VLIV TEAMBUILDINGU NA VÝKONNOST PRACOVNÍHO TÝMU

Transkript

1 MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA SPORTOVNÍCH STUDIÍ KATEDRA SPOLEČENSKÝCH VĚD VE SPORTU VLIV TEAMBUILDINGU NA VÝKONNOST PRACOVNÍHO TÝMU Bakalářská práce v oboru FSpS Management cestovního ruchu Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Viktor Pacholík, Ph.D. Vypracovala: Monika Juránková Brno, 2013

2 Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Mgr. Viktora Pacholíka, Ph.D., s vyuţitím zdrojů uvedených v soupisu literatury. V Brně dne

3 Ráda bych poděkovala Mgr. Viktoru Pacholíkovi, Ph.D., za cenné rady a odborné vedení mé bakalářské práce. Všem respondentům, ţe si udělali čas na můj dotazník.

4 Obsah Úvod Literární poznatky Tým Tým versus pracovní skupina Co činí tým úspěšným Jak vytvořit efektivní tým Skupinová dynamika Rychlost vývoje skupiny Fáze skupinové dynamiky Vedení týmu Týmová práce (teamwork) Výkonnost Hodnocení pracovního výkonu a zpětná vazba (feedback) Teambuilding Kdy uskutečnit teambuilding Cíle, výzkumné otázky a úkoly práce Cíle práce Hypotézy práce Úkoly práce: Metodika práce Charakteristika výzkumu Popis zkoumaného vzorku Pouţité metody Způsob zpracování a vyhodnocení získaných údajů Výsledky práce... 26

5 4.1 Analýza dotazníku Otázka: Druh aktivity na teambuildingu Otázka: Doba trvání teambuildingu Otázka: Proběhla organizace přes teambuilding. agenturu Otázka: Kde proběhl teambuilding Otázka: Problémy v týmu Otázka: Byly tyto problémy vyřešeny Otázka: Zlepšila se po teambuildingu výkonnost týmu Otázka: Podle jakých kritérií posuzujete zlepšení Otázka: Byli jste s teambuildingem spokojeni Otázka: Pokuste se prosím vyjmenovat několik kladů a záporů teambuildingového programu Analýza dotazníků pomocí korelace Analýza dat pomocí Mann- Whitneyova U testu Diskuze Závěry Pouţitá literatura Pouţité zdroje Seznam obrázků Seznam tabulek Seznam příloh Resumé... 49

6 Úvod Chování lidí a vztahy na pracovišti jsou podle mě významné pro dobré fungování a chod firmy. S tím souvisí i její výkonnost. Pokud je dobrá atmosféra ve firmě, lidé jsou produktivnější. Nebojí se bát řešit problémy s ostatními spolupracovníky, sdílet informace a nápady. K tomu je dobré mít i správného vedoucího, který v případě problému zasáhne. Problémy se můţou objevit v jakékoliv fázi vývoje skupiny. Na začátku, kdy se pracovníci neznají, můţe váznout komunikace, lidé pracují sami za sebe nikoli v kolektivu, nesdělují si informace, nedůvěřují si. Později se pracovníci sice uţ znají a vědí, co od druhého čekat, ale i zde se problémy můţou objevit stejně jako na začátku. Mohou se zhoršit vztahy, přijít nový člen, který naruší atmosféru v týmu, projeví se stereotyp, soutěţivost, ztráta motivace, absence nápadů apod. To jsou hlavní důvody pro uspořádání teambuildingu. Bohuţel se dnes za teambuilding povaţuje jakákoliv společná aktivita počínaje společnou večeří, oslavou aţ po firemní zájezd na hory. Přitom teambuilding znamená budování týmu a při večeři či oslavě se nic takového neděje. Vhodný teambuildingový program by se měl skládat z aktivit, které napomáhají ke zlepšení komunikace, k poznání ostatních spolupracovníků, upevňování vztahů a důvěry. V jeho průběhu dochází ke zjištění silných stránek, které se v týmu můţou stát příleţitostí a slabých stránek, které by se daly odbourat. Teambuildingové aktivity by měly být ušité pro daný tým, který se můţe skládat z různých pracovníků (různé věkové spektrum, pohlaví, fyzická zdatnost), přesně na míru, tak aby přispěly k vyřešení problému. Bohuţel zrovna tohle většině teambuildingům organizovaným samotnou firmou chybí. Jsou však i firmy, které jsou ochotné zainventovat do specializované agentury, která jí ušije program na míru a zhodnotí jeho průběh. Proto jsme se rozhodli zmapovat tuto problematiku a zjistit zda se projeví rozdíly mezi aktivitami pořádanými firmou a specializovanou agenturou. V první části této práce se budeme zabývat teoretickými poznatky o týmu a jeho vedení, vývoji týmu a teambuildingu. V druhé části se zaměříme na dotazníkové šetření o problémech v týmu a jeho řešení. 6

7 1 Literární poznatky V první kapitole shrneme základní teoretické informace. Zaměříme se na oblast pracovního týmu, vysvětlíme si rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou. Dále si přiblíţíme jeho práci a vedení. 1.1 Tým Tým je skupina spolupracujících lidí, kteří jdou za společným cílem, co moţná nejefektivnějším způsobem. Mají vnitřně stanovená pravidla a kaţdý plní určitou roli. Podle Mohauptové (2009) je v týmu jasně definovaný typ práce a spolupráce, charakterizovaný následujícími rysy. Je časově omezený a určený pouze na projekt, na který byl vytvořen. Počet členů by neměl být příliš velký, doporučené mnoţství lidí v týmu je přibliţně sedm. Hierarchie postavení pracovníků v týmu by měla být stejná, tedy bez hodnosti nadřazenosti či podřazenosti. Měla by zde být jasně definovaná pravidla, která musí být všemi respektována. Stejně tak jsou vymezené role a odpovědnost, podle kterých by se pracovníci měli chovat a přijmout je. Důleţité je táhnout za jeden provaz ke společnému cíli. Pro správnou atmosféru a vztahy na pracovišti je také nesmírně důleţitá jednoznačná a efektivní komunikace. V poslední řadě jde také o důvěru a otevřenost, ke správnému sdílení informací a moţnosti rozvoje. Za těchto podmínek funguje tým optimálně. Plamínek (2008) vidí největší význam zaloţení týmu ve schopnosti dosáhnout společným úsilím více, neţ by jednotliví členové dosáhli součtem individuálních úsilí kaţdého z nich Tým versus pracovní skupina Podle Bělohlávka, Košťána & Šuleře (2001) se chování jednotlivých lidí v pracovních skupinách se liší. Někdy se jedná spíše o chaos, jindy jde o perfektně sestavený tým, který šlape jako hodinky. V důsledku toho se liší i výkonnost 7

8 těchto skupin. Nejefektivnější výkonnost prokazují týmy. V týmu totiţ kaţdý plní svoji roli určenou podle svých schopností a dovedností k maximálnímu uţitku týmu. Mohauptová (2009) definuje pracovní skupinu, jako skupinu lidí, kteří spolu sdílejí náplň práce, v níţ jsou na sobě závislí pracovní hierarchií nebo cílem práce. Pracovní skupiny se můţou stát týmem, ale také nemusí. Autorka se zde přiklání k názoru, ţe hlavní rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou souvisí s časovým rozpětím úkolu. Plamínek (2008) dodává, ţe hlavní rozdíl mezi skupinou a týmem, je vznik specifické vlastnosti týmu synergie. Bedrnová a Nový (1998) za charakteristické odlišnosti mezi týmem a pracovní skupinou povaţují: neexistenci vnitřní formální struktury, společný výkon a společnou odpovědnost za jeho výsledky, časové omezení. Ve skupině je kaţdý člen odpovědný sám za sebe, respektive za svoji část celkového výkonu, kterou přispívá k plnění cíle. Členové skupiny vnímají své spojení pouze jako administrativní záleţitost. V týmu je to jinak. Všichni členové chápou důleţitost vzájemného propojení. Uvědomují si, ţe kvalita jejich výkonu bude záviset na celkovém úspěchu týmu. Kaţdý člen si náleţitě uvědomuje, ţe je závislý na ostatních a ţe si mezi sebou musejí pomáhat. Sdílí společně odpovědnost, coţ vede k častější kontrole a korekci chyb ( Co činí tým úspěšným Bělohlávek, Košťán & Šuleř (2001) uvádí, ţe tým je úspěšný dosáhne-li toho, co si naplánoval. Sdílí-li všichni členové své cíle. Je sestaven z lidí, kteří se vzájemně doplňují svými znalostmi i schopnostmi. Členové jsou zaujatí pro cíl a pro to, jak cíle dosáhnout, navzájem se podporují a nápady ostatních dokáţou přijmout a reagovat na ně. Práce se pro členy stává zábavou. Dobrý tým plní nároky svých klientů, v průběhu času se stává silnějším a podporuje růst svých členů. Ani nejlepší vůdce nemůţe zaručit úspěch týmu. Můţe pouze zvýšit 8

9 pravděpodobnost úspěchu. Avšak ani to nezaručí týmu úspěch. Týmy vytvářejí svou vlastní realitu a do značné míry ovlivňují své určení, a to mnohem dříve, neţ si většina vůdců uvědomuje (modernirizeni.ihned.cz). Profesor Hackman ve své knize Leading Teams (2002) dospěl k zjištění, ţe co se stane na prvním setkání týmu, silně ovlivňuje způsob, jakým skupina funguje po zbytek své existence. První minuty jakéhokoliv kontaktu jsou nejdůleţitější, protoţe ty určují nejen směr skupiny, ale i vztahy mezi vůdcem a jejími členy a to, jaké normy chování jsou očekávány a vyţadovány. Kaţdý člen přináší do úkolu své silné i slabé stránky, schopnosti a vědomosti. Důleţité je vyuţít toho, v čem jsou členové týmu dobří a naopak si nechali poradit v oblastech, které příliš neovládají. Snaţit se napodobovat jakýkoliv model vedení, není správné řešení, protoţe neexistuje jednotný správný model. Je spousta způsobů, jak vytvořit podmínky pro efektivnost, udrţet si tyto příleţitosti a umoţnit týmu je vyuţít. Nejlepší vůdce týmu je jako jazzový hráč - neustále improvizuje Jak vytvořit efektivní tým Hackman v interview od Diane Cout: Why teams don t work uvádí pět základních podmínek nutných pro vytvoření a udrţení efektivního týmu: 1. Tým musí být opravdový. Lidé musí vědět, kdo do týmu patří a kdo ne. Vyjasnění tohoto je úkolem vůdce. 2. Tým potřebuje jasný cíl. Členové týmu musejí vědět, co spolu mají dělat. Pokud vůdce neurčí jasný cíl, existuje riziko, že různí členové týmu budou usilovat o různé věci. 3. Tým potřebuje funkční strukturu. Týmy, které nemají jasně definované úkoly, mají nevhodný počet nebo složení členů či nejasné nebo nevyžadované normy chování, mají problémy. 4. Tým potřebuje podpůrnou organizaci. Organizační kontext - včetně systému odměňování, systému lidských zdrojů a informačního systému - musí usnadňovat týmovou práci. 9

10 5. Tým potřebuje odborné koučování. Většina odborných koučů se soustředí na individuální výkon, což nijak významně nezlepšuje týmovou práci. Dalším významným faktorem pro úspěšné budování týmu je skupinová dynamika. Pozornost by zde měla být věnována jak jednotlivcům, tak skupině jako celku, jejich vztahům, komunikaci a vývoji. 1.2 Skupinová dynamika Mohauptová (2009) říká, ţe skupinová dynamika je přirozeným vývojem skupiny nebo týmu. Stejný vývoj můţeme například pozorovat v celé firmě, v partnerském vztahu, v pracovním vztahu nebo v jednotlivých odděleních. Je to reakce lidí na vývoj vztahů ve skupině. Pokud vnímáme jednotlivé fáze vývoje, můţeme pochopit potřeby týmu i jednotlivců v určitém období. Jednotlivé fáze po sobě následují v obdobném pořadí a mají své trvání. Mohou mezi nimi být ostré přechody a mohou trvat u různých skupin různou dobu Rychlost vývoje skupiny Rychlost vývoje podle Mohauptové (2009) záleţí na mnoha faktorech. K nim patří: Předpovídaná doba trvání skupiny nebo týmu (dlouhodobější týmy mívají pomalejší dynamiku), výše společných záţitků (čím provázanější jsou vztahy mezi pracovníky, tím rychlejší je vývoj skupiny), styl vedení (vedoucí můţe vývoj týmu brzdit nebo podporovat, záleţí na způsobu jeho vedení), styl řešení sporů v týmu (otevřená komunikace o problému a jeho konstruktivní řešení), sloţení týmu (to závisí na temperamentu pracovníků, jejich míře nezávislosti, konfliktnosti nebo například otevřenosti), 10

11 motivace lidí spolupracovat na společném cíli (uvědomění si kolektivního cíle podporuje rychlejší rozvoj skupiny), a v neposlední řadě také ambice a individuální cíle jednotlivých členů týmu (příliš velké ambice a cíle mohou působit negativně stejně tak jako nízké) Fáze skupinové dynamiky Skupinová dynamika má šest fází, které na sebe navazují: Podle Mohauptové (2009, s ): 1. Vznik (starting) 2. Formování (forming) 3. Bouření, krize (storming) 4. Stabilizace, normování (norming) 5. Výkon, produktivita (performing) 6. Uzavírání (closing) nebo 7. Oživení (refresh) Důleţitou součástí jednotlivých fází dynamiky skupiny jsou procesy, které probíhají v kaţdé fázi odlišně. Jsou to důleţité postupy, podle kterých bychom měli co nejlépe postupovat k potřebnému cíli Vznik (starting) Procesy, které probíhají ve fázi vzniku: výběr vedoucího, výběr členů týmu, příchod členů do skupiny, definice formálních rolí, stanovení formálních pravidel, zasazení do kontextu ve firmě Formování (forming) Procesy, které probíhají ve fázi formování: seznamování jednotlivých členů týmu, vyjasňování neformálních rolí a pozic, začátek práce. 11

12 Bouření, krize (storming) Procesy, které probíhají ve fázi krize: vyjasňování rozdílných názorů, střety různých názorů, pracovních stylů a úhlů pohledu Stabilizace (norming) Procesy, které probíhají ve fázi stabilizace: stanovení pravidel procesu, uplatňování dobrých řešení, stanovení a dodrţování neformálních rolí, stabilizace kultury skupiny, stanovení základních pravidel a omezení, uklidnění situace různé názory jsou pořád, ale víme a máme vyzkoušené, co s nimi a jak řešit náročné situace; teprve teď se navzájem známe ze světlé i tmavé stránky. Víme, jak nejlépe vyuţít to, co máme a můţeme se zaměření na efektivitu, abychom fungovali dobře Výkon, produktivita (performing) Procesy, které probíhají ve fázi výkonu: víme, kdy a proč fungujeme dobře, práce na projektu, maximální zaměření na cíl, práce dobře namazaného stroje, maximální vyuţití silných stránek jednotlivců pro práci týmu a dosaţení cíle, vyuţití různých úhlů pohledu a různých názorů v týmu Uzavírání (closing) Procesy, které probíhají ve fázi uzavírání: dokončení projektu, hodnocení, závěry, odměny, oslava, loučení členů týmu, zakončení spolupráce, ukončování procesů, orientace mimo tento tým Oživení (refresh) Procesy, které probíhají ve fázi oţivení: udrţení produktivity skupiny, obměny skupiny, zlepšování, inovace i prohloubení stereotypů, řešení pracovních problémů, vylaďování vztahů, změny v procesech. 12

13 Krüger (2004) dodává, ţe týmové procesy nikdy neprobíhají bez napětí či konfliktu mezi spolupracovníky. Nejlepší způsob, jak pracovat dál je tyto konflikty odhalovat a zvládnout překonat. Jen tak tým můţe dál pracovat a vyvíjet se. To můţe dokázat jen díky správné organizaci a vedení týmu. 1.3 Vedení týmu Plamínek (2008) píše, ţe firemní organismus se skládá ze tří důleţitých manaţerských disciplín. První disciplína pojednává o strategii a taktice. Druhá o péči o klíčové prvky neboli lidi, kteří přinášejí do firmy důleţité zdroje. Třetí disciplína, kterou se nyní budeme zabývat, pojednává o firemních subsystémech skupinách lidí. Armstrong (2007) dodává, ţe lidský faktor je to nejcennější, co firmy mají. Jsou to lidé, kteří přispívají kolektivně k dosaţení cílů organizace. Veber a kol. (2009) chápe tento pojem ze dvou hledisek. Jako jednu z nejdůleţitějších manaţerských funkcí, která spočívá v přesvědčování, aktivaci a podněcování výkonných pracovníků vedoucím pracovníkem, tak aby byly splněny plánované cíle a úkoly. Na druhé straně vidí vedení lidí, jako faktor odlišující se od klasických řídících praktik, zdůrazňující jednak aspekt dlouhodobé vize, jednak aktivaci všech pracovníků k jejímu dosaţení. Autor zde staví do jistého protikladu klasické řídící aktivity s přístupy vedení. Tradiční řízení je zaloţené na vytvoření určitého řádu, kterým směrem se bude skupina dále ubírat k dosaţení zpravidla krátkodobých výsledků. Naproti tomu jsou přístupy vedení zaloţené na stanovení závěru, vize budoucnosti, zapojení lidí, k čemuţ má slouţit komunikace se všemi zúčastněnými, které se snaţí motivovat a inspirovat pro změny a dlouhodobé potřeby organizace. Jedním z důleţitých momentů je seznámení skupiny s představami, kam má tým směřovat, jaké cíle si bude klást, jaké hodnoty pro ni budou směrodatné, jaké zásady pro její chování jsou povaţovány za určující. 13

14 1.3.1 Týmová práce (teamwork) Tým, týmová práce (teamwork) jsou dalšími frekventovanými pojmy, s nimiž pracují moderní metody vedení lidí (Veber a kol. 2009, str. 129). Podle Bělohlávka, Košťána & Šuleře (2001) není snadný přechod od tradiční hierarchie nadřízených a podřízených k týmové práci. Zejména proto, ţe nadřízení se bojí ztráty svého postavení a autority. V týmové práci by měly zmizet všechny kompetenční i odpovědnostní spory. Vše by se mělo ubírat k hladkému chodu firmy a ke spokojenosti zákazníka. Vzniká zde dokonalá souhra všech členů, kteří se budou podílet na uspokojování potřeb zákazníka a nepřetrţitému zdokonalování. Veber a kol. (2009) rozděluje tým a týmovou práci na dva základní pohledy: tým jako uskupení lidí, kteří spolupracují za účelem plnění často zcela pravidelných pracovních úkolů. Charakteristickým rysem týmové práce je zdůrazňování vzájemné závislosti mezi výsledky a prací dané skupiny. tým jako pracovní skupina sestavená k tvůrčímu řešení popř. i realizaci specifického úkolu. Obvykle nad rámec pracovních povinností. V prvním případě je snah přesvědčit pracovníky, ţe kaţdý svým dílem přispívá k závěrečným výsledkům, a ţe je zde důleţitá spolupráce, komunikace a hlavně vzájemná pomoc. Členové by měli nabýt dojmu, ţe kdykoliv si nebudou vědět rady, jejich spolupracovníci je nenechají na holičkách a naopak. Nelze pominout ani příznivé sociální klima, které by mělo tento typ spolupráce doprovázet, soudržnost týmu by měla být dána povědomím, že všichni jsou na jedné lodi, mají společný cíl, mezilidské vztahy by se měly vyznačovat přátelskou, neformální atmosférou (Veber a kol. 2009, str. 130) Výkonnost Za pracovní výkon povaţujeme jak chování, tak výsledky činnosti jednotlivce, týmu nebo i celé organizace ( 14

15 Vysoký výkon je výsledkem vhodného chování, zejména chování založeného na vlastním úsudku, a efektivního používání potřebných znalostí, dovedností a schopností. Řízení pracovního výkonu musí prozkoumat, jakým způsobem se dosahuje výsledků, protože to poskytuje informaci nezbytnou k zvážení toho, co je potřeba udělat pro zlepšení těchto výsledků (Armstrong 2007, str. 415) Měření výkonu Plamínek (2008) měření lidského výkonu posuzuje pomocí tří metrik a to kvantity, kvality a času. Je velmi důleţité, aby lidé, kteří mají být podle těchto ukazatelů hodnoceni, jim dobře rozuměli. Aby například věděli, co odlišuje kvalitní výrobek od nekvalitního, mohli tak sami objektivně posoudit kvalitu a nebyli závislí na subjektivním názoru nadřízeného. Pro posuzování úspěšnosti bývají běţně důleţité zejména tři následující faktory: co má být vytvořeno (jde tu o kvalitu, někdy i kvantitu) kdy to má být k dispozici (faktor času) za kolik (náklady) Armstrong (2007) uvádí, ţe měření je velmi důleţitý prvek k řízení pracovního výkonu. Je to základ pro vytváření zpětné vazby a identifikuje, zda- li je práce odvedena dobře nebo špatně. Díky tomu můţeme podniknout potřebné kroky k nápravě. Měření výkonu je snadné tam, kde se jedná o kvantifikované výsledky (např. objem prodeje) a obtíţnější tam, kde se posuzuje například vzdělání (vědci). Zde autor pouţívá hlavní měřítko, čeho bylo dosaţeno oproti tomu, co se očekávalo. Dále odkazuje na výzkum, který zorganizoval spolu se svým kolegou Baronem v roce Zjistili při něm, ţe dotazovaní respondenti by pouţívali pro měření výkonu následující měřítka / kritéria (uspořádáno podle pořadí významu): dosahování cílů, odborná způsobilost, kvalita, 15

16 přínos pro tým, péče o zákazníky, pracovní vztahy, produktivita, flexibilita, cíle týkající se dovedností / vzdělávání, spojení osobních cílů s cíli organizace, znalost podniku a podnikání, znalost finančních záležitostí Hodnocení pracovního výkonu a zpětná vazba (feedback) Bělohlávek, Košťán & Šuleř (2001) uvádí, ţe bez pravidelného hodnocení přichází řada problémů lidem chybí zpětná vazba, ztrácejí jistotu, ţe jejich pracovní postupy jsou správné nebo naopak získávají nepravdivou jistotu, ţe jejich postupy správné jsou. Vzniká demotivace pracovníků a další řada podobných neţádoucích efektů. Hodnocení má mimořádný význam pro rozvoj lidských zdrojů v organizaci. Podle Vebera a kol. (2009) je hodnocení způsob kontroly, který vyuţívají manaţeři na kaţdé úrovni jejich řízení. Nejčastěji vyuţívaná forma hodnocení je zpětná vazba. Podstata hodnocení je porovnání, kdy srovnáváme realitu s předem určenými kritérii. Základní funkcí zpětné vazby je kontrola realitou. Aby tato kontrola realitou byla efektní, je potřeba otevřeného systému, ve kterém může přicházet zpětná vazba z různých stran a být nepřetržitá (permanentní) (Hroník 2006, str. 51). Armstrong (2007) dodává, ţe by hodnocení mělo být nepřetrţitým procesem a alespoň dvakrát do roka by se mělo provádět formální setkání za účelem prozkoumání a posouzení výkonnosti pracovníka. Měly by se v nich uplatňovat čtyři základní prvky řízení pracovního výkonu, které jsou: dohoda, měření, pozitivní povzbuzování a dialog. Posuzování musí být konkrétní, musí 16

17 umoţňovat manaţerům a pracovníkům, aby našli společný pozitivní pohled na to, jak lze v budoucnu pracovní výkon zlepšit. Průběh setkávání za účelem posouzení pracovní výkonnosti by měl splňovat dvanáct zlatých pravidel: 1. Dobře se připravit Manaţeři by měli mít předem připravené poznámky o pracovním výkonu během roku. 2. Postupovat podle jasně strukturovaných bodů Měly by být prodiskutovány všechny body, které byly identifikovány během přípravy. 3. Vytvořit správnou atmosféru Snaha vytvořit prostředí, kde by vládla neformální, otevřená a přátelská atmosféra. 4. Poskytovat dobrou zpětnou vazbu měla by být zaloţena na faktických důkazech. Měla by popisovat, co se stalo, nikoliv soudit. Projednávat oblasti, které je potřeba zlepšit, ale pozitivně přitom navázat na to, co dělal pracovník dobře. 5. Produktivně vyuţít čas Manaţer by měl vědět, zda li mu bylo porozuměno, získávat informace a návrhy i ze stran pracovníků. Pracovník by měl vyjádřit svůj názor a reagovat na všechny připomínky manaţera. To vše by se mělo odehrávat při setkání a to formou dialogu. 6. Chválit Manaţer by měl začít pochvalou za některé konkrétní úspěchy pracovníka. 7. Nechat pracovníky mluvit co nejvíce Umoţnit pracovníkovi říct, co potřebuje, aby měl pocit, ţe je mu nasloucháno. 8. Povzbuzovat pracovníky k sebehodnocení Umoţnit jim vidět jejich práci vlastníma očima a vytvořit tak základ pro diskuzi. 9. Zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon, nikoliv na osobnost pracovníka Odkazovat se na skutečné výsledky v porovnávání s dohodnutými cíli a měřítky pracovního výkonu 10. Povzbuzovat v analytickém přístupu Společně analyzovat, proč se něco dařilo a něco ne, a co je potřeba udělat pro lepší výsledek. 17

18 11. Nedopustit se neočekávané kritiky Diskuze by se měla týkat jen aktuálních událostí. Řešit problém v daný okamţik, ne aţ při formálním setkání na konci období. Shrnout zkušenosti z uplynulého období a na tomto základě se dívat do budoucnosti. 12. Dohodnout měřitelné cíle a plán postupu na další období Cílem by mělo být zakončit setkání v pozitivním duchu. Chování jednotlivých členů skupiny lze podle Hermochové popsat, jako trvalý proces akcí a reakcí. Pomocí zpětné vazby můţeme dostat informace od ostatních, jak vnímají naše chování. Cílem je uvědomování si rozdílů mezi tím, jak vnímám sama sebe a jak mě vnímají ostatní. (Například: Tento tvůj pohled ve mně vţdy vyvolává agresi.) Pak uţ jen záleţí na tom, jak bude tato zpětná vazba přijata. 1.4 Teambuilding Podle Payna (2007) teambuilding získal popularitu v šedesátých letech dvacátého století. Je významným prostředkem, který pomáhá jedincům lépe spolupracovat, aby tak dosáhli lepších výsledků. Mohauptová (2009) uvádí, ţe za určitých podmínek můţe být tým opravdu efektivní a dosáhnout tak neuvěřitelných výsledků. V tomto stavu se síly kaţdého člena nejen sčítají, ale dokonce násobí. Pracovníci se navzájem podporují a podněcují k lepším výsledkům a výkonům. Ale vyţaduje to trochu práce. Budování týmu můţe probíhat jakýmkoli způsobem, který vede pracovníky k efektivnější práci, k vyšší produktivitě, radosti z práce a celkově dobrému pocitu. V současné době se za teambuilding povaţuje jakákoliv aktivita, která se děje ve skupině od narozeninové párty aţ k outdoorovým kurzům. Zde se autorka přiklání k původnímu významu teambuildingu, který obsahuje vědomou a cílenou práci s týmem tak, aby byl schopen dobře vyuţívat jedinečnost kaţdého svého člena. Cílem teambuildingu je systematické budování a rozvoj týmu. Snaţí se ho neustále vést ke zlepšení jeho výkonu. Organizátoři mají sestavený přesný 18

19 program, který nutí ostatní k vzájemné spolupráci. V závěru následuje společná diskuze, která přenáší zkušenosti vyplívající ze záţitků do pracovního prostředí. Program napomáhá zlepšit a prohloubit vztahy na pracovišti. Oblíbené jsou outdoor aktivity (specifické přírodní podmínky pro vytvoření efektivního rozvoje týmu). Nejčastěji organizované pro 8-25 účastníků a doba trvání těchto aktivit je obvykle kolem 2 aţ 3 dnů ( ) Kdy uskutečnit teambuilding Payne (2007) uvádí, ţe teambuilding začíná uvědoměním si jeho potřeby. Indikátorem je objevení jakéhokoliv druhu selhání v týmové práci. Můţe ale také vést ke zvýšení výkonnosti týmu. Tradiční faktory proč se týmy teambuildingu účastní, jsou dvojího typu. Zaprvé mezilidské vztahy, kam patří špatná komunikace a konflikty v týmu. Druhým typem jsou problémy s uskutečňováním daných úkolů, které jsou například nedodrţování termínů a nízká morálka. Tři piliře teambuildingu = záţitek - zpětná vazba - nová zkušenost V teambuildingu se jedná o vzdělání v podobě záţitku. Společně vyřešit netradiční úkoly a snaţit se překonat dané výzvy. Připravené aktivity se nejčastěji odehrávají venku v přírodě. Nejenţe se snaţí odpoutat pracovníky od pracovního stereotypu, ale hlavním cílem je získat motivaci pro práci v kolektivu formou her. Pomáhá zlepšit pracovní výkon a podpořit vzájemnou spolupráci zúčastněných. Vše má vliv na rozvoj a výkonnost zaměstnanců. Zlepšuje vztahy na pracovišti a tím dochází k zefektivnění celého pracovního procesu. Na základě absolvování společného záţitku, kdy zjistíme vzájemné silné a slabé stránky, lze na fungování týmu zapracovat ( 19

20 2 Cíle, výzkumné otázky a úkoly práce V této kapitole si představíme cíle, vymezené pro naši bakalářskou práci. Vyslovíme výzkumné otázky a stanovíme úkoly, s jejichţ pomocí se na výzkumné otázky pokusíme odpovědět. 2.1 Cíle práce Cílem práce je ověřit, zda teambuilding ovlivňuje výkonnost týmu, popřípadě jestli je tento vliv pozitivním faktorem pro další fungování týmu. Dílčím cílem je ověřit těsnost vztahu vybraných charakteristik pracovníků a vybraných charakteristik absolvované akce s teambuildingovým zaměřením (pracovní pozice vs. délka akce, oblast činnosti firmy vs. druh problému, pro který byl kurz absolvován apod.). 2.2 Hypotézy práce H1: Důvodem absolvování teambuildingu u osob z našeho výzkumného souboru jsou problémy v pracovní skupině. H2: V našem výzkumném souboru existuje statisticky významný vztah mezi absolvováním teambuildingového programu a následnou subjektivně vnímanou výkonnosti týmu. H3: Existuje statisticky významný rozdíl ve vyřešení vstupního problému mezi skupinou probandů absolvujících teambuildingový program pod specializovanou agenturou a skupinou probandů absolvujících teambuildingový program mimo specializované agentury. H4: Existuje statisticky významný rozdíl v následné subjektivně vnímané spokojenosti mezi skupinou probandů absolvujících teambuildingový program pod specializovanou agenturou a skupinou probandů absolvujících teambuildingový program mimo specializované agentury. 20

21 2.3 Úkoly práce: Úkol 1: Sestavení výzkumného souboru; sestavení testové baterie psychologických testů a osobnostních dotazníků; provedení výzkumného šetření. Provedení korelační studie absolvování teambuildingového programu a následné výkonnosti týmu. Úkol 2: Na základě provedené korelační studie vyhodnotit spojitost absolvování teambuildingu se subjektivně vnímanou výkonností. Úkol 3: Na základě Mann-Whitneyůva U Testu posoudit vyřešení vstupního problému respondentů s teambuildingovým programem pod teambuildingovou agenturou a respondentů s teambuildingem pořádaným bez agentury. Sestavení závěru pro teorii a praxi a sepsání závěrečné práce. Úkol4: Na základě Mann-Whitneyůva U Testu posoudit spokojenost respondentů s teambuildingovým programem pod teambuildingovou agenturou a respondentů s teambuildingem pořádaným bez agentury. Sestavení závěru pro teorii a praxi a sepsání závěrečné práce. 21

22 3 Metodika práce V této kapitole si představíme výzkumné šetření. Zaměříme se na charakteristiku zkoumaného souboru a výzkumného nástroje. Následně si přiblíţíme výzkumné metody a metodiku zpracování dat. 3.1 Charakteristika výzkumu Pro výzkum bakalářské práce jsme se zvolili kvantitativní rámec pomocí dotazníkového šetření, které bylo zaměřeno na řešení problému v týmu prostřednictvím teambuildingu v rozdílném odvětví pracovní činnosti a na různých pracovních pozicích. Bodem zájmu bylo rovněţ šetření, zda se projevilo absolvování teambuildingu na výkonnosti pracovního týmu. 3.2 Popis zkoumaného vzorku Testovaný soubor pro náš výzkum reprezentuje 30 osob, které se účastnily ve své firmě některé z forem teambuildingu. Záměrem bylo vybrat pro dotazníkové šetření respondenty, kteří pracují na rozdílných pracovních pozicích nebo v jiném pracovním odvětví, z důvodu širšího spektra pohledů na dané aktivity. Výzkumný vzorek byl tvořen z 11 muţů a 19 ţen ve věkovém rozmezí od let. Toto rozloţení můţeme sledovat v následujícím grafu (Obr. 1.). Z grafu je patrné, ţe testovaný vzorek nesplňuje kriterium normálního rozloţení z hlediska věku. S přihlédnutím k této skutečnosti a s ohledem na četnost souboru nelze náš výběr povaţovat za reprezentativní, proto také zjištěné výsledky prezentujeme bez nároku na jejich zobecnění. 22

23 Obr. 1.: Věkové rozložení testovaných osob (Osa x= věk; osa y= počet testovaných osob) Z údajů v dotazníku dále vyplývá, ţe 53,3% dotazovaných pracuje v odvětví financí, 33,3% v odvětví sluţeb a 13,3% v oblasti výroby. Poslední prvek, který charakterizuje zkoumaný soubor, se věnoval pracovní pozici (Obr.2.). Otázka byla záměrně poloţená s nutností otevřené odpovědi, abychom dokázali postihnout co nejpřesněji pracovní pozice. Z grafu je patrné, ţe teambuilding je pořádaný spíše pro vyšší pozice a střední management. Řadový zaměstnanec se teambuildingu účastní jen výjimečně. 23

24 Obr. 2.: Rozložení testovaných osob podle pracovní pozice 3.3 Použité metody Jak uţ jsme výše zmínili, zvoleným nástrojem pro výzkum v bakalářské práci byl dotazník, který jsme sestavili cíleně pro potřeby tohoto výzkumného šetření. Ten obsahoval 14 otázek, z toho 9. a 14. otázka byla sloţena ze dvou podotázek. První čtyři dotazy byly otevřené a týkaly se charakteristiky jednotlivých respondentů. Jedná se o zjišťování pohlaví, věku, oblasti jejich pracovní činnosti a pozice. Tyto odpovědi byly jiţ zahrnuty v charakteristice testovaného souboru. 3.4 Způsob zpracování a vyhodnocení získaných údajů Ze sesbíraných dotazníků jsme údaje přenesli do tabulek v programu Microsoft Excel, tabulkového procesoru od firmy Microsoft, abychom s nimi mohli dále pracovat. 24

25 Vybrali jsme oblast dat se základní charakteristikou respondentů z tabulky. Pomocí těchto dat jsme vyhodnotili charakteristiky a vytvořili jsme sloupcové a výsečové grafy pro lepší znázornění zpracovaných informací (Příloha 1.). Následně jsme data převedli do programu Statistica CZ 10. Zde jsme pomocí grafu normality vyhodnotili věkové rozloţení testovaného souboru. Poté jsme provedli statistickou studii závislostí pohlaví na pozici, pohlaví na zlepšení po teambuildingu, oblast činnosti na teambuildingové agentuře, závislost vyřešení na výkonnosti a další pomocí Spearmanovy neparametrické korelace. Neparametrický Mann-Whitneyův U Test s nezávislou proměnnou, jsme pouţili k vyhodnocení, zda přispěl teambuilding k vyřešení problémů v týmu. Pro lepší znázornění jsme v opět v programech Microsoft Excel a Statistica CZ 10 vytvořili tabulky a grafy, které nám pomohou lépe se orientovat při zpracování výsledků práce (Příloha 2.). 25

26 4 Výsledky práce V následující části práce provedeme analýzu dotazníků a statistické vyhodnocení získaných dat. 4.1 Analýza dotazníku Otázka: Druh aktivity na teambuildingu Pátá otázka neboli první otázka týkající se teambuildingu, byla zaměřena na druh aktivity. V grafu (Obr. 3.) můţeme vidět, ţe 63,3% dotazovaných se zúčastnilo sportovní aktivity; 26,6% odpovědělo wellness; 6,6% společenskou večeři a 3,3% bowling. Z toho je zřejmé, ţe pro rozvoj komunikace a celkové zlepšení vztahů na pracovišti je pro organizátory teambuildingu nejpreferovanější volbou forma aktivního odpočinku. Při sportovní aktivitě člověk nejvíce projeví své silné i slabé stránky (například soutěţivost, zdali je taktik, hraje sám za sebe nebo za tým apod.). Naopak výrazně méně se organizátoři teambuildingu přiklání k aktivitám, jako je bowling či společná večeře, kde by často mohlo docházet k separaci části týmu. Rozhodně při těchto aktivitách nemůţe organizátor pozorovat tak výrazné projevy, jako při sportovní aktivitě. večeře 7% bowling 3% wellness 27% sportovní aktivita 63% Obr. 3.: Preferovaný druh aktivity na teambuildingu 26

27 4.1.2 Otázka: Doba trvání teambuildingu Na druh aktivity plynule navazuje další otázka, a to doba trvání teambuildingu. Tu jsme v našem dotazníku rozdělili na několikahodinovou, jednodenní, dvoudenní, třídenní a vícedenní. V této otázce jsme příliš velké rozdíly nezaznamenali, jak můţeme vyčíst z grafu (Obr. 4.). Nejvíce respondentů se účastnilo dvoudenního a vícedenního teambuildingu, s čímţ souvisí právě nejpreferovanější druhy aktivity. Několikahodinové trvání zaškrtlo nejméně respondentů, s kterými se pojí právě méně preferované aktivity, jako byla večeře nebo bowling. Vícedenní 27% Dvoudenní 36% Několikahodino vá 17% Jednodenní 20% Obr. 4.: Dělení teambuildingových aktivit podle doby jeho trvání Otázka: Proběhla organizace přes teambuildingovou agenturu V této otázce měli respondenti na výběr z odpovědí Ano/ Ne. 14 dotazovaných odpovědělo, ţe jejich aktivita byla organizována přes teambuildingovou agenturu, a 16 dotazovaných, ţe nebyla. Výsledek byl tedy téměř shodný. Z toho vyplývá, ţe není upřednostňovaná ani jedna z variant (Obr. 5.). 27

28 NE 53% ANO 47% Obr. 5.: Pořádání teambuildingu specializovanou agenturou Otázka: Kde proběhl teambuilding Zde měli respondenti na výběr ze tří odpovědí: V prostorách jejich firmy/ V prostorách agentury/ V terénu. Ve všech dotaznících se objevila jediná odpověď- V terénu. Tato odpověď by se dala dále rozdělit na restaurační zařízení, lanové centrum, wellness, halu na laser game a podobně, ale přesto je zde dobře vidět, ţe pro všechny organizátory je velmi důleţité, aby pracovníci změnili všední pracovní prostory za jiné prostředí Otázka: Problémy v týmu Tato otázka měla dvě odpovědi Ano/ Ne. Podle odpovědi byla dále rozdělena na podotázky: Pokud ano, specifikujte problém. Pokud ne, uveďte důvod absolvování teambuildingu. Zde 14 respondentů se zúčastnilo teambuildingu za účelem řešení problému ve firmě a 16 z jiného důvodu (Obr. 6). Většině dotazovaných vadila v jejich týmech váznoucí komunikace mezi spolupracovníky (nesdělování informací, vzájemná pomoc, apod.), vztahy na pracovišti (mezi nadřízeným a podřízeným, absence týmové spolupráce, atd.) nebo dokonce feedback bez anonymity. 28

29 komunikace vztahy Motivace Feedback Benefity stmelení nového týmu zlepšení komunikace a vztahů odpočinek Důvodem absolvování teambuildingu byly nejčastěji benefity od zaměstnavatelů, stmelení a celkové poznání nově vzniklého kolektivu, zlepšení komunikace a upevnění vztahů nebo odpočinek od pracovního stereotypu Problémy Důvody Obr. 6.: Dělení problémů a důvodů za účelem uspořádání teambuildingu (Osa Y počet dotazovaných) Otázka: Byly tyto problémy vyřešeny Tato otázka byla opět poloţena tak, aby respondent odpověděl Ano/ Ne. Zde ne všichni odpověděli, protoţe byla poloţena spíše těm, kteří se zúčastnili teambuildingové aktivity za účelem řešení problému v týmu. Ale i ti, kteří se účastnili například z důvodu stmelení nově vzniklého týmu, na tuto otázku odpověděli. Celkově na tuto otázku odpovědělo 23 dotázaných, přičemţ 14 jich bylo přesvědčených, ţe po absolvování teambuildingu byly tyto problémy vyřešeny, 29

30 jeden o tom byl jen částečně přesvědčen a zbylých 8 mělo pocit, ţe se nic nezměnilo (Obr. 7). Nic se nezměnilo 35% Problémy vyřešeny 61% Částečně vyřešeny 4% Obr. 7.: Úspěšnost vyřešení problémů po teambuildingu Otázka: Zlepšila se po teambuildingu výkonnost týmu Vyřešily-li se problémy v týmu, mělo by se dosáhnout i zlepšení výkonnosti. Tato otázka přímo navazuje na tu předchozí. Opět zde bylo na výběr ze dvou moţností Ano/ Ne. Tady byl výsledek celkem jednoznačný. 20 respondentů se domnívalo, ţe výkonnost jejich týmu po teambuildingu zvýšila a 10 respondentů nezaznamenalo ţádný rozdíl (Obr. 8). Žádné změny 33% Zlepšení 67% Obr. 8.: Změna výkonnosti týmu 30

31 4.1.8 Otázka: Podle jakých kritérií posuzujete zlepšení Toto byla otevřená otázka navazující na předchozí otázku týkající se výkonnosti. Většina těch, kteří se účastnili teambuildingu viděli zlepšení právě tam, kde byl problém. Na tuto otázku opět neodpověděli všichni, protoţe ne všichni pozorovali zlepšení. Z těch, kteří změnu ve výkonnosti pozorovali, jich 9 odpovědělo zlepšení atmosféry na pracovišti (ať uţ ve vztazích, motivaci, podpoře, či stmelení týmu), 7 respondentů zaznamenalo změnu v komunikaci mezi spolupracovníky, 2 v produktivitě týmu a jeden ve zlepšení feedbacku s nadřízením a následnou inovaci (Obr. 9) Atmosféra Komunikace Produktivita Feedback Obr. 9.:Rozdělení kritérií zlepšení podle názorů respondentů (Osa Y počet respondentů) Zlepšení Otázka: Byli jste s teambuildingem spokojeni Otázka byla zaměřena na subjektivní hodnocení jednotlivých respondentů, zda teambuilding naplnil jejich očekávání, líbila-li se jim daná aktivita nebo naopak. Odpověď rovněţ formou Ano/ Ne. 31