INFORMAČNÍ PROSINEC 2012 BULLETIN

Transkript

1 INFORMAČNÍ PROSINEC 2012 BULLETIN

2 na řece ve Švýcarsku Hádejte, co je uvnitř této budovy 2 INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC 2012

3 editorial obsah Obsah bulletinu: Vážení a milí, člověk by řekl, že se všemi těmi věhlasnými teoriemi, modely a naukami už přece musí existovat ideální struktura uspořádání firmy. Model, který aplikujete a všechno běží jako hodinky. Proč tedy neexistují bezproblémové firmy, kde je vše zalité sluncem a trvale vzkvétá? Že by to bylo něco jako perpetum mobile? Máme pocit, že by to mohlo existovat a přitom tušíme, že to asi tak stoprocentně nepůjde. Jen ta vidina nám nedá. Posouvá nás vždy o kus dál. A proč se pořád všechno mění? Přijdeme do obchodu, který známe jako své boty a jednoho dne jsou regály úplně jinak. Koneckonců čas od času si přeuspořádáme nábytek třeba v obýváku nebo si koupíme nové lyže. Měníme se, některé věci nám přestávají vyhovovat. Zjistíme, že na nás u stolu zbyla dětská židlička a vážně špatně se nám na ní sedí. A že cestou do křesla, které dříve pouze vyplňovalo prázdný kout a teď si v něm rádi lebedíme, musíme přeskočit dva květináče a podlézt houpačku. A co víc, už nás to nebaví, neuspokojuje, štve a možná i vyčerpává. Máme vyšlapané cestičky, používáme je automaticky, zkracujeme, nepřemýšlíme, míjíme. Už samotný nápad, že bychom to mohli změnit, nás nabije energií. Věci kolem nás se mění a my na to reagujeme, měníme se. Asi bychom ani nedokázali ustrnout a nechávat vše při starém, časem by nás pohltila frustrace. Každý způsob, nástroj, metoda nám nabízí určité možnosti, jejich využíváním rosteme až k jisté hranici. Abychom ji mohli pokořit a stoupat k další, musíme přijít s něčím novým. Známe to ze sportu. Dokud se skákalo do výšky nůžkami, závodníci se snažili pokořit hranici 2 m. A moc výše už to nešlo. Potom přišel Američan Fosbury s flopem a cílová meta se rázem posunula. Ve skoku na lyžích se z prvního rekordu 30 m změnou stylů až k V stylu posunula hranice za 200 m. Všichni potřebujeme někam postupovat zanechat na tomto světě svou stopu. Bývá to nepohodlné, namáhavé, někdy dobrodružné, ale přináší nám to uspokojení. Šárka Hloušková Kulový blesk 4 Nová organizační struktura 8 Úzké místo je třeba hýčkat 10 Shopfloor 11 B-F-L-M-P-S-V-Z a jiné šifry 12 Bohdan Dovhanič 13 Obchodní úspěchy dní v Panamě 15 Kvalita 16 Škola zad 17 Soutěž konstruktérů / Naši jubilanti 18 Sponzorský dar RMS Sluníčko 19 Valachiarun 20 Den otevřených dveří 21 Večírek společnosti 22 Přání 23 Komix 24 Prototypové centrum Z redakce 26 Časopis vydává společnost TES VSETÍN s.r.o. pro svoje interní potřeby. Napište nám na 5.nastupiste@tes.cz, budeme se těšit na vaše názory a náměty. INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC

4 projekt Šárka Hloušková, Věrka Sedlářová Kulový blesk 1. projekt Kulového blesku přesun výroby MEZSERVISU do prostor TESu byl úspěšně realizován. Zavedení štíhlé výroby může být vzorem pro následování v ostatních provozech naší firmy. Tyto změny byly nejen nezbytné z pohledu našich interních potřeb, byly také důrazně požadovány ze strany našeho klíčového zákazníka v segmentu rozvaděčů společnosti Ingersoll Rand Industrial Technologies. Dnes můžeme říci, že jsme jejich přání splnili, při návštěvě našeho nového provozu vyjádřili uspokojení a podporují nás v dalším zlepšování. Jak se v nových prostorách pracuje našim zaměstnancům? Chtěli by něco zlepšit oni sami? 2. projekt Kulového blesku optimalizace procesu od objednávky po expedici v divizi TEM významně pokročil. Na základě analýzy průchodu zakázky přes jednotlivá oddělení jsme získali vyjádření poměru toho, co přináší zákazníkovi přidanou hodnotu. Je třeba říci, že v průběhu zakázky vždy existují úseky bez přidané hodnoty pro zákazníka, zaměstnanci kupříkladu musí obědvat, nalakovaný výrobek musí uschnout. Výsledný relativně nízký ukazatel 8% nás přivedl ke zkoumání počtu hodin plýtvání. Tato plýtvání je nutno omezit, průchod zakázky interně zeefektivnit. Cílem tohoto projektu je redukce celkového času zakázky o 50%. Toho dosáhneme díky realizaci šesti dílčích podprojektů. Alena Adamíková, elektromechanik, TED Na rovinu? Prostředí je tady pěkné, čisté. Je tady trošku víc hluku. A pořád musíme chodit shánět materiál na jednu a na druhou stranu. Rozčiluje mě neúplná dokumentace, ale to nesouvisí s přestěhováním. Co by se dalo zlepšit? Abychom třeba měli větší vozíčky na materiál po ruce, aby si člověk pořád nemusel něco shánět, šplhat se po regálech ve skladu a tak. Vladimíra Hlubíková, elektromechanik, TED Vidíte sama, je tady světlo, čisto. Trošku víc hluku. Je tady dost málo místa, když přivezou materiál, už se sem třeba nevejdou trafa. Ale to je nárazový problém, když je hodně práce. Jinak jako jo, jinak je to dobré. Zbyněk Plaček, mistr, TED Já jsem spokojený. Máme přehled, z jednoho okénka vidíme celou halu. Dřív než jsme přešli z jednoho patra do druhého, uběhlo půl směny. A jídelnu máme hned vedle. Zlepšovat je pořád co. Platy třeba. A vážně, třeba tu máme plno papírového odpadu z obalů, mohl by se nějak zpracovávat pro další využití, třeba lisovat peletky. Věra Srněnská, elektromechanik, TED Pracuje se mi tady kvůli hluku trochu hůře, to asi vadí více lidem. Potom možná ten průvan, když se otevírají dveře přímo ven, ale jinak nevím, na co bych si stěžovala. Že jsme všichni pospolu mi nevadí, se všemi vycházím. Že máme všechno po ruce, to je lepší. Změnit by se dalo, že tu visí smetáky ve vzduchu, i u automatu na kávu, to je nehygienické, všechno z toho padá. Lean design představuje řešení v podobě nového konceptu rotoru a statoru elektrického stroje. Projektový tým v čele s Markem Špilkou přichází s novým konstrukčním řešením, kdy původně 2 komponenty vyráběně postupně bude možné vyrábět souběžně jako čtyři dílčí komponenty samostatné pakety, kostru a hřídel. Úspora času bude díky paralelní výrobě významná. Nová organizační struktura pod taktovkou Martina Peruna a jeho týmu nám umožní snížit počet přerušení 4 INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC 2012

5 projekt v průchodu zakázky a současně odstranit obtížnou dohledatelnost původu vzniklých potíží. Vytvoří produktové týmy, skupiny spolupracujících kolegů s jasně definovaným cílem: Uspokojit potřebu zákazníka včas, v daných nákladech a kvalitě. Odpovědnost za dosažení komplexního cíle a nikoliv dílčí operace přirozeně zvyšuje interní efektivitu průběhu zakázky a současně umožňuje všem členům týmu sdílet uspokojení z její celkové realizace. Synchronizované plánování, podprojekt vedený Libuší Janáčovou a jejím týmem, úzce souvisí s ostatními podprojekty, především s novou organizační strukturou a dále zmíněnou problematikou úzkých míst. Centrální plánování z důvodu svého celopodnikového rozsahu bylo velmi náročné a dlouhodobě neudržitelné. Není totiž v lidských silách získávat veškeré potřebné a aktuální informace z celého podniku v potřebném čase a kontinuálně úspěšně celopodnikově plánovat veškeré činnosti. V nové organizační struktuře si plán tvoří každá produktová jednotka samostatně. Synchronizaci jejich plánů zabezpečí tzv. Kapacitní rada. Na základě jednotlivých plánů si produktové jednotky rezervují kapacitu úzkých míst pro otevřené projekty v dostatečném předstihu. Řízení úzkých míst pod vedením Pavla Tkadlece a jeho týmu vychází z faktu, že kapacita úzkého místa je nižší, než je potřeba. Je třeba důsledně plánovat jeho využití a zabezpečit, aby nikdy nebylo hladové. V našem výrobním procesu je identifikováno několik úzkých míst. Operace, které je třeba na těchto místech vykonat, jsou určeny technologickými postupy. Řízení úzkého místa začíná vytvořením precizního plánu výroby v přesně definovaných intervalech. Fronta práce na úzkém místě nemůže být neustále měněna, a proto je důležité nejenom vytvořit plán, ale také vytvořit kontrolní mechanismy, které pomohou již v průběhu předcházejících operací sledovat, zda-li plánovaná produkce na úzké místo dorazí včas. Vzhledem k tomu, že kapacita úzkého místa limituje kapacitu celého systému a její nevyužití nelze nahradit, je třeba před ním vytvořit zásobník práce jako ochranu proti neočekávaným událostem v průběhu předchozí výroby, které by mohly způsobit zpoždění či výpadek práce pro úzké místo. Úkolem projektu je vytvořit systém kontroly zásobníků, jejich rozdělení do červených, zelených a žlutých zón pro přehledné sledování vývoje situace. Zvýšení dostupnosti úzkých míst je cílem pro projektový tým Rastislava Wiedermanna. Omezenou kapacitu úzkého místa je třeba maximálně využít. Celková kapacita je snižována plánovanými přerušeními, např. údržbou a neplánovanými zdrženími, např. poruchou stroje, chybou obsluhy apod. Identifikací zdrojů plýtvání, jejich sledováním, vyhodnocením a navržením nápravných aktivit se dosáhne zlepšení využití úzkého místa. Jak jsme v naší snaze úspěšní vidíme na vývoji ukazatele OEE, který vyjadřuje procento využití kapacity zařízení bez plánovaných odstávek. Další ukazatel TEEP vyjadřuje procento využití celkové kapacity stroje za 24 hod. Přechodné snížení objemu výroby například v důsledku negativního vývoje poptávky a tedy méně práce na úzkém místě neovlivní ukazatel OEE, ale projeví se právě v ukazateli TEEP. Jinými slovy, TEEP ukazuje, kolik jsme si z 24 hodin naplánovali, že bude úzké místo pracovat (tj. zohlednili jsme plánovanou údržbu, plánovanou odstávku a všechny plánované výluky) OEE změří, jak efektivně jsme využili čas, po který mělo být úzké místo aktivní. Systematické řešení problému je úkolem posledního týmu vedeného Petrou Spitzerovou. Problémy vznikají téměř permanentně na různých místech systému. Úzké místo jsme identifikovali proto, abychom věděli, kam zacílit naši primární péči. Problémy na úzkém místě jsou naší největší starostí, protože způsobují nenahraditelný výpadek kapacity a zastavení průtoku systémem. Jsou tedy denně obsluhou stroje zapisovány a každé ráno řešeny procesem nazvaným shopfloor místně příslušným týmem sestaveným mistrem. K vedoucím pracovníkům eskalují pouze problémy, jejichž řešení se na shopflooru nepodařilo najít nebo se znovu několikrát opakovaly. To ale většinou není třeba. Všechny projektové týmy odvedly obrovský kus práce. Od identifikace potřeby k nalezení vhodného řešení a jeho aplikace je dlouhá cesta. Teorie omezení změnila náš pohled, projektové týmy vytvořily podmínky pro fungování definovaných změn a konkrétní uplatnění v našich podmínkách je jen na nás. Všem vedoucím a členům jejich týmů náleží za jejich přínos hluboké uznání a poděkování za aktivní účast při těchto významných změnách v naší společnosti. INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC

6 projekt 3. projekt Kulového blesku optimalizace výrobního a administrativního uspořádání společnosti s ohledem na organizaci a strategii společnosti je ve fázi hodně je toho za námi a stejně tak před námi. Kdybychom se při optimalizaci průběhu zakázky soustředili pouze na výrobní procesy, zůstali bychom na půli cesty. Velký podíl práce na zakázce se uskutečňuje v kancelářích během tzv. předvýrobních etap, a proto je třeba hledat možnosti zlepšení i zde. Snažíme-li se zkrátit délku průběhu zakázky a snížit podíl činností, které Místo tohoto pobíhání: nemají přidanou hodnotu pro zákazníka, musíme eliminovat plýtvání časem v podobě komunikačních bariér, duplicity nebo naopak nedostatku informací, překonávání nevhodných pracovních podmínek. Podkladem pro nové uspořádání byla analýza dotazníků, v nichž administrativní pracovníci uvedli seznam kolegů, se kterými nejčastěji komunikují. Výsledkem byla komunikační matice, tedy znázornění nejčetnějších kontaktů. Reálná spolupráce kolegů se přenesla jak do nové organizační struktury, tak do návrhu nového uspořádání kancelářských prostor. Už víme, kdo by s kým měl sdílet kancelář tak, aby informace o jedné zakázce létaly vzduchem na jednom místě, bezprostředně dosažitelné pro všechny zúčastněné. V současné fázi projektu hledáme cestu, jak toho dosáhnout. Máme k dispozici existující administrativní prostory. Nelze je smazat a vybudovat nové, ani z gruntu přestavět, což by představovalo podobnou výši investice. Hledáme tedy způsob, jak stávající prostory upravit tak, abychom naplnili naše potřeby. Není třeba se obávat nekonečných openspace kanceláří přes celé patro. V našich prostorách je realizovat nelze a ani to není v našem zájmu. Rádi bychom současné v řadě případů nevlídné pracovní prostředí nahradili estetickými komunikačně přívětivými kancelářemi, v nichž se vám bude příjemně spolupracovat. A místo tohoto pracovního prostředí: 6 INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC 2012

7 projekt By to mohlo vypadat kupříkladu takto: INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC

8 organizační struktura Šárka Hloušková Nová organizační struktura Dosud naše zakázka procházela jednotlivými pracovišti, řízenými jako celek (nákup, výroba, montáž atd). Každá odpovědná osoba měla na starost svou část procesu, plánu a jemu určené priority. Na jejich základě byly zakázky odbavovány. Přechod mezi pracovišti představoval přechod mezi dvěma plány. Zakázky zákonitě čekaly ve frontě na uskutečnění další samostatně řízené operace. Stejně tak zodpovědnost byla dosud svázaná s jednotlivými operacemi, tedy jednotlivými dílky mozaiky vyrobeného celku. Je s podivem jak často se stává, že jednotlivé dílky jsou bez chyby, ale mozaika nevyjde. Představme si jen jeden jediný obráběcí stroj. Buduli se soustředit na efektivní řízení tohoto pracoviště, budu za sebe plánovat obrábění zakázek se stejným nastavením stroje tak, aby docházelo k co nejméně prostojům při přenastavování stroje. Budu správně plnit svůj úkol. Optimalizovat výkon svého pracoviště. Ke včasnému vyřízení zakázek by však možná bylo třeba obrábět díly v úplně jiném pořadí. Optimalizace výkonu na jednotlivých pracovištích nevede k optimálnímu průběhu zakázky. Ukázalo se, že nás tento model organizační struktury brzdí, nedovoluje nám se zaměřit na celý produkt a pružně reagovat. S růstem výkonů se tato negativa prohlubovala. Abychom mohli být fast, focused, flexible rychlí, zacílení, flexibilní, je nezbytné najít pro nás vhodné řešení. Nová organizační struktura je zaměřena na produkt pro zákazníka. Pro logický okruh produktů jsou sestaveny produktové jednotky. Produktová jednotka sdružuje tým spolupracovníků, jejichž úkolem je dodat produkt v požadovaném čase, nákladech a kvalitě. Je sestaven tak, aby obsloužil všechny potřebné procesy a měl k dispozici všechny nezbytné prostředky a zdroje. Protože nemusí překračovat hranice oddělení, je přirozeně komunikačně bezbariérový. Potlačuje pouhou odpovědnost za operace nebo činnosti, klíčovou se stává odpovědnost za kompletní výrobek. Zužuje se z rozevření přes celou společnost na menší a kompaktní organizační celky, je adresnější. Vzniká prostor pro samostatnost, týmovou práci a profesní růst. Každý člen týmu má možnost a povinnost dohlédnout na definitivní výsledek svého snažení, vidět, že jeho úsilí přináší ovoce. Nová organizační struktura se v podstatě předdefinovala sama. Postup byl podobný, jako se užívá například při výstavbě nového sídliště. Lidé si mezi novými domy přirozeně vyšlapou cestičky, na těch nejfrekventovanějších se poté vybudují chodníky. Stejně tak jsme my vyplnili dotazníky údaji o tom, s kým nejčastěji při své práci komunikujeme. Vyhodnocením vznikla komunikační matice znázorňující frekvenci vazeb mezi jednotlivými pracovníky. Ukázala, že původní struktura nebyla přirozená, stavěla lidem do cesty řadu bariér. Pro sestavení nové organizační struktury stačilo respektovat vyšlapané cestičky. Co nám tedy nová organizační struktura přináší? Šetří náš čas. Umožňuje nám zaměřit svoje úsilí cíleně, neplýtvat jím. Odstraňuje bariéry, nedorozumění. Odstraňuje protichůdné priority. Odstraňuje rutinu. Vytváří prostor pro růst osobní i firemní. Co po nás nová organizační struktura požaduje? Odpovědnost! Přesto, že se jedná o zásadní změnu, není třeba se jí obávat. Nová organizační struktura vstupuje v platnost Vnikají nová pracovní místa, mění se popis některých stávajících míst, umístění v organizační struktuře, osoba nadřízeného. Změn je hodně. Nelze je uskutečnit ze dne na den a očekávat bezproblémový chod a okamžité odstranění veškerých nedostatků předchozího uspořádání. První čtvrtletí bude časem adaptace, dovyšlapávání cestiček, nastavování si podmínek pro dosažení optimálního výkonu. Pro řešení problémů, které změna přinese, bude k dispozici pracovní skupina. Vysvětlí veškeré nejasnosti, podpoří v nelehkém úkolu. Věříme, že na konci adaptačního procesu budeme nejen fast, focused a flexible, ale hlavně se nám bude fajn pracovat. 8 INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC 2012

9 princip organizační struktury TEC TEM TED Mechanické Plechy Elektrické komponenty a nástroje komponenty produktová produktová produktová jednotka jednotka jednotka TPV konstrukce Kvalita Nákup Plánování výroby Výroba lisovna Výroba nástrojárna INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC

10 téma Šárka Hloušková Úzké místo je třeba hýčkat Představte si, že na dovolenou jezdíte na ostrov Mali Lošinj v Chorvatsku. Krásné místo vonící borovicemi a mořem. Mimo sezónu je tam pusto, oblast profituje z turistického ruchu a snaží se ho podporovat. Přivítat co nejvíce turistů. Na ostrově není letiště, jedinou možností příjezdu je přeprava trajektem. Za poslední roky tam vyrostly luxusní hotelové komplexy, byly renovovány campy a místní nabízejí stále více možností ubytování v soukromí. Na ostrově však nestráví dovolenou více turistů, než kolik jich může být přepraveno trajektem. Ten tedy určuje kapacitní hranici. I kdyby byl postaven další hotelový komplex, více turistů se tam neubytuje, nemohou se tam dostat. Taková investice by v tomto případě byla zbytečná. Trajekt představuje úzké místo turistického ruchu ostrova. Limituje maximální průtok turistů ostrovem. Nemá smysl soustředit síly na to, aby bublala kašna na centrálním náměstí, když bude zastaralý trajekt z důvodu odstávek vynechávat jednu jízdu denně. Onemocní-li jedno ráno 5 číšníků náhlou jadranskou infekcí, lze mezi místními najít 5 schopných brigádníků. Nedodají-li do místní rybárny čerstvou dodávku ryb, bude rozšířena nabídka čevapčiči. Převeze-li trajekt jednu jízdu o 10 aut méně, tento výpadek poznamená trvale jeden celý turistický cyklus. Propásnuté místo je nenahraditelné. Tomu je třeba předcházet, nedopustit, aby některý trajekt odjel nenaplněný. Vytvořit zásobu cestujících, nárazník jako ochranu proti nečekaným událostem, kvůli kterým by se cestující nestihli nalodit. Před naším trajektem upravili loni asi posledních 10 km příjezdové cesty. Odpadají ztráty z bloudění a hlemýždího tempa v náročných neupravených serpentinách. Také byla posunuta pokladna o několik desítek metrů před přístaviště. Díky tomu v něm vždy před přistavením trajektu čeká potřebná zásoba aut se zakoupenými jízdenkami připravených k nalodění. Když se tím směrem vypravíte, všimnete si, jak se na začátku sezóny vždy trajekt blýská novotou. Nový zjevně není, ale vše je nově natřeno, promazáno, uklizeno. Nikdo si nemůže zaparkovat, jak se mu zlíbí. Každého naloďujícího naviguje dispečer, posunuje ho i o centimetry, aby byla loď správně vytížena. Kdykoliv na trajektu vystoupím z auta, padne na mne nesmírná úleva. Mám pocit, že jsem zdolala nepodstatnější bod cesty a už tam tedy téměř jsem. Dám si kávu a mohu přemýšlet, jak tu nevím zda vědomě či ne aplikují teorii omezení. IDENTIFIKOVALI úzké místo trajekt určující kapacitní hranici turistů na ostrově a zacílili na něj svou pozornost a péči. PODŘÍDILI vše ostatní úzkému místu nebudují nové hotelové komplexy ani čtyřproudovou silnici vedoucí od trajektu, které by neměl kdo využít. Soustředili se na maximální VYUŽITÍ úzkého místa před trajektem tvoří přiměřenou zásobu čekajících aut, věnují se zodpovědně údržbě a vytížení plochy. V budoucnu možná dojde na PO- ZDVIHNUTÍ úzkého místa, zvýší počet provozovaných trajektů a poté se zřejmě úzké místo posune jinam. Řekla bych, že na tu polorozpadlou úzkou cestu v úbočí hned za trajektem, kde míjení se s protijedoucím vozem většinou vyvolává nejistotu kolem žaludku. Ale budou vědět, jak na to. Identifikovat, podřídit, využít a pozdvihnout prostě hýčkat. 10 INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC 2012

11 Petra Spitzerová téma Shopfloor Týmové řešení problémů přímo na pracovišti! Co je shopfloor? Shopfloor je jedním z nových nástrojů pro řízení úzkých míst ve společnosti. Vychází z předpokladu, že víc hlav víc ví, a proto je jeho základem týmové řešení problémů na pracovišti. Někteří z vás si již určitě všimli, jak výrobou v ranních hodinách proběhne zdánlivě nesourodá skupinka zaměstnanců, na krátkou chvíli se zastaví u stroje, diskutují nad archem papíru a běží dál. Pokud ano, tak jste se stali svědky probíhajícího Shopflooru. Kdo se shopflooru účastní a kde probíhá? Základem Shopflooru je, že problémy vznikající ve výrobě se mají řešit u strojů a společně s dělníky. Ti tak mají jedinečnou možnost řešit problémy přímo na svém pracovišti, denně a za podpory mistra a kolegů z technologie, konstrukce a kvality. Kromě těchto stálých členů týmu jsou součástí Shopflooru všichni zaměstnanci v TES, kteří se podílí na řešení Nápravných opatření. Nepřímo se pak na shopflooru podílí také vedení společnosti, které rozhoduje o větších investicích či systémových opatřeních. Co je předmětem shopflooru? Jak již bylo řečeno, shopfloor je nástrojem pro řízení úzkých míst. Jeho realizace by měla být přínosem i přes zvýšenou administrativní zátěž. Denní kontrola ve výrobě probíhá na třech úrovních: 1. Kontrola evidovaných problémů a jejich řešení. 2. Kontrola plnění plánu výroby na úzkém místě. 3. Kontrola zásoby práce před úzkým místem, která je aktuálně v plánu výroby. Na každé zjištění tým Shopflooru reaguje nejen okamžitou nápravou, ale především se snaží stanovit systémové Nápravné opatření. Nápravné opatření, jehož realizace bude do budoucna předcházet vzniku daného problému nejen na úzkém místě, ale také na ostatních pracovištích. Co je cílem shopflooru? Řádně prováděný Shopfloor za aktivní účasti všech jeho členů a řešitelů Nápravných opatření je předpokladem pro: 1. zvýšení průchodnosti výroby úzkým místem, 2. rychlé a efektivní řešení operativních problémů, 3. postupné řešení systémových (dlouhodobých) problémů. Cílem Shopflooru není jen další hromada popsaných papírů a vyplněných tabulek. Shopfloor by měl vždy přinést ovoce, a to nejen ve formě plynulé kvalitní výroby, ale především spokojeného zaměstnance. Na závěr bych ráda poděkovala všem, kteří se aktivně účastnili zavádění Shopflooru v TES. Zjištění a evidence problému Hodnocení a vizualizace Vyřešení problému Kontrola účinnosti řešení Stanovení nápravného opatření INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC

12 téma Šárka Hloušková B-F-L-M-P-S-V-Z a jiné šifry Nějaký ten tajný kód zaslechnete v TESu snad každý den. Nebo je to heslo či kouzelná formule? OU-TÝ-DÝ, OU-Í-Í. Že by to byl popěvek? Není. Bývá to zkratka pro název ukazatele nebo nějaký nástroj řízení. Většinou pochází z anglického názvu, je tvořena jeho počátečními písmeny. Používá se v originále. Není to proto, že to tak vzdělaně zní. Je to proto, že jsou to mezinárodně užívané zkratky a rozumí jim i zahraniční partneři. A v původním znění jsou tak nějak výstižnější. Používáme je, protože nám pomáhají. Na základě vývoje ukazatelů poznáme, zda se zlepšujeme či naopak. K pozitivnímu vývoji potřebujeme vhodné nástroje řízení. Rozumíme našim nejfrekventovanějším zkratkám? OU-TÝ-DÝ (nejspíš refrén westernové odrhovačky?) OTD = On Time Delivery (včasnost dodávky) OTD = (počet dodávek včas/celkový počet dodávek) * 100 Pokud z pěti pracovních dní dvakrát zaspím a přijdu pozdě do práce, bude moje osobní OTD 60% (3/5*100). Žádná sláva. Větší vypovídací hodnotu bude mít údaj po srovnání s OTD kolegů a také po vyhodnocení vývoje ukazatele v čase. OU-Í-Í (že by pracovní úraz?) OEE = Overall Equipment Efficiency (celková efektivita zařízení) OEE = D (ztráty dostupnosti) * R (ztráty rychlosti) * Q (ztráty kvality) Naplánuji si hodinový trénink na rotopedu rychlostí 10km/h se zátěží na stupni 3. Jenže budu půl hodiny telefonovat, rychlost 3 neušlapu a pojedu dvojkou, přitom ujedu jen 4 km. Pro tento trénink bude OEE mého rotopedu 27% (50%*67%*80%). Také nic moc. Důležité je, zda jsem se od minule zlepšila. z toho půl hodiny ho budu nastavovat. TEEP rotopedu bude 20% (27%*75%). Z celkového výkonu, který mi rotoped nabízel, jsem prosportovala 20%. DÝ-BÝ-ÁR (postava ze seriálu o ropných magnátech v Americe?) DBR = Drum Buffer Rope (buben-zásobník/nárazník-lano) Jedná se o jeden z nástrojů teorie omezení. Určité místo ve výrobním procesu představuje buben, udávající takt celému procesu. Většinou je to úzké místo, limitující průchod celým procesem. Nemá smysl vyrábět méně, nenávratně bychom ztratili nevyužitou kapacitu, nelze vyrábět více, úzkým místem více neprojde. Určuje tedy rytmus výroby. Zásobníky (nárazníky) zabezpečují rezervu před úzkými místy tak, aby problémy vzniklé v předchozích krocích nezpůsobily snížení využití nenahraditelné kapacity. Lano znázorňuje vazbu mezi jednotlivými kroky tak, aby se celý proces kupříkladu nenatáhl na dvojnásobek. Určuje dobu uvolňování materiálu. Chrání zásobník, aby se příliš nenaplnil ani nevyprázdnil. EBIDA (název muzikálu?) EBITDA = Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (Zisk před započtením úroků, daní a odpisů) EBITDA = výnosy náklady (bez započtení úroků, daní, odpisů a amortizace) Jedná se o ukazatel provozní výkonnosti. Budu prodávat palačinky. Za mouku, vejce, mléko a spotřebovanou energii zaplatím Kč, utržím 2 000,-. Moje EBITDA bude Kč. Dosáhnu tedy provozního zisku. Zda mi něco zbude po uhrazení úroků z úvěru na pořízení sporáku a daní, to už je druhá věc. Nemohu ji ovlivnit výkonem při produkci palačinek, ale svou zdatností při správě financí. T-ÍÍ-PÍ (to víme - indiánské obydlí?) TEEP = Total Effective Equipment Productivity (úplná efektivita zařízení) TEEP = OEE * SV (stupeň využití zařízení) Rotoped mám půjčený na 2 hodiny, Setkáváte se s nějakými jinými záhadnými šiframi, kterým nerozumíte a chtěli byste? Přispěli byste rádi k jejich pozitivnímu vývoji a nevíte, jak na to? Dejte nám vědět na 5.nastupiste@tes.cz 12 INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC 2012

13 Šárka Hloušková představení manažera Bohdan Dovhanič je člověk, kterého je příjemné potkat. Zajímavě vypráví, o práci, o cestách, o studiích. Určitě to budete mít možnost posoudit sami. Je novým ředitelem divizí TEM a od 1. ledna 2013 bude řídit také divizi TED. První zaměstnání našel v podniku zahraničního obchodu Strojimport, kde pracoval 10 let v exportu, mimo jiné vyvážel také vrtáky ze Zbrojovky Vsetín. Poté působil 12 let v korporaci Sara Lee DE v různých manažerských pozicích se zaměřením na oblast prodeje a marketingu, posledních 8 let jako ředitel divize pro střední Evropu. Tuhle informaci také nelze přeskočit. V době, kdy pracoval pro firmu Sara Lee DE, studoval v Maďarsku, a to nizozemský marketingový institut SRM. Postupně se dopracoval až na nejvyšší úroveň C. Před nástupem do firmy TES působil ve firmě Rockwell Automation, ve společnosti zabývající se průmyslovou automatizací. Představte si například letiště, stojíte u pásu, na který vybíhají kufry cestujících a vy čekáte na ten svůj. Čekají všichni a přesto si některé kufry nikdo neodebírá, jakoby zapomněli, jaký si zrovna tentokrát vzali. Na pás přichází stále nová zavazadla a některá pořád ještě obíhají dokola, nicméně vzájemně se nesrazí, dávají si přednost a nedojde k zácpě. To tedy není zázrak, ale průmyslová automatizace. Po pěti letech práce na pozici Regional Channel Manager přišel pocit, že už není kam postoupit, profesně ani odborně. Nastal čas změny. A lehké pauzy. Ovšem v žádném připadě ne v leže na gauči. Odjel na dvouměsíční putování po Španělsku. Pěší. Vydal se na pouť z městečka Somport na francouzsko španělské hranici do Santiaga de Compostela. Pouť dlouhou 870 km. Jedny boty, nohy prý v pohodě. Šel sám a užil si to. Sestup z mrazivého prostředí hor do jarního údolí během jednoho dne, setkání se zajímavými poutníky. Doma byli rádi, že to přežil. Pro TES ho původně oslovila personální agentura. První kontakt sice nedopadl, protože vzděláním neodpovídal požadovanému profilu technicky laděného kandidáta. Nicméně za několik měsíců byl osloven přímo firmou TES. Po osobním setkání s ředitelem společnosti a následně se zástupci akcionářů šlo všechno ráz na ráz. Od 8. října tedy Bohdan Dovhanič dojíždí týdně z Prahy do Vsetína. Cesta je dobrá, pokud tedy člověk u Hulína nenatrefí na kance. Čelní náraz naštěstí odnesl jen kanec a auto. Cestování mu nevadí, vlastně souvisí s jeho prací odjakživa. Říká, že nejraději řídí od zákazníka, z reálné skutečnosti. TES je v jeho očích jedna z mála společností, kde vidí, že se investuje. Za posledních několik let udělal obrovský kus práce a je na čem stavět. To se mu líbí. A že jsou tu šikovní lidé. Jak říkám, milé popovídání. INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC

14 téma Obchodní úspěchy 2012 Libor Ptáček Dodávka zkušebních pracovišť spalovacích motorů pro ŠKODA Auto a.s. Na konci října 2012 středisko TED (dříve skupina automobilové techniky Mezservis) uvedlo a předalo zákazníkovi do provozu významnou zakázku 2ks kompletních zkušebních stanovišť typu HTM v celkové hodnotě přesahující 35 mil Kč. Tato komplexní dodávka technologie se stala součástí výstupní kontroly nově budované montážní linky motorů. V současné době na výrobní lince a našich zkušebních stanovištích již probíhá náběh výroby nové generace motorů EA 211 (1,2TSi, 1,4TSi) a v roce 2013 se dále plánuje rozšíření výroby o motory 1,0MPi a 1,6MPi. Stanice typu HTM je poslední kontrolou kvality před uvolněním motoru pro finální montáž do automobilů. Vlastní zkušební test pracuje v plně automatickém režimu, při kterém je zkoušený motor naplněn provozními medii, nastartován, průběžně zatěžován a v průběhu šestiminutového testu jsou vyhodnocena všechna potřebná data pro kontrolu kvality výroby a montáže motorů na lince. Pokud motor splňuje předepsané podmínky norem kvality VW, jsou z motoru stanicí odstraněna veškerá provozní media a takto připravený motor je testem uvolněn. Jeho další cesta již vede do určených modelových řad automobilů vyráběných nejen ve SKODA Auto a.s., ale v celém koncernu VW. Závěrem chci zdůraznit, že obchodní zakázku středisko TED získalo po půlročním tvrdém nabídkovém souboji s renovovanými německými firmami a konečné rozhodnutí o udělení zakázky padlo až v říjnu 2011 v centrálním nákupu koncernu VW ve Wolfsburgu. Naše firma se tak stala jedinou firmou z ČR, které byla umožněna dodávka zkušební technologie na novou výrobní linku koncernu VW. Firmě tak byla v nelehké situaci poloviny roku 2011 dána opět důvěra, která těšila i zavazovala zároveň. Rád bych touto cestou poděkoval všem spolupracovníkům za dobrou práci a všem čtenářům popřál vnitřní pohodu vánočních svátků. Největší generátor v naší dosavadní historii. Lukáš Konečný Naší výrobou v současné době prochází dosud nejvýkonnější generátor, který jsme kdy vyráběli. Koncem ledna roku 2013 bude dodán do Rumunska. Stane se součástí rekonstrukce malé vodní elektrárny Cranicel v souboru elektráren ČEZu. Výkon generátoru je 11 MW. Od předchozí nejvyšší hranice výkonu námi dodávaného generátoru něco přes 6 MW je to obrovský posun. Přitom dosažení zvýšení ze 4 na 6 MW nám trvalo několik let, navýšení o dalších téměř 5 MW jsme dokázali uskutečnit za méně než 1 rok. Poprvé vyrábíme zařízení této velikosti a výkonu, které používá konstrukci rotoru s vyniklými póly. Námi dosud nejčastěji vyráběný typ stroj s hladkým rotorem - bychom v této velikosti s naším výrobním vybavením vůbec nebyli schopni vyrobit. Za tento úspěch vděčíme několika oddělením. Projekci, že dokázala takový stroj navrhnout, obchodnímu oddělení, že dokázalo sjednat zakázku i bez předchozích referencí a samozřejmě mechanické konstrukci a výrobě za jeho reálné provedení. Tato zakázka pro nás znamená obrovskou zkušenost, výrazně posunuje naše možnosti. Už víme, že dokážeme vyrobit stroj až do velikosti 11 MW. A naše budoucí nabídky strojů s výkonem přesahujícím 5MW můžeme podložit touto dobrou referencí, což nám nadále pomůže získávat zakázky na stroje, které svými parametry budou adekvátní možnostem právě dokončovaného prototypového centra. 14 INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC 2012

15 Antonín Surý reportáž 14 dní v Panamě Tondo, bude to jen asi na 14 dní. znělo z úst mého nadřízeného při přesvědčování, abych jel jako technická podpora s vedoucím servisu k supervizi montáže čtyř čtyřicetitunových generátorů pro malou vodní elektrárnu Las Perlas v Panamě. Vzal jsem si nějakou dobu na rozmyšlenou, byl jsem hodně na vážkách, ale nakonec jsem na to kývnul. A tak začala moje první služební cesta do zahraničí, která trvala nekonečných 110 dní. Na poslední chvíli jsem dostal všechna možná potřebná očkování pro danou oblast, přibalil prášky proti malárii, zkontroloval platnost cestovního pasu a nic nebránilo tomu, abych vyrazil. Samozřejmě jsem si přibalil na doporučení mé doktorky valašskou medicínu. Když jsem hledal na mapě místo, kam přesně poletím, dostal jsem se cca km od mé rodné vesnice. Na cestě do Panamy jsme letěli z Vídně přes Amsterdam do Panama City, pak místní linkou do Davidu. Let z Amsterdamu do Panama city přes Atlantický oceán, to bylo podruhé, co jsem letěl, trval 10 hodin. Jako jeden z přínosů služební cesty jsem bral zlepšení komunikace v angličtině. Realita byla ovšem jiná. Úřední jazyk je španělština a druhý používaný jazyk je angličtina. Při komunikaci s letištním personálem jsem si na chvíli říkal, jestli jsem na správném kontinentu. Při prvním opuštění klimatizovaných letištních prostor jsem dostal pořádnou facku v podobě 75 % vlhkosti ovzduší a teploty kolem 40 C. První noc jsme strávili v hotelu v Panama City, následující den jsme letěli do Davidu. Tam na nás čekal šéfmontér zákazníka, který byl prvních pár týdnů zároveň tlumočníkem, jelikož znalost angličtiny místních byla více než tristní. Ubytovali jsme se asi 20 minut od letiště ve městě David. Tohle malé městečko mi vzdáleně připomínalo Vsetín. Ještě ten den jsme se jeli seznámit s prostředím a lidmi na elektrárně. Zde jsme opět narazili na stejný problém angličtina. Kromě vedoucího a skladníka na tom montážní četa nebyla nejlíp. Jednomu dělníkovi jsem říkal, co má dělat a na vše dostal odpověď: Si Seňor - Ano pane, ale vzápětí odešel a dělal úplně jinou práci. Naštvaně jsem šel za vedoucím montážní čety a zjistil jsem, že mi vůbec nerozuměl. Tak jsem se začal učit španělsky a před koncem montáže už jsem používal spanglish (kombinace angličtiny a španělštiny) tak, aby mi rozuměli a domluvil jsem se. Pro Evropana je celkem normální narazit v přírodě na žábu, mloka, ještěrku atd., v Panamě je normální had namotaný na klice od kanceláře, tarantule pobíhající po montáži a v kontejneru s díly škorpióni. Montáží jsme se trefili do období dešťů a s tím spojené období tropických chřipek. Na vlastní kůži jsem tropickou chřipku prodělal a ta evropská je oproti tomu rýma. Pracovní týden měl 6 dní, důvodem bylo jejich ďábelské pracovní nasazení a hlavně dvě slova, která jsem slyšel dost často: maňána zítra, tranquilo pomalu. Volné neděle jsme trávili cestami po okolí. Mezi nejzajímavější místa bezesporu patří kaňon Guallacca, kaňon Casa del Risco, vulkán Barú a krásné písečné pláže. Velice mě překvapilo, že lidi, které jsem na nedělních cestách potkal, jsou přátelští. Když máte štěstí a narazíte na člověka, který umí anglicky, dá se s ním docela dobře pobavit. Zarážející byly slumy, které bylo vidět na městských perifériích a v horách poblíž plantáží s kávou. Stlučené dřevěné boudy bez přívodu elektřiny, které měly hliněnou podlahu. Byl to kontrastní pohled na žití lidí v Panamě. Člověk se chvíli pozastavoval nad tím, v jakých podmínkách se dá žít a že se nám v České Republice nedaří vůbec špatně i přesto, že je člověk stále s něčím nespokojen. INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC

16 téma Robert Švajka Kvalita je, když se vrací zákazník a ne výrobek To nejlepší na světě nám úplně stačí. Tomáš Baťa Zaměstnanci si často stěžují, jak jim každodenní tlak na kvalitu výroby komplikuje život. Proč se s tím pořád otravuje??? Máme dost jiných starostí Nikdo ale nevnímá například fakt, že většina spotřebičů, které doma používáme, nám bez problémů spolehlivě slouží mnoho let. Kvalitní výrobek se vyplácí všem spotřebitelům a je radost ho používat. Dodavatelům těchto výrobků nepřibývají starosti s nespokojenými zákazníky a náklady s řešením reklamací. Péči o kvalitu lze tedy chápat jako jeden z nezbytných předpokladů pro zachování dlouhodobé konkurenceschopnosti organizace. A další příklad: Pokud se doma rozhodnete uvařit oběd, vždy se snažíte odvést co možná nejlepší práci. To vy a vaše rodina budete konečným, a doufejme, spokojeným zákazníkem. Vaše rodina očekává kvalitu stejně tak, jak ji očekává také váš další významný zákazník, a tím je zaměstnavatel. Stoupá počet vnitřních neshod, reklamací a zvyšují se náklady na kvalitu, to jsou slova, která posloucháme dnes a denně, ale proč? Vždyť každý přece pracuje, jak nejlépe dovede. I když žádná firma nevyrábí 100 % kvalitně, vždy je snahou vnitřní neshody a náklady na ně co nejvíce eliminovat a ušetřené finanční prostředky pak využít pro rozvoj lidí a technologií. Co pro to tedy můžeme udělat? Popišme si stávající přístup řešení vnitřních neshod: Vznik neshody >>> Kontrolor: Zase jsou úplně mimo toleranci! Mistr: No jo, chyba operátora. To se holt stává. Inženýr kvality: Pojďme stanovit nápravné opatření. Mistr: Není potřeba, opravíme to a jedeme dál. >>> Konec řešení vnitřní neshody. Jenže naším cílem není pouze opravit, co jsme udělali špatně. Cílem je zamyslet se nad tím, co bylo prvotní příčinou našich chyb. Dělejme především taková nápravná opatření, aby se tyto stejné chyby v budoucnosti neobjevily a zaměřme se na prevenci. Takže to zkusme znovu a lépe: Vznik neshody >>> Kontrolor: Proč jsou zase úplně mimo toleranci? Mistr: No jo, to není poprvé. Inženýr kvality: Pojďme najít kořenovou příčinu! Mistr + Inženýr kvality + operátor: Proč jste mimo toleranci? Protože si operátor špatně nastavil mašinu. Proč ji špatně nastavil? Protože si špatně přečetl výkres. Proč špatně přečetl výkres? Protože se na výkrese překrývaly kóty. Inženýr kvality: Konstrukce provede opravu výkresu tak, aby byl čitelný, a na nových výkresech bude tato kontrola čitelnosti výkresu standardně prováděna. Mistr: Je to v pořádku, teď je to již jednoznačné a výkresy v archivu jsou vyměněné a už k nám nečitelné výkresy nechodí. >>> Konec řešení vnitřní neshody. S každou další provedenou operací na vadném výrobku se bohužel pouze navyšují náklady na opravy. Většinou si nedokážeme přesně představit, jaké náklady přinese vnitřní neshoda, pokud se dostane až k zákazníkovi. I drobná vada tak může mít po instalaci zařízení několikasetnásobně vyšší náklady na odstranění, než by stálo její odstranění v TES. Kromě těchto nákladů s sebou každá reklamace přináší také nevyčíslitelný dopad ve formě ztráty důvěry a poškození jména společnosti. Již v roce 2000 byl v naší společnosti certifikován systém kvality dle normy ČSN EN ISO 9001 a od té doby se jej neustále snažíme zlepšovat. Ani dokonalý systém kvality však samotnou kvalitu nepřinese, tu tvoří svou odpovědnou prací každý jednotlivý zaměstnanec. Havárie generátoru 16 INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC 2012

17 Marie Zemánková škola zad Aby záda nebolela Jednoho dne do mé rehabilitační ordinace vstoupila mladá dáma. Na první pohled vypadala výborně, dokonalý styl v oblékání, makeup, účes Ale vstoupila nejistě, se svěšenou hlavou mezi ramena. To mne ihned upozornilo, že něco není v pořádku. Co Vás bolí? Už přes tři týdny mě bolí hlava, unaveně odpověděla. Pustila jsem se do rehabilitace a při tom mi klientka pomalu sdělovala další informace. Má za sebou náročný rok, zastává vysokou manažerskou funkci, při zaměstnání se dále vzdělává. Užívala antibiotika, léky na křeče v lýtkách, nevysvětlitelně jí kolísá krevní tlak a tělesná teplota. Chodí od jednoho lékaři k druhému. Měkkými technikami jsem uvolňovala přetížené svaly, mobilizovala žebra a nakonec jsme se věnovaly tomu, jaké cviky jí pomohou eliminovat bolesti. Při jednom cviku přestala žena komunikovat a propukla v pláč. Uklidňovala jsem ji, že cvik ji přece nemohl způsobit takovou bolest. V zápětí jsem se dozvěděla o její složité osobní situaci. Vše do sebe najednou zapadalo. Současná doba vyžaduje vysoké tempo, klade na člověka obrovské nároky. Pak si TĚLO ŘEKNE DOST! Vysílá varovné signály v podobě bolestí zad, kolísavé teploty, tlaku, bolestí hlavy. Prosí o zvolnění tempa, volá po odpočinku. Psychické vypětí je proto nutné vystřídat kvalitní fyzickou aktivitou, dát prostor k odpočinku a vhodné regeneraci. Statistiky uvádí, že potíže se zády, šíjí a rameny přivádí do ordinací lékařů stále více lidí až 80 % populace již zažilo bolesti v zádech. Máme dvě možnosti, do ordinací se neustále vracet nebo svým aktivním přístupem k životu předcházet zbytečným potížím s naším tělem. Správnému pohybu je třeba se naučit. Ale v tomto případě i malé úsilí naše tělo bohatě odmění. 1) 2) 1) Postavte se čelem k opoře (židli), chodidla na šířku pánve.rukama se o oporu zapírejte a poodstupujte od opory tak daleko, až máte dolní končetiny kolmo k zemi a trup kolmo k opoře.zpevněte dolní končetiny. Paže a trup vytahujte dopředu,pánev dozadu.když se budete vracet do stoje, zapírejte se rukama opět o oporu. 2) Postavte se s chodidly na šířku pánve, malíkové hrany chodidel paralelně. Váha těla je rovnoměrně rozložená na celých chodidlech. Napřimujte páteř, stáhněte ramena směrem dolů, srolujte lopatky do zadních kapes a ramena roztahujte do šířky. Jemně zasuňte bradu a vytahujte se za temenem. Dívejte se před sebe. Položte dlaně na pánev, prsty směrem k patám. Dlaněmi protláčejte trup do záklonu. Dolní končetiny nekrčte v kolenou, držte je zpevněné, hlavu nezaklánějte. Cvik opakujte 3x za sebou a během dne se co nejčastěji postavte rovně. INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC

18 soutěž, jubilea Soutěž konstruktérů divize TEM V čase letošních letních prázdnin byla vyhlášena soutěž pro všechny konstruktéry divize TEM. Jejím cílem bylo zjistit a navrhnout možnosti zlepšení konstrukčního návrhu našich generátorů pro malé vodní elektrárny. Cenou pro vítěze byl voucher na dovolenou či vzdělávání. Vítěz soutěže pan Jiří Búbela říká, že motivace byla účinná nejen pro něho, ale i pro manželku, která ho podporovala dotazem, zda už to má hotové :-) Uspěl s těmito návrhy: 1.) Zvýšení účinnosti strojů GSH pomocí trvalých ztrát Trvalé ztráty jsou ztráty mechanické (ventilační a v ložiscích) a v železe. Zvýšení účinnosti lze dosáhnout těmito kroky: Použití dynamoplechů vyšší kvality (ztráty v železe). Pro statorové pakety používáme celkem obyčejný plech M400-50A. Použití lepších plechů např M350-50A nebo M300-50A znamená snížení ztrát ve stator paketu a tím zvýšení účinnosti při všech výkonech. Optimalizace ventilátorů (ztráty ventilační). Nemáme přímo dané noty, kdy jaký ventilátor použít. Nadefinovat pro každou osovou výšku a každé otáčky (rozsah otáček) typ ventilátoru, který použít, už při nabídce budeme znát ventilační ztráty. 2.) Zvýšení účinnosti vysokonapěťových strojů řady GSH Došel jsem k závěru, že účinnosti vn strojů jsou v porovnání s konkurencí mnohem nižší než nn strojů. Tento rozdíl může být dán z části návrhem stroje, ale bude spíše způsoben izolačním systémem našich strojů. Náš izolační systém má dost široké izolace, které způsobují, že se nám do stejné drážky vejde méně mědi, což způsobuje vyšší ztráty. Navrhuji provést revizi izolačního systémů pro vn stroje v TES. Vítězi blahopřejeme. Vážíme si jeho aktivního přístupu, vynaloženého času a úsilí. Naši jubilanti Blahopřejeme všem oslavencům z řad našich kolegů, kteří v posledních měsících oslavili kulaté životní jubileum. Přejeme vše nejlepší, pevné zdraví, životní pohodu i uspokojení z práce. 20 Ivo Heža Josef Doležal David Macháč Michal Měrka 30 Jan Blaha Josef Paška Bayartsogt Bat-Ochir Ing. Luděk Januš Rostislav Válek 40 Jaroslav Únar Roman Zámečník Iveta Černotová Rudolf Kubičík 50 Tomáš Dokoupil Miroslav Majzlík Lenka Dziacká Pavel Koňařík 60 Ing. Dušal Spáčil František Visner Ing. Miroslav Macháček Josef Trčálek Petr Plšek Milan Válek Hynek Adamec 18 INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC 2012

19 Pavla Fojtíková, ředitelka RMC Sluníčko náš region TES pomohl Rodinnému a mateřskému centru Vsetín Dne 3. září 2012 se v Domě kultury ve Vsetíně konalo, pod záštitou radní zlínského kraje Mgr. Taťjány Nersesjan, představení pro děti s názvem JAK SE BUBNUJE NA PRINCEZNY. Představení herců Slováckého divadla z Uherského Hradiště se podle ohlasů líbilo nejen dětem, které se do pohádky mohly aktivně zapojit, nadšení byli i dospělí. V rámci odpoledne zástupkyně firmy TES paní Věra Sedlářová předala Rodinnému a mateřskému centru Vsetín také sponzorský dar šek v hodnotě Kč. Rodinné a mateřské centrum Vsetín, známé také jako Sluníčko, bylo založeno 3. září Jde o komunitní centrum otevřené široké veřejnosti a zaměřené svým programem především na rodiny s malými dětmi. Centrum najdete na adrese Záviše Kalandry 1095, Vsetín a otevřené je PO - PÁ hod, v PO pak ještě od hod. Nabízí besedy, poradenství, vzdělávání a nácvikové aktivity zaměřené zejména na rozvoj rodičovských a partnerských kompetencí, kreativní a rozvojové aktivity pro děti a dospělé, jednorázové rodinné akce i prostor třeba jen pro hraní a vyměňování rodičovských zkušeností. Rodinné a mateřské centrum by tímto chtělo firmě TES ještě jednou poděkovat. Finanční dar zmírnil dopad nepříznivých finančních podmínek pro rok 2012 a umožnil tak zajistit realizaci nabízených služeb pro rodiny s dětmi téměř v celé jejich obvyklé šíři. INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC

20 běžecký den Valachiarun Naše společnost podpořila pátý ročník běžeckých závodů pro celou rodinu. V sobotu se konal TES VALACHIARUN Z Panské zahrady ve Vsetíně se běžci vydávali na tratě dlouhé 5km, 10km a 18 kilometrový horský běh s převýšením 700 m. Pro malé běžce byly za podpory dalšího z partnerů připraveny trasy dlouhé m. Zájem sportovců byl velký, na start se postavilo rekordních 318 běžců. Mezi nimi i někdo z našich kolegů. Blahopřejeme všem zúčastněným. Znáte ten pocit, když chvíli běžíte, že vypustíte duši? Tak tohle oni překonali. Jsou vážně dobří. 20 INFORMAČNÍ BULLETIN PROSINEC 2012