HORIZONTY. Účetnictví a mzdová agenda Mzdová agenda Manažerský reporting Finanční a daňové plánování

Transkript

1 září 2010 Čtvrtletník pro top management HORIZONTY Poradenské služby zaměřené na výkonnost a technologii Účetnictví a mzdová agenda Mzdová agenda Manažerský reporting Finanční a daňové plánování Informační technologie IT efektivita Elektronická fakturace

2 Podívejte se spolu s námi za horizont klasických poradenských služeb a seznamte se s moderními přístupy k řešení vašich podnikatelských problémů. František Dostálek řídící partner KPMG Česká republika předseda a výkonný ředitel KPMG střední a východní Evropa

3 V tomto vydání Eva Racková, Partnerka odpovědná za poradenské služby zaměřené na výkonnost a technologii Nedostatečné vedení účetnictví omezený manažerský reporting omezené či žádné rozpočtování, finanční či daňové plánování neefektivní využívání zdrojů. Úvodní slovo 4 Pět kritických chyb, kterých se malé a střední podniky dopouštějí 6 Klíčem ke správnému fungování mzdové agendy je nastavit stabilní procesy, které tuto činnost řídí. Elektronizace faktur může přinést řadu výhod ušetřit administrativní náklady a zrychlit a zefektivnit zpracování faktur a s ním související cash-flow. Mzdová agenda stabilní procesy pro silnou výkonnost 10 Elektronická fakturace a úskalí její implementace 14 Efektivní IT je jedním z předpokladů úspěšného rozvoje a konkurenceschopnosti společností ve všech oborech podnikání. Řízení efektivity IT 20

4 Úvodní slovo Eva Racková, Partnerka odpovědná za poradenské služby zaměřené na výkonnost a technologii Když se firmě daří, je IT považováno za významnou nákladovou položku. A když se jí nedaří, je IT prostě jen černá díra. Optimista by řekl, že finanční a ekonomická krize je šancí, aby se byznys a IT spolu naučily produktivně spolupracovat. Pro realistu je krize spíše klackem, který IT a byznys jednoduše spolupracovat donutí, neboť nemají na vybranou. Výzkumy naznačují, že pokud by se například IT a byznys společně pokusily lépe pochopit zákaznické segmenty či přesně určit možnosti jak a kde změnit ceny nebo lépe koncentrovaly své prodejní úsilí, mohly by tyto projekty v konečném součtu vrátit až desetkrát více než jen jednoduché snižování IT nákladů. Největším a přetrvávajícím problémem je propastný kulturní rozdíl mezi byznysem a tím, co mnozí přezíravě považují za helpdesk. IT je svět sám pro sebe. Je třeba jej ale posuzovat podle byznys výstupů. Odborníci v IT by měly být oceňováni jako účetní či právníci. Ale pokud tak chcete být oceňováni, musíte také tak přemýšlet IT manažer musí být zároveň i obchodní manažer. IT musí rozumět byznysu a tomu přizpůsobit i používané technologie, které přispějí k získání konkurenční výhody. Firmy zase musí přestat vnímat IT jako čistě interního poskytovatele služeb. Velkou výhodou je, podílí-li se manažer odpovědný za IT na vedení společnosti. Tato myšlenka se poprvé prosadila během dot.com éry a od té doby se tiše vytrácí. Pokud není šéf IT součástí rozhodovacího procesu, vždy zde budou problémy. IT by mělo sdílet rizika a být hnacím motorem efektivity. Rychlé tempo změn pozici IT ještě komplikuje. Mnoho firem také má spoustu údajů, které ale neanalyzují nebo je využívají neefektivně, neboť nejsou soustředěny na jednom místě. Na druhou stranu elektronické obchodování bylo kdysi jen fantazií a snem, nyní je to fungující realita pro téměř každou přiměřeně velkou společnost, která pracuje s klienty. Elektronické nákupy šetří náklady a zefektivňují procesy i v tak vzdálených oblastech jako jsou zemědělství či zdravotnictví. Informační technologie mohou stále transformovat způsob, jakým konkrétní společnost podniká. Ale může se tak stát jen tehdy, jsou-li na společném díle zainteresováni jak lidé z vedení, tak i ajťáci, je-li business case jasný a všichni mluví stejným jazykem. V zářijovém čísle našeho čtvrtletníku Horizonty určeného pro top management se proto zabýváme efektivitou IT jako důležitou oblastí, kde musí manažeři zlepšit svou výkonnost. Soustředili jsme se také na problematiku elektronické fakturace. Druhou oblastí, které se věnujeme, je účetnictví a vedení mzdové agendy i zde mohou firmy výrazně ušetřit, zlepšit své procesy a zvýšit spokojenost svých zaměstnanců i klientů. 4 Horizonty září 2010

5 Horizonty září

6 6 Horizonty září 2010

7 Pět kritických chyb, kterých se malé a střední podniky dopouštějí Ve své praxi se bohužel často setkáváme s tím, že malé a středně velké subjekty (SME) mají problémy se svým účetnictvím. Může se jednat relativně o drobnosti, ale i o vážné problémy, kdy je třeba vrátit se zpět o několik let a v plném rozsahu rekonstruovat účetnictví. Majitelé, manažeři a účetní těchto podniků mají tendenci pohlížet na finanční účetnictví podobně jako vláda zužují jeho použití na podávání zpráv finančnímu úřadu. Tento přístup vede k tomu, že se do finančního oddělení dostatečně neinvestuje a vedení společnosti nemá k dispozici informace, které potřebuje k řízení podniku. Na základě našich zkušeností jsme identifikovali pět významných chyb, jichž se mnoho malých a středních podniků dopouští ve svých finančních oddělení. Horizonty září

8 Nedostatečné vedení účetnictví Omezený nebo žádný manažerský reporting Žádné rozpočtování ani finanční plánování Nedostatečné vedení účetnictví přináší podnikům nevýslovné problémy. Nejen že firmě a jejímu managementu přidělává více práce, neboť je třeba více času pro jednání s finančním úřadem. Brání navíc vedení, aby získalo jasný a trvalý přehled o výkonnosti podniku. Účetnictví je základem každého manažerského výkaznictví, které firma připravuje. Je pak logické, že je-li finanční účetnictví nepřesné, pak i připravované manažerské výstupy budou nejen nesprávné, ale mohou být i zavádějící a firmě potenciálně škodit. Spolehlivé stavy na účtech také ulehčují komunikaci se třetími stranami. Banky mohou lépe porozumět vaší firmě, daňová správa má méně zjištění při kontrolách a potenciální kupující společnosti mají snazší pozici při procesu due diligence. Účetnictví v České republice musí vycházet z předem dané účetní osnovy, která často příliš nepomáhá při poskytování manažerských informací. Vytvořit užitečný a smysluplný manažerský reporting je poměrně snadné, ale řada společností, pokud jej připravuje, tak pouze v omezeném rozsahu. Manažerský reporting může firmám ukázat výsledky z různých pohledů podle jednotlivých sektorů, obchodů, produktů, obchodních odvětví. Je možné srovnávat jednotlivé roky a také rozpočet. Bez manažerských reportů je schopnost vedení společnosti sledovat výkonnost firmy omezená. Jasný rozpočet a rozpočtový proces jsou nezbytnou součástí každého dobře fungujícího finančního oddělení. Přesto řada malých a středních firem tento proces zanedbává. Rozpočtování slouží ke dvěma klíčovým cílům: zaprvé, poskytuje kontext, v němž malé a střední podniky mohou přemýšlet o své budoucnosti, plánech a představách o tom, kam směřují, a použít tyto plány pro své finanční rozhodování. zadruhé, rozpočtování umožňuje společnostem, aby lépe sledovaly svou výkonnost, neboť se přes rozpočet dostanou k reálnému srovnání, které manažerské výkaznictví poskytuje. 8 Horizonty září 2010

9 4. 5. Omezené daňové plánování Neefektivní využívání zdrojů Řada malých a středních podniků rovněž nevyužívá výhod daňového plánování. Obecně cílem daňového plánování je jen jedna věc snižovat daňovou zátěž v rámci daňových zákonů. Je zjevné, že by společnosti měly využít všech možných daňových odpočtů, které mají k dispozici, optimalizovat své odpisy, apod. Mnoho společností však tak nečiní a v důsledku toho platí na daních více, než je nutné. Řada malých a středních podniků nevyužívá své finanční prostředky nejúčinněji, což vede k vyšším nákladům, než je nutné. Mezi časté problémy patří: Neefektivní procesy Finanční procesy často zatěžují zbytečné, časově náročné formality, což vede k vyšším nákladům, než je nezbytně nutné pro zvládnutí těchto procesů. Nevhodný software Software, který nesplňuje potřeby konkrétní účetní jednotky, často spotřebuje více času, neboť práce není vykonávána s plným využitím účetního systému. Trvá také delší dobu data do účetního systému zadat. Podobné problémy může způsobit i příliš složitý software. Nedostatečný dohled Finanční funkce včetně vedení mzdové agendy vyžadují řádný dohled. Malé a střední podniky často nemají dostatečné kapacity pro řádnou kontrolu a dohled a výsledkem je neefektivní práce bez motivace zaměstnanců. Závěr Výše popsané problémy ukazují, že jde-li o finanční funkci, existuje mnoho špatných cest, po nichž se mohou malé a střední podniky vydat. Naštěstí ve většině případů náprava těchto chyb nevyžaduje velké časové či peněžní investice, ale je možné ji provést v krátkém časovém úseku a za velmi rozumných finančních investic. Kromě toho návratnost takových investic může být velmi významná a jakékoliv zlepšení finanční funkce může být chytrý tah pro všechny malé a střední podniky. Michael Cianci Director mcianci@kpmg.cz Vedení účetnictví a mzdové agendy Horizonty září

10 Mzdová agenda stabilní procesy pro silnou výkonnost Mnoho společností nepovažuje mzdovou agendu za svou klíčovou oblast, přesto u všech hraje významnou úlohu. Zaměstnanci chtějí svou výplatu včas a ve správné výši. Od oddělení mzdové agendy očekávají služby na určité úrovni. Nejsou-li tyto úkoly splněny, zaměstnanci mohou být kvůli pozdním či nepřesným platbám nespokojení. Společnost také mohou ohrozit významná rizika vyplývající z odvodů daní a plateb sociálního či zdravotního pojištění. Klíčem ke správnému fungování mzdové agendy je nastavit stabilní procesy, které tuto činnost řídí. Vykonávat samotné procesy není obtížné, přesto se mzdové agendě často nevěnuje adekvátní pozornost. Jen málo manažerů je totiž schopno mzdovou agendu řešit nemají na to dostatek času nebo jim chybí specifické znalosti potřebné pro její řádné řízení a vedení. V tomto článku ukážeme klíčové metody, které ve mzdové agendě podporují procesy podle tzv. nejlepší praxe. Zaměříme se také na to, jak vám může outsourcing pomoci zabezpečit stabilní mzdový proces, zvláště nemá-li společnost interní zdroje či dovednosti, které by procesy podle nejlepší praxe zabezpečily. Efektivita Efektivita je pro mzdové procesy klíčová a je to jeden z nejlepších způsobů, jak maximálně využít automatizaci. Toho lze dosáhnout několika způsoby: 1. integrovat HR a mzdové systémy tak, aby se mezi nimi přenášela klíčová data; 2. integrovat docházkové a mzdové systémy, aby se mezi nimi přenášela data o docházce; 3. využít tabulkové procesory pro získání dalších konkrétních dat (seznam bonusů, zaměstnaneckých výhod, atd.); 4. integrovat mzdový systém a systém finančního účetnictví, aby se automaticky přenášela data z mzdového deníku; 5. použít elektronicky vytvořený bankovní soubor, který je přenesen do bankovního softwaru konkrétní společnosti. Tyto metody se mohou zdát samozřejmé. Malé a střední firmy ale tyto systémy buď nemají nebo nejsou dostatečně rozsáhlé na to, aby implementaci výše uvedených kroků odůvodnily. V těchto situacích může maximální využití tabulkových procesorů pomoci při jednoduché implementaci bodů 2, 3 a 5. Použijí-li se vhodné techniky pro zlepšení efektivity, jeden účetní/ jedna účetní ve výsledku vyprodukuje minimálně 500 výplatních pásek za měsíc. V určitých situacích, zvláště ve společnostech, kde většina zaměstnanců dostává fixní a pravidelný plat, může být tento počet dokonce navýšen na i více výplatních pásek za měsíc. Zlepší-li se efektivita, je celkový přínos zřejmý náklady se nezvyšují a zlepšuje se přesnost. 10 Horizonty září 2010

11 Horizonty září

12 Kontroly a metriky Řádné kontroly a metriky, týkající se mzdové agendy, jsou dalším klíčovým znakem nejlepší praxe. Jsou významné jak pro HR procesy vztahující se ke mzdovému účetnictví, tak i pro samotnou mzdovou agendu. Kontroly v rámci HR jsou velmi důležité: zpracování mzdové agendy závisí na docházce a jiných datech z HR. Pokud však HR předkládá nesprávná data, počet kontrol mzdové agendy nebude nikdy dostatečný. Kromě HR kontrol dat o docházce a jiných vstupů poskytovaných oddělení mzdové agendy by měl kontrolní proces zahrnovat následující: 1. Kontroly vstupů. Úroveň provedené kontroly (náhodného vzorku či kompletní kontroly) závisí na citlivosti dat. Méně citlivá data jako například počet dní dovolené či přesčasy je možné většinou kontrolovat náhodně. Změny základního platu či hodinových sazeb se však musí kontrolovat na 100 procent. Náležitou kontrolou musí také projít změny čísel bankovních účtů. 2. Kontroly výstupů. Výstupní kontroly revidují mzdová data poté, co byla zpracována. Tyto kontroly jsou nastaveny tak, že chyby ve vstupních informacích se ukáží prostřednictvím nezvyklých výstupních informací. Možných variant těchto kontrol je více a jejich konkrétní podoba závisí na povaze operací. Běžné kontroly výstupů zahrnují podrobné prověrky zapsaných změn a prověrku měsíčních mzdových přehledů, podrobné a méně podrobné kontroly, měsíční porovnání částky připsané na účet či kontrolu odcházejících zaměstnanců. 3. Kontroly plateb. Složky týkající se plateb musí být detailně kontrolovány a odsouhlaseny na mzdový přehled. Důležité jsou také metriky vztahující se ke mzdové agendě, neboť poskytují průběžný přehled o tom, jak mzdová agenda funguje. Nejběžnějšími metrikami jsou přesnost mzdové agendy (v procentech) a náklady na výplatní pásku (měřeno v peněžních hodnotách). Přesnost mzdové agendy měří počet chyb poté, co byla platba provedena. 98procentní přesnost se považuje za výbornou, ale jsme přesvědčeni, že cílem by měla být přesnost nad 99 procent. Podobně důležité je sledovat chyby před uskutečněním platby (pokud se nejedná o nepřesnou výplatní pásku). Tyto metriky poskytují zpětnou vazbu a umožňují následně upravit mzdové procesy a pomoci zajistit průběžná zlepšení. U nákladů na výplatní pásku se jedná o jednoduché měřítko, které sčítá všechny přímé náklady související se mzdovou agendou (náklady na zaměstnance, software, atd.). Služby a diskrétnost Ať už si mzdovou agendu vede firma sama nebo jí zajišťuje externí firma, kvalita služeb a diskrétnost ze strany mzdových účetních je absolutní nutností. V tomto ohledu nelze akceptovat žádný kompromis. Posoudit to ale není jednoduché. Je na každé jedné společnosti, aby se rozhodla, zda důvěřuje svým mzdovým účetním, že poskytují adekvátně kvalitní a diskrétní služby. Faktem však je, že mzdová agenda svěřená externí firmě může diskrétnost významně posílit. Outsourcing? Mzdová agenda představuje jednu z prvních oblastí, jež jsou společnosti ochotny svěřit externím firmám. Pro většinu z nich totiž mzdová agenda není klíčovou oblastí. Přesto mnoho firem tento krok odkládá, i když z něj mohou těžit. 12 Horizonty září 2010

13 Hlavní otázky při zvažování outsourcingu: 1. Může vám poskytovatel služeb nabídnout přidanou hodnotu, kterou nejste sami schopni poskytnout? 2. Může vám váš poskytovatel služeb pomoci zlepšit úroveň služeb poskytovaných zaměstnancům a zlepšit diskrétnost? 3. Je poskytovatel služeb ochoten spolupracovat s vámi a nalézt proces, který vám vyhovuje a zajistí vám nejlepší praxi? Přímé náklady by neměly být prvním a primárním důvodem, který byste měli zvažovat, pokud je vybraný poskytovatel služeb schopen splnit všechny výše uvedené případy. Přidaná hodnota, zvýšení diskrétnosti a zlepšení úrovně služeb a procesů může vést k významným celkovým úsporám. To platí i v případě, že jsou náklady na outsourcing vyšší, než související mzdové náklady na vaše mzdové účetní. Jednou z primárních výhod outsourcingu mzdové agendy je skutečnost, že poskytovatel služeb může poskytnout přidanou hodnotu a snížit riziko. Toto řešení umožňuje nejen přístup k mzdovým zdrojům, ale též poskytnutí kvalifikované pracovní síly, která bude odpovědná za mzdovou agendu a za kontrolu či řízení práce. Pokud si mzdovou agendu spravuje konkrétní společnost sama, HR či finanční manažer s celkovou odpovědností za tuto oblast nemusí disponovat konkrétními zkušenostmi, které jsou nezbytné k plné kontrole daného procesu. Co se týká samotných procesů, je nezbytné, aby byl poskytovatel služeb flexibilní a jednoduše vám nepředepisoval mzdové procesy podle své vlastní nejlepší praxe. Všechny společnosti zabývající se mzdovou agendou budou mít nastaveny procesy, které preferují. Skutečně spolehliví partneři by měli být ochotni spolupracovat s vámi na vytvoření takového procesu, který kombinuje konkrétní vlastnosti vašich procesů (současné technologie, specifické rysy vaší mzdové agendy) s jejich procesy. Ve výsledku obě strany dospějí k řešení, které zvýší efektivnost a bude garantovat nejlepší praxi. Nezbytné je též zajistit, abyste s procesy, se kterými jste souhlasili, byli spokojeni. Michael Cianci Director mcianci@kpmg.cz Vedení účetnictví a mzdové agendy Horizonty září

14 Elektronická fakturace a úskalí její implementace 14 Horizonty září 2010

15 Elektronická fakturace se v České republice začíná postupně prosazovat a řada zejména zahraničních firem ji již používá. Nepřináší však jen zefektivnění procesů fakturace, ale jsou s ní spojena i rizika. Nesprávná nebo neúplná implementace elektronické fakturace nemusí splňovat české zákony. Mohou také vzniknout nová bezpečnostní rizika související například s použitím elektronického podpisu. Horizonty září

16 Legislativní aspekty Elektronickou fakturaci vystavování a přijímání faktur v elektronické podobě a jejich následnou archivaci, legislativně podporuje zejména zákon o DPH (č. 235/2004 Sb.). Fakturu vystavenou v elektronické podobě můžeme považovat za řádný daňový doklad, pokud jsou zaručeny věrohodnost původu (z elektronické faktury je jednoznačně identifikovatelné, kdo ji vystavil) a neporušitelnost obsahu (elektronický daňový doklad nebude po jeho vystavení změněn nežádoucím způsobem a systém elektronické fakturace nemůže zneužít neoprávněná osoba). Věrohodnost původu a neporušitelnost obsahu mohou být zaručeny pomocí: zaručeného elektronického podpisu nebo elektronické značky vydaných na základě kvalifikovaného certifikátu od poskytovatele certifikačních služeb akreditovaného mimo ČR nebo zaručeného elektronického podpisu nebo elektronické značky vydané na základě kvalifikovaného certifikátu agenturou, která získala akreditaci dle zákona o elektronickém podpisu (zákon 227/2000 Sb.), nebo systému elektronické výměny dat (EDI) pod podmínkou, že zvolený systém EDI zaručuje věrohodnost původu a neporušitelnost obsahu. Daňové doklady v elektronické podobě lze vystavit výhradně se souhlasem osoby, pro kterou se plnění uskutečňuje. Elektronicky vystavené faktury nelze pro účely archivace následně převést do papírové podoby a archivovat je výhradně v papírové podobě. Naopak elektronicky přijatý či vystavený doklad musí být archivován v elektronické podobě a to včetně dat zaručujících věrohodnost původu a neporušitelnost obsahu. Daňové doklady se musí archivovat nejméně po dobu 10 let od konce zdaňovacího období, ve kterém se zdanitelné plnění uskutečnilo. Tato lhůta může být prodloužena, pokud jsou uplatňovány daňové ztráty či čerpány investiční pobídky. Po celou dobu archivace musí být zaručena věrohodnost původu dokladů, neporušitelnost jejich obsahu a jejich čitelnost. Podle našich zkušeností s přístupem ostatních členských států EU k elektronickým dokladům patří Česká republika spíše k těm konzervativnějším. Je to především proto, že umožňuje prokázat nepopiratelnost původu a neporušenost dokladu pouze prostřednictvím elektronického podpisu nebo pomocí EDI. Rada ECOFIN však po několikaletých diskusích schválila 13. července 2010 novelu směrnice DPH, na jejímž základě by se měly sjednotit pravidla elektronické fakturace v celé Evropě. Tato novela současně umožní, aby se mohly využít alternativní prostředky pro zaručení neporušitelnosti obsahu a věrohodnosti původu daňových dokladů. Elektronické podpisy, značky či EDI se tak stanou pouze jednou z vhodných metod. Novela směrnice by v jednotlivých členských státech měla vstoupit v platnost v roce Horizonty září 2010

17 Horizonty září

18 Šest kroků k elektronické fakturaci Podle našich dlouholetých zkušeností existuje šest základních kroků pro úspěšnou a efektivní implementaci elektronické fakturace. Krok první Krok druhý Krok třetí Nejprve je třeba zmapovat stávající postupy, typy fakturace a související workflow a analyzovat související IT podporu. Je třeba také posoudit, jaký bude mít zavedení elektronické fakturace dopad do stávající IT infrastruktury a architektury organizace. Po zmapování situace je potřeba prodiskutovat jednotlivé varianty řešení a na základě tzv. costbenefit analýzy rozhodnout o optimální variantě. Následuje návrh, definice a dokumentace nových fakturačních procesů. Jak naplánovat a implementovat elektronickou fakturaci Elektronická fakturace a její implementace v praxi přináší změny zejména v následujících oblastech: A. Obsah elektronických faktur B. Zpracování elektronických faktur vydaných i přijatých C. Komunikační kanál D. Archivace elektronických faktur A. Obsah elektronických faktur Elektronizací faktur se obecně nemění povinné náležitosti daňového dokladu. Je ale nezbytné stanovit formát, v jakém se budou elektronické faktury zpracovávat. Dále se musí k dokladu připojit informace zajišťující nepopiratelnost původu a neporušenost obsahu, tedy elektronický podpis nebo značka či jiné metody v případě použití EDI. Všechny tyto informace musí být předmětem dohody obou stran, která předchází spuštění jejich vzájemné elektronické fakturace. Pokud fakturace probíhá mezi dvěma a více státy, mohou být problémem rozdílné podmínky a náležitosti elektronických dokladů v jednotlivých státech. B. Zpracování elektronických faktur vydaných i přijatých Elektronizací faktur se mění procesy pro oběh dokladů a pravidla pro provádění některých úkonů jako například opravy a storna daňových dokladů nebo potvrzování příjmu dokladu v případě dobropisů. Pro oběh elektronických faktur jsou klíčová zejména ta místa, v nichž se doklad při vytváření faktur elektronicky podepisuje nebo se ověřuje platnost elektronického podpisu či značky dodavatele. Nové nebo upravené postupy spojené s elektronizací faktur tak přinášejí nová bezpečnostní rizika. C. Komunikační kanál Je také nezbytné zvážit, jakou zvolit preferovanou komunikaci pro výměnu elektronických faktur, a jednat s příjemcem či vystavovatelem elektronického dokladu. V případě použití elektronického podpisu či značky je možné zvolit prakticky jakoukoli komunikační cestu. V případě EDI je třeba se rozhodnout pro takový systém/protokol, který zajistí dostatečnou věrohodnost původu a neporušenost dokladů. D. Archivace elektronických faktur Archivace elektronických faktur je nejproblematičtější oblastí, zejména, použije-li se metoda elektronického podpisu nebo značky. Klíčová otázka zní jak zajistit věrohodnost původu a neporušenost dokladu v čase. Elektronické certifikáty v současnosti obvykle platí pouze jeden rok a po vypršení platnosti se již nelze na elektronický podpis či značku spolehnout. Doklady je nutné archivovat po dobu 10 let, a proto se musí více využít podpůrná technologie, například časové razítko, které zaručí kontinuitu neporušitelnosti obsahu a věrohodnosti původu v čase. 18 Horizonty září 2010

19 Krok čtvrtý Krok pátý Krok šestý Je nutné rozhodnout o rozsahu, v jakém se elektronická fakturace bude implementovat, vybrat vhodný systém a provést studii proveditelnosti nového systému. Následuje výběr řešení a jeho implementace. Definují se požadavky na řešení a řídí se projekt implementace a změny. Vhodný je také nezávislý dohled nad projektem či audit projektu. U již implementovaného řešení je třeba prověřit, zda nové řešení splňuje všechny požadavky, zejména pak ty legislativní. Takové prověření by mělo být součástí akceptačního procesu celého řešení. Závěr Elektronizace faktur může přinést řadu výhod ušetřit administrativní náklady (zpracování, tisk a odeslání dokladů), zrychlit a zefektivnit zpracování faktur a s ním související cash-flow (například zrychlení uplatnění nároku na odpočet DPH, zrychlení plateb odběrateli, apod.). V neposlední řadě je také známkou toho, že společnost má uvědomělý přístup k životnímu prostředí. Je-li však elektronická fakturace nepřesně či neúplně implementována, může přinášet komplikace či být zdrojem nových a závažných bezpečnostních rizik. Je proto vhodné celý proces svěřit zkoušeným odborníkům s dlouholetou praxí a mezioborovými znalostmi. Jan Krob Manager jkrob@kpmg.cz Poradenské služby zaměřené na výkonnost a technologii Lucie Tošnarová Tax Professional ltosnarova@kpmg.cz Daňové poradenství Horizonty září

20 Řízení efektivity Efektivní IT je jedním z předpokladů úspěšného rozvoje a konkurenceschopnosti společností ve všech oborech podnikání. Zlepšovat efektivitu IT znamená naučit se ji řídit porozumět co efektivita je, co ji ovlivňuje a jak jí měřit. Vzhledem k finanční krizi i logice podnikání jsou IT manažeři v posledních letech vystaveni vzrůstajícímu tlaku, aby snižovali náklady na IT. Po prvních několika vlnách paušálního snižování nákladů, tj. ořezávání rozpočtů a omezování investic, se v současné době pozornost zaměřuje na řízení efektivity IT. Cílem je nejen snížit celkové náklady vydávané na IT, ale zároveň zajistit, aby se vynakládané prostředky využily efektivně. Jednoduše řečeno, udělat více s menšími zdroji. Co je efektivita? Pojmem efektivita či efektivnost vyjadřujeme praktickou účinnost nějaké (jakékoliv smysluplné) lidské činnosti, nejčastěji pak lidské práce. Jinými slovy, jedná se o souhrnné vyjádření konkrétního účinku nějakého efektu nebo i vícera různých vzájemně působcích efektů. V běžné praxi se používá zejména sousloví hospodářská efektivita, ekonomická efektivita nebo pedagogická efektivita. Efektivita pak obvykle bývá hlavním kritériem při posuzování úspěšnosti. Efektivita IT vývoje Efektivita celého IT je široká a multidisciplinární problematika a svým rozsahem překračuje možnosti tohoto článku. Budeme se proto věnovat zejména efektivitě IT vývoje. Jedním ze základních problémů je, že výstupy jsou nehmotné a nelze je jednoduše měřit. IT náklady se navíc u většiny společností chápou jako nutný výdaj a nejsou transparentně provázány s obchodními procesy a jednotlivými produkty. Současná situace je tak pro IT manažery nejen složitou výzvou, ale zároveň příležitostí, aby si udělali doma pořádek a zamysleli se nad dosavadním způsobem řízení, využíváním zdrojů a dosahováním stanovených cílů. V minulosti již mnoho společností dokázalo stagnaci či recesi vhodně využít k tomu, aby změnily svůj dosavadní způsob myšlení, a dosáhly tak úspěchu a porazily konkurenci. Základní bloky systému měření a řízení výkonnosti Jak řídit efektivitu? Pro dosažení uvedených cílů je třeba v prvé řadě sladit zájmy celé společnosti se zájmy aplikačního vývoje, tj. provázat měřítka výkonnosti a zajistit konzistenci chování jednotlivých oddělení společnosti. Definice těchto cílů by měla zajistit nejlepší poměr mezi cenou a kvalitou nabízené služby a zároveň zajistit, že se správné věci dělají správným způsobem. K dosažení tohoto cíle je však nutný dialog mezi businessem a IT. To je velmi obtížný úkol, neboť obě strany mluví trochu jiným jazykem. Je proto důležité jasně definovat cíle společnosti, v návaznosti na ně cíle IT a IT vývoje, určit měřítka výkonnosti (KPIs) a srozumitelně vysvětlit jejich význam a vazbu na konkrétní cíle. Když je nastaven systém měření výkonnosti, je nutné naučit se těmito ukazateli řídit. Dalším krokem je tedy příprava reportů. Jejich skutečná síla není v jejich množství, ale v informacích, které nám poskytují, respektive které jsme schopni jejich prezentací získat. V dnešní době patrně neexistuje v IT manažer, který by se chtěl probírat několika stovkami ukazatelů. Klíčem tedy je vybrat skutečně klíčové ukazatele. 20 Horizonty září 2010

21 Dalším důležitým faktorem úspěšnosti takového projektu je připravit reporty pro manažery na všech stupních řízení. Pokud jsme delegovali řízení, je nutné stejně tak delegovat i odpovědnost za řízení a případně korigovat nežádoucí odchylky. Sníží se tak zatížení vrcholových manažerů, kteří se tak mohou více věnovat ostatním činnostem. Pro tento systém je třeba poskytnout manažerům konzistentní informace s jasnou vypovídající schopností informace kterým rozumějí a na jejichž základě se dokážou rozhodovat. Výsledkem takového systému měření a řízení výkonnosti je samoregulační mechanismus, který snižuje zatížení vrcholových manažerů a umožňuje učinit včas správná rozhodnutí na všech úrovních řízení. Jak vybírat ukazatele? V první řadě je nutné, aby nám ukazatele umožnily sledovat, jak dokážeme plnit stanovené cíle a zajistit dlouhodobou udržitelnost a rozvoj IT. V praxi se osvědčilo použití metody balanced scorecard, která vhodně kombinuje pohledy na všechny klíčové oblasti ovlivňující efektivitu a dlouhodobý rozvoj. Horizonty září

22 V oblasti aplikačního vývoje je důležité zaměřit se v jednotlivých oblastech na následující aspekty: Finance: zvýšit přesnost odhadů nákladů na nová řešení, dodržet struktury a výši rozpočtů, a finančně řídit životní cyklus aplikace. Zákazník: zlepšovat spokojenost klíčových zákazníků, nikoliv koncových uživatelů, dodaná funkcionalita, time-to-market atd. Procesy: zefektivnit procesy a použít například měření na základě funkčních bodů, benchmarking, code review atd. Učení a růst: vybrat, udržet a rozvíjet klíčové odborníky, zajistit, aby klíčové know how zůstalo uvnitř organizace, a připravit se na budoucí požadavky ze strany businessu. Motivace Poslední klíčovou součástí systému je, aby byl systém měření výkonnosti provázán na hodnocení pracovníků. Má-li systém fungovat správným způsobem, je důležité sladit cíle společnosti a cíle pracovníků tak, že se systém finančních i nefinančních benefitů naváže na osobní ohodnocení a cíle společnosti. Nejčastější problémy při implementaci systémů měření výkonnosti Zaměření se na pouze na finance Nejasně definované cíle Nejprve se vybere software a teprve potom se definují požadavky Reporty nejsou přizpůsobeny konkrétním uživatelům Velký podíl manuálně zpracovávaných vstupů Mnoho pravd nekonzistence reportů Měření pouze na vrcholové úrovni Nejasná definice KPIs a nekonzistentní výpočet v čase Snaha použít znovu již ověřené metriky Systém měření není propojen na systém odměňování Závěr Cíle Měření a řízení Reálné příklady dokazují, že zavedení systému měření a řízení efektivity prokazatelně vedou k úsporám nákladů a zvýšení kvality dodávaných služeb. Vhodně motivuje a pomáhá udržet ty zaměstnance, kteří jsou pro společnost klíčoví, a dokáže identifikovat rovněž zaměstnance, jejichž výkonnost neodpovídá požadavkům. Konečně poskytují manažerům zásadní informace pro řízení a celkově snižují jejich administrativní zátěž. KPI Ohodnocení Jiří Babický Senior Advisor jbabicky@kpmg.cz Poradenské služby zaměřené na výkonnost a technologii 22 Horizonty září 2010