Strategické plánování Účel

Transkript

1 Strategické plánování Účel - Efektivní strategické plánování vyžaduje znalost základních rizik ve stavebnictví a dostupné nové možnosti podnikání. Jedním porozuměním je zapracovat tato podnikatelská rizika a příležitosti, vedení potom bude schopnéřídit neobvyklé situace a mnohem jednodušeji reagovat na krizové bázi. Předvídáním rizik a příležitostí bude management lépe kapitalizovat tyto příležitosti a jejich rozvinutí.

2 Strategické plánování - Snahy strategického plánování některých stavebních dodavatelů jsou představovány jednoduše diskuzí vrcholového managementu o možnostech a alternativách, určení odpovědnosti pracovníků a nechání věcem vyvíjet se od tohoto. Nicméně jen malí dodavatelé, kteří jsou limitováni malým regionem a typem prací, mohou shledávat tento typ neformálního plánování adekvátním.

3 Strategické plánování - Základní je odpovědnost vrcholového vedení k procesu a implementaci strategického plánu. Tato odpovědnost začíná s určením patřičného personálního obsazení všech fází procesu strategického plánování. Skupina zabývající se strategickým plánováním by měla být vedoucím, což by měl být výkonný vedoucí organizace (CEO) nebo jím určený zástupce. Tato skupina by měla mít odpovídající podporu a angažovanost vrcholového vedení a mělo by jí být poskytnuto odpovídající personální obsazení. - Strategický plánovací proces je důležitý protože podporuje následující: - závazek k souboru strategických cílů a plánů vedoucích k tomu jak těchto cílů dosáhnout - nezbytný impuls k nastartování a provádění tohoto plánu.

4 Strategické plánování - Pět kroků procesu strategického plánování -stanovení a rozvoj na základě stávajících činností podniku -stanovení nových podnikatelských příležitostí -analýza příležitostí -vypracování strategického plánu -implementace plánu

5 Strategické plánování Krok číslo 4 strategického plánu -Čtvrtý krok strategického plánovacího procesu je jeho vypracování a osvojení. Tento krok je evidentně nejvýznamnější pro určení budoucnosti stavebního dodavatele. -První tři kroky procesu strategického plánování mají nějakou hodnotu pouze tím, že pomáhají managementu dostat se řádným způsobem do tohoto bodu rozhodnutí. Pak v tomto bodu, jestliže management po svém pečlivě pracoval v průběhu prvních třech kroků, by měl: - plně porozumět svým činnostem a aktuální situaci v těch činnostech, které jsou ovlivněny faktory jak vnitřního, tak i vnějšího prostředí.

6 Strategické plánování - porozumět, co se děje v konkurenčních firmách (vnější a vnitřní faktory) - Být schopni vidět kombinaci svých podnikatelských aktivit a nových podnikatelských příležitostí a perspektiv. Při vypracování strategického plánu musí být provedena některá klíčová rozhodnutí: - formální ustavení organizačních podnikových misí a specifických cílů. - identifikace každé z těchto strategií, aby byly vykonány v zájmu dosažení stanovených cílů - identifikace a sumarizace potřebných zdrojů (finančních, lidských, strojů, zařízení a dalších) nutných pro provedení každé strategie. - stanovení správného časového nastavení implementace strategického plánu

7 Strategické plánování -Časové nastavení implementace strategií vypracovaných v plánovacím procesu závisí na: - průběžné dostupnosti požadovaných zdrojů - schopnosti organizace zajistit zdroje do budoucnosti - prioritách nastavených pro strategie založené na příležitostech a předpovídaných rizicích firemních stávajících i budoucích aktivit

8 Strategické plánování Strategický plán by měl obsahovat: 1.firemní misi a cíle 2.základní strategie 3.analýzu situace 4.ohodnocení vnějších a vnitřních faktorů 5.Kvantitativní analýzu, která podpoří strategie a ohodnocení firemní pozice

9 Strategické plánování Klíčové záležitosti pro implementaci jsou zejména: správná komunikace s pracovníky ohledně plánu propojení strategického plánu s firemním taktickým (ročním) plánem propojení strategického plánu s podněty a prvky a programem "management by objectives řízení podle cílů" monitoring dosažených pokroků v realizaci plánu

10

11 Model zobrazuje jednotlivé proměnné a jejich vzájemné interakce, které mají vliv na zásadní rozhodnutí stavebního podniku a jejich vazbu na podnikové výsledky V modelu je 5 úrovní faktorů : (A)Vnější faktory (B)Strategie (C)Hnací prvky systému (D) Výkonné procesy (E) Podnikové cíle

12 Ad (A) Vnější faktory (external factors) - vnější systémové okolí neboli obálka obklopující podnik: 1.Makroekonomické prostředí (macroeconomic environment) mající vliv na příští plánovací cyklus, to zahrnuje vlivy jako: ekonomický růst, inflace, úrokové míry, míra nezaměstnanosti, směnné kurzy měny, privátní investice, cizí investice, veřejné investice, růst klíčových odvětví

13 Ad (A) Vnější faktory (external factors) - vnější systémové okolí neboli obálka obklopující podnik: 2.Konkurenční prostředí (competitive environment) popisuje charakter stavební konkurence, jež je popisována jako : počet konkurentů,cenová skladba,konkurenční strategie, technologické investice, velikost podniku a jejich růst, úroveň diferenciace

14 3.Sociálně-politické prostředí (social-political environment) uvažuje všechny dopady z politickosociálního systému, to zahrnuje stabilitu např. u těchto složek : ekonomická politika, státní regulace, společenská, kvalifikační a vzdělanostní úroveň podnikových zaměstnanců

15 4.Právní prostředí ( legal environment) v tom jaká je úroveň soudní praxe, arbitrážní systém, kontraktační systém a jiné faktory, které mohou stimulovat nebo brzdit podnikovou aktivitu na trhu stavebních prací

16 5.Technologické prostředí (technological environment) obráží úroveň techniky na trhu, jednotlivé aspekty pak jsou : sklon konkurentů a zákazníků k technologickým inovacím, dostupnost dobrých informačních systémů řízení stavebního podniku, možnosti ve výběru stavebních konstrukčních soustav.

17 Ad (B) : Zobrazení jednotlivých strategií ( strategies ) podniku je učiněno pomocí třech vrstev a to: STRAT 1: tvorba marketinkových programů pro proniknutí na nové stavební trhy STRAT 2: zavedení systému řízení kvality STRAT 3: úplné využití lidských zdrojů a rozvoj a posílení stavebních kapacit

18 Každá popsaná vrstva dále ještě obsahuje množinu alternativ ke strategiím.z nich uvedu řešené problémy např. ke STRAT 1 týkající se proniknutí do dalšího regionu : dočasné nebo trvalé rozmístění kapacit v dané oblasti základní nebo vysoce sofistikovaná úroveň infrastruktury zajišťovaná v regionu závislé nebo nezávislé organizační postavení místní filiálky vzhledem k centrále podniku Kombinace těchto charakteristik tak např. poskytuje šest alternativ pro danou strategii.

19 Ad (C) Hnací prvky systému ( drivers ) - jsou proměnné veličiny modelu, které jsou přímo ovlivněny realizací strategických alternativ směrem k dosažení podnikových cílů. Každý hnací prvek má v sobě další prvky, které v sobě obrážejí jeho potenciál k realizaci.

20 V daném modelu byly zvoleny následující proměnné (drivers) : kvalita top managementu podniku (central management quality) - neboli vyjadřuje schopnosti vedení podniku s parametry typu: účinnost řízení top týmu a reagenční schopnosti podnikového ústředí

21 lidské zdroje - jejich kvalita a výkonnost (human resources) - týká se hodnocení všech zaměstnanců podniku, tato proměnná uvažuje faktory jako: kvalifikační úroveň, úroveň motivace (motivational level), potenciál týmové práce a další relevantní činitelé

22 - zákazníci podniku ( clients) představují personifikaci podnikového goodwillu faktory jako : velikost "zásobníku" zákazníků (pool of clients) znalost trhu, ziskovost, zdatnost ve vyjednávání zakázek (strength in negotiations), kapitálový potenciál v přechodném profinancování staveb pro klienty apod.

23 - organizace (úroveň efektivity a výkonnosti firmy) (organisation - effectiveness and efficiency) popisuje úroveň stavební výroby, sestává z faktorů jako: organizační struktura, množství kmenových zaměstnanců, schopnost reakce na nové kontrakty, úroveň integrace jednotlivých produkčních jednotek a další aspekty

24 - řízení lidských zdrojů ( human resource management) - tento hnací prvek ovlivňuje všechny funkce podniku v oblasti jako: nábor, školení, výběr, kontrola, postup pracovníků do funkcí, motivace a odměňování pracovníků

25 Ad (D) - Výkonné procesy ( processes ) jsou skupiny činností stavebního podniku, které ovlivňují a uskutečňují své výsledky ve formě stavební produkce firmy. Takto chápané procesy je možno považovat jako jednotlivé proměnné, které pod tlakem hnacích prvků, přímo ovlivňují kvantitativní výsledky podnikových cílů (corporate goals )

26 Může se jednat například o tyto proměnné : logistické služby (logistic service) podporující stavební proces řízením klíčových zdrojů zahrnující tyto činnosti: řízení nákupu, obstarávacíčinnosti (procurement), řízení provozu mechanizace (equipment management)

27 provádění staveb (project execution) neboli proces stavění : plánování stavby a její kontrola (project planning and control), řízení prací (operations management), stavebníčinnosti (construction operations), časové plánování (scheduling), řízení bezpečnosti práce (safety management), správní činnosti (contract administration)

28 obchodní management (business management) zajišťující ziskovost stavební firmy pomocí činností typu : nabídkovářízení (bidding), tržby (sales) marketing

29 FINANČNÍ MANAGEMENT (financial management) mající za cíl vylepšovat portfolio ekonomických zdrojů podniku, k nim patříčinnosti : finanční management, účetnictví (accounting), řízení peněžních služeb (treasuring)

30 výzkum a vývoj (R+D = research and development) s funkcí vývoje, srovnávání, přejímání a zavádění (implementing technologies) technologií a nových poznatků ve firmě

31 řízení kvality (quality management) celý systém řízení kvality zavedený u každé certifikované stavební firmy např. ISO 9000 apod. v rámci něhož jde například o : plánování, kontrolování, koordinace, řízení a organizováníčinností garantujících dílčí i výslednou kvalitu stavby

32 Ad (E) PODNIKOVÉ CÍLE (corporate goals) - jejich zásadní význam je v tom, že umožňují reflektovat vliv a výsledky realizace přijatých strategií na obecnou výkonnost podniku - neboli jedná se o změření velikosti funkční závislosti plnění cílů na realizované strategii

33 V modelu zvolená množina podnikových cílů byla vybrána s ohledem na konkretizaci záměrů pomocí motivace pronikavého zlepšení (breakthrough improvements) v oblastech jako : Stavebníčinnosti Zákaznicky orientované služby Výzkum a vývoj Rozvoj tržní orientace podniku

34 Množina cílů respektuje vyváženost mezi finanční výkonností ( financial perfomance), cílem udržení a získávání zákazníků (investorů), nastolení inovačního a zlepšovacího klimatu a rozvoje vnitropodnikového systému. Zvolená množina cílů je zásadní částí modelu, neboť definuje podnikovým manažerům transformaci podnikových strategických záměrů do jasného seznamu měřitelných charakteristik.

35 Jedná se tedy o tyto skupiny cílů : (a) Finanční cíle (financial goals) (b) Vnitřní cíle (internal goals) (c) Cíle v oblasti podnikových inovací a zdokonalování(innovation and improvement goals) (d) Uspokojení klientů (client satisfaction)

36 (a) Finanční cíle (financial goals) Roční objem tržeb (Annual sales) Zisková marže = ( Hospodářský výsledek po zdanění / Čisté tržby ) x 100 neboli Gross margin = (Aftertax profits / Annual sales) x 100 Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = (Hospodářský výsledek po zdanění / vl.jmění ) x 100 Podíl na stavebním trhu = roční tržby podniku / celkový roční objem stavebního trhu neboli Market share = company annual sales divided by total market annual sales

37 (b) Vnitřní cíle (internal goals) Spokojenost zaměstnanců spojená s výkonem práce (job satisfaction) - tyto údaje se zjišťují průzkumem u všech spolupracovníků podniku Technologická účinnost ( technological efficiency) definovaná jako Technol.účinnost = hodnota tržeb provedená vlastními pracovníky/ celkový počet pracovních hodin (man-hours) Tento ukazatel se pokouší zachytit dopad technologických inovací. Jestliže daný poměr roste, znamená to vyšší účinnost vyjádřenou prodejem většího objemu prací a služeb na pracovní hodinu

38 Závěr k možné aplikaci modelu : Konstrukce obdobných modelů umožňuje managementu stavebního podniku testovat různě kombinace dlouhodobých podnikových strategií a předpovídat očekávané tržby, tržní podíly nebo jiné ukazatele podnikové výkonnosti. Podrobnější metodologii a návod k aplikaci v konkrétních podmínkách podniku lze získat dalším studiem literatury.

39 (C) Cíle v oblasti podnikových inovací a zdokonalování (innovation and improvement goals) navrhované měřitelné kritérium vyjadřuje operační efektivnost či účinnost zjištěné jako: poměr počtu reklamací všeho druhu (věcných,technických,ekonomických, právních,smluvních apod.) uplatňovaných investorem vůči dodavateli děleno počtem odpracovaných hodin v podniku za daný rok.

40 V originále to zní jako operational efficiency = number of client claims / direct man-hours Ukazatel vyjadřuje vliv strategií zaměřených na zlepšování kvality stavění. Jestliže hodnota ukazatele je klesající, klesá zřejmě i počet reklamací (claims), neboli úsilí o zvýšení kvality staveb a služeb spojených s kontrakty přináší své ovoce.

41 (d) uspokojení klientů (client satisfaction)- jedná se o cíl se zřetelně subjektivním charakterem a špatně měřitelný, přesto však žádoucí a klíčový. Nepominutelnou skutečností je, že právě good-will, následně vyjádřený seznamem podnikem získaných a prováděných staveb (jobs), jak bylo ukázáno výše, je jedním z nejdůležitějších nehmotných majetků stavební firmy. Uspokojení investorů je průběžně měřitelné na základě relativního, třebas meziročního srovnávání průzkumu spokojenosti klientů.

42 Závěr k možné aplikaci modelu : Konstrukce obdobných modelů umožňuje managementu stavebního podniku testovat různě kombinace dlouhodobých podnikových strategií a předpovídat očekávané tržby, tržní podíly nebo jiné ukazatele podnikové výkonnosti. Podrobnější metodologii a návod k aplikaci v konkrétních podmínkách podniku lze získat dalším studiem literatury.

43

44 Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Firemní historie GBO Contracting, Inc. Je rodinná firma založená v roce Druhá generace členů rodiny zastává všechny přední rozhodující vedoucí posty. Společnost není jen zdrojem příjmu rodiny, a tak značné výdělky byly společnostípoužity jako solidnífinančnízáklad a skvělá dluhopisová(bonding) kapacita. Společnost je střednívelikosti sročním příjmem $40,000,000 a věnuje se výstavbědálnic a silničních komunikací. Je umístěna vzápadním horském regionu státu; mávlastníkanceláře a udržuje flotilu moderních nákladních aut a vlastní obalovnu živičných směsí.

45 Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Firemní mise -Zajistit význačnou a ziskovou pozici v odvětví výstavby silnic a dálnic vytvářením marketingové výhody pro firmu rozšířit příležitosti pro zaměstnance podniku Vnitřní faktory -Vhodné umístění firmou vlastněné obalovny živičných směsí vzhledem hlavním pracovním oblastem v západní části státu umožňuje firmě efektivně pracovat a tím vítězit s vysokým procentem ve vyhlášených nabídkových soutěžích. -Současné úrovně podniku jsou dostatečné pro stabilní a přijatelnou ziskovost, ale nevyžadují plné využití pracovníků nebo zařízení.

46 Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. - Tržby se zvýšily o 12% oproti předchozímu roku - Firemní tržní podíl je na 20,5%, t.j. o 0,5% lépe oproti plánu. - Firemní příležitosti v západníčásti státu rostou umírněným tempem a jsou představovány spíše údržbou a opravami, než novými stavbami. - Firma má značné nevyužité finanční prostředky na investice. - Druhá generace rodiny jsou dobře vyškolení a zkušení stavební dodavatelé. Členové rodiny jsou svázáni s firmou a snaží se vytvořit nové pracovní příležitosti pro nižší vedení a budoucí rodinnou generaci.

47 Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Vnější faktory - Stát se v posledních letech pokoušel o rychlý hospodářský růst v důsledku přílivu nově vzniklých podniků a celkového rozvoje v regionu. Podobný růst je očekáván v blízké budoucnosti. - V rámci státu je prvotní oblast růstu soustředěna v uprostřed státu ve třech městech uvnitř stejné metropolitní statistické oblasti. V každém městě je významná univerzita výzkumného charakteru a podstatný hospodářský růst, který se objevil v minulých letech, byl způsoben místními firmami zabývajícími se vysokými technologiemi. Tento dynamický růst je v rozporu s existujícím neadekvátním silničním a dálničním systémem. Stávající politická administrace státu silně uvádí vylepšení a rozšíření z centra východním směrem jako významný zájem a cíl.

48 Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. - Malá společnost (s ročním příjmem $15,000,000) ležící ve východníčásti státu je k dispozici pro případnou akvizici. Firma má k provozuje obalovnu živičných směsí, má menší počet zánovních nákladních aut a stroje a zařízení pro silniční výstavbu. Cílová společnost je snadno přístupná po stávajících hlavních silnicích a dálnicích.

49 Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Překážky Vzdálenost nového podniku od zdroje vyžaduje nové zařízení ve východníčásti, tak aby společnost zůstala konkurenceschopná. Jsou požadovány novétechnickéznalosti, tak aby se mohlo přejít od současných stavebních technik používaných v horském terénu k technikám potřebným v pobřežní oblasti. Sníženífederálních investic současnépolitickéadministrativy brzdilo schopnost řady komunit postavit novésilnice a udržovat ty stávající.

50 Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Strategické cíle Investovat firemní finanční zdroje, které jsou k dispozici, do příležitosti spojených se stavebnictvím, tak aby zajistily dlouhodobý výnos. Pozdvihnout morálku managementu i zaměstnanců větším využitím dostupné kapacity a umožnit lepší možnosti kariérního postupu. Do 5 let zvýšit podíl na trhu na 30% Poskytnout rozmanité a technologicky aktuální služby v oblasti stavebnictví, které odliší společnost na trhu.

51 Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Specifikace krátkodobé dosažitelných cílů Rozšířit působnost podniku do centrálních a východních částí státu a využít tak podstatných výhod, které se zde nabízejí. Během příštích šesti měsíců otevřít pobočku na východě (nebo převzít již existující) a tím umožnit firmě zůstat stále konkurenceschopnou v rychle rostoucích oblastech trhu. Během šesti měsíců restrukturalizovat pozice v oblasti středního a vyššího managementu přemístěním některých zaměstnanců do nové pobočky, aby se lépe využilo kompetentních zaměstnanců a tím umožnit jejich kariérní vývoj. Pro účely východní expanze okamžitě přijmout geologického odborníka se zkušeností ve výstavbě pobřežních silnic.

52 Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. V západníčásti držet růst příjmu na 12% Získat pro nové pracoviště novou práci v těchto objemech: Rok 1 $3,000,000 Rok 2 $5,000,000 Rok 3 $8,000,000 Rok 4 $12,000,000 Rok 5 $18,000,000 Pro místní komunity identifikovat nové zdroje pro financování potřeb dálniční výstavby a vybudovat si nezbytné kontakty s místními úřady pro generování příležitostí využití finačních zdrojů pro příštích pět let.

53 Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc. Během příštích šesti měsícůvyhodnotit existujícítechnologie pro silničnívýstavbu a během příštích 18 měsícůvypracovat dlouhodobý strategický plán pro vytvořeníkonkurenčního rozhraní firmy pro příštích pět let.

54 Strategický plán firmy IMPLEMENTACE : Aby se ve stavební firmě úspěšně implementoval strategický plán, musí vedení dát jasné a konzistentní příkazy, jak ho realizovat. Strategický plán by měl být vypracován a pak realizován pro delší časové období (alespoň pět let). Častou chybou je měnit tento plán na tom, co se právě děje. Lidé odpovědní za implementaci musí být poučeni o svých povinnostech a také o tom, jak jejich práce bude vyhodnocována. Vedení je pak musí hodnotit a odměňovat na tomto základě. Jednotlivci jsou pak typicky motivováni s vědomím, že přispěly k úspěchu organizace a že splnili očekávání vedení firmy. Propojení celkové strategie vedení a odpovědnosti jednotlivých pracovníků, ohodnocení výkonů a kompenzace poskytuje potřebné prostředí pro dosažení očekávaných strategií. Např. kompenzace zaměstnanců za zvýšení příjmů zvyšuje tyto příjmy, ale může také způsobit že zakázky budou bez zisku nebo vysoce rizikové.

55 INDIKÁTORY VÝKONU: Strategický plán firmy Pro každý strategický cíl musíbýt nastaven výkonový indikátor. Tyto indikátory by měly být jednoduchéa měly by měřit změnu směrem k dosažení cíle, je v konečném důsledku realizací strategického plánu. Pro určitéstrategickécíle mohou být indikátory výkonu klíčové. Například, jestliže cílem je proniknutí na určitý nový trh a dosaženíurčitých finančních objemůznových zakázek; řada úkolůby měla být navržena tak, aby se vytvořila a rozvinula řada určitých kontaktů; měly by být shromážděny a analyzovány odezvy z určitých nabídkových příležitostí a oceněné nabídky by měly dosáhnout plánovanéúrovněnového výrobního plánu. Sdokumentovaným strategickým plánem je pak možno jasně komunikovat o tom, co očekává vedení a specifické indikátory pak mohou být sledovány a měřeny, aby byl přehled o tom, jak je plán realizován. Periodickézprávy by měly zaznamenávat a porovnávat pokrok vplněnístěmito indikátory aby se mohlo pokračovat vkomunikaci o plánu a jeho plnění s klíčovými pracovníky.

56 Taktický plán firmy Roční taktické plánování Ročníplán se úzce vztahuje vztahujekprocesu strategického plánování. Proces ročního plánovánícelkověvyužívástrategií, specifických cílůvyvinutých vrámci strategického plánováníjako základu pro přípravu ročního finančního rozpočtu stavebnífirmy (contractor's annual budget) pro následující rok. Roční rozpočet (finanční plán) se připravuje z mnoha důvodů: sloužípro funkci kontroly akcívedenífirmy, výdajůa jako forma řízení rizik (risk management) pro zobrazenítoho jak management chápe aktivity vrámci firmy a vůči okolí, jako jsou například banky a ručitelé slouží jako měřítko krátkodobého výkonu firmy a jako užitečnáinformace pro činěnírozhodnutífiremního managementu

57 Taktický plán firmy Proces ročního plánování má několik důvodů: propojit strategický plán k formálnímu závazku splňovat provozní a finanční plány na období jednoho roku poskytovat prostředky pro sledování výkonu, který umožňuje řízení analyzovat klíčové faktory, které ovlivňují ziskovost a růst poskytovat prostředky pro začlenění toho, co bylo poznáno během ročního plánovacího procesu, do budoucích strategických plánů podporovat komunikaci a koordinaci v rámci stavební firmy

58 Taktický plán firmy Obsah ročního finančního plánu (rozpočtu) Primárním produktem procesu ročního plánování je roční finanční plán. Ten by měl představovat nejlepšípraktickou aproximaci zpracovanou vedením firmy a očekávanévstupy a výstupy za rok vzhledem k celkovému strategickému plánu. A měl by zahrnovat: plánovanéměsíčnía čtvrtletnífinančnívýkazy (účetnírozvahy a provozní výkazy) měsíční a čtvrtletní výkazy cash-flow rozpočty kapitálových výdajů dluhovou službu a požadavky na financování rozpočtů celkové indikátory výkonu měsíční výkazy cash-flow jednotlivých stavebních projektů (staveb) detailníplány výdajůpodle jednotlivých hospodářských středisek

59 59

60 60

61 61

62 Taktický plán firmy Hlavní vstupy ročního finančního plánu Hlavními složkami ročního finančního plánu stavební firmy jsou: plánovaný příjem ze stavební činnosti přímé stavební náklady nepřímé náklady požadovaná výnosnost na investici ROI investora Tyto informace se musí získat, pokud podrobný rozpočet je třeba shodně rozvíjet s celkovým strategickým plánem vedení. Předpověď ročního příjmu začíná s objemem zbývající práce - backlog, která představuje pouze menšíčást příjmů, které budou vydělané v příštím roce. Odhady předpokládaných příjmů musí být provedeny s využitím poznatků z projektů, které jsou k dispozici pro nabídku, primární zkušenosti a odhadu objemu dostupné práce.

63 Taktický plán firmy Celkové objemy stavebních příjmů a marží by měly být stanoveny s ohledem na následující: očekávaného růstu a příjmových cílů vnitřních omezení, která zahrnují: pracovní kapitál kapacitu na platbu záruk kapacitu managementu dostupné vybavení stroji a zařízeními

64 Taktický plán firmy vnější omezení zahrnují: tržní předpovědi dostupnost a zajištění dostatečných financí pro investora dostupnost kvalifikovaných pracovníků typ dostupné práce vyjednávaná, stavební nabídka, cizí, bytová výstavba atd. historie výkonu na segmentu trhu stávající backlog, známé projekty očekáváné během období neznámý objem nové práce.

65 Taktický plán firmy FINÁLNÍ PLÁNOVACÍ KROKY: Podrobný roční plán by měl být v souladu s celkovým strategickým plánem a generovat finální produkty ročního plánovacího procesu. Tyto finální produkty zahrnují: celkové cíle ROI odsouhlasené vedením podrobný seznam plánovaných aktivit, specifických úkolů a milníky činností podrobné finanční plány pro všechny útvary přijetí celkových cílů a detailních plánů všemi úrovněmi managementu