ANALÝZA DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ PODNIKU A JEJICH VÝZNAM PRO KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství ANALÝZA DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ PODNIKU A JEJICH VÝZNAM PRO KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU Supplier-customer relations analysis and competetive advantage Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA, Ph.D. Autor: Bc. Lenka RANDOVÁ TAJOVSKÁ Brno, červen 2011

2 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: RANDOVÁ TAJOVSKÁ Lenka Podnikové hospodářství ANALÝZA DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ PODNIKU A JEJICH VÝZNAM PRO KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU Supplier-customer relations analysis and competetive advantage Zásady pro vypracování Cíl práce: Analýza stávajících dodavatelsko-odběratelských vztahů ve sledovaném podniku, rozbor slabých stránek podniku ve zkoumané oblasti s využitím metod finančně ekonomické analýzy, vytvoření strategických doporučení pro podnik ve zkoumané oblasti s cílem zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Postup práce a použité metody: V teoretické části se zaměřit na to, co je to malý podnik a jaký je jeho vliv na tvorbu národního hospodářství. Charakterizovat poslání podniku, jeho vliv na okolní hospodářské subjekty. V rámci tvorby diplomové práce pracovat a věnovat se zásadám teorie řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů podniku, využívat poznatky strategického managamentu ke zkoumané problematice. V praktické části důsledně analyzovat konkrétní podnik a jeho podnikatelský záměr z hlediska dosažení stanovených cílů, zaměřit se na tvorbu nové strategie rozvoje sledovaného a zkoumaného podniku v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů. Navrhnout a zpracovat zásady zpětného hodnocení úspěšnosti navržené podnikové strategie s cílem dosažení úspěšných podnikových výsledků s důrazem na konkurenceschopnost podniku.

3 Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: stran Seznam odborné literatury: FOTR, Jiří - DĚDINA, Jiří. Manažerské rozhodování. Vyd. 1. Praha: Ekopress, s. ISBN KEŘKOVSKÝ, Miloslav - VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, xii, 172 s. ISBN X. VALACH, Josef. Finanční řízení podniku: zakládání podniku, finanční analýza, oběžný majetek, plánování, zdroje a formy financování, investiční rozhodování, hospodářský výsledek, oceňování podniku. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, s. ISBN VEBER, Jaromír - SRPOVÁ, Jitka. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN VODÁČEK, Leo - VODÁČKOVÁ, Oľga. Management: teorie a praxe v informační společnosti. 3. vyd., dopl. a rozš. Praha: Management Press, s. ISBN Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D. Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

4 Jméno a příjmení autora: Bc. Lenka Randová Tajovská Název diplomové práce: Analýza dodavatelsko-odběratelských vztahů podniku a jejich význam pro konkurenceschopnost podniku Název práce v angličtině: Supplier-customer relations analysis and competetive advantage Katedra: Podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D. Rok obhajoby: 2011 Anotace Diplomová práce se zaměřuje na problematiku strategie v podniku a v dodavatelskoodběratelských vztazích. V úvodu jsou shrnuty poznatky o sektoru malých a středních podniků, strategickém managementu, konkurenceschopnosti a dodavatelsko-odběratelských vztazích. Cílem práce je s využitím teoretických poznatků strategického řízení provést analýzu vybraného podniku se zaměřením na dodavatelsko-odběratelské vztahy. Na základě získaných poznatků ze strategické analýzy navrhnout podniku doporučení v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů a interních podnikových faktorů podporující dosahování stanovených cílů a zvyšování konkurenceschopnosti podniku. Annotation The thesis is focused on a strategy in a company and in supplier-customer relations. The first part deals with a sector of small and medium enterprises, strategic management, competitiveness and supplier-customer relations. The goal of this thesis is to analyze a selected company with the intention of supplier-customer relations. On the base of acquired information from strategic analysis to propose changes and recommendation in suppliercustomer relations and internal factors which support achievement of goals and increase of competitiveness. Klíčová slova Malý a střední podnik, strategický management, strategická analýza, SWOT analýza, konkurenceschopnost, dodavatelsko-odběratelské vztahy Keywords Small and medium enterprise, strategic management, strategic analysis, SWOT analysis, competitiveness, supplier-customer relations

5 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza dodavatelsko-odběratelských vztahů podniku a jejich význam pro konkurenceschopnost podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 30. června 2011 vlast no r uč ní podpis aut o r a

6 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Viliamu Záthureckému, MBA, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji jednateli analyzovaného podniku za jeho čas, poskytnuté informace a zajímavé postřehy z oblasti podnikání ve stavebnictví.

7 OBSAH ÚVOD PODNIK V NÁRODNÍM HOSPODÁŘSTVÍ TYPOLOGIE PODNIKŮ MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY Problematika vymezení malých a středních podniků Přednosti a nevýhody malých a středních podniků Význam malých a středních podniků STRATEGICKÝ MANAGEMENT STRATEGICKÉ CÍLE VÝZNAM STRATEGIE STAKEHOLDERS KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU STRATEGICKÁ ANALÝZA A JEJÍ METODOLOGIE STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Analýza vlivů makrookolí Analýza vlivů mikrookolí STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍCH PODNIKOVÝCH FAKTORŮ DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÉ VZTAHY PODNIKU SWOT ANALÝZA CHARAKTERISTIKA ANALYZOVANÉHO PODNIKU PROFIL A ČINNOST PODNIKU CÍLE A POSLÁNÍ PODNIKU ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ PODNIKU ANALÝZA VLIVŮ MAKROOKOLÍ Politické a legislativní faktory Ekonomické faktory Sociální a demografické faktory Technologické faktory Vyhodnocení analýzy vlivů makrookolí ANALÝZA VLIVŮ MIKROOKOLÍ Rivalita podniků na trhu s plastovými okny Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla zákazníků Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozba substitutů Vyhodnocení analýzy vlivů mikrookolí ANALÝZA VNITŘNÍCH PODNIKOVÝCH FAKTORŮ VYBRANÉHO PODNIKU ŘÍZENÍ PODNIKU A PERSONÁLNÍ POLITIKA FINANČNÍ ANALÝZA MARKETINGOVÁ ČINNOST CENOVÁ POLITIKA DISTRIBUCE ANALÝZA DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ DODAVATELÉ PRO ÚČELY PRODEJE A MONTÁŽE OKEN DODAVATELÉ PRO ÚČELY ZATEPLOVÁNÍ FASÁD DOMŮ SWOT ANALÝZA DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ SWOT ANALÝZA PODNIKU...84

8 11 DOPORUČENÍ A NÁVRHY ZMĚN PRO PODNIK DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÉ VZTAHY VNITŘNÍ PODNIKOVÉ FAKTORY ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM TABULEK SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM GRAFŮ SEZNAM PŘÍLOH

9 ÚVOD V tržní ekonomice působí velké množství subjektů. Důležité postavení zaujímají podnikatelské subjekty, mezi nimiž dominují malé a střední podniky. Jejich význam je dán rozhodujícím podílem na celkovém počtu podnikatelských subjektů v rámci České republiky i ostatních vyspělých zemí a mají také nezastupitelnou úlohu z hlediska zaměstnanosti. Malé a střední podniky mají své výhody, např. schopnost pružně reagovat na změny na trhu, vyhovět specifickým přáním zákazníků nebo vyplňovat svoji činností mezery na trhu; ale také nevýhody v podobě vyšších nákladů výroby a s tím související vyšší prodejní ceny v porovnání s velkými podniky. Současné tržní prostředí přináší podnikům řadu příležitostí i hrozeb. Trhy jsou otevřené, nabízí více možností, ale přináší s sebou také větší konkurenci a boj o zákazníky, informace a tržní podíl. Podniky se již nepotýkají jen s domácí konkurencí, ale také se stále silnější konkurencí ze zahraničí. Existuje řada způsobů jak jí čelit, dosáhnout stanovených strategických cílů, získat nové zákazníky a udržet si stávající, zvýšit podíl na trhu a svoji konkurenceschopnost. Základem pro úspěšné fungování podniku a východiskem úspěšných manažerských rozhodnutí je vhodně stanovená podniková strategie. Přestože strategie může být odrazem úspěchu či neúspěchu podniku, řada manažerů především malých a středních podniků její význam stále podceňuje. Svoji pozornost zaměřují na operativní plánování a s tím spojené krátkodobé cíle, přičemž je stále těžší udržet si z dlouhodobého hlediska postavení na trhu, stálé zákazníky a dosahovat maximalizace zisků. Cílem diplomové práce je strategická analýza konkrétního malého podniku, analýza jeho dodavatelsko-odběratelských vztahů a zhodnocení současné strategie z hlediska úspěšnosti dosahování stanovených cílů. V návaznosti na provedené analýzy navrhnutí strategických doporučení pro podnik ve zkoumané oblasti s cílem zvýšit jeho konkurenceschopnost. Pro účely této práce jsem stanovila dvě hypotézy: Vhodně zvolená strategie v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů vede ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Dodavatelsko-odběratelské vztahy ovlivňují průběh zakázky a celkový objem tržeb. 9

10 V teoretické části diplomové práce se zaměřím na podstatu a význam malých a středních podniků v národním hospodářství, na strategický management, strategickou analýzu, která ústí do volby vhodné strategie podniku a analýzu dodavatelsko-odběratelských vztahů. V návaznosti na teoretické poznatky v praktické části diplomové práce charakterizuji zvolený podnik, jeho podnikatelský záměr a analyzuji současný stav podniku se zaměřením na dodavatelsko-odběratelské vztahy. Všechny poznatky z provedených analýz shrnu formou SWOT analýzy. V závěru diplomové práce navrhnu doporučení a změny v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů a vnitřních podnikových faktorů vedoucí k dosahování stanovených cílů a posílení konkurenceschopnosti podniku. 10

11 1 PODNIK V NÁRODNÍM HOSPODÁŘSTVÍ Podniky patří mezi důležité subjekty národního hospodářství, které se podílejí na tvorbě hrubého domácího produktu. Interpretací pojmu podnik existuje několik, záleží, z jakého úhlu pohledu na ni nahlížíme. Wöhe a Kislingerová chápou podnik jako kombinaci výrobních faktorů, pomocí nichž vlastníci plánují dosáhnout stanovených cílů. Podnik definují jako plánovitě organizovanou hospodářskou jednotku, v níž se zhotovují a prodávají věcné statky a služby. 1 S podnikem úzce souvisí pojem podnikání, které je charakterizováno několika základními rysy: Základním motivem je snaha o zhodnocení vloženého kapitálu, tzn. ve většině případů dosažení zisku. Zisk se dociluje uspokojováním potřeb zákazníků v centru zájmu každého podnikatele musí být zákazník se svými potřebami, zájmy, požadavky, preferencemi apod. Potřeby zákazníků podnikatel uspokojuje výrobky či službami prostřednictvím trhu, což má za příčinu nutnost čelit riziku. Snahou podnikatele je minimalizace tohoto rizika. Na počátku musí majitel vložit do svého podniku kapitál. 2 Vložený kapitál do podniku musí majitel zhodnocovat, tzn. zvyšovat hodnotu podniku. Na zvyšování hodnoty může být nahlíženo také z hlediska např. zlepšující se pozice na trhu. Podnikatelé by měli mít na paměti, že zisk podniku by neměl zastírat společenské poslání podniku, tedy službu zákazníkům, stakeholders, zaměstnancům, odborům aj. 1.1 Typologie podniků Podle Synka obecná charakteristika podniku zahrnuje velké množství jednotek, které se však od sebe vzájemně liší. Podniky určitého typu mají stejné základní charakteristiky, jimiž se liší od podniků jiného typu. 3 Podniky je možné rozčlenit podle mnoha kritérií. Níže uvedené jsou základní z nich. 1 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství, 2007, str. 4 2 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 3 11

12 Podniky podle sektorů a hospodářských odvětví Národní hospodářství je členěno do jednotlivých sektorů. Synek a Kislingerová uvádí jako tradiční členění podniků do tří hlavních sektorů: sektor zemědělství zemědělství, rybolov a lesní hospodářství; sektor průmyslu těžební a zpracovatelský průmysl, výrobu a distribuci elektrické energie, plnu a vody, stavebnictví; sektor služeb - obchod, peněžnictví a pojišťovnictví, dopravu, skladování a spoje, školství, zdravotnictví, veterinární a sociální činnost a ostatní služby. Za podrobnější je považováno třídění podniků podle jejich příslušnosti k hospodářským odvětím. Hospodářským odvětvím se rozumí část národního hospodářství, která vyrábí určitou skupinu výrobků stejných nebo si podobných, nebo poskytuje určité služby. 4 Z tohoto hlediska můžeme podniky členit na zemědělské, lesnické, vodního hospodářství, průmyslové, stavební, dopravy a spojů, obchodní, peněžní atd. Podniky podle velikosti Členícím kritériem bývá v tomto případě počet zaměstnanců, velikost obratu, kapitálu nebo zisku. V České republice se používá kombinované kritérium počet zaměstnanců a výše obratu. Na základě těchto kritérií rozlišujeme podniky: malé méně než 100 zaměstnanců, roční obrat nepřesahuje 30 mil. Kč; střední méně než 500 zaměstnanců, roční obrat nepřesahuje 100 mil. Kč; velké nad 500 zaměstnanců, roční obrat přesahuje 100 mil. Kč. 5 Podniky podle právní formy podnik jednotlivce (podnik fyzické osoby) je vlastněn jednou osobou a mají obvykle podobu živnosti, výhodou je potřeba menšího vstupního kapitálu a jeho regulace ze strany sátu je minimální, nevýhodou bývá obtížný přístup ke kapitálu, omezená životnost podniku a neomezené ručení za dluhy; osobní společnost (veřejná obchodní společnosti, komanditní společnost) je vlastněna dvěma a více osobami, výhody a nevýhody jsou podobné jako u podniku jednotlivce; 3 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str V Evropské unii jsou podniky dle velikosti členěný do 4 skupin: mikropodniky, malé, střední a velké. Kritérii členění jsou počet zaměstnanců, roční obrat nebo aktiva. 12

13 kapitálová společnost (společnost s ručením omezením, akciová společnost) charakteristická je kapitálová nikoliv osobní účast na podnikání či řízení společnosti; družstvo bývá charakterizováno jako organizace vlastněná a organizovaná skupinou lidí, jejímž cílem je dávat užitek svým členům; evropská společnost a sdružení; veřejný (státní) podnik a nezisková organizace. Podniky podle druhu výkonu podniky produkující hmotné výkony jedná se převážně o průmyslové a řemeslné podniky, podniky poskytující služby podniky, jejichž úkolem je sběr a rozdělování hmotných statků, bankovní, dopravní, pojišťovací a ostatní podniky služeb. Mimo výše uvedené základní typologie se mohou podniky dále členit podle typu výroby, převládajícího výrobního faktoru, způsobu zhotovování výkonu, specifickým členěním je rozlišení podle závislosti na stanovišti a podle pohyblivosti. 1.2 Malé a střední podniky Problematika vymezení malých a středních podniků Podle Synka a Kislingerové neexistují jednotné hodnoty pro vymezení malých a středních podniků, přičemž následující přehled vychází z české a evropské legislativy a ukazuje, jak je jednotlivými právními normami či ministerstvy velikostní kategorie malých a středních podniků vnímána. Pro získání státní podpory je od roku 2005 v rámci EU uplatňována kategorizace: Tabulka č. 1: Kategorizace malých a středních podniků v EU Kategorie podniků Počet zaměstnanců Roční obrat Aktiva celkem střední < mil. 43 mil. malé < mil. 10 mil. mikro < 10 2 mil. 2 mil. Zdroj: SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 373 Ministerstvo práce a sociálních věcí ukládá dle zákona Okresním správám sociálního zabezpečení povinnost vyplácet nemocenské pojištění za podniky, jejich počet zaměstnanců je menší než

14 Ministerstvo financí v zákoně o účetnictví stanovuje povinnost vést účetnictví v případě, že podnik dosáhl obratu za bezprostředně předcházející kalendářní rok 15 mil. Kč. Český statistický úřad v každoročních vyhláškách stanoví zpravodajskou povinnost pro jednotlivé výkazy individuálně v závislosti na počtu zaměstnanců zpravodajské jednotky podniky se 100 a více zaměstnanci, podniky s zaměstnanci, podniky s 0-19 zaměstnanci. Banky v České republice považuji za horní hranici pro malé a střední podniky roční obrat, který nepřesahuje 300 mil. Kč Přednosti a nevýhody malých a středních podniků Přednosti spočívají zejména v těchto skutečnostech: jednodušší řídící struktura, větší pružnost, větší citlivost na požadavky trhu, aktivní účast na inovačním procesu, vytváření nových pracovních příležitostí (při nízkých kapitálových nákladech) a tím podněcování ekonomického růstu, 6 zmírňování negativních důsledků strukturálních změn, schopnost působit jako dodavatelé velkých podniků, vyplňování okrajových oblastí trhu, které nejsou předmětem zájmu velkých podniků, napomáhání rychlejšímu rozvoji menších měst a obcí, podpora rozvoje strukturálně postižených a hospodářsky slabých regionů, podněcování podnikatelského ducha členů společnosti k podstoupení rizika k podnikání. K nevýhodám patří: nízký tržní podíl, nedostatek kapitálového vybavení, špatná orientace ve správních, legislativních a daňových předpisech a jejich změnách, ztížený přístup k veřejným dražbám, 7 problémy se zapojováním do náročných výzkumných projektů, 6 S vytvářením nových pracovních míst však úzce souvisí dodatečné mzdové náklady a administrativa. Řada mikro podniků proto volí možnost najímat práci živnostníků nebo nepřiznávají zaměstnancům celou hodnotu vyplácené mzdy pro snížení nákladů. 7 Velmi obtížné je také pro malé podniky získat veřejnou zakázku, při níž nemá možnost konkurovat velkým podnikům, které nabízí mnohdy až nesplnitelné podmínky zakázky. 14

15 ztížené možnosti pro samostatné pronikání na zahraniční trhy, respektování technických předpisů je u nich spojeno s vyššími náklady. 8 Podle Synka a Kislingerové k základním příčinám neúspěchu malých a středních podniků patří špatná volba předmětu podnikání, nevhodné umístění provozovny podniku a výběr zaměstnanců, špatný management a marketingová strategie Význam malých a středních podniků Ve struktuře všech podniků tvoří právě malé a střední podniky převážnou většinu. Jejich charakteristickým rysem je flexibilita, schopnost přizpůsobovat se měnícím se podmínkám na trhu. Snahou těchto podniků o uplatnění v podnikatelské sféře jsou vyplňovány mezery na trhu. Důležitou úlohu sehrávají při tvorbě pracovních příležitostí, obecně jsou významným faktorem sociální stability a hospodářského rozvoje. Jak uvádí Veber a Srpová 9 malé a střední podniky jsou nositeli nesčetných drobných inovací a adaptací na měnící se potřeby spotřebitele. Jak je patrné z níže uvedených tabulek v České republice tvoří malé a střední podniky 99,83 % všech ekonomicky aktivních subjektů, podílí se 62,33 % na zaměstnanosti a 55,87 % na účetní přidané hodnotě v sektoru nefinanční sféry a domácností. Tabulka č. 2: Počet ekonomicky aktivních malých a středních podniků Počet aktivních subjektů 2009 právnické osoby zaměstnanců fyzické osoby zaměstnanců celkem MSP podíl počtu MSP na celkovém počtu podniků v ČR (v %) průmysl ,41 stavebnictví ,95 obchod ,91 pohostinství ,96 doprava ,74 peněžnictví ,87 služby ,92 komunikace ,84 zemědělství ,88 Celkem ,83 Zdroj: 8 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2005, str.22 15

16 Tabulka č. 3: Počet zaměstnanců v malých a středních podnicích Počet zaměstnanců (tis.) 2009 právnické osoby zaměstnanců fyzické osoby zaměstnanců celkem MSP podíl zaměstnanců v MSP na celkovém počtu v ČR (v %) průmysl ,23 stavebnictví ,58 obchod ,53 pohostinství ,29 doprava ,22 peněžnictví ,86 služby ,44 komunikace zemědělství ,78 89,66 Celkem ,33 Zdroj: Tabulka č. 4: Účetní přidaná hodnota vytvořená v malých a středních podnicích Účetní přidaná hodnota (mil. Kč) 2009 právnické os zaměstnanců fyzické osoby zaměstnanců celkem MSP podíl úč. př. hodnoty v MSP na celku v ČR (v %) průmysl ,12 stavebnictví ,97 obchod ,38 pohostinství ,49 doprava ,55 peněžnictví ,14 služby ,04 komunikace zemědělství ,85 81,34 Celkem ,87 Zdroj: Mimo výše uvedených ekonomických přínosů malých a středních podniků existují také společenské přínosy. Tyto podniky garantují nejběžnější svobody (možnost realizace lidí v produktivním procesu), stabilizují společnost, reprezentují místní kapitál 10 (místní vlastnické poměry), provozovny dotvářejí urbanizaci měst a vesnic apod. 10 Pro malé a střední podniky není typické, aby je vlastnil zahraniční subjekt. 16

17 2 STRATEGICKÝ MANAGEMENT V dnešním turbulentním prostředí, náročných podmínkách domácí i světové tržní ekonomiky a době, kdy podniky čelí následkům doznívající hospodářské krize je pro podnikatelské subjekty stále těžší zajistit si prosperitu. To vyžaduje vyrovnat se s řadou výzev a překážek. Všeobecně platí, že nad každým podnikem se časem objeví stín domácí a zahraniční konkurence. 11 Jedním ze způsobů, jak si podnik může udržet svoji pozici na trhu, čelit konkurenci, udržet si své stávající zákazníky a získávat nové, je využívat principů strategického managementu k řízení podniku a jeho procesů. Na strategický management můžeme nahlížet jako na nikdy nekončící proces, posloupnost opakujících se a na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání podniků a jejich cílů a strategickou analýzou a končících formulací možných variant řešení, výběrem a implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace. 12 Nositelem strategického řízení je vrcholový management, který jeho pomocí formuluje a zavádí strategii do podniku. Ta napomáhá k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji a vnějším prostředím a k zajištění prosperity a úspěšnosti podniku. Strategické řízení je základem řízení celého podniku, je východiskem všech jeho plánů a sjednocuje činnosti všech pracovníků podniku. 13 Podle Keřkovského a Vykypěla 14 existují vedle skutečnosti, že rozhodování vykonávané ve strategickém řízení ovlivňuje úspěšnost podnikání, také další důvody, proč by měly být jeho principy v každém podniku uplatňovány. Strategické řízení pomáhá k úspěšnému a dlouhodobému naplňování poslání podniku. Strategické řízení pomáhá podniku anticipovat budoucí problémy a příležitosti. Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, pocity jistoty jeho pracovníkům. Strategické řízení pomáhá zvyšovat kvalitu managamentu, vede řídící pracovníky k tomu, aby zkvalitňovali rozhodování. 11 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management, teorie a praxe v informační společnosti. 2001, str KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 1 17

18 Úspěch podniku není v současné době závislý jen na jeho výrobní technice, ale na schopnosti včas a správně rozpoznat: budoucí potřeby poptávky, změnu tržních podmínek, marketingovou strategii konkurentů, technický vývoj. Tyto poznatky je následně nezbytné zakomponovat do podnikové strategie. 15 Vacík a Šulák 16 rozlišují tři základní etapy strategického managementu: 1. Formulace strategie obsahuje zpracování poslání strategického záměru; určení externích příležitostí a hrozeb, interních silných a slabých stránek; stanovení dlouhodobých cílů, zpracování strategických postupů pro dosažení cílů a výběr nejefektivnější strategie. 2. Implementace strategie dokonale implementovaná strategie vyžaduje stanovit cíle strategického záměru pro jednotlivá období, formulovat scénáře postupu, motivovat zaměstnance, rozdělit zdroje na části podniku, aby mohly být zajišťovány úkoly scénáře. Předpokládá to práci v příznivé kultuře podniku a v organizační struktuře sladěné se strategií. Předpokladem efektivní práce je dokonalý informační systém. 3. Hodnocení strategie moderní pojetí hodnocení strategie předpokládá činnosti v celém průběhu etap strategického řízení. Strategické postupy nemohou být neměnné s ohledem na neustále se měnící okolní prostředí. 2.1 Strategické cíle Strategické cíle tvoří podstatu strategií a je možné je charakterizovat jako žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout. Stanovení cílů je důležité pro další vývoj podniku. Bez jejich existence podnik nikam nesměřuje, nelze měřit jeho výkony. Podniky, které mají stanoveno více cílů by je měly posuzovat a vážit z hlediska času a určit prioritu a hierarchii těchto cílů. Podle Novotného a Suchánka 17 jsou nejčastěji sledované cíle podniku: sledování zisku nebo rentability, co nejvyšší obrat, ovládnutí trhu, pozice na trhu, dlouhodobé zajištění podniku, zajištění pracovních míst, 15 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství.2007, str VACÍK, E.; ŠULÁK, M. Strategický management. 2001, str

19 důraz na nezávislost podniku, zajištění ochrany životního prostředí atd. Řada publikací doporučuje formulaci cílů tak, aby byly SMART: S stimulating, cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků, M measurable, dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné, A acceptable, cíle by měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit, R realistic, cíle by měly být reálné a dosažitelné, T timed, cíle musí být určené v čase. Správné vymezení cílů je pro podnik důležité z následujících důvodů: cíle vymezují postavení podniku vzhledem k jeho okolí, cíle umožňují koordinovat činnost těch, kdo rozhodují a vytvářejí předpoklady pro zajištění konzistentnosti rozhodování na různých úrovních, správně vytyčené cíle vedou k žádoucímu standardu chování zaměstnanců, strategické cíle pomáhají distribuovat pravomoci a odpovědnosti v řídící hierarchii. cíle představují standardy pro hodnocení činnosti podniku, bez jasných cílů nemá podnik jasný základ po hodnocení svého úspěchu či neúspěchu. 18 Následující obrázek zachycuje některé z faktorů, kterými je rozhodování o cílech ovlivňováno. Obrázek č. 1: Nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu cílů podniku Síly v okolí Interní vztahy Disponibilní zdroje Firemní cíle Důležití "stakeholder" Schopnosti manažerů Minulý vývoj podniku Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku. 2004, str TAJOVSKÁ, L. Strategie podniku na konkrétním podniku. 2009, str

20 Cíle je vhodné definovat postupně od formulace obecných, přes specifické cíle až ke stanovení priorit významnosti cílů Význam strategie Význam strategie může být chápán tak, že napomáhá managementu podniku nalézt odpověď na otázku, jakým způsobem je možné dosáhnout stanovených cílů podniku. Cílem strategie je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch. 20 Keřkovský a Vykypěl 21 zachycují charakteristiku strategie a strategického rozhodování následovně: 1. Strategie míří do vzdálenější budoucnosti. 2. Strategie by měla podniku zajistit specifickou konkurenční výhodu. 3. Strategie určuje především základní parametry podnikání, soubor výrobků, služeb, objem výroby, trhy atd. 4. Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami podniku a jeho prostředím. 5. Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech podniku. 6. Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů potřebných pro realizaci strategie. 7. Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a operativní úrovně řízení. 8. Strategie musí zohledňovat i podnikové hodnoty, očekávání stakeholders a podnikovou kulturu. Podle Charváta 22 je pro podnik zřejmé následující: Každý podnik, pokud chce dlouhodobě úspěšně působit na trhu, musí mít stanovený dlouhodobý směr. Vzhledem k existenci konkurenčního prostředí hledá podnik konkurenční výhodu. Podnik při definování strategie může dospět k tomu, že jeho stávající výrobní program je dlouhodobě neudržitelný a tedy je nutné tomu přizpůsobit aktivity. Pokud bude podnik chtít využít nově poznané příležitosti trhu, musí se zamyslet nad tím, zda má pro to vhodné a dostačující zdroje. Pro podnik z toho vyplývá, že strategie se tvoří již dnes. 19 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza 2006,. str KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 9 20

21 2.3 Stakeholders Hlavním cílem ekonomických subjektů je maximalizace užitku (maximalizace zisku z dlouhodobého pohledu). Podnik bývá označován také jako koalice různých zájmových skupin, tj. stakeholders. Do těchto skupin patří všechny interní a externí osoby, kterých se jednání podniku dotýká ať již přímo či nepřímo. Níže uvedená tabulka udává přehled zájmových skupin a jejich vztahu k podniku. Tabulka č. 5: Vztah zájmových skupin k podniku Zájmové skupiny Požadavky kladené na podnik Přínos k podnikání vlastníci zvýšení vloženého kapitálu vlastní kapitál věřitelé časově a kvalitativně stanovené splácení a zúročení využitého kapitálu cizí kapitál zaměstnanci management zákazníci dodavatelé odměňování podle dosažených výkonů, motivující pracovní podmínky, jistota pracovního místa odměna za výkon funkce, moc, vliv, prestiž cenově výhodné a kvalitní zboží spolehlivé úhrady závazků, dlouhodobé dodavatelské vztahy výkonná práce řídící práce odběr kvalitního zboží dodávání vysoce kvalitního zboží platba daní, dodržování právních veřejnost předpisů, šetrný přístup k životnímu prostředí infrastruktura, právní řád, životní prostředí Zdroj:WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. Str. 65 Podle přístupu stakeholders je úkolem managementu sloučit zájmy jednotlivých zájmových skupin a všem stakeholders poskytnout možnost podílet se na výsledku hospodaření podniku. 23 Cíle zájmových skupin jsou v protikladu s cíly a zájmy akcionářů (shareholders), kteří usilují o maximalizaci zisku. Věřitelé mají zájem o vyšší úroky z poskytnutí cizího kapitálu, zaměstnanci a management požadují vyšší mzdy, vysoké cenové požadavky dodavatelů, důraz veřejnosti na dodržování určitého standardu v oblasti ekologie, tlak zákazníků na ceny aj. To vše je v opozici se snahou akcionářů o minimalizaci nákladů a maximalizaci zisku. V praxi je velmi obtížné dojít ke sladění cílů, společnému jednání a rozdělení zisku. Snaha o tento přístup většinou ztroskotává na nepřekonatelných protikladných zájmech. 22 CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 2006, str WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2007, str

22 2.4 Konkurenceschopnost podniku Jedním ze způsobů jak naplnit strategické cíle podniku je pomocí jeho konkurenceschopnosti, resp. získáním konkurenční výhody, která podnik odliší od ostatních. Na konkurenceschopnost nahlíží řada autorů z jiného úhlu pohledu a z toho důvodu existuje řada různých definic. Podle Portera 24 je konkurenční výhoda jádrem výkonnosti podniku na silně konkurenčních trzích a považuje ji za produkt strategického řízení. Neúspěch mnoha podniků pramení z neschopnosti přeměnit stanovenou konkurenční strategii do specifických kroků, které jsou potřeba k dosažení konkurenční výhody. Schopnost konkurence je jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniků. Konkurence rozhoduje o vhodnosti těch činností podniku, které mohou přispět k jeho výkonnosti, např. inovací, soudržného chování nebo dobré realizace záměrů. 25 Konkurenční výhoda vyrůstá z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro zákazníky, a která převyšuje náklady podniku na její vytvoření. Může mít podobu nižších cen za srovnatelné konkurenční výrobky, poskytování speciálních doprovodných služeb či poskytnutí speciálních výhod, které kompenzují vyšší cenu oproti konkurenci. Hodnota je to, co jsou kupující ochotni zaplatit za výrobek či službu. Porter rozlišuje dvě základní konkurenční výhody: vůdčí postavení v nízkých nákladech, diferenciace Tyto výhody jsou výsledkem schopnosti daného podniku vyrovnat se s pěti dynamickými faktory lépe než soupeři. Mezi těchto pět faktorů zařazuje potenciální konkurenty, konkurenty v odvětví, kupující, dodavatele a substituty. Zdrojem konkurenční výhody je množství samostatných činností, které podnik koná při navrhování, výrobě, uvádění výrobků na trh, dodávání a podpoře svých výrobků. Konkurenční výhody může podnik dosáhnout také výzkumem a vývojem v oblasti nových technologií či vhodnou strategií v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů. Podle Burnetta 26 při vytváření konkurenční výhody lze vycházet z konkurence nebo ze zákazníka. Strategie založená na konkurenci sleduje kvalitu, inovativní technologie, širší distribuci, sortiment, výborný technický servis, lepší renomé a image. Strategie založená na zákaznicích sleduje řešení zákazníkových problémů (může zahrnovat lepší spolehlivost 24 PORTER, M. Konkurenční výhoda. 1993, str PORTER, M. Konkurenční výhoda. 1993, str BURNETT, K. Klíčoví zákazníci a péče o ně. 2002, str

23 výrobku, nižší provozní náklady, rychlejší odezvu, nabídku úplného rozsahu zboží nebo služeb apod.). Při hledání možností jak dosáhnout konkurenční výhody je možné se řídit následujícím postupem: identifikovat všechny potenciální místa, kde je možné výhodu získat; zvážit zda mají smysl, bude je zákazníky vnímat jako výhodu, bude zákazník věřit této výhodě vzhledem k jeho dosavadním zkušenostem, je to něco co konkurence nenabízí, jsou v souladu s dlouhodobými cíli podniku; vybrat nejvhodnější konkurenční výhodu s ohledem na potenciál podniku a jeho schopnost naplnit tuto výhodu; vypracovat realizační plán a identifikovat faktory, které jsou pro dosažení výhody kritické. Úspěch strategie bude finálně záviset na tom, jak bude schopen zákazník definovat, čím se lišíme od konkurence. Podle Tomka a Vávrové 27 zvýšení konkurenční schopnosti podniku pramení z managementu produktu, managementu výroby, managementu suplly chain a hodnoty pro zákazníka. K vytváření konkurenční schopnosti je důležitým faktorem spokojenost zákazníka. Pro dosažení tohoto cíle je důležité vnímat problematiku nákupního chování a to jednotlivců, rodin, skupin či profesionálních nákupčích. V pozadí nákupního chování stojí psychické, sociální, ekonomické i technologické procesy. Vedle spokojenosti zákazníka je vytvoření a udržení konkurenční schopnosti podniku ovlivňováno realizovanou hodnotou zákazníka. Pojem hodnota je podle Tomka a Vávrové možné chápat ze dvou pohledů: jako hodnotu někoho (zákazníka) a hodnotu pro někoho. Hodnota pro zákazníka znamená získat výhodu, přidaný užitek. Hodnota zákazníka znamená aktuální a budoucí příspěvek zákazníka k úspěchu podniku. Pohledů a názorů na konkurenceschopnost je mnoho, spojuje je však jedna společná myšlenka, konkurenční výhoda umožňuje podnikům dlouhodobé působení na trhu a pomocí ní je možné maximalizovat zisky. 27 TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. 2009, str

24 3 STRATEGICKÁ ANALÝZA A JEJÍ METODOLOGIE Strategická analýza je využívána pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku (makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty) a zdrojovým potenciálem podniku. Jedná se o východisko pro výběr a formulaci poslání, cílů a strategie. Podstatou strategické analýzy je snaha identifikovat vlivy působící na dosahování stanovených strategických cílů podniku a určit jakým způsobem a v jaké síle bude mít působení těchto vlivů na vývoj daného podniku v budoucnu. Důležité pro zkvalitnění procesu tvorby strategie je včas identifikovat dosavadní vývoj; vyhledávat, vnímat a využívat nové příležitosti k vyšší tvorbě hodnot a sledovat potenciální ohrožení. 28 Strategická analýza se orientuje na analýzu vnějšího okolí podniku a analýzu jeho vnitřních zdrojů a schopností. 3.1 Strategická analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí, které působí na podnik, zahrnuje faktory, které na něj působí v současnosti a pravděpodobně ho budou ovlivňovat i v budoucnosti. Všeobecně tyto faktory tvoří podnikatelské příležitosti, ale také hrozby. Analýza vnějšího prostředí, která vymezuje jeho okolí, základní faktory, vazby a souvislosti mezi nimi, je důležitým východiskem pro formulaci strategických cílů a tvorbě jeho strategie. Podle Keřkovského a Vykypěla 29 by měla být analýza vnějšího prostředí zaměřena převážně na odhalení vývojových trendů působících ve vnějším prostředí, které mohou podnik v budoucnu významněji ovlivňovat. Na začátku je důležité určit, zda se významně změnily předpoklady, za nichž byla stanovena stávající strategie, a zda současná situace vnějšího prostředí umožňuje pokračovat v současné strategii, která povede k dosažení cílů. Pokud se předpoklady výrazně změnily, je potřeba těmto změnám přizpůsobit strategii. Jak uvádí Sedláčková 30, analýza vnějšího prostředí se orientuje na rozbor faktorů ovlivňující strategickou pozici podniku a její jednotlivé kroky zahrnují: 1. analýzu vlivů makrookolí 2. identifikaci hlavních konkurenčních sil, analýzu konkurentů, stanovení atraktivity okolí 3. vymezení klíčových hrozeb a příležitostí 28 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza 2006,. str.15 24

25 3.1.1 Analýza vlivů makrookolí Makrookolí představuje pro podnik faktory, které existují mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho fungování a konkrétní chování. Jedná se o faktory politické, ekonomické, sociální a technologické. Každý podnik se s vlivy těchto faktorů vyrovnává jinak a ne každý je schopný reagovat na jejich změny. To představuje zásadní faktor ovlivňující úspěšnost podniku na trhu. Analýza, dělící vlivy makrookolí do čtyř základních skupin se označuje jako PEST analýza. Každá z těchto skupin ovlivňuje podnik různým způsobem a silou. Hlavním úkolem této analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadnout, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít Ekonomické faktory Situaci podniků silně ovlivňuje současný i budoucí stav ekonomiky. Z toho důvodu je nezbytné analyzovat zejména následující faktory stádium hospodářského cyklu domácí a světové ekonomiky (zda je ekonomika ve stádiu deprese, recese, oživení nebo konjunktury), politickou situaci a její vliv na ekonomiku, hospodářskou politiku vlády, monetární a fiskální politiku státu, stav platební bilance státu, deficit zahraničního obchodu, míru zadlužení, míru inflace a nezaměstnanosti, situaci na kapitálovém trhu. Působení těchto faktorů je na jednotlivé podniky různé, pro některé mohou být určité faktory hrozbou, pro jiné příležitostí. Keřkovský a Vykypěl 32 zdůrazňují nutnost uvědomit si působení tzv. magického čtyřúhelníku: ekonomický růst, nezaměstnanost, inflace, vnější rovnováha. 33 Problém spočívá v tom, že zlepšení jedné z těchto veličin zpravidla negativně ovlivňuje ostatní, např. ekonomický růst lze oživit zvýšeným dovozem, který však ohrožuje vnější rovnováhu; restriktivní fiskální a měnová politika snižuje inflaci, ale zároveň může zvyšovat nezaměstnanost, vyvolat zpomalení růstu a zhoršení vnější nerovnováhy Sociální a demografické faktory Důležitou roli sehrávají především společensko-politický systém a klima ve společnosti, hodnotové stupnice a postoje lidí (konkurentů, zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců a jejich partnerů), životní styl, životní úroveň, kvalifikační struktura populace, zdravotní stav a struktura populace, změny v populaci, posuny ve věku populace a rozložení příjmů populace. Sociální faktory na jedné straně mohou výrazně ovlivňovat poptávku po zboží a službách, na straně druhé silně ovlivňují i stranu nabídky (podnikavost, pracovní motivaci). 31 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006, str KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str

26 Technické a technologické faktory Technický rozvoj a investice s ním spojené se na jedné straně stává nezbytností, na straně druhé v sobě zahrnuje rizika a do poslední chvíle není jisté, zda určité výzkumy a vývoje budou úspěšně zakončeny a jejich výstupy budou akceptovány spotřebiteli v takové míře, aby zajistily návratnost investic. Technický a technologický pokrok však umožňuje dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenceschopnost a humanizovat práci Politické a legislativní faktory Podnik ovlivňuje souhrn vlivů představovaný samotnými zájmy v politických stranách, koalicích, opozicích apod. Může však být ovlivněn i relativně malou lokální politikou v podobě postojů a vlivů obecních úřadů. 34 Politický vliv se prosazuje především prostřednictvím zákonů a kontrolou jejich dodržování. Stát je významným zaměstnavatelem i spotřebitelem, kontroluje ve vymezených oblastech fungování trhů, definuje a realizuje hospodářskou politiku státu, je spoluodpovědný za kvalitu pracovní síly (školství, zdravotnictví, sociální oblast). Stabilita zahraniční a národní politické situace a členství ČR v EU představují pro podniky současně významné příležitosti a hrozby. 35 Vliv okolí na podnik je velmi silný, přičemž možnost podniku ovlivňovat okolí je omezený a z toho důvodu může být chápáno okolí jako omezující činitel. Přesto je potřeba v něm vidět příležitosti a šance. Podnik, který je dokáže identifikovat a využít jako první, získává nespornou konkurenční výhodu. 36 Okolí podniku je jedním z nejzávažnějších faktorů, které musí brát podnik, respektive jeho vedení, v úvahu při jakémkoli rozhodování. Toto okolí je třeba chápat především v jeho dynamice a snažit se dohlédnout na změny, které zde střednědobě i dlouhodobě nastanou Analýza vlivů mikrookolí Za mikrookolí podniku může být považováno oborové okolí podniku, které je ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky. 38 Strategie podniku a jeho cíle jsou ovlivňovány, vedle výše uvedených subjektů, také atraktivností oboru, ve kterém působí. 33 Cílem je maximalizovat ekonomický růst a přebytek obchodní bilance a minimalizovat nezaměstnanost a inflaci. 34 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, str SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str

27 Sektor zákazníků Zákazníci jsou ti, kteří přináší do podniku peníze, a z toho důvodu je důležité zabývat se tím, kdo jsou tito zákazníci a jaké mají potřeby a očekávání. Stejně tak důležité je se zajímat, kdo může být potenciálním zákazníkem podniku a jaké jsou jejich základní trendy, které by je mohly vést ke změnám požadavků a chování. Analýzu sektoru zákazníků je důležité zaměřit na: Identifikaci kupujících zpravidla rozlišujeme tři třídy zákazníků: spotřebitelé; velkoobchod a maloobchod; průmysl a instituce. Každou skupinu ovlivňují jiné faktory k rozhodnutí nakupovat. Tyto faktory mění sílu svého působení v závislosti na druhu výrobku či služby. Identifikace svých zákazníků a jejich požadavků je velmi důležitá pro snížení hrozby jejich ztráty a pro možnost nalézat nové zákazníky. Je třeba mít na zřeteli, že udržet si dosavadního zákazníka je většinou levnější než získat nového. Demografické faktory s populací jsou spojeny tři základní faktory, které ovlivňují trhy: změny v populaci, posuny ve věku populace, rozložení příjmů populace. Geografické faktory zde je potřeba brát v úvahu, kde se zákazníci nacházejí (to může mít vliv na umístění podniků, struktura rozmístění provozoven). Tato skutečnost je významná především v sektoru obchodu Sektor dodavatelů V oblasti mikrookolí je dále důležitá analýza dodavatelů. V tomto případě jde především o analýzu nákladů a dostupnosti všech vstupů potřebných k výrobě a stabilitu dodávek. Je tedy nutné analyzovat následující faktory: dostupnost a náklady na materiál a polotovary, dostupnost a náklady na energii, dostupnost a náklady na pořízení peněz (kapitál), dostupnost a náklady pracovní síly. 40 Náklady a dostupnost zdrojů jsou především určovány kvalitou vztahů mezi podnikem a dodavateli, ale i pozicí odběratele. 41 Vše je nutné posuzovat z hlediska času, protože pokud podnik neobdrží dodávku v termínu, kdy ji potřebuje, může být jeho strategie narušena Sektor konkurentů Analýzou konkurentů je možné zjistit současnou pozici zvoleného podniku na trhu ve vztahu ke konkurentům. Tuto pozici je možné měřit ekonomickými ukazateli, ale i image podniku, 39 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str

28 vztahy s rozhodujícími stakeholdery apod. Dále je možné pomocí této analýzy získat informace o tom, jak se konkurence vyvíjí a v jaké fázi životních cyklů se nachází momentálně jejich výrobky či služby, rentabilitě odvětví a jeho postavení vůči jiným srovnatelným odvětvím. V neposlední řadě slouží k rozpoznání dostupnosti substitutů na trhu, zda vstupují noví konkurenti do oboru a jaká je strategie a postavení současných konkurentů Porterův model konkurenčního prostředí Porterův model konkurenčního prostředí je považován za nástroj zkoumání konkurenčního prostředí. Vychází z předpokladu, že konkurence na trhu je dána působením pěti konkurenčních sil: 1. Konkurenční síla vyplývající z rivality podniků, ovlivněná jejich strategickými tahy a protitahy směřujícími k získání konkurenční výhody. 2. Konkurenční síla vyplývající s hrozby substitučních výrobků podniků. 3. Konkurenční síla vyplývající z hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví. 4. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice dodavatelů. 5. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice kupujících. 42 Síla působení těchto pěti sil vymezuje intenzitu konkurence v odvětví a zpravidla předurčuje úspěšnost podniku ve sledovaném odvětví. 3.2 Strategická analýza vnitřních podnikových faktorů Podniková strategie by měla směřovat k souladu zdrojů podniku s příležitostmi, které vnější okolí poskytuje. Pro úspěšnost strategie je důležité, aby podnik uměl reagovat na příležitosti a hrozby, plynoucí z jeho okolí, v souladu s jeho cíly, zdroji, schopnostmi a strukturou. Analýza vnitřních podnikových faktorů se zaměřuje na ty elementy, které determinují strategické způsobilosti podniku, tedy na zdroje dostupné podniku, schopnosti a dovednosti k výkonu různých činností a jejich vzájemné vyváženosti. Tato část strategické analýzy nám podává výchozí informace pro budování a udržení konkurenční výhody podniku. Zdroje podniku jsou významným východiskem pro formulaci strategie a prvořadým činitelem tvorby jeho hodnoty. Vyústěním této analýzy je odhad konkurenční síly podniku, jeho specifických předností a na nich vybudované konkurenční výhodě. Z toho důvodu je analýza zdrojů a schopností podniku nedílnou součástí strategické analýzy. 41 Je rozdíl mezi odběratelem, který je monopolem a odběratelem podnikajícím ve vysoce konkurenčním prostředí. 42 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006, str.47 28

29 Podle Sedláčkové 43 jsou důležité v rámci analýzy vnitřních zdrojů následující kroky: Vymezení rolí zdrojů a schopností podniku jako východiska pro formulaci strategie orientace analýzy vnitřních zdrojů musí být široká a zahrnovat prakticky celou činnost podniku; týká se celé škály podnikových činností (výroba, výzkum a vývoj, finance, marketing, řízení lidských zdrojů apod.) a zabývá se jejich průběhem, dosahovanými výsledky, předpokládaným vývojem do budoucna a jejich vzájemnými vazby a souvislostmi mezi nimi. Identifikovat a ohodnotit zdroj pro tento krok je užitečná jednoduchá klasifikace základních typů zdrojů hmotné, lidské, finanční a nehmotné zdroje, přičemž cílem je posoudit rozsah dostupných zdrojů, jejich kvalitu a míru, jak jsou unikátní a tím pro konkurenty obtížně dosažitelné. Určit charakter zdrojů a schopností podniku z hlediska jejich výkonnosti pro podnik je důležité nejen vlastnit zdroje, ale mít schopnosti je plně využívat. Z tohoto pohledu je potřeba se zaměřit na míru využití zdrojů, míru rentability a zkušenostního efektu a provést finanční analýzu podniku. Rozvíjet analýzu zdrojů, která je předpokladem pro formulaci strategie a dosažení konkurenční výhody. 43 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza, 2006, str

30 4 DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÉ VZTAHY PODNIKU Dodavatelsko-odběratelské vztahy jsou pro fungování podniku a udržení jeho pozice na trhu velmi důležité. Právě na jejich základě může podnik stavět své konkurenční výhody vyplývající z kvality materiálu či výrobku, nízkých cen, záruky včasných dodávek apod. Proto je pro podnik důležité zaměřit se nejen na prodej ale i na oblast nákupu. Volba dodavatele je součástí procesu nákupu, resp. nákupního marketingu. Podle Synka 44 představuje nákup proces, který zahrnuje činnosti realizované na nákupním trhu, což vyžaduje mít k dispozici nástroje, na jejichž základě je možné potřeby analyzovat, mít jejich přesnou specifikaci, hledat potenciální dodavatele, hodnotit je a vytvářet s nimi dlouhodobé, pozitivní obchodní vztahy. Vhodná volba dodavatele ovlivní současný i budoucí vývoj podniku. Jeho chybný výběr může vést ke ztrátám nejen finančním, ale také např. k poškození dobrého jména. Východiskem volby dodavatelů by proto měla být jejich analýza. Pro analýzu jsou stěžejní následující informace o potencionálních dodavatelích: všeobecné podnikové informace, specifické informace mající vztah k nakupovanému materiálu, nástroje kondiční politiky a servisní politiky poskytované dodavatelem, stávající dodavatelsko-odběratelské vztahy. Analýzou dodavatelsko-odběratelských vztahů rozumíme získávání potřebných informací a jejich hodnocení v souvislosti s: vnímanou závislostí mezi dodavatelem a odběratelem, možnostmi odběru materiálu i od dalších konkurenčních dodavatelů, novostí dodávaného materiálu, dlouhodobější známostí dodavatele, vztahy spolupráce a vzájemné odpovědnosti, možností vytvořit vzájemné odpovědnosti, možností vytvořit vzájemné dodávky, spoluprací při likvidaci odpadu atp. 44 SYNEK M. a kol. Manažerská ekonomika. 2007, str

31 Výsledkem této analýzy je okruh potenciálních dodavatelů, kteří jsou schopni zajistit požadované dodávky na základě předem stanovených kritérií (kvalita, schopnost vlastního procesu výroby, dodací lhůty, vyžadované technologie, služby apod.). Před vlastním výběrem dodavatele je důležité rozeslat poptávky a následné nabídky hodnotit. Poptávka by měla obsahovat: označení materiálu, množství, požadované vlastnosti materiálu, způsob požadovaného zpracování, očekávané záruky, služby, rozsah dodávek, požadavky balení, dodací a platební podmínky, přechod rizika, místo převzetí, očekávané rabaty, dodací lhůty. Prvotní zhodnocení poptávky je prováděno z formálního hlediska (odpověď na jednotlivé informace, které byly předmětem poptávky) a z materiálového hlediska (zda nabídka odpovídá definovaným kritériím). Pro vlastní hodnocení nabídek a jejich porovnání jsou pak většinou využívána kritéria vícefaktorového rozhodování: zaručená cena na příjmu zboží odběratele, spolehlivost dodávky, možnosti regulace dodávek, úroveň kvality, spolehlivost v kvalitě a záruky, servis, místo plnění aj. 45 Na výběr dodavatele pak navazuje jednání s ním a vlastní vystavení objednávky. Každé jednání v rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů by mělo probíhat s řádnou věcnou přípravou. Pro vyjednávání s dodavatelem je dobré si vytvořit určité mantinely, které by měly zahrnovat: znalosti vlastní zakázky a požadavků jejich plnění, znalost obsahu zakázky, znalost vlastní pozice a kompetencí, odhadnutí vlastní vyjednávací moci, prostor pro možné změny a alternativy v jednání, motivaci k jednání. Před jednáním je potřeba také provést patřičné organizační přípravy, tedy specifikovat pravděpodobné účastníky jednání, stanovit čas, dobu a místo jednání a náklady s jednáním spojené. 45 SYNEK M. a kol. Manažerská ekonomika.2007, str

32 Dodávkou zboží veškeré aktivity nekončí. Vybudování dlouhodobých dodavatelskoodběratelských vztahů vyžaduje stálé sledování a hodnocení dodavatelů. Hodnocení probíhá na základě vlastních kritérií, mezi které může patřit: kvalita (bezchybné produkty), náklady (tvorba cen, platební podmínky, úroveň ceny), dodavatelská spolehlivost (dodržení množství, dodací pohotovost, flexibilita), technické schopnosti (nové technologie), dodavatelský servis (technická podpora, podpora při uzavření zakázky, záruky, příprava materiálu, balení aj.), komunikace s dodavatelem, ostatní (vzdálenost, vztah k životnímu prostředí, dodržování předpisů o obalech apod.). 46 Ze strategického hlediska je pro podnik žádoucí nakupovat od dodavatelů, kteří si udrží svou konkurenční pozici ve smyslu svých výrobků a služeb. To zajistí podniku, že bude nakupovat výrobní postupy postačující nebo lepší kvality, a tím si zajistí také svou vlastní konkurenceschopnost. Volba dodavatelů, kteří budou dlouhodobě schopni uspokojovat potřeby podniku, zajistí minimalizaci nákladů, které souvisí s případnou změnou dodavatele. 47 V případě, že má podnik velké množství dodavatelů, je vhodné je rozdělit do tří základních skupin A, B a C. Členěním dodavatelů do jednotlivých skupin umožní managementu podniku získat přehled o tom, o které dodavatele musí pečovat nejvíce, tedy rozdělit hlavní priority. Jedním ze způsobů jak rozčlenit dodavatele do jednotlivých skupin je Paretova analýza, kdy se vychází z její modifikace: 20 % dodavatelů realizuje 80 % nakupovaných objemů. Cílem analýzy je členění dodavatelů podle tržeb, objemu a krycích příspěvků. Tři skupiny dodavatelů: 1. A dodavatelé intenzivní spolupráce a pravidelná péče. Do této kategorie patří 20 % klíčových dodavatelů. Kontakt s těmito podniky je častý a je potřeba s nimi pravidelně komunikovat a sledovat jejich rozvoj, systém kvality a výrobní procesy. 2. B dodavatelé kontakt je udržován při realizaci dodávek, pozornost jim věnovaná je nižší než u dodavatelů A, zahrnuje obvykle % všech dodavatelů. 46 SYNEK M. a kol. Manažerská ekonomika.str LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. str

33 3. C dodavatelé nepravidelně dodávající partneři, dodavatelé nárazových objednávek, jejichž realizace není časově náročná. 48 Toto členění se týká především velkých podniků s počtem dodavatelů sto a více. Samozřejmě je aplikovatelné na všechny typy podniků, které ho mohou využít pro ujasnění priorit a stanovení plánů. U malých a středních podniků se však očekává schopnost udržet si i s méně důležitými dodavateli bližší kontakt z důvodu jejich nižšího počtu. 48 ŠALPOTA, B.; GRABARCZYK, K.; LETÁK, J. Nákup? 2005, str

34 5 SWOT ANALÝZA Podle Keřkovského a Vykypěla 49 je podstatou SWOT analýzy identifikace faktorů a skutečností, které pro objekt analýzy představují silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby okolí. Slabiny a silné stránky vyplývají ze závěrů interní analýzy, příležitosti a hrozby z vnější analýzy. SWOT analýza je významným informačním zdrojem při formulaci strategie. 50 Z její podstaty vyplývá základní logika strategického návrhu. Strategie podniku by měla směřovat k eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. Každá slabina/hrozba ze SWOT by měla mít při takovémto přístupu v návrhu strategie svůj protějšek, opatření, které ji eliminuje. Následující tabulka zachycuje jednu z možných podob SWOT analýzy. Tabulka č. 6: SWOT analýza Silné stránky Výčet silných stránek S (strenghts).... Příležitosti Výčet příležitostí O (opportunities).... Slabé stránky Výčet slabých stránek W (weaknesses).... Hrozby Výčet hrozeb T (threats).... Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL O.: Strategické řízení. 2006, s KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str SWOT analýza není chápána jako závěrečná etapa pro stanovení nové strategie, ale slouží jako přehled, který bývá při formulaci strategie zohledněn. 34

35 6 CHARAKTERISTIKA ANALYZOVANÉHO PODNIKU V návaznosti na teoretickou část v praktické části diplomové práce provedu analýzu současného stavu podniku se zaměřením na oblast dodavatelsko-odběratelských vztahů a zhodnotím jejich vliv na konkurenceschopnost analyzovaného podniku. Vše provedu prostřednictvím nástrojů strategické analýzy a na závěr navrhnu možné změny a zlepšení pro budoucí vývoj podniku a jeho schopnost dále se udržet na trhu a rozvíjet se. 6.1 Profil a činnost podniku Pro účely diplomové práce jsem si zvolila malý stavební podnik, který je na trhu krátkou dobu a pro jeho úspěchy do budoucna je důležité navázat vhodné dodavatelsko-odběratelské vztahy. Vzhledem k silnému konkurenčnímu prostředí a následně uvedeným interním údajům si jednatelé podniku nepřejí zveřejnit jeho jméno. Z toho důvodu jsem podnik nazvala pracovním jménem Okno s.r.o. Základní informace Obchodní jméno: Okno, spol. s r.o. Sídlo: Židlochovice Základní kapitál: ,- Kč Právní forma podnikání: společnost s ručením omezeným Vznik: duben 2010 Trh působení: stavebnictví Počet zaměstnanců: 3 Vedle vlastních interních zaměstnanců podnik využívá služby 3 externích zaměstnanců s vlastním živnostenským listem. Okno je plátcem DPH a řadí se na seznam odborných dodavatelů v programu Zelená úsporám. Předmět podnikání: obchod nákup a prodej plastových oken a dveří včetně jejich doplňků (žaluzie, sítě proti hmyzu, stínící technika); dodávka vnitřních a venkovních parapetů; poskytování služeb montáž a zapravení oken a dveří, zateplování fasád budov; Při zahájení činnosti se podnik zaměřoval především na trh s plastovými okny, postupně tuto činnost rozšiřuje o další výše uvedené. 35

36 Stav účetnictví: záporný hospodářský výsledek. Popis podniku: vznik v roce zápisem do obchodního rejstříku vedeným Krajským soudem v Brně. 52 Společenská smlouva byla podepsána třemi společníky s rovnocenným podílem ve výši jedné třetiny. Na zisku podniku se společníci podílí podle výše obchodních podílů. Společníci byli na základě společenské smlouvy jmenování také jednateli, přičemž za podnik jedná a podepisuje každý z jednatelů samostatně. Z hlediska obecné typologie a členění podniků do jednotlivých skupin je možné Okno s.r.o. charakterizovat následujícím způsobem: 1. podniky podle sektorů a hospodářských odvětví - sektor průmyslu, 2. podniky podle velikosti - malý podnik podle členění používané v ČR, v rámci členění v EU se jedná o mikropodnik, 3. podniky podle právní formy - obchodní společnost s ručením omezením, 4. podniky podle druhu výkonu - přesná specifikace u tohoto podniku není možná, přestože se nejedná přímo o výrobní podnik produkující hmotné statky, nelze ho považovat jednoznačně za podnik poskytující služby (montáž oken), např. při tvorbě fasád podnik produkuje hmotný výkon. 6.2 Cíle a poslání podniku Společnost Okno s.r.o. byla založena za účelem obchodu a poskytování služeb. Jelikož se jedná o mladý podnik, jeho současné působení se zaměřuje na úzký okruh činností a to na trh s plastovými okny a zateplování fasád budov. Posláním podniku je stát se stabilní společností s pevným postavením na trhu, jejíž jméno bude spojováno s kvalitou, spolehlivostí a spokojeností svých zákazníků. Majitelé kladou důraz na individuální přístup k zákazníkům, snahu vyhovět jejich požadavkům a kvalitu poskytovaných výrobků a služeb. 51 Zakladatelé podniku jsou původně živnostníci v oboru prodeje a montáže plastových oken. K založení společnosti je vedly následující důvody: s růstem zakázek bylo potřeba řešit stále složitější rozdělování nákladů, platby faktur, nutnost koupě dodávky a jiného movitého majetku a především DPH (podnik nakupuje okna se základní sazbou DPH a následně je prodává a montuje se sníženou sazbou, z toho důvodu je výhodné pro podnik být plátcem DPH a tím snížit ceny a být konkurenceschopným). 52 Založení společnosti s ručením omezením se řídí obchodním zákoníkem a zahrnuje následující kroky: uzavření společenské smlouvy; zakladatel společnosti musí být držitelem živnostenského oprávnění pro zamýšlený předmět podnikání; podání návrhu na řádném formuláři vydaném Ministerstvem spravedlnosti; doložení právního důvodu užívání nemovitosti, ve které má být umístěno sídlo společnosti; souhlas manžela/ky s užitím majetku ve společném jmění pro užívání v podnikání; souhlas jednatelů s vykonáváním funkce a jejich podpisové vzory; čestné prohlášení jednatelů, že u nich není dána překážka výkonu funkce dle obchodního zákoníku; prohlášení správce vkladu, jaká část vkladů do základního kapitálu společnosti byla jednotlivými společníky splacena; kolek v hodnotě 5000 Kč v případě prvozápisu. 36

37 Činnost každého podniku musí někam směřovat, musí mít své cíle. Díky těmto cílům je možné podnik řídit lépe a udělat si jasnou představu jakým směrem se ubírá. Stanovení cílů patří mezi základní úkoly podnikatele. Již při zakládání podniku mají jeho tvůrci určitou představu, čeho chtějí svou činností dosáhnout. V případě Okno s.r.o. jsou stanoveny následující cíle: 53 dosahování zisku, získání stabilní pozice na trhu stavebnictví - specializace na prodej a montáž plastových oken a zateplování fasád domů, zajistit si a udržet konkurenceschopnost podniku, získávat nové zákazníky, zvyšovat povědomí veřejnosti o podniku, postupně se zaměřovat na zateplování fasád. 54 K dosažení vytyčených dlouhodobých cílů je důležitá vhodně stanovená strategie podniku. S ohledem na výše uvedené cíle sehrává klíčovou roli strategie v oblasti dodavatelskoodběratelských vztahů. Podnik je v tomto případě v roli zákazníka a snaží se využívat všech výhod z toho plynoucích pro budování vhodných dodavatelských-odběratelských vztahů. K dalším nástrojům sloužící k naplňování cílů patří vhodná cenová a distribuční politika. Podnik klade důraz na kvalitu, profesionalitu, rychlost poskytovaných služeb. Podrobnější analýzu podniku a jeho schopnosti naplňovat vytyčené cíle provedu v rámci strategické analýzy. 53 Převážná většina cílů je obecná, nezachycují konkrétní hodnoty a jejich hodnocení naplnění/nenaplnění bude proto velmi obtížné resp. také obecné. Přesto s ohledem na začínající podnik a dosažený hospodářský výsledek jsou vytyčené cíle odpovídající. 54 Důvodem takového cíle je podle jednatele společnosti rozdílná ziskovost a konkurenceschopnost. V případě prodeje a montáže oken je potřeba k dosažení stejného zisku za jednu fasádu měsíčně prodat a vsadit cca 160 oken měsíčně. Také z hlediska konkurenceschopnosti je na tom podnik lépe z hlediska zateplování fasád, kde jsou náklady srovnatelné s konkurencí. U prodeje a montáže oken z hlediska velké konkurence a toho, že podnik není přímo jejich výrobcem, je obtížnější cenově konkurovat. 37

38 7 ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ PODNIKU Stavební průmysl patří mezi nejvýznamnější hospodářská odvětví mnoha vyspělých zemí. Má pro ně strategický význam nejen z hlediska zajištění staveb a infrastruktury, na kterých závisí všechna další odvětví národního hospodářství, ale je také významným zaměstnavatelem a podílí se na tvorbě HDP. V České republice bylo v roce 2010 zaměstnáno ve stavebnictví 9,5 % z celkového počtu všech zaměstnaných obyvatel. Po zpracovatelském průmyslu (25,3 %) a oblasti velkoobchodu a maloobchodu (12,2 %) se jedná o třetí nejvýznamnější odvětví co do počtu obsazovaných pracovních míst. Vývoj stavební produkce má v posledních letech klesající tendenci. V roce 2010 meziročně klesla o 7,8 %, přičemž produkce pozemního stavitelství zaznamenala meziroční pokles o 8,4 % a inženýrské stavitelství kleslo o 6,7 %. 55 Počet vydaných stavebních povolení se za loňský rok snížil o 6,2 % a stejný klesající trend zaznamenal také počet zahájených (pokles o 24,6 %) a dokončených bytů (pokles o 5,3 %) v témže roce. 56 Bližší údaje zachycuje následující tabulka. Tabulka č. 7: Index stavební produkce, stavební povolení a bytová výstavba (meziroční indexy) leden až prosinec 2010 (předběžné údaje) Index stavební produkce 92,2 v tom: pozemní stavitelství 91,6 inženýrské stavitelství 93,3 Počet vydaných stavebních povolení 93,8 v tom: nová výstavba 93,6 změna dokončených staveb 94,2 Zahájené byty 75,4 z celku: v rodinných domech 88,6 v bytových domech 52,5 Dokončené byty 94,7 z celku: v rodinných domech 103,3 v bytových domech 79,2 Zdroj: ČSÚ, [cit ] 56 Tento klesající trend v počtu vydaných stavebních povoleních a zahájených a dokončených bytů má vliv na tržní příležitosti pro analyzovaný podnik a to jak pro prodej a montáž plastových oken tak pro zateplování fasád. 38

39 Další uvedená tabulka a graf naznačují vývoj stavební produkce za posledních 5 let a to pomocí indexu stavební produkce. Jak je patrné od roku 2008 dochází k soustavnému poklesu tohoto indexu a předpoklady do budoucna naznačují pokračující klesající tendenci. Tabulka č. 8: Index stavební produkce (meziroční indexy) Období Stavební produkce Pozemní stavitelství Inženýrské stavitelství ,2 104,9 105, ,0 105,0 108, ,1 110,7 97, ,0 96,5 109, ,1 93,1 114, ,4 92,0 93,4 Zdroj: ČSÚ, Graf č. 1: Index stavební produkce (meziroční indexy) Zdroj: Stavebnictví v lednu-prosinci 2010, ÚRS Praha, a.s. Krize ve stavebním průmyslu se projevila také na zaměstnanosti. Průměrný počet zaměstnanců v podnicích s více jak 50 zaměstnanci působících ve stavebnictví se v roce 2010 snížil o 3 %, přičemž průměrná měsíční nominální mzda vzrostla o 2,5 % a činila Kč. Příčinu vývoje odvětví lze spatřovat v doznívající světové hospodářské krize, která má za následek slabou poptávku domácností a podniků a úsporná opatření vlády, která omezila infrastrukturní výstavby. Ke zmírnění negativních vlivů pomohly masivní investice do solárních elektráren a vyšší objem stavebních pracích díky programu Zelená úsporám. Vývoj stavebnictví v roce 2011 předpokládá další pokles. Především v případě velkých podniků, kde se jejich stabilizace očekává až v roce U malých a středních podniků se 39