Základy marketingu. vní. Ing. Miloslav Vaňák

Transkript

1 Základy marketingu Přednášky pro Vysokou školu finanční a správn vní Ing. Miloslav Vaňák

2 Přednáška 9: Marketingové makro a mikroprostřed edí Vnitřní zdroje podniku a vliv vnějšího prostředí na práci s nimi Předpokladem úspěchu podniku (firmy) v turbulentním konkurenčním prostředí je také přijetí reálných marketingových cílů na základě objektivního rozboru vnitřních sil podniku. Prvním krokem je zmapování všech činitelů uvnitř podniku a druhým krokem je určení jejich síly nebo slabosti. Toto kvantitativní i kvalitativní hodnocení bude však objektivní pouze v porovnání se situací v relavantním okolí podniku a v porovnání s nejvýznamnější konkurencí, to znamená s nejdůležitějšími vlivy vnějšího makro i mikroprostředí. Nejdůležitějšími prvky, ovlivňujícími ve svém důsledku úroveň činitelů podniku, je úroveň kompetence managementu, úroveň vztahů k relevantnímu okolí a úroveň práce s marketingovým mixem. 2

3 Vnitřní zdroje podniku a vliv vnější šího prostřed edí na práci s nimi K hodnocení vnitřních zdrojů podniku, to znamená jeho silných a slabých stránek, se používá různých vnitropodnikových analýz. Nejpřehlednější jsou analýzy portfoliové, sestavené ze všech rozhodujících činitelů podniku, včetně jejich váhy. Níže je uveden vzor takovéhoto (zkráceného) hodnocení u fiktivního podniku. Váha 1 5 K r i t é r i u m Výsledek 4 Úroveň řízení a plánování X 8 4 Výše nákladů X 8 5 Marketingové řízení X 5 3 Pozice na trhu (tržní podíl) X -3 5 Přitažlivost produktu pro zákazníka X 5 3 Pověst (goodwill) firmy X 3 3 Úroveň průzkumu trhu X 6 2 Účinnost propagace X 2 5 Komplexnost služeb a péče o zákazníka X 5 Z maximálně možných 102 bodů dosáhl náš fiktivní podnik pouhých 39 bodů, což je velmi slabá úroveň. Dalšími ukazateli jsou: úroveň cen, finanční situace podniku, variabilita technologie, úroveň organizace podniku, kvalifikovanost zaměstnanců, cash flow, řízení a kontrola jakosti a další ukazatele. 3

4 Vnitřní zdroje podniku a vliv vnější šího prostřed edí na práci s nimi Šance a úspěšnost jednotlivých produktů podniku (výrobkových řad) je hodnocena např. pomocí známé BCG matice (Boston Consulting Group), která vychází z křivky životního cyklu zkoumaných produktů. rychlý velký Hvězdy Relativní podíl na trhu Otazníky malý Růst trhu Dojné krávy Bídní psi pomalý Relativní podíl na trhu je stanovován v porovnání s obdobným produktem největšího konkurenta nebo skupiny konkurentů. 4

5 Vnitřní zdroje podniku a vliv vnější šího prostřed edí na práci s nimi Všeobecně platí, že je třeba využívat svých silných stránek a napravit ty slabé stránky, které představují potenciální nebezpečí pro firmu. Na základě všech analýz pak také možno rozhodnout, jaké zaměření bude vyhovovat potřebám podniku (firmy). Možnosti jsou: 1. Zůstat beze změn 2. Nabídnout nové produkty pro dosavadní zákazníky 3. Dosavadní produkty pro nové zákazníky 4. Diverzifikace nové produkty pro nové zákazníky Po období značné převahy poptávky nad nabídkou, které existovalo v ČR v devadesátých létech, se postupně vytváří opačná situace, kdy nabídka v některých odvětvích převažuje nad poptávkou. Je to dáno jak vstupem zahraničních firem na český trh, tak růstem nabídky domácích výrobců a poskytovatelů služeb. Tato situace mění podíl a roli jednotlivých vnitřních činitelů v činnosti podniku. Zejména mezi výrobními a ekonomickými úseky a úseky obchodu a marketingu. 5

6 Vnitřní zdroje podniku a vliv vnější šího prostřed edí na práci s nimi Příklady ovlivňování vnitřních činitelů vnějšími podmínkami a možných reakcí na tyto vlivy. Vnější makrookolí. Vnější vlivy Možná opatření Ekonomika a sociální situace Snížení koupěschopné poptávky, nominálních a reálných mezd, výše úspor, spotřebitelských cen, změna struktury životních nákladů, míra inflace, míra nezaměstnanosti a vývoj národní ekonomiky, případně ekonomiky v regionu. Snižování cen výrobků a služeb, diverzifikace produktů, substituční produkty, přehodnocení kapacity výroby. Snažit se udržet loajalitu zákazníků. Při zvyšování koupěschopnosti trhu nabízet nové výrobky i služby. Demografie Změna velikosti populace, věkového složení, natality a mortality, národnostního a náboženského složení obyvatel, měnící se struktura obyvatelstva, měnící se role muže a ženy v rodině, zvyšování počtu osaměle žijících lidí, zvyšování vzdělanosti a mobility obyvatel Nová segmentace zákazníků na trhu a analýza změněných potřeb, nabídka pozměněných nebo zcela nových výrobků a služeb podle těchto potřeb, změna struktury produkce. 6

7 Vnitřní zdroje podniku a vliv vnější šího prostřed edí na práci s nimi Vnější vlivy Geografie a přírodní podmínky Změna zásob a dostupnosti přírodních nerostných zdrojů a ceny za jejich využívání. Změna klimatických a geografických podmínek, poměrů mezi jednotlivými typy půdy, zásoby vody, devastace životního prostředí v globálním měřítku (úbytek deštných pralesů, skleníkový efekt a oteplování planety atd.). Legislativa Změny zákonů a ostatních právních norem v oblasti vztahů mezi podniky a dodavateli, odběrateli, státem, zaměstnanci, zákony určujícími povinnosti vůči životnímu prostředí a podobně. Změny mohou být pro podnik výhodné i nevýhodné Kulturní vlivy Kulturní vlivy vyplývajících z uznávaných hodnot, morálky, zvyků, postojů a preferencí a přání obyvatelstva v dané zemi nebo regionu. V hodnotovém žebříčku dochází ke změnám a to v kladném i záporném smyslu. Mohou se měnit např. stravovací návyky (rychlé občerstvení nebo přírodní stravy) atd. Možná opatření Změna používané výrobní technologie, bezodpadové hospodářství neničící životní prostředí, recyklovatelné výrobky atd. Šance pro podniky zabývajícím se odstraňováním následků tohoto vývoje, likvidací odpadů a pro firmy využívající bezodpadové technologie a podobně. Vyžaduje to náročné investice. Přizpůsobení se novým podmínkám. Výdaje způsobené zavedením nových povinností. Možné ztráty. Naopak výnosy (zisky) jsou dosahovány na základě umožnění nových a pro podnik výhodných činností nebo odstranění překážek, vyvolávající doposud nežádoucí náklady. Pro producenta jsou změny i v této oblasti příležitostí pro nový produkt, ale také riziko, že některé produkty nebudou již zákazníci akceptovat. Zejména při vstupu na zahraniční trhy je potřeba tuto oblast dobře analyzovat. 7

8 Vnitřní zdroje podniku a vliv vnější šího prostřed edí na práci s nimi Vnější mikrookolí. Vnější vlivy Konkurence Konkurenční prostředí má na podnik výrazný vliv, avšak podnik jej může svými aktivitami také více či méně ovlivnit. Síla vlivu konkurence je dána zejména možnostmi a zdroji podniku. Partnerské podniky a instituce Kromě dodavatelů to jsou především odběratelé, zprostředkovatelé, distributoři, dopravci, finanční instituce a firmy poskytující různé marketingové služby, jako jsou reklamní agentury, výzkumné agentury, poradenské služby a podobně. Možná opatření Podnik musí na základě analýzy stanovit, v čem je konkurence silnější a nebo v čem by mohla být lepší v budoucnu. Musí sledovat strategické záměry konkurentů. Podle toho pak musí pracovat jak se všemi prvky marketingového mixu, tak se změnami organizace a řízení, s lidskými zdroji, technologií výroby a změny zajistit především finančními zdroji. Podnik se musí snažit udržovat trvale dobré vztahy s partnerskými firmami, ale zároveň neustále sledovat (analyzovat) jejich chování a a finanční sílu i stabilitu, aby místo pozitivního vlivu na činnost, nezpůsobily podniku svým chováním nečekané ztráty. 8

9 Vnitřní zdroje podniku a vliv vnější šího prostřed edí na práci s nimi Vnější mikrookolí. Vnější vlivy Možná opatření Zákazníci Zákazníci tuzemští i zahraniční. Zákazníci fyzické osoby nebo právnické osoby (firmy) mohou to být soukromé i státní instituce, zájmové organizace atd. Veřejnost Jedná se o určité skupiny obyvatelstva, které mohou ovlivňovat chování firmy, stanovení cílů firmy a také podmínky pro jejich plnění. Práce se zákazníky a reakce na jejich požadavky a nákupní chování je předmětem rozboru v jiných částech tohoto cyklu přednášek Podnik si musí rozdělit veřejnost na segmnety, zejména: - místní komunitu, která tvoří okolí firmy - zájmové skupiny občanů, prosazující určité zájmy, například ekologické, boj proti jaderným elektrárnám atd., - sdělovací prostředky, které mohou rovněž silně ovlivnit názor veřejnosti na firmu, - vlastní zaměstnance, kteří podle svého vztahu k firmě mohou vystupovat pozitivně nebo negativně vůči okolí firmy a vytvářet tak dobrou nebo špatnou image firmy. 9

10 Vnitřní zdroje podniku a vliv vnější šího prostřed edí na práci s nimi Za úspěšné využití všech marketingových činitelů se pokládá takové, které co nejefektivněji přispěje k zabezpečování strategických cílů podniku. Nejdůležitější vnitropodnikové činitele přitom jsou: Zaměstnanci u kterých rozvíjíme a zabezpečujeme osobní schopnosti a dovednosti, využíváme zkušenosti a kvalifikaci, podporujeme iniciativu a průbojnost při prosazování zájmů podniku, rozvíjíme umění pracovat v týmu, umění komunikace. U managementu pak podporujeme předvídavost, strategické myšlení, komplexní posuzování problémů (i globální), schopnost tvůrčího řešení problémů atd. Pracovní prostředí kam patří vzhled pracoviště, hygienické podmínky, mezilidské vztahy, podmínky pro inovativnost, vytváření pocitu jistoty a stability a hrdost na produkt a na příslušnost k firmě 10

11 Vnitřní zdroje podniku a vliv vnější šího prostřed edí na práci s nimi Organizace a řízení spočívá zejména ve stanovení struktury podle velikosti podniku a dále: - podle funkce - podle výrobků - podle segmentů zákazníků (VIP, objem nákupů, specializace atd.) - podle teritoria (tuzemská nebo zahraniční) - kombinovaná Řízení je pak závislé na úrovni a osobních schopnostech a dovednostech managementu (viz předchozí část přednášky) a také na vnějších vlivech (např. přáních akcionářů atd.). Informační toky zejména průběžné, spolehlivé, včasné a reálné informace o situaci ve firmě (zásobách, nákladech, finanční situaci, fungování technologických zařízení atd.), dále o poptávce, konkurenci, dodavatelích a ostatních partnerských firmách a také o stavu a úspěšnosti využívání IT technologií. 11

12 Konec deváté přednášky 12

13 Přednáška 10: Marketingové strategie a plánov nování Řízení marketingových aktivit Mnoho podniků začínalo své podnikání s velkým elánem a přes počáteční úspěch nakonec zkrachovalo. Bylo to mimo jiné proto, že se jejich majitelé zaměřili především na výrobek nebo službu a málo pozornosti věnovali rychle se měnícím podmínkám na trhu a péči o zákazníka. Každý podnikatel, ať už začínající nebo starý musí mít stále přehled o tom, co se děje v jeho vnějším podnikatelském a konkurenčním okolí a jaké jsou požadavky zákazníka!! Marketingové pojetí řízení spočívá v tom, že úspěch v dosažení cílů podniku je dán především správným určením potřeb a požadavků cílových zákazníků a uspokojení trhu dodávkou vhodného výrobku nebo služby za přiměřenou cenu, na vhodném místě a za uplatnění účinné marketingové komunikace a to efektivněji, než dokáže konkurence. 13

14 Řízení marketingových aktivit Proces marketingového řízení podniku se uskutečňuje jako cyklus, obsahující tyto základní fáze: marketingovou analýzu tvorbu a výběr marketingové strategie plánování realizaci kontrolu a nápravná opatření Úspěšná realizace marketingového řízení firmy musí zabezpečit integraci všech marketingových funkcí a jejich koordinaci s ostatními podnikovými činnostmi: vývojem přípravou a řízením výroby řízením lidských zdrojů řízením financí atd. 14

15 Řízení marketingových aktivit Schéma řízení marketingového procesu v podniku Analytická činnost Vnější makrookolí Ekonomika Technologie Demografie Geografie Kultura Vnitřní makrookolí Legislativa Dodavatelé Partneři Konkurence Zákazníci Silné a slabé stránky podniku Finance Technologie Organizace a řízení Lidské zdroje Prognózování Prognóza Stanovení Filosofie firmy Hlavní činnosti Cíle cílů Strategie Tržní segmenty Marketingový mix Konkurence Podrobné Produkt Cena Distribuce Komunikace plánování Realizace Organizace Řízení Kontrola a kontrola 15

16 Řízení marketingových aktivit Moderní marketingově řízené (a tržně orientované) podniky musí splňovat následující požadavky: organizace a řízení musí umožňovat integrovaný marketing prioritní pro chování podniku musí být uspokojování, ale také ovlivňování potřeb současných i potenciálních zákazníků musí napomáhat rozvoji tvořivosti a inovativnosti svých zaměstnanců pružně se přizpůsobovat požadavkům trhu produkty vytvářet s co nejnižšími náklady a efektivně využívat své zdroje akceptovat požadavky udržitelného rozvoje. To tedy znamená, že marketingově řízený podnik musí: být orientován na zákazníka být orientován tržně být inovativní mít efektivní organizaci a řízení umět motivovat zaměstnance být flexibilní. 16

17 Řízení marketingových aktivit Typy základních marketingových organizačních struktur Existuje mnoho organizačních řešení pro vytvoření marketingové organizace. Nejčastěji používanými (případně v kombinaci) jsou následující čtyři základní typy: 1. Funkčně orientovaná marketingová organizace vedení podniku Zásobování Výroba Marketing Personalistika Finance Výzkum trhu Plánování Reklama Osobní Marketing. a rozvoj a podpora prodej logistika produktu prodeje 17

18 Řízení marketingových aktivit 2. Výrobkově orientovaná marketingová organizace (marketingové oddělení): Marketingové oddělení Reklama Public relations Výrobková skupina A Výrobková skupina B Marketingový Podpora Prodej Distribuce výzkum prodeje 18

19 Řízení marketingových aktivit 3. Zákaznicky orientovaná marketingová organizace (marketingové oddělení): Marketingové oddělení Zákaznický manažer A Zákaznický manažer B Marketingový Podpora Prodej Distribuce výzkum prodeje Zákaznicky orientovaná marketingová organizace má tyto přednosti: Individuální péče o zákazníky Zohledňování individuálních přání zákazníků Lepší informovanost zákazníků o inovacích Dlouhodobější charakter odbytu a zisku 19

20 Řízení marketingových aktivit 4. Teritoriálně orientovaná marketingová organizace (oddělení): Marketingové oddělení Marketing tuzemsko Marketing zahraničí Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Praha Morava Čechy Evropa USA Oblast A Oblast B Oblast C 20

21 Řízení marketingových aktivit Činnost malých a středních podniků má ve srovnání s velkými podniky svá specifika. 1.Problémy v činnosti MSP: a) Činnost malých a středních podniků (MSP) je často podceňována. b) MSP většinou nemají samostatné útvary marketingu. c) Přetrvává nepřipravenost na evropské konkurenční prostředí, nízká manažerská vybavenost, absence marketingových dovedností (upřednostňování výroby) a mnohdy neuvážené investice. d) Vyšší nároky na schopnosti a dovednosti každého zaměstnance, ale menší schopnost dostatečného ohodnocení (motivace) kvalifikované práce. e) Neexistuje jednotný systém řízení MSP, ale pouze systém řízení každého podniku. 2.Výhody v činnosti MSP a) MSP se však dokáží v hyperkonkurenčním prostředí pohybovat daleko pružněji, mohou lépe reagovat na změnu poptávky a přizpůsobovat produkt okamžitým přáním a potřebám zákazníků. b) Mají jednodušší a rychlejší toky informací s nižší mírou zkreslení a lépe kontrolovatelnou míru osobní odpovědnosti za přidělenou činnost. c) MSP dokáží úsporněji podnikat (jednodušší struktura organizace a řízení). 21

22 Řízení marketingových aktivit d) MSP se dokáží lépe věnovat potřebám konečného zákazníka e) Banky si v posledních letech uvědomily, že závazky jsou lépe vymahatelné z MSP, než z velkých korporací a začínají více MSP podporovat. Charakteristiky MSP a) Drobný podnik velikost do 10 zaměstnanců. b) Malý podnik velikost obvykle do 50 zaměstnanců. c) Střední podnik do 250 zaměstnanců. d) Víc jak 90% celkového počtu podniků v ČR tvoří právě MSP. e) Z hlediska HDP přesáhl podíl MSP na jeho tvorbě v období let více jak 40%. f) Výkony na jednoho zaměstnance jsou v MSP (např. ve službách, peněžnictví, dopravě a obchodu) vyšší, než výkony na jednoho zaměstnance ve velkých podnicích, stejně tak, jako účetní přidaná hodnota. 22

23 Řízení marketingových aktivit g)sektor MSP působí příznivě na dynamiku produktivity práce a na růst HDP. Jsou často (ve vyspělých zemích) inovátorem a líhní nápadů. h) Ve vyspělých evropských zemích je segment MSP považován za důležitý prvek, který doplňuje fungování velkých, často již nadnárodních firem. Rozvoj MSP je navíc stabilizujícím sociálním momentem, který může absorbovat řadu nezaměstnaných (podíl na zaměstnanosti cca 60 až 70%), napomáhat rozvoji regionu a jeho specifických předností, zejména menších měst a obcí. Na závěr této přednášky bude se studenty prezenční formy studia probrán příklad (studie) přípravy podnikatelského záměru (business plánu) při založení malého podniku restaurace. 23

24 Konec desáté přednášky 24