SYNERGICKÝ MANAGEMNT

Transkript

1 SYNERGICKÝ MANAGEMNT Ing. Jitka Meňházová Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v Brně (LDF) s ohledem na disciplíny společného základu reg. č. CZ.1.07/2.2.00/ za přispění finančních prostředků EU a státního rozpočtu České republiky 1

2 Obsah přednášky Vitalita firmy Užitečnost Efektivita Stabilita Dynamika Pyramida vitality Řízení a podpora skupin Faktory řízení Styly řízení

3 Vitalita firmy Specifikovaný systém (firma, tým, jednotlivec, komunita nebo společnost) k úspěchu potřebuje nést alespoň čtyři vitální znaky, které tvoří posloupnost se zcela konkrétními kauzálními vztahy. Tuto řadu, provázanou příčinnými souvislostmi, musíme respektovat vždy, když hodláme do příslušného systému zasahovat. Mezi tyto čtyři vitální znaky řadíme užitečnost, efektivitu, stabilitu a dynamiku.

4 Užitečnost Systém (firma) musí být především nějak zasazen do kontextu, do svého okolí, musí něco svému okolí (a také sobě) poskytovat, mít nějaký smysl. Tomu, co poskytují firmy svému okolí a sobě, říkáme produkty. Tyto produkty musí být užitečné těm, kterým jsou určeny, jejich adresáti o ně musí mít zájem.

5 Tento první vitální znak, který vyjadřuje užitek a smysl, vede k úvahám, co my a naše okolí potřebujeme. Firmy jsou v této disciplíně úspěšné, když dokáží dobře pochopit své okolí, jeho potřeby, ale také své útroby, potřeby svých částí a lidí, které tyto části tvoří, neboť firma má i své vnitřní produkty, které spotřebovává sama, aby mohla produkovat ty hlavní, určené ven.

6 Otázka naplňování potřeb zní na nejobecnější úrovni docela jednoduše: zákazníkovi výrobek či službu, majiteli (investorům) zisk, zaměstnancům obživu (a všem navíc spokojenost, radost, jistotu). Ve specifických podmínkách konkrétní firmy se už odpověď na otázky, komu vlastně a jaké produkty poskytovat, a dále v jakém množství, kdy, v jaké kvalitě a na jakém místě by měly být k dispozici, stává skutečným rébusem, rozhodujícím o tom, zda bude - či nebude - firma vnímána jako užitečná.

7 Efektivita Druhým vitálním znakem je schopnost účelně využívat zdroje, energii, lidi, suroviny. Jinak řečeno: být efektivní. Získat ze vstupu výstup co nejúčelnější cestou, přidat k němu hodnotu s minimálními náklady a minimálním úsilím. Tento vitální znak nás nutí přejít v úvahách od potřeb a produktů k procesům. Vede nás k přemýšlení o tom, jak účelně zpracovat vstupy firmou, aby cesta k výstupu byla efektivní, jak uspořádat procesy, které vedou ke vzniku produktů.

8 Jako užitečný důsledek vyjasnění procesů se také vytváří účelná organizační struktura firmy. V této souvislosti je důležité pamatovat na to, že struktura by se měla přizpůsobit funkci, ne naopak. Ani v přírodě není nejdřív vytvořen předmět a potom k němu hledána funkce, naopak, jedno z uznávaných biologických pravidel říká, že funkce dělá předmět.. Dnes moderní reengineering s novým pohledem na procesy pracuje, ale někdy i selhává, protože u procesů a struktur úvahy "reinženýrů" často začínají a také končí. Měly by ovšem pokračovat, protože být užitečný a efektivní ve skutečnosti také nestačí.

9 Stabilita V případě příznivého působení prvních dvou vitálních znaků se firma dostává do jakéhosi rovnovážného stavu. Tato rovnováha by byla dostatečnou zárukou úspěchu pouze tehdy, kdyby se neměnily podmínky uvnitř a vně systému. Je ovšem dostatečně zřejmé, že tyto podmínky se mění, a že je třeba na tyto změny reagovat: nacházet nové rovnovážné stavy, odpovídající novým podmínkám.

10 Schopnosti získávej! rovnováhu můžeme říkat stabilita. Stabilita firmy zaručuje, že se vytvořené procesy a struktury nezhroutí při prvním malém firemním zemětřesení. Stabilita je třetím vitálním znakem systémů. Kde stabilitu hledat. Rozhodně ji nestačí založit jen na efektivním předávání hmot a na tocích energií a peněz v dobře definovaných procesech. Skutečné stability může firma dosáhnout pouze tím, že se začne intenzivně zajímat o kvalitu prostředí, do kterého jsou firemní procesy zasazeny.

11 Klíčovým prvkem stability jsou lidé a jejich vztahy. Řada zkušeností nasvědčuje tomu, že dlouhodobě úspěšné firmy mají především dlouhodobě stabilní mezilidské vztahy, a to jak vztahy uvnitř firmy (včetně vztahů mezi jednotlivými organizačními jednotkami), tak i vztahy směrem ven, k zákazníkům, investorům, k obci, ve které firma sídlí, oblasti, ve které podniká, společnosti, jejíž je součástí. Jedním z předpokladů dlouhodobého úspěchu tedy musí být slušnost firmy vůči okolí i vůči vlastním lidem.

12 Prvním předpokladem stabilizace je tudíž vytvoření prostředí důvěry a spolupráce. Druhou, neméně důležitou podmínkou je vznik mechanismů, které umožní firmě reagovat na nejrůznější změny podmínek a nalézat vnitřní rovnováhu i v podmínkách působících změn. Stejně jako to dělají dlouhodobě stabilní přírodní systémy, i firmy si potřebují rozvinout systém zpětných vazeb, který soustavně vyhodnocuje dosažené výsledky a podle nich upravuje cíle i způsoby, jimiž má být cílů dosaženo.

13 Dynamika Ani se stabilitou se nedá vystačit. Skutečně úspěšné firmy dnes usilují ještě o to, aby na změny dokázaly nejen reagovat, ale také se staly jejich strůjci. Pokoušejí se změny ve firmě i mimo firmu předvídat, kontrolovat, a dokonce svým působením vyvolávat. Nejde jim již jen o harmonické přizpůsobení, ale o kontrolu dynamiky vnitřního i vnějšího prostředí. Dynamická firma je zdrojem proměn trhu i zdrojem proměn ve svém nitru. Dosažení tohoto stavu kontrolované dynamiky se dnes stává čtvrtou podmínkou skutečného úspěchu.

14 K dosažení zdravé dynamiky se firma musí naučit stálému vyhodnocování způsobu, jakým reaguje na zjištěné výsledky. Předmětem zájmu v této fázi tedy již není jen změna cílů či cest, ale sám charakter zpětných vazeb. Firma se "učí ze svého učení", předmětem jejího zájmu již není poučení z výsledků (to firmu stabilizovalo), ale poučení z působení zpětných vazeb.

15 Zdravá dynamika také předpokládá, že vedle zpětných vazeb, které umožňuji přizpůsobování měnícím se podmínkám, budou ve firmě působit i "vazby dopředné", které umožní firmě předvídat a ovlivňovat vývoj podmínek a změny uvnitř i vně firmy přímo aktivně vyvolávat. V ideálním případě tak firma mění své chování ještě předtím, než dojde k významné odchylce v očekávaných výsledcích nebo k viditelné změně vnějšího prostředí. Touto schopností firma významně ovlivňuje zdroje své činnosti, které jsou vedle čtyř vitálních znaků pátým významným předpokladem zdravých funkcí firmy.

16 Dynamika umožňuje firmě vývoj prostřednictvím učení. Učit se mohou především lidé. Lidské postoje a schopnosti jsou proto nejvýznamnějším zdrojem dynamické firmy. Právě proto se synergický management věnuje měkkému managementu a práci s lidmi. Firma, které jde jen o trochu více než o stálé (nebo spíš nestálé) živoření na úrovni prvních dvou vitálních znaků, se musí obrátit k lidem, jejich potřebám a schopnostem. Čím dříve to udělá, tím větší tržní výhody pocítí ve své budoucnosti.

17 Zdroje Firma nemůže tvořit izolovaný systém. Je totiž pevně zasazena do vnějšího prostředí, které musí shledávat její produkty užitečnými, získat je a užívat. Závisí také na tom, zda si ve svém vnějším i vnitřním prostředí zajistí dostatek zdrojů pro svou činnost. V přírodních ekosystémech mohou být takovými nezbytnými zdroji voda nebo kyslík, ve firmě jsou to například investované peníze, suroviny, dobré nápady či kvalifikovaní lidé. Firmy, které se ve svém vývoji dostaly až k ovlivňování dynamiky, se vlastně pokoušejí svou činností vytvářet nejen své produkty, ale i své zdroje tím, že aktivně ovlivňují a mění své vnitřní prostředí i příslušné části prostředí vnějšího trhu.

18 Pyramida vitality Pro plánování podpůrných zásahů do systému je možno navrhnout model, ve kterém čtyři vitální znaky spolu s potřebnými zdroji pro produkční procesy vytvářejí pyramidu, v níž kvalita výše položených úrovní závisí na kvalitě úrovní ležících níže. Nemá například smysl zvyšovat efektivitu procesů, pokud tyto procesy produkují výrobky a služby, které nejsou užitečné nebo o které nikdo nestojí. Stejně tak nemá smysl stimulovat velké dynamické změny v systému, který ještě nedosáhl vnitřní stability a má tedy dost práce s tím, aby se dokázal přizpůsobit dynamice změn současných. Závislost výše a níže položených úrovní je ovšem vzájemná. Pokud nefungují obě svrchní úrovně pyramidy, je sice možná rovnováha, ale je obtížné ji udržet v měnících se podmínkách.

19 Podpora vitality Kdykoliv se dostáváme do situace, kdy máme pomoci s řešením problémů svých klientů, vždy se dříve nebo později dostaneme k potřebě rekonstruovat nebo posílit zmíněné vitální znaky, podmiňující zdraví firmy či libovolného jiného uskupení. V první fázi takového zásahu se obvykle pokoušíme spolu s lidmi z příslušné firmy stanovit diagnózu.

20 Řízení a podpora skupin Jedním ze základních procesů při společné práci lidí je postupná přeměna pracovní skupiny v tým. Tým je skupina vzájemně závislých lidí, tedy organismus provázaný vztahy. Tato vzájemná závislost podmiňuje vznik synergie. Vybraných pět procesů, které spolu s komunikací dokladují "paretovské minimum řízení", při zvládnutí zaručují zásadní účinek

21 Řízeni skupin, tj. zejména volba způsobu, jakým jsou zadávány úkoly, jak probíhá kontrola jejich plnění, jak jsou ve skupině vymezena práva a kompetence a je distribuována odpovědnost vývoj skupin, tedy poznávání a ovlivňování změn ve skupinách lidí v běhu času. Jádrem tohoto je především znalost a ovlivňování procesu vývoje, který, ať již samovolně nebo pod vlivem manažerské péče, probíhá ve skupině nebo firmě.

22 Řešeni úloh skupinami, tedy způsob, jakým se skupina vypořádává se zadanými úkoly. Z pohledu manažera jde především o ovlivňování procesu řešení úkolů a problémů. Rozhodování ve skupinách, tedy v podstatě způsob, jakým ve skupině probíhá výběr z více možností. Toto téma přímo navazuje na řešení úloh, jehož výsledkem může být několik možných variant dalšího postupu, mezi kterými se potřebujeme rozhodnout. Vedeni skupin, tj. celkové směřování skupiny, týmu nebo firmy, stanovení strategických cílů a obecných principů pro výběr metod, jimiž má být těchto cílů dosaženo.

23 Řízení skupin Skupina může vznikat z nejrůznějších příčin, ovšem ve firmě vzniká za obvyklých okolností v souvislosti s prací a očekává se od ní nějaký pracovní výkon.

24 Faktory řízení Pro existenci a funkčnost nesoudržných skupin lidí (stejně jako sehraných týmů větších celků) mají klíčový význam zejména čtyři aspekty: Věc - jde o smysl, povahu a cíle dané činnosti. Věcný aspekt řízení souvisí s otázkou: Proč skupina existuje? Jaké výsledky se od ní očekávají? Procesy - zde jde o cesty, kterými skupina hodlá jít za svými cíli. Klíčová otázka procesního aspektu zní: Jakým způsobem skupina pracuje a jakých metod používá k dosažení výsledků?

25 Lidé - pod tímto slovem máme na mysli "objekty řízení", tedy členy skupiny či zaměstnance firmy, kteří vykonávají činnosti podle pokynů manažera. Tento aspekt se tedy soustřeďuje na otázku: Jací lidé tvoří "výkonnou" část skupiny, jaké mají k práci pro skupinu motivy a schopnosti a jak práce ve skupině naplňuje jejich osobní potřeby? Manažer - jde o "subjekt řízení", tedy osobu, která vydává pokyny pro činnost jiných lidí. Příslušná otázka zní: Jaký člověk skupinu řídí, jaké má k tomu motivy a schopnosti a jak práce pro skupinu naplňuje jeho osobní potřeby?

26 Tímto způsobem docházíme ke kříži čtyř klíčových faktorů, jejichž povaha do značné míry určuje způsob řízení. Všechny tyto aspekty zaslouží pozornost, každý z nich se může stát slabinou ohrožující výkonnost celku. Zároveň je důležité, na který aspekt v procesu řízení klademe důraz. Manažer tím, že určitým způsobem rozdělí svou pozornost mezi tyto čtyři faktory, vlastně definuje svůj styl řízení.

27 Styly řízení Nad křížem klíčových faktorů řízení můžeme zkonstruovat čtverec, jenž dobře ukazuje některé styly řízení, které bývají popisovány v odborné literatuře. To, do jaké míry manažer bere v úvahu a klade důraz na každý ze čtyř klíčových faktorů řízení, definuje především čtyři základní styly řízení. Se všemi se v našem prostředí častěji či méně často setkáváme. Jde o:

28 Přátelské řízení - lidé, dobré vztahy a procesní záležitosti dostávají přednost před výsledky, což může vést zejména zpočátku k vytvoření příznivého klimatu ve skupině, ovšem pokud se projeví nedostatečné výsledky (což lze očekávat), hrozí nebezpečí, že se ze dne na den projeví silná krize autority manažera a nebezpečné narušení vztahů.

29 Formální řízení - charakterizuje malá starost o lidi i o výsledky. Hlavním rysem je vyvíjení minimálního úsilí, často se objevuje lpění na procesních formalitách, které tvoří ochranný val kolem manažera. V krizovém stadiu formálního řízení vznikají potěmkiniády nejrůznějšího typu. V normálních podmínkách se formální řízení rychle projeví krizí všude tam, kde jsou výsledky práce nebo dobré vztahy ve skupině důležité.

30 Direktivní řízení - klade důraz na výsledky a na osobu manažera, zatímco lidské vztahy a jasně definované procesy svým významem ustupují do pozadí. Tento styl pravidelně ztroskotává zejména tam, kde nestačí běžná kontrola a záleží na osobním nasazení členů skupiny. Úspěchy sklízí v prostředí, které mu jde na ruku, při plnění úkolů, kde musí manažer rychle rozhodovat, a také tam, kde charisma a schopnosti lídra dostačují na to, aby drtivá většina jeho spolupracovníků tento styl dokázala akceptovat.

31 Synergické řízení - klade důraz na mezilidské vztahy a na výsledky. Vyžaduje individuální přístup k členům týmu a umění motivovat. Procesní aspekty i osobnost lídra jsou druhotné, ale nikoliv podružné, neboť pomáhají stabilním vztahům a úspěšnému dosahování dobrých výsledků. Potřeba uplatnit tento styl roste s náročností činnosti, kterou skupina vykonává.

32 Vedle vyhraněných stylů se můžeme setkat i se spojitou škálou různých přechodných, směsných a nestálých stylů. Jako příklad lze uvést alespoň tři z nich: Rutinní řízeni - situováno někde uprostřed. Zájem o lidi, procesy i výsledky je pečlivě dávkován tak, aby to neznamenalo ani hrozbu krize, ani zbytečné úsilí navíc. Proměnlivé řízení - pohybuje se nejčastěji od direktivního k přátelskému a zpět. V takovém případě bývá označováno jako řízení metodou "cukru a biče". Chaotické řízeni - bloudí od místa k místu v závislosti na náladě "manažera" nebo vnějších podmínkách.

33 Synergické (týmové) řízení kombinuje lidskou vstřícnost přátelského stylu a "tah na branku" stylu direktivního. V představách lidí obvykle splývá s představou pracovní pohody, manažer dbá na lidi i na výsledky. Kdo se začne o synergické řízení a týmovou práci zajímat dříve než konkurence, může získat v blízké budoucnosti onu tolik žádanou komparativní výhodu v nelítostném prostředí trhu.