A7B16ISP Informační systémy a procesní řízení

Transkript

1 A7B16ISP Informační systémy a procesní řízení Přednáška č. 01 Ing. Pavel Náplava, Centrum znalostního managementu Fakulta elektrotechnická, ČVUT v Praze

2 Centrum znalostního managementu, Katedra ekonomiky Fakulta elektrotechnická, ČVUT v Praze O čem je tento předmět Harmonogram semestru Jak bude probíhat výuka Hodnocení předmětu Koncepce předmětu Úvod do problematiky BPM/ODM Agenda czmfel

3 Spolupráce IBM a ČVUT FEL Převzato z 3

4 Zdroje informací

5 Co od předmětu očekáváte? 5

6 Cíle předmětu Naučit se něco nového: Business Process Management (BPM) Naučit se uchopit a kompletně vyřešit problém: 1. pochopit potřeby zákazníka, 2. analyzovat možnosti a navrhnout řešení, 3. implementovat navržené řešení, 4. prodat navržené a implementované řešení zákazníkovi. Obrázek převzatý z 6

7 Klíčová myšlenka předmětu? A7B16ISP - Přednáška č.1 Ing. Pavel Náplava 7

8 Osoby a zdroje Vyučující Pavel Náplava Peter Juríček Lenka Füzyová Jan Procházka Milan Soukup Tomáš Vojtíšek Tomáš Müller 8

9 Harmonogram semestru I. 1. Úvod, seznámení s problematikou BPM. 1. Reengineering, optimalizace, simulátor INNOV8, týmy. 2. Nástroje pro popis a podporu BPM I a II. 2. Notace pro popis procesů - úvod do BPMN Práce na týmovém projektu (sběr dat). 3. Práce na týmovém projektu (sběr dat). 4. Práce na týmovém projektu (prezentace). 4. Práce na týmovém projektu (prezentace). 5. Procesní řízení v praxi, procesní kancelář. 5. Životní cyklus BPM - úvod 6. Životní cyklus BPM I. 6. Životní cyklus BPM I. 7. Životní cyklus BPM II. 9

10 Harmonogram semestru II. 7. Životní cyklus BPM II. 8. Praktické využití procesního řízení v IT, vazba na ITIL. 8. Životní cyklus BPM III dokončení, vyhodnocení. 9. TEST, práce na projektu. 9. Samostatná práce na projektu. 10. IT pohled na BPM, rizika. 10. IT pohled na BPM, rizika. 11. IT pohled na BPM, rizika. 11. IT pohled na BPM, rizika. 12. Integrace procesů, SOA, ESB.(?) 12. Samostatná práce na projektu. 13. Rezerva, co se nevešlo do semestru. 13. Rezerva, práce na projektu. 11

11 Klíčové milníky a události týden vyhodnocení INNOV8. 2. týden - vytvoření týmů, zadání práce týden týmová práce týden drobné úkoly na BPMN týden test. 9. týden zadání semestrálních projektů týden workshop na téma rizik. Zkouškové odevzdání projektů, zkouška. 12

12 Výsledné hodnocení předmětu Zápočet + zkouška: INNOV8 Týmový projekt Drobné úlohy na BPMN Samostatná úloha Test: 30 bodů. Semestrální projekt: 50 bodů. Zkouška (prezentace): 20 bodů. Celkové hodnocení: Min. 1 bod za každou část. Klasifikace dle platné stupnice. Bonus: akademický certifikát IBM a ČVUT FEL (nemá vazbu na bodový výsledek, hodnotí zástupce IBM). 13

13 Účast na cvičeních. Účast na přednáškách!!! Nutná podmínka pro zápočet V některých týdnech jsou přednášky a cvičení spojeny do bloků workshopu. Účast na celých workshopech, pokud není stanoveno jinak, je povinná. Pokud nemůže student absolvovat přednášky a nedohodne se s vyučujícím, nemá nárok na zápočet. Splněna veškerá práce během semestru. 14

14 Zdroje informací HLAVNÍ DOPLŇKOVÉ:

15 Literatura Grasseová, M. a kol., Procesní řízení, 2008, Computer Press Šmída, F., Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 2007, Grada Publishing Řepa, V., Podnikové procesy - Procesní řízení a modelování, 2007, Grada Publishing Grasseová, M. a kol., Analýza podniku v rukou manažera, 2010, Computer Press Robson, M., Ullah, P., Praktická příručka podnikového reengineeringu, Management Press, 1998 Hammer M., Agenda 21, Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století, 2. vydání, Management Press, 2012 Svozilová A., Zlepšování podnikových procesů, 2012, Grada Publishing Košturiak, J.; Frolík, Z., Štíhlý a inovativní podnik, 2006, Alfa Erl, T., SOA Servisně orientovaná architektura, Kompletní průvodce, 2009, Computer Press Parmenter, D., Key Performance Indicators: Developing, Implementing,and Using Winning KPIs, John Wiley & Sons, 2010 Hammer, M. L. W. Hershman; Rychleji, levněji, lépe, Devět faktorů účinné transformace podnikových procesů, 2013, Management Press Hamel, G., Na čem dnes záleží, Jak vyhrát ve světě neustálých změn, dravé konkurence a nezastavitelné inovace, 2013, Peoplecomm 16

16 Několik rad na závěr Využijte maximálně konzultací (především s externisty) Smyslem výuky není boj, ale získání zkušeností. Nebojte se ptát Předmět je o tom se něco naučit. V ideálním případě byste si měli vše klíčové odnést z výuky. Závěrečný projekt realizujte průběžně Na konci semestru budete mít jiné starosti. Certifikaci lze dodělat i později Nároky pro splnění podmínek předmětu jsou nižší než pro získání akademického certifikátu. 17

17 POJĎME PROCESOVAT Cíle předmětu 18

18 Business vs. IT pohled Proč zakládat firmu? Co je posláním firmy Microsoft? HP? Siemens? Accenture? Jaké problémy řeší tyto společnosti? CISCO Intel Teléfonica O2... Vaše společnost 19

19 Způsoby fungování firmy INSTITUCE ČLOVĚK ZISK ČLOVĚK ORGANIZACE DOPAD Zdroj: G. Hammel, Na čem dnes záleží 20

20 G. Hamel hierarchie lidských schopností v práci ZÁPAL KREATIVITA INICIATIVA Kvalifikace Pečlivost Poslušnost Zaměstnanci nejsou jen přítomní, ale také angažovaní Flákači úspěšnou firmu nevybudují 21

21 Za co chce zákazník platit? Které 3 vlastnosti produktů/služeb vyžaduje dnešní trh? Rychlejší Lepší (spolehlivější, bezpečnější,...) Levnější Jste schopni se orientovat v činnostech společnosti nebo jejího oddělení během 30 vteřin? Co ty které znáte? V těch, kde pracujete? Proč? 22

22 Vývoj koncepce trhu Koncepce výrobní, výrobku Koncepce prodeje Trh řízený zákazníkem Celosvětový trh Východisko Výrobní základna Trh Rychlá odpověď na změnu Těžiště Výrobky Potřeby zákazníků Flexibilita, spolupráce IT a prodeje Způsob Cíl Standardizace organizace, jakost Tržby, zisk podle objemu výroby Prodej Marketingová koordinace Koordinace všech částí společnosti Tržby, zisk podle uspokojení zákazníka Udržitelnost, nesourodost, decentralizace Motto: Vyrobím toho hodně => dobrá cena, efektivita výroby, zaměření na kvalitu výrobku Vždy prodám vše, co mám Vyrobím to, co chce zákazník, za cenu, kterou přijme, ve kvalitě, kterou očekává Činnosti mého zákazníka jsou více a více komplexní a já mám řešení pro jeho nesourodé požadavky 23

23 Vývoj řízení podniků 18. století (A. Smith) 20. léta (H. Ford) A. Sloan léta Dělba práce Specializace, rozdělení úkolů. Pásová výroba Organizace výroby podle úkolů, statická role. Dělba řídící práce Decentralizace organizace, hierarchické řízení. Období růstu Pyramidová organizační struktura, nenasycenost trhu. 24

24 Konec období růstu Nasycenost poptávky Změna rolí zákazníka, konkurence, spolupracovníků Těžkopádné řízení Odtržení řízení od zákazníka Problémy slaďování globálních a dílčích cílů Těžko definovatelné cíle nutnost změny paradigmatu řízení 25

25 Výzva (jen) pro velké podniky? Otevřenost (čemu?). Spolupráce (s kým?). Široká škála působení, ne jen úzká specializace (proč by to firma dělala?). Celosvětové zastoupení (výhody a nevýhody?). Příklady na IBM, Siemens, HP, Teléfonica. Je třeba se vyrovnat s Dynamikou stále se přibližujícího světa. Neustálým příchodem nových technologií. Velkým posunem v demografickém uspořádání trhu. Nepředvídatelností dopadů změn. => inovace je nutnost pro přežití ve 21. století 26

26 World is Flat Období globalizace: Verze 1.0: Hnací síla: státy Nadměrná velikost střední Verze 2.0: Hnací síla: firmy Střední velikost malá Verze 3.0: 2000 Hnací síla: jednotlivci Malá velikost vyrovnání celosvětového hřiště 27

27 World is Flat Ing. Pavel Náplava

28 Co nás brzdí v rozvoji? Inovační impulsy Zlepšit efektivitu Zajistit návaznost řešení Rychle odpovídat a řešit Řídit změnu Překážky Výdaje na uzdě Potřeba měnit proces za chodu Časová náročnost implementace Neflexibilní procesy 29

29 Co můžeme naopak získat? Inovační impulsy Zlepšit efektivitu Zajistit návaznost řešení Rychle odpovídat a řešit Řídit změnu Hodnota Úspora času a peněz Zvýšení produktivity Znásobení zákaznické základny Vyšší zisky, nižší náklady 30

30 Ohlasy CEO? Organizace jsou bombardovány požadavky na změny a mnoho z nich už nyní není schopno je uspokojovat (přechod k trhu řízený zákazníkem). 8 z 10 CEO (Chief Executive Officer) má výraznou změnu před sebou, ale neví jak na ní. Náročný zákazník není hrozba, ale příležitost. Udržení stávajícího zákazníka je 10x levnější než získání nového. Téměř všichni přizpůsobují svůj business model, 2/3 implementuje masivní inovaci, 40% mění celý enterprise model tak, aby byl více otevřený ke spolupráci. Business model je klíčem, ale ne spasitelem. Pomáhá: 1. porozumět činnostem vlastní společnosti. 2. najít příležitost pro změnu a lepší uspokojení zákazníka => více utrácí, firma více utrží. 31

31 Příběhy ze života IBM Změnou stávajícího Objednávacího a sledovacího systému pro zákazníky Redukce času a financí o 25%. Změnu provádí přímo byznys uživatel, zlepšení procenta chyby a zrychlení dodávky. Dánská banka Automatizací procesů zlepšili produktivitu a ušetřili tak 2 miliony dolarů za první rok (jaká asi byla ROI?). Dong Energy Lepší využití zařízení pro distribuci elektrické energie Potenciál pro redukci výpadků % Redukce času hledání závady až o 90% 32

32 Pojmy spojené s procesy Business model Jak společnost vytváří, dodává a získává svou hodnotu. Business architektura Vše, co dnes v podniku z hlediska jeho struktur umíme popsat modelem a inženýrsky řídit. Rozdíl od klasické architektury = řízení své vlastní změny. Business strategie Definuje budoucí pozici společnosti. Vytyčuje cestu změny. Základem řízení změn podnikání. Cílový stav architektury a imperativ business modelu. 33

33 9 stavebních kamenů business modelu 1. Zákaznické segmenty 2. Hodnotové nabídky 3. Kanály 4. Vztahy se zákazníky 5. Zdroje příjmů 6. Klíčové zdroje 7. Klíčové činnosti 8. Klíčová partnerství 9. Struktura nákladů 34

34 Zjednodušený procesní model firmy Procesní struktura Organizační struktura Informační struktura 35

35 Procesní řízení Business Process Management (BPM) pouhé řízení procesů Procesy vždy existovaly a byly řízeny. = řízení firmy takovým způsobem, v němž podnikové procesy hrají klíčovou roli. Základem pochopení logiky byznysu. Činnosti + souvislosti + strategie. Ostatní záležitosti (organizační struktura, informační systém atd.) jsou infrastrukturou. 36

36 Frameworky Technologie Business model z našeho pohledu Znalosti Organizace Strategie Procesy Rizika Pravidla Služby IT Notace 37

37 Účely modelu business procesů 38

38 Malá odbočka - ODM jako doplněk k BPM Operational Decision Management Co se má v konkrétním místě (rozhodování) procesu provést. Automatizace rozhodování a průchodů procesem. Zrychlení provádění změn v procesech. Centralizace pravidel de jednoho místa. 39

39 Definice procesu Postupné a nějak zaměřené děje nebo změny, pro posloupnost stavů nějakého systému (wikipedia). Posloupnost uspořádaných dějů, které začínají požadavkem a vyústí ve výstup, službu, produkt. Soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které dávají přidanou hodnotu vstupům při využití zdrojů a přeměňují je na výstupy, které mají svého zákazníka. Příklady procesů? 40

40 Proces přidané hodnoty Zdroje Činnost Činnost Činnost Ing. Pavel Náplava A7B16ISP - Přednáška č.1 41

41 Procesy ve firmě Hlavní činnosti Zdroj: J. Slavík, Z inženýra manažerem, FCC Publishing 42

42 Obecné rozdělení procesů Hlavní Řízen výkonově. Přidává hodnotu, probíhá napříč organizaci, má externí zákazníky, generuje zisk. Poslání firmy. Řídící Řízen nákladově. Nepřidává hodnotu, probíhá napříč organizaci, nemá externí zákazníky, negeneruje zisk. Kvalita plnění poslání. Podpůrný Řízen výkonově, lze outsourcovat. Přidává hodnotu, neprobíhá přes organizaci, nemá externí zákazníky, negeneruje zisk. Chod organizace. 43

43 Benefity procesního řízení Komplexní pohled na fungování společnosti. Jednoduché a rychlé řízení změn. Trvalý monitoring dosahovaných cílů. Definuje uživatele a jeho funkce, vazba na motivační systém. Existence pravidel pro řízení toků (např. materiálu). Snadné a rychlé definování požadavků na funkčnost informačních systémů. 44

44 Sledování (monitoring) procesu Co budeme sledovat? Kde sledovat procesy? Zákazník? Dodavatel? Naše firma? Definování procesů Začíná definováním problému Kde hledat informace? Která úroveň pracovníků je zná? Která úroveň pracovníků je potřebuje znát? 45

45 Typy klíčových ukazatelů Key Results Indicators (KRIs) klíčové ukazatele výsledků, které nám říkají, jak jsme si vedli v určité oblasti nebo z pohledu kritických faktorů úspěchu. Result Indicators (RIs) ukazatele výsledků, které nám říkají, co jsme udělali. Performance Indicators (PIs) výkonnostní ukazatele, říkají, co máme dělat. Key Performance Indicators (KPIs) klíčové ukazatele výkonnosti, říkají, co máme udělat, aby se dramaticky zvýšila výkonnost podniku. 46

46 Cibulový efekt klíčových indikátorů 47

47 KPI = Key Performance Indicator Podle čeho se orientovat? Klíčové ukazatele výkonnosti Konkrétní měřitelná hodnota při vykonávání konkrétního procesu (např. doba vyřízení objednávky). Musí být Účelné co chceme měřit a zjistit. Jednoznačné existuje jen jeden způsob vysvětlení. Zjistitelné - jsou k dispozici potřebná data. Interpretovatelné - správně pochopitelné a využitelné. Umíme je definovat? 48

48 Key Performance Indicators Soubor metrik zaměřených na ty aspekty výkonnosti organizace, které jsou nejdůležitější pro současný a budoucí úspěch organizace: Vytížení nákladních vlaků. Opatření na změnu distribuce nákladů (se zapojením zákazníků) vedly ke zvýšení ziskovosti. Zpoždění letů British Arways. Díky zaměření na minimalizaci doby zpoždění se zlepšila pověst a tím pádem i ziskovost. 49

49 Trendy BPM pro 21. století 50

50 PSNSDS Podnik, s nímž se dobře spolupracuje Ukazuje jedinou tvář. Přizpůsobuje se různým zákazníkům. Předvídá potřeby zákazníků. Zajišťuje hladkou a bezproblémovou spolupráci. Nechá zákazníky ať sami udělají maximum. Sleduje důležité zákaznické ukazatele. 51

51 Změny stylu vlastní práce Poskytovatel řešení x prodejce produktů. Cena na základě hodnoty a ne nákladů. Procesy na prvním místě. Životní styl firmy. Kombinace procesů a kreativity. Opakovatelnost inovací pomocí procesů. Měření výkonnosti jako součást řízení. Model podniku a jeho výkonnostní kritéria. 52

52 Změny stylu spolupráce Konec diktatury pevné struktury. Pravidlo týmové spolupráce, společné cíle. Zaměření na konečného zákazníka. Vytvoření distribučních společenství. Zboření všech vnitřních i vnějších bariér. Přerozdělení činností a otevřené sdílení znalostí. Virtuální integrace. Úzká spolupráce s ostatními x soběstačný celek. 53

53 Změna paradigmatu managementu a řízení společnosti Parametry: Management bez hierarchie, komunity Motivace ne pozicí, ale výstupem Decentralizace, kreativita Vzájemné hodnocení, otevřenost finančních dat Management verze 2.0 Video: Nechte se inspirovat změnou Svoboda v práci 54

54 DOTAZY? ZÁVĚR? czmfel