se nad tím zamýšlíme. Odstraněný odtržení HR od front office.

26 Za daných podmínek by se dalo hodnocení vlivu HR na inovační schopnost zvýšit na lepší dvojku. Hodnocení vlivu HR oddělení na posílení inovační aktivity by se mohlo zvýšit z původního průměru 2,95 na 1,75, což znamená posun o více jak jeden stupeň známky.

28 Interpretace Pokud se firmám nedaří plnit vlastní záměry, největší příčinou bývají externí faktory či schopnost flexibilní reakce (dvě strany stejné mince, celkem z 61%) Inovace jsou pro CEO zásadní, byť pro různé firmy znamenají různé věci Pro inovace jsou potřeba především schopní a motivovaní lidé, které CEO vnímají jako motor reakceschopnosti (opak setrvačnosti, na kterou si stěžují) CEO si často myslí, že takové lidi nemají a to jim v inovaci brání (nedostatek schopných lidí 37% + setrvačnost 27% = celkem 64%! (proti tomu nedostatek finance jen ze 17%) Firmy bojují mnohem více samy se sebou než s konkurencí (konkurence brání jen z 11%) Kdo by měl pomoci s těmito bariérami? Celý management, ale především oddělení HR. HR je často vnímáno jako administrátor s neznalostí core-businessu. Firmy, které mají HR z core-businessu, si pochvalují, že netrpí ejčárovskou sebestředností HR by se mělo zaměřit především na setrvačnost, nalezení části business výsledků, které může ovlivit a převzetí své zodpovědnosti Dobrý začátek: pomoci firmě nastavit zrcadlo a identifikovat bariéry inovace a s kvalifikovaným názorem připravit způsob jak firmu míru setrvačnosti snižovat vlastním

29 REAKCESCHOPNOST CEO x HR x management SETRVAČNOST

30 Poznejte inovační kulturu Vaší firmy za vizitku J

31 Kontakty: Direct People Petr Šídlo blog: Blue Events Antonín Parma Direct People s.r.o. Všechna práva vyhrazena.