VLIV TEAMBUILDINGU NA VÝKONNOST PRACOVNÍHO TÝMU

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "VLIV TEAMBUILDINGU NA VÝKONNOST PRACOVNÍHO TÝMU"

Transkript

1 MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA SPORTOVNÍCH STUDIÍ KATEDRA SPOLEČENSKÝCH VĚD VE SPORTU VLIV TEAMBUILDINGU NA VÝKONNOST PRACOVNÍHO TÝMU Bakalářská práce v oboru FSpS Management cestovního ruchu Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Viktor Pacholík, Ph.D. Vypracovala: Monika Juránková Brno, 2013

2 Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Mgr. Viktora Pacholíka, Ph.D., s vyuţitím zdrojů uvedených v soupisu literatury. V Brně dne

3 Ráda bych poděkovala Mgr. Viktoru Pacholíkovi, Ph.D., za cenné rady a odborné vedení mé bakalářské práce. Všem respondentům, ţe si udělali čas na můj dotazník.

4 Obsah Úvod Literární poznatky Tým Tým versus pracovní skupina Co činí tým úspěšným Jak vytvořit efektivní tým Skupinová dynamika Rychlost vývoje skupiny Fáze skupinové dynamiky Vedení týmu Týmová práce (teamwork) Výkonnost Hodnocení pracovního výkonu a zpětná vazba (feedback) Teambuilding Kdy uskutečnit teambuilding Cíle, výzkumné otázky a úkoly práce Cíle práce Hypotézy práce Úkoly práce: Metodika práce Charakteristika výzkumu Popis zkoumaného vzorku Pouţité metody Způsob zpracování a vyhodnocení získaných údajů Výsledky práce... 26

5 4.1 Analýza dotazníku Otázka: Druh aktivity na teambuildingu Otázka: Doba trvání teambuildingu Otázka: Proběhla organizace přes teambuilding. agenturu Otázka: Kde proběhl teambuilding Otázka: Problémy v týmu Otázka: Byly tyto problémy vyřešeny Otázka: Zlepšila se po teambuildingu výkonnost týmu Otázka: Podle jakých kritérií posuzujete zlepšení Otázka: Byli jste s teambuildingem spokojeni Otázka: Pokuste se prosím vyjmenovat několik kladů a záporů teambuildingového programu Analýza dotazníků pomocí korelace Analýza dat pomocí Mann- Whitneyova U testu Diskuze Závěry Pouţitá literatura Pouţité zdroje Seznam obrázků Seznam tabulek Seznam příloh Resumé... 49

6 Úvod Chování lidí a vztahy na pracovišti jsou podle mě významné pro dobré fungování a chod firmy. S tím souvisí i její výkonnost. Pokud je dobrá atmosféra ve firmě, lidé jsou produktivnější. Nebojí se bát řešit problémy s ostatními spolupracovníky, sdílet informace a nápady. K tomu je dobré mít i správného vedoucího, který v případě problému zasáhne. Problémy se můţou objevit v jakékoliv fázi vývoje skupiny. Na začátku, kdy se pracovníci neznají, můţe váznout komunikace, lidé pracují sami za sebe nikoli v kolektivu, nesdělují si informace, nedůvěřují si. Později se pracovníci sice uţ znají a vědí, co od druhého čekat, ale i zde se problémy můţou objevit stejně jako na začátku. Mohou se zhoršit vztahy, přijít nový člen, který naruší atmosféru v týmu, projeví se stereotyp, soutěţivost, ztráta motivace, absence nápadů apod. To jsou hlavní důvody pro uspořádání teambuildingu. Bohuţel se dnes za teambuilding povaţuje jakákoliv společná aktivita počínaje společnou večeří, oslavou aţ po firemní zájezd na hory. Přitom teambuilding znamená budování týmu a při večeři či oslavě se nic takového neděje. Vhodný teambuildingový program by se měl skládat z aktivit, které napomáhají ke zlepšení komunikace, k poznání ostatních spolupracovníků, upevňování vztahů a důvěry. V jeho průběhu dochází ke zjištění silných stránek, které se v týmu můţou stát příleţitostí a slabých stránek, které by se daly odbourat. Teambuildingové aktivity by měly být ušité pro daný tým, který se můţe skládat z různých pracovníků (různé věkové spektrum, pohlaví, fyzická zdatnost), přesně na míru, tak aby přispěly k vyřešení problému. Bohuţel zrovna tohle většině teambuildingům organizovaným samotnou firmou chybí. Jsou však i firmy, které jsou ochotné zainventovat do specializované agentury, která jí ušije program na míru a zhodnotí jeho průběh. Proto jsme se rozhodli zmapovat tuto problematiku a zjistit zda se projeví rozdíly mezi aktivitami pořádanými firmou a specializovanou agenturou. V první části této práce se budeme zabývat teoretickými poznatky o týmu a jeho vedení, vývoji týmu a teambuildingu. V druhé části se zaměříme na dotazníkové šetření o problémech v týmu a jeho řešení. 6

7 1 Literární poznatky V první kapitole shrneme základní teoretické informace. Zaměříme se na oblast pracovního týmu, vysvětlíme si rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou. Dále si přiblíţíme jeho práci a vedení. 1.1 Tým Tým je skupina spolupracujících lidí, kteří jdou za společným cílem, co moţná nejefektivnějším způsobem. Mají vnitřně stanovená pravidla a kaţdý plní určitou roli. Podle Mohauptové (2009) je v týmu jasně definovaný typ práce a spolupráce, charakterizovaný následujícími rysy. Je časově omezený a určený pouze na projekt, na který byl vytvořen. Počet členů by neměl být příliš velký, doporučené mnoţství lidí v týmu je přibliţně sedm. Hierarchie postavení pracovníků v týmu by měla být stejná, tedy bez hodnosti nadřazenosti či podřazenosti. Měla by zde být jasně definovaná pravidla, která musí být všemi respektována. Stejně tak jsou vymezené role a odpovědnost, podle kterých by se pracovníci měli chovat a přijmout je. Důleţité je táhnout za jeden provaz ke společnému cíli. Pro správnou atmosféru a vztahy na pracovišti je také nesmírně důleţitá jednoznačná a efektivní komunikace. V poslední řadě jde také o důvěru a otevřenost, ke správnému sdílení informací a moţnosti rozvoje. Za těchto podmínek funguje tým optimálně. Plamínek (2008) vidí největší význam zaloţení týmu ve schopnosti dosáhnout společným úsilím více, neţ by jednotliví členové dosáhli součtem individuálních úsilí kaţdého z nich Tým versus pracovní skupina Podle Bělohlávka, Košťána & Šuleře (2001) se chování jednotlivých lidí v pracovních skupinách se liší. Někdy se jedná spíše o chaos, jindy jde o perfektně sestavený tým, který šlape jako hodinky. V důsledku toho se liší i výkonnost 7

8 těchto skupin. Nejefektivnější výkonnost prokazují týmy. V týmu totiţ kaţdý plní svoji roli určenou podle svých schopností a dovedností k maximálnímu uţitku týmu. Mohauptová (2009) definuje pracovní skupinu, jako skupinu lidí, kteří spolu sdílejí náplň práce, v níţ jsou na sobě závislí pracovní hierarchií nebo cílem práce. Pracovní skupiny se můţou stát týmem, ale také nemusí. Autorka se zde přiklání k názoru, ţe hlavní rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou souvisí s časovým rozpětím úkolu. Plamínek (2008) dodává, ţe hlavní rozdíl mezi skupinou a týmem, je vznik specifické vlastnosti týmu synergie. Bedrnová a Nový (1998) za charakteristické odlišnosti mezi týmem a pracovní skupinou povaţují: neexistenci vnitřní formální struktury, společný výkon a společnou odpovědnost za jeho výsledky, časové omezení. Ve skupině je kaţdý člen odpovědný sám za sebe, respektive za svoji část celkového výkonu, kterou přispívá k plnění cíle. Členové skupiny vnímají své spojení pouze jako administrativní záleţitost. V týmu je to jinak. Všichni členové chápou důleţitost vzájemného propojení. Uvědomují si, ţe kvalita jejich výkonu bude záviset na celkovém úspěchu týmu. Kaţdý člen si náleţitě uvědomuje, ţe je závislý na ostatních a ţe si mezi sebou musejí pomáhat. Sdílí společně odpovědnost, coţ vede k častější kontrole a korekci chyb (www.andra.cz) Co činí tým úspěšným Bělohlávek, Košťán & Šuleř (2001) uvádí, ţe tým je úspěšný dosáhne-li toho, co si naplánoval. Sdílí-li všichni členové své cíle. Je sestaven z lidí, kteří se vzájemně doplňují svými znalostmi i schopnostmi. Členové jsou zaujatí pro cíl a pro to, jak cíle dosáhnout, navzájem se podporují a nápady ostatních dokáţou přijmout a reagovat na ně. Práce se pro členy stává zábavou. Dobrý tým plní nároky svých klientů, v průběhu času se stává silnějším a podporuje růst svých členů. Ani nejlepší vůdce nemůţe zaručit úspěch týmu. Můţe pouze zvýšit 8

9 pravděpodobnost úspěchu. Avšak ani to nezaručí týmu úspěch. Týmy vytvářejí svou vlastní realitu a do značné míry ovlivňují své určení, a to mnohem dříve, neţ si většina vůdců uvědomuje (modernirizeni.ihned.cz). Profesor Hackman ve své knize Leading Teams (2002) dospěl k zjištění, ţe co se stane na prvním setkání týmu, silně ovlivňuje způsob, jakým skupina funguje po zbytek své existence. První minuty jakéhokoliv kontaktu jsou nejdůleţitější, protoţe ty určují nejen směr skupiny, ale i vztahy mezi vůdcem a jejími členy a to, jaké normy chování jsou očekávány a vyţadovány. Kaţdý člen přináší do úkolu své silné i slabé stránky, schopnosti a vědomosti. Důleţité je vyuţít toho, v čem jsou členové týmu dobří a naopak si nechali poradit v oblastech, které příliš neovládají. Snaţit se napodobovat jakýkoliv model vedení, není správné řešení, protoţe neexistuje jednotný správný model. Je spousta způsobů, jak vytvořit podmínky pro efektivnost, udrţet si tyto příleţitosti a umoţnit týmu je vyuţít. Nejlepší vůdce týmu je jako jazzový hráč - neustále improvizuje Jak vytvořit efektivní tým Hackman v interview od Diane Cout: Why teams don t work uvádí pět základních podmínek nutných pro vytvoření a udrţení efektivního týmu: 1. Tým musí být opravdový. Lidé musí vědět, kdo do týmu patří a kdo ne. Vyjasnění tohoto je úkolem vůdce. 2. Tým potřebuje jasný cíl. Členové týmu musejí vědět, co spolu mají dělat. Pokud vůdce neurčí jasný cíl, existuje riziko, že různí členové týmu budou usilovat o různé věci. 3. Tým potřebuje funkční strukturu. Týmy, které nemají jasně definované úkoly, mají nevhodný počet nebo složení členů či nejasné nebo nevyžadované normy chování, mají problémy. 4. Tým potřebuje podpůrnou organizaci. Organizační kontext - včetně systému odměňování, systému lidských zdrojů a informačního systému - musí usnadňovat týmovou práci. 9

10 5. Tým potřebuje odborné koučování. Většina odborných koučů se soustředí na individuální výkon, což nijak významně nezlepšuje týmovou práci. Dalším významným faktorem pro úspěšné budování týmu je skupinová dynamika. Pozornost by zde měla být věnována jak jednotlivcům, tak skupině jako celku, jejich vztahům, komunikaci a vývoji. 1.2 Skupinová dynamika Mohauptová (2009) říká, ţe skupinová dynamika je přirozeným vývojem skupiny nebo týmu. Stejný vývoj můţeme například pozorovat v celé firmě, v partnerském vztahu, v pracovním vztahu nebo v jednotlivých odděleních. Je to reakce lidí na vývoj vztahů ve skupině. Pokud vnímáme jednotlivé fáze vývoje, můţeme pochopit potřeby týmu i jednotlivců v určitém období. Jednotlivé fáze po sobě následují v obdobném pořadí a mají své trvání. Mohou mezi nimi být ostré přechody a mohou trvat u různých skupin různou dobu Rychlost vývoje skupiny Rychlost vývoje podle Mohauptové (2009) záleţí na mnoha faktorech. K nim patří: Předpovídaná doba trvání skupiny nebo týmu (dlouhodobější týmy mívají pomalejší dynamiku), výše společných záţitků (čím provázanější jsou vztahy mezi pracovníky, tím rychlejší je vývoj skupiny), styl vedení (vedoucí můţe vývoj týmu brzdit nebo podporovat, záleţí na způsobu jeho vedení), styl řešení sporů v týmu (otevřená komunikace o problému a jeho konstruktivní řešení), sloţení týmu (to závisí na temperamentu pracovníků, jejich míře nezávislosti, konfliktnosti nebo například otevřenosti), 10

11 motivace lidí spolupracovat na společném cíli (uvědomění si kolektivního cíle podporuje rychlejší rozvoj skupiny), a v neposlední řadě také ambice a individuální cíle jednotlivých členů týmu (příliš velké ambice a cíle mohou působit negativně stejně tak jako nízké) Fáze skupinové dynamiky Skupinová dynamika má šest fází, které na sebe navazují: Podle Mohauptové (2009, s ): 1. Vznik (starting) 2. Formování (forming) 3. Bouření, krize (storming) 4. Stabilizace, normování (norming) 5. Výkon, produktivita (performing) 6. Uzavírání (closing) nebo 7. Oživení (refresh) Důleţitou součástí jednotlivých fází dynamiky skupiny jsou procesy, které probíhají v kaţdé fázi odlišně. Jsou to důleţité postupy, podle kterých bychom měli co nejlépe postupovat k potřebnému cíli Vznik (starting) Procesy, které probíhají ve fázi vzniku: výběr vedoucího, výběr členů týmu, příchod členů do skupiny, definice formálních rolí, stanovení formálních pravidel, zasazení do kontextu ve firmě Formování (forming) Procesy, které probíhají ve fázi formování: seznamování jednotlivých členů týmu, vyjasňování neformálních rolí a pozic, začátek práce. 11

12 Bouření, krize (storming) Procesy, které probíhají ve fázi krize: vyjasňování rozdílných názorů, střety různých názorů, pracovních stylů a úhlů pohledu Stabilizace (norming) Procesy, které probíhají ve fázi stabilizace: stanovení pravidel procesu, uplatňování dobrých řešení, stanovení a dodrţování neformálních rolí, stabilizace kultury skupiny, stanovení základních pravidel a omezení, uklidnění situace různé názory jsou pořád, ale víme a máme vyzkoušené, co s nimi a jak řešit náročné situace; teprve teď se navzájem známe ze světlé i tmavé stránky. Víme, jak nejlépe vyuţít to, co máme a můţeme se zaměření na efektivitu, abychom fungovali dobře Výkon, produktivita (performing) Procesy, které probíhají ve fázi výkonu: víme, kdy a proč fungujeme dobře, práce na projektu, maximální zaměření na cíl, práce dobře namazaného stroje, maximální vyuţití silných stránek jednotlivců pro práci týmu a dosaţení cíle, vyuţití různých úhlů pohledu a různých názorů v týmu Uzavírání (closing) Procesy, které probíhají ve fázi uzavírání: dokončení projektu, hodnocení, závěry, odměny, oslava, loučení členů týmu, zakončení spolupráce, ukončování procesů, orientace mimo tento tým Oživení (refresh) Procesy, které probíhají ve fázi oţivení: udrţení produktivity skupiny, obměny skupiny, zlepšování, inovace i prohloubení stereotypů, řešení pracovních problémů, vylaďování vztahů, změny v procesech. 12

13 Krüger (2004) dodává, ţe týmové procesy nikdy neprobíhají bez napětí či konfliktu mezi spolupracovníky. Nejlepší způsob, jak pracovat dál je tyto konflikty odhalovat a zvládnout překonat. Jen tak tým můţe dál pracovat a vyvíjet se. To můţe dokázat jen díky správné organizaci a vedení týmu. 1.3 Vedení týmu Plamínek (2008) píše, ţe firemní organismus se skládá ze tří důleţitých manaţerských disciplín. První disciplína pojednává o strategii a taktice. Druhá o péči o klíčové prvky neboli lidi, kteří přinášejí do firmy důleţité zdroje. Třetí disciplína, kterou se nyní budeme zabývat, pojednává o firemních subsystémech skupinách lidí. Armstrong (2007) dodává, ţe lidský faktor je to nejcennější, co firmy mají. Jsou to lidé, kteří přispívají kolektivně k dosaţení cílů organizace. Veber a kol. (2009) chápe tento pojem ze dvou hledisek. Jako jednu z nejdůleţitějších manaţerských funkcí, která spočívá v přesvědčování, aktivaci a podněcování výkonných pracovníků vedoucím pracovníkem, tak aby byly splněny plánované cíle a úkoly. Na druhé straně vidí vedení lidí, jako faktor odlišující se od klasických řídících praktik, zdůrazňující jednak aspekt dlouhodobé vize, jednak aktivaci všech pracovníků k jejímu dosaţení. Autor zde staví do jistého protikladu klasické řídící aktivity s přístupy vedení. Tradiční řízení je zaloţené na vytvoření určitého řádu, kterým směrem se bude skupina dále ubírat k dosaţení zpravidla krátkodobých výsledků. Naproti tomu jsou přístupy vedení zaloţené na stanovení závěru, vize budoucnosti, zapojení lidí, k čemuţ má slouţit komunikace se všemi zúčastněnými, které se snaţí motivovat a inspirovat pro změny a dlouhodobé potřeby organizace. Jedním z důleţitých momentů je seznámení skupiny s představami, kam má tým směřovat, jaké cíle si bude klást, jaké hodnoty pro ni budou směrodatné, jaké zásady pro její chování jsou povaţovány za určující. 13

14 1.3.1 Týmová práce (teamwork) Tým, týmová práce (teamwork) jsou dalšími frekventovanými pojmy, s nimiž pracují moderní metody vedení lidí (Veber a kol. 2009, str. 129). Podle Bělohlávka, Košťána & Šuleře (2001) není snadný přechod od tradiční hierarchie nadřízených a podřízených k týmové práci. Zejména proto, ţe nadřízení se bojí ztráty svého postavení a autority. V týmové práci by měly zmizet všechny kompetenční i odpovědnostní spory. Vše by se mělo ubírat k hladkému chodu firmy a ke spokojenosti zákazníka. Vzniká zde dokonalá souhra všech členů, kteří se budou podílet na uspokojování potřeb zákazníka a nepřetrţitému zdokonalování. Veber a kol. (2009) rozděluje tým a týmovou práci na dva základní pohledy: tým jako uskupení lidí, kteří spolupracují za účelem plnění často zcela pravidelných pracovních úkolů. Charakteristickým rysem týmové práce je zdůrazňování vzájemné závislosti mezi výsledky a prací dané skupiny. tým jako pracovní skupina sestavená k tvůrčímu řešení popř. i realizaci specifického úkolu. Obvykle nad rámec pracovních povinností. V prvním případě je snah přesvědčit pracovníky, ţe kaţdý svým dílem přispívá k závěrečným výsledkům, a ţe je zde důleţitá spolupráce, komunikace a hlavně vzájemná pomoc. Členové by měli nabýt dojmu, ţe kdykoliv si nebudou vědět rady, jejich spolupracovníci je nenechají na holičkách a naopak. Nelze pominout ani příznivé sociální klima, které by mělo tento typ spolupráce doprovázet, soudržnost týmu by měla být dána povědomím, že všichni jsou na jedné lodi, mají společný cíl, mezilidské vztahy by se měly vyznačovat přátelskou, neformální atmosférou (Veber a kol. 2009, str. 130) Výkonnost Za pracovní výkon povaţujeme jak chování, tak výsledky činnosti jednotlivce, týmu nebo i celé organizace (www.koucinkfirem.eu). 14

15 Vysoký výkon je výsledkem vhodného chování, zejména chování založeného na vlastním úsudku, a efektivního používání potřebných znalostí, dovedností a schopností. Řízení pracovního výkonu musí prozkoumat, jakým způsobem se dosahuje výsledků, protože to poskytuje informaci nezbytnou k zvážení toho, co je potřeba udělat pro zlepšení těchto výsledků (Armstrong 2007, str. 415) Měření výkonu Plamínek (2008) měření lidského výkonu posuzuje pomocí tří metrik a to kvantity, kvality a času. Je velmi důleţité, aby lidé, kteří mají být podle těchto ukazatelů hodnoceni, jim dobře rozuměli. Aby například věděli, co odlišuje kvalitní výrobek od nekvalitního, mohli tak sami objektivně posoudit kvalitu a nebyli závislí na subjektivním názoru nadřízeného. Pro posuzování úspěšnosti bývají běţně důleţité zejména tři následující faktory: co má být vytvořeno (jde tu o kvalitu, někdy i kvantitu) kdy to má být k dispozici (faktor času) za kolik (náklady) Armstrong (2007) uvádí, ţe měření je velmi důleţitý prvek k řízení pracovního výkonu. Je to základ pro vytváření zpětné vazby a identifikuje, zda- li je práce odvedena dobře nebo špatně. Díky tomu můţeme podniknout potřebné kroky k nápravě. Měření výkonu je snadné tam, kde se jedná o kvantifikované výsledky (např. objem prodeje) a obtíţnější tam, kde se posuzuje například vzdělání (vědci). Zde autor pouţívá hlavní měřítko, čeho bylo dosaţeno oproti tomu, co se očekávalo. Dále odkazuje na výzkum, který zorganizoval spolu se svým kolegou Baronem v roce Zjistili při něm, ţe dotazovaní respondenti by pouţívali pro měření výkonu následující měřítka / kritéria (uspořádáno podle pořadí významu): dosahování cílů, odborná způsobilost, kvalita, 15

16 přínos pro tým, péče o zákazníky, pracovní vztahy, produktivita, flexibilita, cíle týkající se dovedností / vzdělávání, spojení osobních cílů s cíli organizace, znalost podniku a podnikání, znalost finančních záležitostí Hodnocení pracovního výkonu a zpětná vazba (feedback) Bělohlávek, Košťán & Šuleř (2001) uvádí, ţe bez pravidelného hodnocení přichází řada problémů lidem chybí zpětná vazba, ztrácejí jistotu, ţe jejich pracovní postupy jsou správné nebo naopak získávají nepravdivou jistotu, ţe jejich postupy správné jsou. Vzniká demotivace pracovníků a další řada podobných neţádoucích efektů. Hodnocení má mimořádný význam pro rozvoj lidských zdrojů v organizaci. Podle Vebera a kol. (2009) je hodnocení způsob kontroly, který vyuţívají manaţeři na kaţdé úrovni jejich řízení. Nejčastěji vyuţívaná forma hodnocení je zpětná vazba. Podstata hodnocení je porovnání, kdy srovnáváme realitu s předem určenými kritérii. Základní funkcí zpětné vazby je kontrola realitou. Aby tato kontrola realitou byla efektní, je potřeba otevřeného systému, ve kterém může přicházet zpětná vazba z různých stran a být nepřetržitá (permanentní) (Hroník 2006, str. 51). Armstrong (2007) dodává, ţe by hodnocení mělo být nepřetrţitým procesem a alespoň dvakrát do roka by se mělo provádět formální setkání za účelem prozkoumání a posouzení výkonnosti pracovníka. Měly by se v nich uplatňovat čtyři základní prvky řízení pracovního výkonu, které jsou: dohoda, měření, pozitivní povzbuzování a dialog. Posuzování musí být konkrétní, musí 16

17 umoţňovat manaţerům a pracovníkům, aby našli společný pozitivní pohled na to, jak lze v budoucnu pracovní výkon zlepšit. Průběh setkávání za účelem posouzení pracovní výkonnosti by měl splňovat dvanáct zlatých pravidel: 1. Dobře se připravit Manaţeři by měli mít předem připravené poznámky o pracovním výkonu během roku. 2. Postupovat podle jasně strukturovaných bodů Měly by být prodiskutovány všechny body, které byly identifikovány během přípravy. 3. Vytvořit správnou atmosféru Snaha vytvořit prostředí, kde by vládla neformální, otevřená a přátelská atmosféra. 4. Poskytovat dobrou zpětnou vazbu měla by být zaloţena na faktických důkazech. Měla by popisovat, co se stalo, nikoliv soudit. Projednávat oblasti, které je potřeba zlepšit, ale pozitivně přitom navázat na to, co dělal pracovník dobře. 5. Produktivně vyuţít čas Manaţer by měl vědět, zda li mu bylo porozuměno, získávat informace a návrhy i ze stran pracovníků. Pracovník by měl vyjádřit svůj názor a reagovat na všechny připomínky manaţera. To vše by se mělo odehrávat při setkání a to formou dialogu. 6. Chválit Manaţer by měl začít pochvalou za některé konkrétní úspěchy pracovníka. 7. Nechat pracovníky mluvit co nejvíce Umoţnit pracovníkovi říct, co potřebuje, aby měl pocit, ţe je mu nasloucháno. 8. Povzbuzovat pracovníky k sebehodnocení Umoţnit jim vidět jejich práci vlastníma očima a vytvořit tak základ pro diskuzi. 9. Zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon, nikoliv na osobnost pracovníka Odkazovat se na skutečné výsledky v porovnávání s dohodnutými cíli a měřítky pracovního výkonu 10. Povzbuzovat v analytickém přístupu Společně analyzovat, proč se něco dařilo a něco ne, a co je potřeba udělat pro lepší výsledek. 17

18 11. Nedopustit se neočekávané kritiky Diskuze by se měla týkat jen aktuálních událostí. Řešit problém v daný okamţik, ne aţ při formálním setkání na konci období. Shrnout zkušenosti z uplynulého období a na tomto základě se dívat do budoucnosti. 12. Dohodnout měřitelné cíle a plán postupu na další období Cílem by mělo být zakončit setkání v pozitivním duchu. Chování jednotlivých členů skupiny lze podle Hermochové popsat, jako trvalý proces akcí a reakcí. Pomocí zpětné vazby můţeme dostat informace od ostatních, jak vnímají naše chování. Cílem je uvědomování si rozdílů mezi tím, jak vnímám sama sebe a jak mě vnímají ostatní. (Například: Tento tvůj pohled ve mně vţdy vyvolává agresi.) Pak uţ jen záleţí na tom, jak bude tato zpětná vazba přijata. 1.4 Teambuilding Podle Payna (2007) teambuilding získal popularitu v šedesátých letech dvacátého století. Je významným prostředkem, který pomáhá jedincům lépe spolupracovat, aby tak dosáhli lepších výsledků. Mohauptová (2009) uvádí, ţe za určitých podmínek můţe být tým opravdu efektivní a dosáhnout tak neuvěřitelných výsledků. V tomto stavu se síly kaţdého člena nejen sčítají, ale dokonce násobí. Pracovníci se navzájem podporují a podněcují k lepším výsledkům a výkonům. Ale vyţaduje to trochu práce. Budování týmu můţe probíhat jakýmkoli způsobem, který vede pracovníky k efektivnější práci, k vyšší produktivitě, radosti z práce a celkově dobrému pocitu. V současné době se za teambuilding povaţuje jakákoliv aktivita, která se děje ve skupině od narozeninové párty aţ k outdoorovým kurzům. Zde se autorka přiklání k původnímu významu teambuildingu, který obsahuje vědomou a cílenou práci s týmem tak, aby byl schopen dobře vyuţívat jedinečnost kaţdého svého člena. Cílem teambuildingu je systematické budování a rozvoj týmu. Snaţí se ho neustále vést ke zlepšení jeho výkonu. Organizátoři mají sestavený přesný 18

19 program, který nutí ostatní k vzájemné spolupráci. V závěru následuje společná diskuze, která přenáší zkušenosti vyplívající ze záţitků do pracovního prostředí. Program napomáhá zlepšit a prohloubit vztahy na pracovišti. Oblíbené jsou outdoor aktivity (specifické přírodní podmínky pro vytvoření efektivního rozvoje týmu). Nejčastěji organizované pro 8-25 účastníků a doba trvání těchto aktivit je obvykle kolem 2 aţ 3 dnů (www.chovani.eu ) Kdy uskutečnit teambuilding Payne (2007) uvádí, ţe teambuilding začíná uvědoměním si jeho potřeby. Indikátorem je objevení jakéhokoliv druhu selhání v týmové práci. Můţe ale také vést ke zvýšení výkonnosti týmu. Tradiční faktory proč se týmy teambuildingu účastní, jsou dvojího typu. Zaprvé mezilidské vztahy, kam patří špatná komunikace a konflikty v týmu. Druhým typem jsou problémy s uskutečňováním daných úkolů, které jsou například nedodrţování termínů a nízká morálka. Tři piliře teambuildingu = záţitek - zpětná vazba - nová zkušenost V teambuildingu se jedná o vzdělání v podobě záţitku. Společně vyřešit netradiční úkoly a snaţit se překonat dané výzvy. Připravené aktivity se nejčastěji odehrávají venku v přírodě. Nejenţe se snaţí odpoutat pracovníky od pracovního stereotypu, ale hlavním cílem je získat motivaci pro práci v kolektivu formou her. Pomáhá zlepšit pracovní výkon a podpořit vzájemnou spolupráci zúčastněných. Vše má vliv na rozvoj a výkonnost zaměstnanců. Zlepšuje vztahy na pracovišti a tím dochází k zefektivnění celého pracovního procesu. Na základě absolvování společného záţitku, kdy zjistíme vzájemné silné a slabé stránky, lze na fungování týmu zapracovat (www.chovani.eu). 19

20 2 Cíle, výzkumné otázky a úkoly práce V této kapitole si představíme cíle, vymezené pro naši bakalářskou práci. Vyslovíme výzkumné otázky a stanovíme úkoly, s jejichţ pomocí se na výzkumné otázky pokusíme odpovědět. 2.1 Cíle práce Cílem práce je ověřit, zda teambuilding ovlivňuje výkonnost týmu, popřípadě jestli je tento vliv pozitivním faktorem pro další fungování týmu. Dílčím cílem je ověřit těsnost vztahu vybraných charakteristik pracovníků a vybraných charakteristik absolvované akce s teambuildingovým zaměřením (pracovní pozice vs. délka akce, oblast činnosti firmy vs. druh problému, pro který byl kurz absolvován apod.). 2.2 Hypotézy práce H1: Důvodem absolvování teambuildingu u osob z našeho výzkumného souboru jsou problémy v pracovní skupině. H2: V našem výzkumném souboru existuje statisticky významný vztah mezi absolvováním teambuildingového programu a následnou subjektivně vnímanou výkonnosti týmu. H3: Existuje statisticky významný rozdíl ve vyřešení vstupního problému mezi skupinou probandů absolvujících teambuildingový program pod specializovanou agenturou a skupinou probandů absolvujících teambuildingový program mimo specializované agentury. H4: Existuje statisticky významný rozdíl v následné subjektivně vnímané spokojenosti mezi skupinou probandů absolvujících teambuildingový program pod specializovanou agenturou a skupinou probandů absolvujících teambuildingový program mimo specializované agentury. 20

21 2.3 Úkoly práce: Úkol 1: Sestavení výzkumného souboru; sestavení testové baterie psychologických testů a osobnostních dotazníků; provedení výzkumného šetření. Provedení korelační studie absolvování teambuildingového programu a následné výkonnosti týmu. Úkol 2: Na základě provedené korelační studie vyhodnotit spojitost absolvování teambuildingu se subjektivně vnímanou výkonností. Úkol 3: Na základě Mann-Whitneyůva U Testu posoudit vyřešení vstupního problému respondentů s teambuildingovým programem pod teambuildingovou agenturou a respondentů s teambuildingem pořádaným bez agentury. Sestavení závěru pro teorii a praxi a sepsání závěrečné práce. Úkol4: Na základě Mann-Whitneyůva U Testu posoudit spokojenost respondentů s teambuildingovým programem pod teambuildingovou agenturou a respondentů s teambuildingem pořádaným bez agentury. Sestavení závěru pro teorii a praxi a sepsání závěrečné práce. 21

22 3 Metodika práce V této kapitole si představíme výzkumné šetření. Zaměříme se na charakteristiku zkoumaného souboru a výzkumného nástroje. Následně si přiblíţíme výzkumné metody a metodiku zpracování dat. 3.1 Charakteristika výzkumu Pro výzkum bakalářské práce jsme se zvolili kvantitativní rámec pomocí dotazníkového šetření, které bylo zaměřeno na řešení problému v týmu prostřednictvím teambuildingu v rozdílném odvětví pracovní činnosti a na různých pracovních pozicích. Bodem zájmu bylo rovněţ šetření, zda se projevilo absolvování teambuildingu na výkonnosti pracovního týmu. 3.2 Popis zkoumaného vzorku Testovaný soubor pro náš výzkum reprezentuje 30 osob, které se účastnily ve své firmě některé z forem teambuildingu. Záměrem bylo vybrat pro dotazníkové šetření respondenty, kteří pracují na rozdílných pracovních pozicích nebo v jiném pracovním odvětví, z důvodu širšího spektra pohledů na dané aktivity. Výzkumný vzorek byl tvořen z 11 muţů a 19 ţen ve věkovém rozmezí od let. Toto rozloţení můţeme sledovat v následujícím grafu (Obr. 1.). Z grafu je patrné, ţe testovaný vzorek nesplňuje kriterium normálního rozloţení z hlediska věku. S přihlédnutím k této skutečnosti a s ohledem na četnost souboru nelze náš výběr povaţovat za reprezentativní, proto také zjištěné výsledky prezentujeme bez nároku na jejich zobecnění. 22

23 Obr. 1.: Věkové rozložení testovaných osob (Osa x= věk; osa y= počet testovaných osob) Z údajů v dotazníku dále vyplývá, ţe 53,3% dotazovaných pracuje v odvětví financí, 33,3% v odvětví sluţeb a 13,3% v oblasti výroby. Poslední prvek, který charakterizuje zkoumaný soubor, se věnoval pracovní pozici (Obr.2.). Otázka byla záměrně poloţená s nutností otevřené odpovědi, abychom dokázali postihnout co nejpřesněji pracovní pozice. Z grafu je patrné, ţe teambuilding je pořádaný spíše pro vyšší pozice a střední management. Řadový zaměstnanec se teambuildingu účastní jen výjimečně. 23

24 Obr. 2.: Rozložení testovaných osob podle pracovní pozice 3.3 Použité metody Jak uţ jsme výše zmínili, zvoleným nástrojem pro výzkum v bakalářské práci byl dotazník, který jsme sestavili cíleně pro potřeby tohoto výzkumného šetření. Ten obsahoval 14 otázek, z toho 9. a 14. otázka byla sloţena ze dvou podotázek. První čtyři dotazy byly otevřené a týkaly se charakteristiky jednotlivých respondentů. Jedná se o zjišťování pohlaví, věku, oblasti jejich pracovní činnosti a pozice. Tyto odpovědi byly jiţ zahrnuty v charakteristice testovaného souboru. 3.4 Způsob zpracování a vyhodnocení získaných údajů Ze sesbíraných dotazníků jsme údaje přenesli do tabulek v programu Microsoft Excel, tabulkového procesoru od firmy Microsoft, abychom s nimi mohli dále pracovat. 24

25 Vybrali jsme oblast dat se základní charakteristikou respondentů z tabulky. Pomocí těchto dat jsme vyhodnotili charakteristiky a vytvořili jsme sloupcové a výsečové grafy pro lepší znázornění zpracovaných informací (Příloha 1.). Následně jsme data převedli do programu Statistica CZ 10. Zde jsme pomocí grafu normality vyhodnotili věkové rozloţení testovaného souboru. Poté jsme provedli statistickou studii závislostí pohlaví na pozici, pohlaví na zlepšení po teambuildingu, oblast činnosti na teambuildingové agentuře, závislost vyřešení na výkonnosti a další pomocí Spearmanovy neparametrické korelace. Neparametrický Mann-Whitneyův U Test s nezávislou proměnnou, jsme pouţili k vyhodnocení, zda přispěl teambuilding k vyřešení problémů v týmu. Pro lepší znázornění jsme v opět v programech Microsoft Excel a Statistica CZ 10 vytvořili tabulky a grafy, které nám pomohou lépe se orientovat při zpracování výsledků práce (Příloha 2.). 25

26 4 Výsledky práce V následující části práce provedeme analýzu dotazníků a statistické vyhodnocení získaných dat. 4.1 Analýza dotazníku Otázka: Druh aktivity na teambuildingu Pátá otázka neboli první otázka týkající se teambuildingu, byla zaměřena na druh aktivity. V grafu (Obr. 3.) můţeme vidět, ţe 63,3% dotazovaných se zúčastnilo sportovní aktivity; 26,6% odpovědělo wellness; 6,6% společenskou večeři a 3,3% bowling. Z toho je zřejmé, ţe pro rozvoj komunikace a celkové zlepšení vztahů na pracovišti je pro organizátory teambuildingu nejpreferovanější volbou forma aktivního odpočinku. Při sportovní aktivitě člověk nejvíce projeví své silné i slabé stránky (například soutěţivost, zdali je taktik, hraje sám za sebe nebo za tým apod.). Naopak výrazně méně se organizátoři teambuildingu přiklání k aktivitám, jako je bowling či společná večeře, kde by často mohlo docházet k separaci části týmu. Rozhodně při těchto aktivitách nemůţe organizátor pozorovat tak výrazné projevy, jako při sportovní aktivitě. večeře 7% bowling 3% wellness 27% sportovní aktivita 63% Obr. 3.: Preferovaný druh aktivity na teambuildingu 26

27 4.1.2 Otázka: Doba trvání teambuildingu Na druh aktivity plynule navazuje další otázka, a to doba trvání teambuildingu. Tu jsme v našem dotazníku rozdělili na několikahodinovou, jednodenní, dvoudenní, třídenní a vícedenní. V této otázce jsme příliš velké rozdíly nezaznamenali, jak můţeme vyčíst z grafu (Obr. 4.). Nejvíce respondentů se účastnilo dvoudenního a vícedenního teambuildingu, s čímţ souvisí právě nejpreferovanější druhy aktivity. Několikahodinové trvání zaškrtlo nejméně respondentů, s kterými se pojí právě méně preferované aktivity, jako byla večeře nebo bowling. Vícedenní 27% Dvoudenní 36% Několikahodino vá 17% Jednodenní 20% Obr. 4.: Dělení teambuildingových aktivit podle doby jeho trvání Otázka: Proběhla organizace přes teambuildingovou agenturu V této otázce měli respondenti na výběr z odpovědí Ano/ Ne. 14 dotazovaných odpovědělo, ţe jejich aktivita byla organizována přes teambuildingovou agenturu, a 16 dotazovaných, ţe nebyla. Výsledek byl tedy téměř shodný. Z toho vyplývá, ţe není upřednostňovaná ani jedna z variant (Obr. 5.). 27

28 NE 53% ANO 47% Obr. 5.: Pořádání teambuildingu specializovanou agenturou Otázka: Kde proběhl teambuilding Zde měli respondenti na výběr ze tří odpovědí: V prostorách jejich firmy/ V prostorách agentury/ V terénu. Ve všech dotaznících se objevila jediná odpověď- V terénu. Tato odpověď by se dala dále rozdělit na restaurační zařízení, lanové centrum, wellness, halu na laser game a podobně, ale přesto je zde dobře vidět, ţe pro všechny organizátory je velmi důleţité, aby pracovníci změnili všední pracovní prostory za jiné prostředí Otázka: Problémy v týmu Tato otázka měla dvě odpovědi Ano/ Ne. Podle odpovědi byla dále rozdělena na podotázky: Pokud ano, specifikujte problém. Pokud ne, uveďte důvod absolvování teambuildingu. Zde 14 respondentů se zúčastnilo teambuildingu za účelem řešení problému ve firmě a 16 z jiného důvodu (Obr. 6). Většině dotazovaných vadila v jejich týmech váznoucí komunikace mezi spolupracovníky (nesdělování informací, vzájemná pomoc, apod.), vztahy na pracovišti (mezi nadřízeným a podřízeným, absence týmové spolupráce, atd.) nebo dokonce feedback bez anonymity. 28

29 komunikace vztahy Motivace Feedback Benefity stmelení nového týmu zlepšení komunikace a vztahů odpočinek Důvodem absolvování teambuildingu byly nejčastěji benefity od zaměstnavatelů, stmelení a celkové poznání nově vzniklého kolektivu, zlepšení komunikace a upevnění vztahů nebo odpočinek od pracovního stereotypu Problémy Důvody Obr. 6.: Dělení problémů a důvodů za účelem uspořádání teambuildingu (Osa Y počet dotazovaných) Otázka: Byly tyto problémy vyřešeny Tato otázka byla opět poloţena tak, aby respondent odpověděl Ano/ Ne. Zde ne všichni odpověděli, protoţe byla poloţena spíše těm, kteří se zúčastnili teambuildingové aktivity za účelem řešení problému v týmu. Ale i ti, kteří se účastnili například z důvodu stmelení nově vzniklého týmu, na tuto otázku odpověděli. Celkově na tuto otázku odpovědělo 23 dotázaných, přičemţ 14 jich bylo přesvědčených, ţe po absolvování teambuildingu byly tyto problémy vyřešeny, 29

30 jeden o tom byl jen částečně přesvědčen a zbylých 8 mělo pocit, ţe se nic nezměnilo (Obr. 7). Nic se nezměnilo 35% Problémy vyřešeny 61% Částečně vyřešeny 4% Obr. 7.: Úspěšnost vyřešení problémů po teambuildingu Otázka: Zlepšila se po teambuildingu výkonnost týmu Vyřešily-li se problémy v týmu, mělo by se dosáhnout i zlepšení výkonnosti. Tato otázka přímo navazuje na tu předchozí. Opět zde bylo na výběr ze dvou moţností Ano/ Ne. Tady byl výsledek celkem jednoznačný. 20 respondentů se domnívalo, ţe výkonnost jejich týmu po teambuildingu zvýšila a 10 respondentů nezaznamenalo ţádný rozdíl (Obr. 8). Žádné změny 33% Zlepšení 67% Obr. 8.: Změna výkonnosti týmu 30

31 4.1.8 Otázka: Podle jakých kritérií posuzujete zlepšení Toto byla otevřená otázka navazující na předchozí otázku týkající se výkonnosti. Většina těch, kteří se účastnili teambuildingu viděli zlepšení právě tam, kde byl problém. Na tuto otázku opět neodpověděli všichni, protoţe ne všichni pozorovali zlepšení. Z těch, kteří změnu ve výkonnosti pozorovali, jich 9 odpovědělo zlepšení atmosféry na pracovišti (ať uţ ve vztazích, motivaci, podpoře, či stmelení týmu), 7 respondentů zaznamenalo změnu v komunikaci mezi spolupracovníky, 2 v produktivitě týmu a jeden ve zlepšení feedbacku s nadřízením a následnou inovaci (Obr. 9) Atmosféra Komunikace Produktivita Feedback Obr. 9.:Rozdělení kritérií zlepšení podle názorů respondentů (Osa Y počet respondentů) Zlepšení Otázka: Byli jste s teambuildingem spokojeni Otázka byla zaměřena na subjektivní hodnocení jednotlivých respondentů, zda teambuilding naplnil jejich očekávání, líbila-li se jim daná aktivita nebo naopak. Odpověď rovněţ formou Ano/ Ne. 31

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Přínos koučování pro lektory

Přínos koučování pro lektory Přínos koučování pro lektory Vyhodnocení elektronického dotazníku ke koučování Červen 2012 Veřejná zakázka KURIKULUM S - Vzdělávání lektorů a konzultantů formou koučování se realizovala od 6. března do

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb je prvním krokem jak v systému, tak i v plánu a v projektu vzdělávací akce. Jde to soubor metod, které umožňují určit vzdělávací potřeby

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL Vážené kolegyně a kolegové, v rámci zvyšování spokojenosti a kvality pracovních podmínek na EF TUL byl vytvořen tento dotazník, jehož prostřednictvím

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

Městský úřad Tišnov. Vyhodnocení dotazníkového šetření Anketa spokojenosti zaměstnanců Městského úřadu Tišnov Srovnání výsledků z roku 2012 a 2015

Městský úřad Tišnov. Vyhodnocení dotazníkového šetření Anketa spokojenosti zaměstnanců Městského úřadu Tišnov Srovnání výsledků z roku 2012 a 2015 Městský úřad Tišnov Vyhodnocení dotazníkového šetření Městského úřadu Tišnov Srovnání výsledků z roku 2012 a 2015 2 Městský úřad Tišnov V roce 2012 a 2015 proběhlo na Městském úřadě v Tišnově dotazníkové

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Expertní studie VÝZKUM FAKTORŮ PŘECHODU OD INDUSTRIÁLNÍ EKONOMIKY KE ZNALOSTNÍ A PODNIKAVÉ EKONOMICE V PODMÍNKÁCH MORAVSKOSLEZSKÉHO KRAJE

Expertní studie VÝZKUM FAKTORŮ PŘECHODU OD INDUSTRIÁLNÍ EKONOMIKY KE ZNALOSTNÍ A PODNIKAVÉ EKONOMICE V PODMÍNKÁCH MORAVSKOSLEZSKÉHO KRAJE VÝZKUM FAKTORŮ PŘECHODU OD INDUSTRIÁLNÍ EKONOMIKY KE ZNALOSTNÍ A PODNIKAVÉ EKONOMICE V PODMÍNKÁCH MORAVSKOSLEZSKÉHO KRAJE VYSOKÁ ŠKOLA PODNIKÁNÍ, A.S. říjen - listopad 2010 Obsah 1. HYPOTÉZY A CÍLE VÝZKUMU...

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Univerzita Karlova v Praze Fakulta sociálních věd Institut sociologických studií Katedra sociologie PŘEDPOKLÁDANÝ NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE: PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ A JEHO VZTAH K MOBILITĚ

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA k podání nabídky na dodávku vzdělávacích služeb ORLZ CZ.04.1.03 Vzdělávání

Více

KLIMA ŠKOLNÍ TŘÍDY A MOŽNOSTI JEHO MĚŘENÍ

KLIMA ŠKOLNÍ TŘÍDY A MOŽNOSTI JEHO MĚŘENÍ KLIMA ŠKOLNÍ TŘÍDY A MOŽNOSTI JEHO MĚŘENÍ PhDr. Jan Lašek, CSc. Katedra pedagogiky a psychologie Pedagogické fakulty Univerzity Hradec Králové. Vstupem do školy se z dítěte stává ţák. Od počátku je nucen

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY

Více

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Výsledky průzkumu PMF 2015 Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Jana Havlíčková, Preciosa, a.s.; členka představenstva PMF Kateřina Maršíková, Ekonomická fakulta, TUL Síla HR, Praha, Slovanský dům,

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Hodnocení e-learningu

Hodnocení e-learningu Hodnocení e-learningu Ing. Monika Kavanová, Ph.D. Oracle - Regional Education Director monika.kavanova@oracle.com 1. března 2005 Hodnocení e-learningu Hodnotící strategie Hodnocení znalostí jednotlivců

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu:

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu: PROJEKTOVÝ ZÁMĚR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách Ţadatel projektu: Základní škola a Mateřská škola Verneřice,

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební TEORIE ŘÍZENÍ ČVUT Fakulta stavební FREDERICK HERZBERG ZNAMENANÝ Zdeněk ŠVESTKA Tomáš CHALOUPKOVÁ Kamila * 18. 4. 1923 Lynn Massachusetts t 19. 1. 2000 Salt Lake City - Utah FREDERICK IRVING HERZBERG Obsah

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

Projekt byl financován z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR.

Projekt byl financován z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR. Zvyšování adaptability a konkurenceschopnosti společnosti Ostrapack, s.r.o. a jejich zaměstnanců formou systematického vzdělávání na základě klíčových kompetencí zaměstnanců Projekt byl financován z prostředků

Více

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 HODNOCENÍ SE ZÚČASTNILO CELKEM 4095 RESPONDENTŮ 1 1 VYHODNOCENÍ JEDNOTLIVÝCH OTÁZEK 1.1 DOPORUČIL/A BYSTE SVÝM PŘÁTELŮM PRÁCI

Více

80% 60% 40% 20% 100% 80% 60% 40% 20% 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 7% 100% 80% 60% 40% 20% 100% 80% 100% 60% 80% 40% 20% 100% 20% 80% 60% 20%

80% 60% 40% 20% 100% 80% 60% 40% 20% 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 7% 100% 80% 60% 40% 20% 100% 80% 100% 60% 80% 40% 20% 100% 20% 80% 60% 20% Anketa HODNOCENÍ VYSOKÝCH ŠKOL z pohledu zaměstnavatelů VÝSTUPY Z DOTAZNÍKU PRO Úvod Výsledky hodnocení za jednotlivá kritéria: V první polovině roku 2008 proběhlo mezi členy Svazu u a dopravy ČR dotazníkové

Více

Změna Leadershipu: jak na to?

Změna Leadershipu: jak na to? Změna Leadershipu: jak na to? PhDr. Jana Novotná Ing. Mgr. Rostislav Benák Obsah 1. Zrod projektu, příprava, design 2. Cíle projektu 3. Fáze projektu (Q1 07 Q1 08) 4. Výsledky první etapy projektu a prozření

Více

Motivace k podnikání a její podpora

Motivace k podnikání a její podpora Motivace k podnikání a její podpora Martin Lukeš Praha, 7.12.2007 Seminář Vybrané možnosti ovlivňování motivace nezaměstnaných OBSAH 1. Výchova a vývoj podnikatelské osobnosti 2. Faktory ovlivňující vstup

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

Controllingový panel 2013 Plánování

Controllingový panel 2013 Plánování Controllingový panel 2013 Plánování Controller Institut provádí od roku 2007 roční komplexní průzkum controllingových procesů, takzvaný Controlling-Panel. Stejně jako v letech 2011 a 2012 byla také v roce

Více

Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013

Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013 Průzkum PRÁCE NA DÁLKU 2013 v ČR 708 respondentů, leden duben 2013 I přes prokazatelné přínosy neumí firmy v ČR pracovat na dálku chybí jim k tomu podmínky i dovednosti! www.pracenadalku.cz 1 ZÁKLADNÍ

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Formulář sebehodnocení

Formulář sebehodnocení Příloha č.2: Roční hodnocení Formulář sebehodnocení Prostor pro Váš růst Informace pro zaměstnance: Roční hodnocení zaměstnanců je velmi důležité. Je to jedinečná příležitost k dialogu o vykonané práci

Více

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Případová studie O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita Aplikace O2 Univerzita jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Aplikace O2 Univerzita Vzdělávání je pro naši firmu jedním ze základních pilířů, bez

Více

odpovědí: rizikové již při prvním užití, rizikové při občasném užívání, rizikové pouze při pravidelném užívání, není vůbec rizikové.

odpovědí: rizikové již při prvním užití, rizikové při občasném užívání, rizikové pouze při pravidelném užívání, není vůbec rizikové. TISKOVÁ ZPRÁVA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. Jilská, Praha Tel.: 8 840 9 E-mail: jan.cervenka@soc.cas.cz Postoj veřejnosti ke konzumaci vybraných návykových látek

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Váš tým ve formě. Test Your Team. Souhra. Řešení problémů. Kondice. Tvořivost. Výkonnost. Komunikace

Váš tým ve formě. Test Your Team. Souhra. Řešení problémů. Kondice. Tvořivost. Výkonnost. Komunikace Souhra Řešení problémů Test Your Team Komunikace 1 Tvořivost Kondice Výkonnost Váš tým ve formě Charakter programu: Jedná se o celodenní program vhodný pro firemní týmy. Zahrnuje pestrou řadu zajímavých

Více

SPOKOJENOST OBČANŮ SE SLUŢBAMI POSKYTOVANÝMI KRAJSKÝM ÚŘADEM KRÁLOVÉHRADECKÉHO KRAJE

SPOKOJENOST OBČANŮ SE SLUŢBAMI POSKYTOVANÝMI KRAJSKÝM ÚŘADEM KRÁLOVÉHRADECKÉHO KRAJE SPOKOJENOST OBČANŮ SE SLUŢBAMI POSKYTOVANÝMI KRAJSKÝM ÚŘADEM KRÁLOVÉHRADECKÉHO KRAJE ZÁVĚREČNÁ VÝZKUMNÁ ZPRÁVA Objednavatel: Královéhradecký kraj zastoupený Bc. Lubomírem Francem, hejtmanem Dodavatel:

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Dream job personální agentura zaměřená na hospitality & gastronomy Sny jsou od toho, aby se plnily

Dream job personální agentura zaměřená na hospitality & gastronomy Sny jsou od toho, aby se plnily V Praze, 25. 6. 2013 Vážená paní, vážený pane, ještě jednou děkujeme za Vaši účast ve výzkumu na téma Řízení lidí se zaměřením na osobnost zaměstnance, který probíhal od března do začátku června tohoto

Více

Absolvováním modulu získáte :

Absolvováním modulu získáte : Vzdělávací moduly a workshopy: NARATIVNÍ MANAGEMENT a SYSTEMICKÉ FIREMNÍ KONSTELACE - jako nástroj řešení firemních problémů, firemních strategií, utváření funkčních firemních leverage, řešení vztahových

Více

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

coachpage.cz MARKETINGOVÝ VÝZKUM Faktory ovlivňující nákupní chování ve vztahu ke koupi automobilu TOOLS for SUCCESS in TODAY s BUSINESS

coachpage.cz MARKETINGOVÝ VÝZKUM Faktory ovlivňující nákupní chování ve vztahu ke koupi automobilu TOOLS for SUCCESS in TODAY s BUSINESS coachpage.cz TOOLS for SUCCESS in TODAY s BUSINESS MARKETINGOVÝ VÝZKUM Faktory ovlivňující nákupní chování Faktory ovlivňující nákupní chování Hlavní cíl výzkumného projektu Výzkumný projekt si klade za

Více

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048

Více

Vnitřní pravidla č. 7/2013 pro zjišťování spokojenosti osob se způsobem poskytování sociálních služeb

Vnitřní pravidla č. 7/2013 pro zjišťování spokojenosti osob se způsobem poskytování sociálních služeb Vnitřní pravidla č. 7/2013 pro zjišťování spokojenosti osob se způsobem poskytování sociálních služeb (ke standardu 15) I. Příprava zjišťování spokojenosti uživatelů se sociálními službami 1. Před zahájením

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi.

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Pokyny Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Otázka číslo: 1 Lídrem je typ vedoucího, který: a) zastává

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace 1. Název zakázky: Školení a trénink zaměstnanců společnosti TRW-Carr s.r.o. pro podporu inovačních a organizačních změn 2. Zadavatel: Název: TRW-Carr s.r.o. Mladá Boleslav, Řepov Sídlo:

Více

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036 V lednu 2013 obdrželo město Horažďovice od Ministerstva vnitra České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Rozhodnutí o poskytnutí dotace na projekt Městský úřad Horažďovice

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

Vážená paní ředitelko, vážený pane řediteli, milí kolegové,

Vážená paní ředitelko, vážený pane řediteli, milí kolegové, Vážená paní ředitelko, vážený pane řediteli, milí kolegové, v následující zprávě se Vám dostávají do rukou výsledky šetření klimatu Vašeho učitelského sboru. Můžete se tedy dozvědět, jak jsou u Vás ve

Více

Vyhodnocení dotazníkového šetření - Gymnázium Mimoň 1. a 2. ročník

Vyhodnocení dotazníkového šetření - Gymnázium Mimoň 1. a 2. ročník Vyhodnocení dotazníkového šetření - Gymnázium Mimoň 1. a 2. ročník Přednášky, semináře a závěrečného Dne D se zúčastnilo 24 žáků 1. a 2. ročníku Gymnázia v Mimoni. 1. ročník 5 dívek a 2 chlapci 2. ročník

Více

Mapa školy pro SŠ. Analytická zpráva pro rodiče 2010/2011. Škola: Gymnázium a SOŠ Obec: Rokycany Typ školy: Gymnázium čtyřleté Kód školy: ABEHJ

Mapa školy pro SŠ. Analytická zpráva pro rodiče 2010/2011. Škola: Gymnázium a SOŠ Obec: Rokycany Typ školy: Gymnázium čtyřleté Kód školy: ABEHJ Škola: Gymnázium a SOŠ Obec: Rokycany Typ školy: Gymnázium čtyřleté Kód školy: ABEHJ Mapa školy pro SŠ Analytická zpráva pro rodiče 010/011 Vážení rodiče, Mapa školy je dotazníkové šetření zaměřené na

Více

Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka

Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka Název projektu: Interní školení zaměstnanců Školíme se vzájemně Společnost: Microsoft s.r.o. Autor: Martina Šmidochová, personální ředitelka Obsah: 1. Úvodní informace o projektu 2. Popis stávající situace,

Více

Příloha č. 2 - Výběrová kritéria

Příloha č. 2 - Výběrová kritéria Příloha č. 2 - Výběrová kritéria Program INOVACE - Inovační projekt, Výzva č. IV - prodloužení Dělení výběrových kritérií Pro kaţdý projekt existují tyto typy kritérií: I. Binární kritéria - kritéria typu

Více

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1 Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah teorie a empirie. Téma č. 1 Výzkum trhu Historický vývoj: Výzkum veřejného mínění, sociologický

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Eliminace negativních dopadů profesní adjustace. Neocenitelné zaměstnavatelské benefity

Eliminace negativních dopadů profesní adjustace. Neocenitelné zaměstnavatelské benefity Eliminace negativních dopadů profesní adjustace Neocenitelné zaměstnavatelské benefity Labour vincit omnia Práce pomáhá překonávat všechno. Práce = nezbytná potřeba. Etické krédo: Lidé se zdravotním postižením

Více

Výběrové šetření o zdravotním stavu české populace (HIS CR 2002) Fyzická aktivita (VIII. díl)

Výběrové šetření o zdravotním stavu české populace (HIS CR 2002) Fyzická aktivita (VIII. díl) Aktuální informace Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky Praha 12. 12. 2002 60 Výběrové šetření o zdravotním stavu české populace (HIS CR 2002) Fyzická aktivita (VIII. díl) Tato

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Výběr kandidátů na finanční pozice (dotazníkové šetření)

Výběr kandidátů na finanční pozice (dotazníkové šetření) Výběr kandidátů na finanční pozice (dotazníkové šetření) Vytvořil: Distribuce dokumentu: Česká asociace pro finanční řízení elektronicky na členy asociace a vybrané manažery Datum: 7. 12. 2012 31. 1. 2013

Více

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S.

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky Bc. Radka Tobišková VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. (The education and development

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

Rodinné firmy. Výzkum pro AMSP ČR. Červen 2013

Rodinné firmy. Výzkum pro AMSP ČR. Červen 2013 Rodinné firmy Výzkum pro AMSP ČR Červen 2013 Marketingové pozadí a cíle výzkumu Marketingové pozadí Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR sdružuje na otevřené, nepolitické platformě malé

Více

V. Přírodní vědy šablony klíčových aktivit

V. Přírodní vědy šablony klíčových aktivit V. Přírodní vědy šablony klíčových aktivit Číslo klíčové aktivity V/1 Název klíčové aktivity Vazba na podporovanou aktivitu z PD OP VK Individualizace výuky pro zvýšení efektivity rozvoje přírodovědné

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

Role marketingu a vliv na obchodní výsledky

Role marketingu a vliv na obchodní výsledky 2 Role marketingu a vliv na obchodní výsledky Marketing B2B firem v ČR Jaké slovo má marketing ve firmě a jak ovlivňuje skutečné obchodní výsledky firmy? Šmeralova 12, 170 00 Praha 7 Vavrečkova 5262, 760

Více

Interkulturni komunikace.qxd 26.2.2007 8:45 StrÆnka 1

Interkulturni komunikace.qxd 26.2.2007 8:45 StrÆnka 1 Interkulturni komunikace.qxd 26.2.2007 8:45 StrÆnka 1 Interkulturni komunikace.qxd 26.2.2007 8:45 StrÆnka 4 Ivan Nový, Sylvia Schroll-Machl, 2007 Cover design Petr Foltera, 2007 Všechna práva vyhrazena

Více

Spokojený pracovník dobrý pracovník aneb Pozitivní přístup v organizaci a řízení

Spokojený pracovník dobrý pracovník aneb Pozitivní přístup v organizaci a řízení Spokojený pracovník dobrý pracovník aneb Pozitivní přístup v organizaci a řízení Konference Psychologie práce a organizace v ČR Praha 21.9.2012 Alena Slezáčková Dozvíte se I. Čím se zabývá pozitivní psychologie?

Více

Přírodověda, matematika 5. ročník (Volný čas)

Přírodověda, matematika 5. ročník (Volný čas) Přírodověda, matematika 5. ročník (Volný čas) Jméno a příjmení autora e-mail Název práce Lenka Jeřábková Ondřej Černý sipvz@gym-ul.cz Volný čas Zaměření zde uveďte číslo a název části modulu, kam řadíte

Více

MAS Havlíčkův kraj, o. p. s.

MAS Havlíčkův kraj, o. p. s. Vyhodnocení dotazníku MAS Havlíčkův kraj, o. p. s. Listopad 2010 Zpracovala: Hana Půžová 1 Cíl dotazníkového šetření Dotazníkové šetření je jedním z nástrojů, jak lze zajistit názory nejenom členů Místní

Více

VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU ABSOLVENTŮ U3V

VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU ABSOLVENTŮ U3V VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU ABSOLVENTŮ U3V Jana Borůvková Anotace: Příspěvek se zabývá vyhodnocením dotazníků, které vyplňovali absolventi jihlavské U3V. V první části jsou porovnávány odpovědi absolventů jednotlivých

Více

A. VYSOKÁ ŠKOLA Otázka č. 13: Spolupracuje Vaše fakulta s podniky technického zaměření při zabezpečování praktické stránky studia?

A. VYSOKÁ ŠKOLA Otázka č. 13: Spolupracuje Vaše fakulta s podniky technického zaměření při zabezpečování praktické stránky studia? ANALÝZA SITUACE V OBLASTI SPOLUPRÁCE MEZI ŠKOLAMI A PODNIKY V rámci projektu TechIN Propojení studia a praxe bylo provedeno v prvním čtvrtletí roku 2009 rozsáhlé dotazníkové šetření, které mělo, mimo jiné,

Více

yourchance o.p.s. Výroční zpráva 2010

yourchance o.p.s. Výroční zpráva 2010 yourchance o.p.s. Výroční zpráva 2010 Obsah O yourchance o.p.s.... 3 Hodnoty společnosti yourchance o.p.s.... 3 Základní údaje o společnosti... 3 Organizační struktura společnosti... 3 Správní rada...

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL

Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. e-mail: Jan.Skrbek@tul.cz Pracovní seminář na téma SSME (služby věda, správa a realizace) 18.3.2010 Pracovní seminář na téma

Více

Zhodnocení dopadů inovace na studijní výsledky

Zhodnocení dopadů inovace na studijní výsledky Zhodnocení dopadů inovace na studijní výsledky Zpracoval: doc. Ing. Josef Weigel, CSc. hlavní řešitel projektu Hodnocené studijní programy: - Bakalářský studijní program Geodézie a kartografie v prezenční

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Kvalita ve veřejné správě = míra naplňování

Více

Obsah. Předmluva...iii. Řekli o autorovi a knize... vii. Úvod... 1 KAPITOLA 1... 3. Kvalitativní přístup k vedení lidí... 7

Obsah. Předmluva...iii. Řekli o autorovi a knize... vii. Úvod... 1 KAPITOLA 1... 3. Kvalitativní přístup k vedení lidí... 7 Obsah Předmluva................................................iii Řekli o autorovi a knize.................................... vii Úvod..................................................... 1 KAPITOLA

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Emoční inteligence. Zuzana Duffková Datum: 9.2.2009. Připravila: TEAM.CZ, s.r.o. Za potokem 46, 106 00 Praha 10 tel.: +420 272 766 242 info@team.

Emoční inteligence. Zuzana Duffková Datum: 9.2.2009. Připravila: TEAM.CZ, s.r.o. Za potokem 46, 106 00 Praha 10 tel.: +420 272 766 242 info@team. Emoční inteligence Připravila: Zuzana Duffková Datum: 9.2.2009 TEAM.CZ, s.r.o. Za potokem 46, 106 00 Praha 10 tel.: +420 272 766 242 info@team.cz Jak ovlivňují emoce můj výkon? Jaká je souvislost mezi

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

Program Statistica Base 9. Mgr. Karla Hrbáčková, Ph.D.

Program Statistica Base 9. Mgr. Karla Hrbáčková, Ph.D. Program Statistica Base 9 Mgr. Karla Hrbáčková, Ph.D. OBSAH KURZU obsluha jednotlivých nástrojů, funkce pro import dat z jiných aplikací, práce s popisnou statistikou, vytváření grafů, analýza dat, výstupní

Více