Standardizace agend v kontextu business architektury veřejné správy ČR. Pavel Hrabě externí konzultant Útvar hlavního architekta egov MV ČR

Transkript

1 Standardizace agend v kontextu business architektury veřejné správy ČR externí konzultant Útvar hlavního architekta egov MV ČR

2 Obsah prezentace Přehled principů a aktuálních výstupů Národní architektury VS ČR (NA VS ČR) Architektura úřadu jako manažerská metoda ve vztahu k ostatním metodám a standardům řízení VS Provázanost PMA a NA - standardizace jednotlivých agend versus systemizace celé veřejné správy Referenční modely veřejné správy Koncepce řízení výkonnosti, kvality a zodpovědnosti ve VS ČR ve vztahu PMA a NA Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 2

3 Více v prezentacích MV a ČSSI z Přehled principů a aktuálních výstupů Národní architektury VS ČR (NA VS ČR) Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 3

4 Enterprise Architecture Enterprise architecture (architektura úřadu) jako manažerská metoda je prostředkem pokorného a celostního poznávání organizace na podporu rozhodování, zejména při plánování strategických změn. Architektura úřadu představuje popis struktury a chování úřadu (kdo jsme), plánovaných změn (odkud a kam jdeme) a jejich informační podpory (k čemu nám je a má být ICT). Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 4

5 Východiska pro návrh metodiky TOGAF - je mezinárodně uznávaný rámec pro řízení tvorby Enterprise architektury ve společnostech využívajících prostředků informačních technologií. Původní koncept vznikl v USA, ale již více než deset let se používá po celém světě včetně České republiky. ArchiMate - je nezávislý grafický modelovací jazyk. O jeho správu se stará konsorcium Open Group, které ArchiMate vyhlásilo jako standard pro popis Enterprise architektury. Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 5

6 Národní architektura ICT VS ČR a pojmy NA, NAR a NAP Národní architektura (NA) Národní architektonický rámec (NAR) Národní architektonický plán (NAP) je uplatněním metod a myšlení podnikové architektury na veřejnou správu ČR. Představuje souhrn lokálních architektur OVM a centrálních architektur egovernmentu. představuje myšlenkový koncept, metodiku postupu, sadu standardů, pomůcek a návodů pro tvorbu a údržbu NA a NAP. je popisem plánovaného cílového stavu NA v určitém časovém horizontu a plánem cesty, tj. implementačních kroků (programů a projektů), vedoucích ze současného stavu k dosažení stavu cílového. NAP je také soubor architektonických dat (modelů) a diagramů, udržovaných společně OHA a jednotlivými OVM, členěný na: architektury úřadů architektury sdílených řešení. Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 6

7 Struktura metamodelu NA VS Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 7

8 Základní metamodel NA VS ČR Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 8

9 Architektonické principy Název principu Dostupnost Stanovisko (tvrzení) Služby veřejné správy musí být všem dostupné především v elektronické podobě, v jakémkoliv čase, v jakékoliv lokalitě a musí být poskytovány zcela nediskriminačním a bezbariérovým způsobem. Použitelnost Služby veřejné správy musí být navrhovány vždy s ohledem na potřeby klienta občana tak, aby mohl vždy vyřídit svoji životní situaci v úplnosti elektronickou službou (on-line, off-line nebo asistovanou). Důvěryhodnost Transparentnost Bezpečnost Spolupráce a sdílení Udržitelnost Technologická neutralita Elektronické (on-line, off-line i asistované) služby veřejné správy musí být koncipovány takovým způsobem, aby klienti měli plnou důvěru k jejich využívání. Pořízení, rozvoj i provoz služeb veřejné správy musí být vždy zajištěn transparentním způsobem. A to včetně publikování všech veřejných informací, pravidelného auditování a hodnocení služeb. Elektronické (on-line, off-line i asistované) služby musí zajistit adekvátní zabezpečení datového obsahu i přístupu k datům a službám samotným. Elektronické služby veřejné správy jsou navrhovány a budovány primárně na principu spolupráce a sdílení informací a zdrojů mezi úřady veřejné správy. Pořízení nových služeb veřejné správy musí být vždy opodstatněné a služby musí být navrhovány jako dlouhodobě využitelné. Služby veřejné správy musí být koncipovány jako technologicky a platformově nezávislé Standardizace a nesmí být agend závislé v kontextu na omezené NA VS skupině ČR, dodavatelů. 9

10 Architektonické vzory Sdílených služeb egovernmentu 10

11 Model TCO pro ICT VS ČR Model TCO pro ICT VS ČR Legenda: Jednorázové náklady Průběžné náklady A. Předběžné analýzy, zadání, výběr a nákup B. Pořízení Hardware/ Software (ne SaaS) C. Vývoj, imlementace / integrace a zk. provoz F. Projekty postupného zlepšování řešení A1. Předběžné studie (proveditelnosti, ) A2. Náklady na proces zadání, výběru a nákupu B1. Technická infrastruktura (HW, sítě, ) B2. Stavební infrastruktura (budovy, chlazení ) B3. Systémové SW licence B4. Vývojové SW licence B5. Aplikační SW licence C1. Projektové řízení C2. Návrh změněných procesů C3. Řízení organizačních změn (OCM) C4. Technické nastavení řešení C5. Obsahové (aplikační) nastavení řešení C6. Vývoj aplikace nebo úprav na míru C7. Realizace rozhraní C8. Pořízení / Migrace dat C9. Testování C10.Školení C11.Předání do provozu a ověřovací provoz F1. Funkční (procesní) zlepšování F2. Technické zlepšování F3. Roll-out projekty F4. Projekty (nákladové) optimalizace řešení D. Provoz a podpora řešení (ne SaaS) E. Hardware/Software údržba a úpravy (ne SaaS) D1. Provoz budov a technologií dat. centra D2. Provoz a podpora IT tech. syst., OS a DB D3. Provoz a podpora aplikací E1. Údržba technologické infrastruktury E2. Údržba systémového SW a DB E3. Údržba aplikačního SW E4. Průběžné úpravy řešení /aplikačního SW G. Projekty Upgrade G1. Aplikační upgrade G2. Systémový a technologický upgrade H. Zvýšené náklady užívání řešení X. (B+D+E) Licence, HW, provoz, podpora, údržba, průb. rozvoj (pouze SaaS) H1. Náklady ze ztráty produktivity H2. Náklady na koncové uživatele X1. Nákup aplikačního SW jako služby (SaaS) Z. Ostatní režijní a manažerské náklady Z1. Ostatní režijní náklady Z2. Ostatní manažerské náklady

12 2. Architektura úřadu jako manažerská metoda ve vztahu nejen k procesnímu řízení Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 12

13 Pyramida architektur v úřadu Architektonická vize Kam jdeme? Celostní pohled na organizaci Mapa segmentů a schopností Enterprise Motivace (meta) Ontology Poskytování služeb Zdroje Slovník pojmů - Thesaurus Jaké typy věcí máme a jak čemu říkáme? Detailní doménové, segmentové a schopnostní architektury Průřezové segmentové a schopnostní architektury ( pro divize, odvětví, ) Výkonnostní architektura Výkonnostní architektura KPI Byznys architektura Byznys architektura PMA Architektura IS Architektura IS Architektura technologické infrastruktury Architektura technologické infrastruktury Průřezové architektury řešení ( pro iniciativy, projekty, ) Bezpečnostní architektura Bezpečnostní architektura Architektury řešení pro domény, strategické iniciativy a projekty Design / konstrukce řešení prvků Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, Co konkrétně máme a co chceme mít? Jak to u nás funguje a má fungovat? Jak to a bude udělané? 13

14 Architektury v systému managementu a kontroly Enterprise Governance, Risk & Compliance EA Governance IT Governance Corporate Governance Tvorba byznys a IT strategie EA pro plánování strategických změn Řízení portfolia programů a projektů realizace změn Řízení provozu a průběžného zlepšování Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 14

15 Architektury v systému managementu a kontroly Enterprise Governance, Risk & Compliance EA Governance IT Governance Corporate Governance CoBIT Byznys Maps Tvorba byznys a IT strategie BSC 7S EA pro plánování realizace strategických změn ArchiMate BC TOGAF Řízení programů a portfolia projektů Podněty na změnu strategie LogFrame PMI Prince2 EPM Požadavky na změny Řízení provozu a průběžného zlepšování BPM BRM- TDM LEAN Aktualizace architektur ITIL CAF 15

16 3. Provázanost PMA a NA - standardizace jednotlivých agend versus systemizace celé VS Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 16

17 Zdroj: Metodika procesního modelování agend veřejné správy, Finální verze 3.2, Úrovně modelování PMA Úroveň společného zájmu NA VS ČR a PMA

18 Zdroj: Metodika procesního modelování agend veřejné správy, Finální verze 3.2, Přístupy PMA ke konsolidaci dat Oblast sdílených klasifikací konání VS tj. společná klasifikace pro funkce, procesy a služby VS Zde chybí sdílený celostní referenční model TOP-DOWN Standardizace Oblast detailního modelování, hodnocení a implementace procesních změn

19 Klasifikace procesů podle agend 19

20 Procesní oblasti PMA Zdroj: Metodika procesního modelování agend veřejné správy, Finální verze 3.2,

21 4. Referenční modely byznys architektury Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 21

22 Proč hledáme referenční modely Jako zdroj nejlepší praxe Jako prostředek hledání podobnosti a možností sdílení Jako jazyk prostředek komunikace Jako akcelerátor modelování a implementace změn Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 22

23 Top-down standardizace Každý jednotlivý proces může patřit do více standardizovaných klasifikací: Podle agend (a systému práva) Podle odvětví veřejné správy a vnitřní funkční podobnosti Podle stabilních potřeb konstituentů veřejné správy (benefitů a povinností ve vztahu k VS) Podle produktů služeb seskupených dle životních situací A další hlediska prioritně podle pokorného porozumění realitě, teprve potom podle práva. Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 23

24 Úrovně procesní klasifikace APQC

25 Procesní model nemocnice s inspirací dle APQC Hlavní procesy a funkce 1.0 Strategické plánování a řízení 2.0 Vývoj produktů a služeb, Plánování zdrojů 3.0 Poskytování léčebné péče 4.0 Doplňkové služby k poskytování léčebné péče 5.0 Řízení vztahů s klienty (pacienty, prakt.lékaři, pojišťovnami) Podpůrné a řídící procesy a funkce 6.0 Vývoj a řízení lidských zdrojů 7.0 Řízení informačních technologií 8.0 Řízení finančních zdrojů 9.0 Nákup, výstavba a správa nemovitostí, strojů a zařízení 10.0 Řízení bezpečností, ochrany zdraví a životního prostředí 11.0 Řízení vztahů se zřizovatelem, státem a veřejností 12.0 Standardizace Řízení znalostí, agend zlepšení v kontextu a změn NA VS ČR, 25

26 Hlavní funkční oblasti nemocnice 1.0 Strategické plánování Vytvoření a údržba strategie Plánování implementace Řízení realizace strategie 2.0 Vývoj produktů a služeb, plánování zdrojů Vývoj produktů a služeb Plánování jakosti produktů a služeb Dlouhodobé plánování zdrojů péče Pacienti 3.0 Poskytování léčebné péče Zdravotní pojišťovny Zdravotnická zařízení Koordinace a poskytování prevence Administrace a logistika pacientů Poskytování ambulantní péče Poskytnutí urgentní péče - Emergency Komplement COS Poskytování hospitalizační péče Poskytnutí stacionární a jednodenní péče Tkáňová ústředna Transfůzní oddělení Koordinace následné péče a sociálních služeb 4.0 Doplňkové služby k poskytování léčebné péče Obstarání léků a ZM Poskytnutí stravy Sterilizace nástrojů a prádla Poskytnutí prádla Poskytnutí dopravy Poskytnutí hotelových služeb Výuka a výchova pacientů Zábava a motivace pacientů Režimová opatření pro pacienty Parkovací služby 5.0 Řízení vztahů s klienty - pacienty Marketing a získávání klientů Prodej služeb 5.0 Řízení vztahů s klienty - pojišťovnami Jednání o smlouvách se ZP (prodej) Zúčtování péče Vyúčtování služeb a péče Fakturace a úhrady péče 5.0 Řízení vztahů a poskytování služeb ostatním klientům Praktičtí lékaři Zdravotnická zařízení Fakturace a úhrady péče Poskytování podpory klientům (CC, stížnosti) Národní registry Standardizace Komerční agend klienti v kontextu Partneři NA VS ČR, Samoobslužn é funkce Měření a řízení spokojenosti a kvality 26

27

28 UK Government Reference Architecture BRM - I Managing the Government Administrative Management Business Management Financial Management Human Resource Management Information & Knowledge Management Support Infrastructure Management Services For Citizens Support for Businesses Community Services Communications Media Policing Employment Defence Justice Education & Training Healthcare Science Sports & Recreation International Relations Immigration Cultural Affairs Multi Cultural Affairs Tourism Trade Primary Industries Economic Management Environment Maritime Services Natural Resources Transport Credit & Insurance Revenue Collection Statistical Services 28

29 UK Government RA BRM II: Managing the Government KEY: 29 = Best early opportunity for Shared IT Services

30 BRM Nového Zélandu (2009) Funkční oblasti státu Funkce státu Dílčí funkce státu Služby pro občany a organizace Pomoc (asistence) Opravňování Obrana Umožňování Obohacování Ochrana Poskytování infrastruktury Zastupování Prosazování pravidel Podpůrné funkce státu Informování Tvorba politik Stanovování pravidel Správa zdrojů státu Administrace VS Viz. samostatná tabulka 30

31 Správa zdrojů státu Administrace VS BRM Nového Zélandu (2009) Správa zdrojů státu upraveno Funkční oblasti Funkce státu Dílčí funkce státu Řízení organizace (interní) Administrace Správa majetku organizace Finanční řízení Pořízení vstupů (nákup a logistika) Rozvoj lidských zdrojů (HCM) Informační management Řízení rizik Zajištění odpovědnosti včetně auditů výkonnosti Správa veřejných financí Centrální nákup, Správa majetku státu Správa státního dluhu a závazků státu Správa státního rozpočtu Zajištění příjmů státu Správa státních podniků řízení aktivit státu, obdobných soukrom. sektoru (lesy, pošta, suroviny, ) Členění VS struktury, kompetence, jmenování, Poskytování sekretariátu podpora volených orgánů (sněmoven, vlády, apod.) 31

32 GEA-NZ struktura referenční taxonomie veřejných služeb 32

33 GEA-NZ struktura referenční taxonomie veřejných služeb Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 33

34 GEA-NZ struktura referenční taxonomie veřejných služeb Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 34

35 GEA-NZ struktura referenční taxonomie veřejných služeb Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 35

36 GEA-NZ struktura referenční taxonomie veřejných služeb 36

37 Základ architektonické vize VS SK - de facto referenční architektura 37

38 Základ architektonické vize VS SK - de facto referenční architektura Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 38

39 Příklad: pilotní projekt NA VS na MPO Zdroj: Pilotní projekt EA úřadu - MPO 39

40 Referenční model řízení MÚ podle standardu CIMAF Zdroj: Český institut efektivního managementu: Referenční model řízení městského 40úřadu podle standardu CIMAF, Verze: ,

41 Procesní hierarchie celé české VS podle PMA Buď není dokončena nebo nebyla zveřejněna Rádi s ní pomůžeme 41

42 5. Koncepce řízení výkonnosti, kvality a zodpovědnosti ve VS ČR ve vztahu PMA a NA Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 42

43 Hodnotové stromy KPI v PMA Hospodárnost Účinnost Účelnost Úroveň služby Zdroj: Vytvořeno s pomocí 43 Metodika procesního modelování agend veřejné správy, Finální verze 3.2,

44 Logický model řízení výkonnosti a zodpovědnosti Zdroj: Hrabě (ČSSI, 2013), podle Svoboda, J., Zeithamlová, Š., CH-16 Metodická pomůcka pro audit výkonu v orgánech veřejné správy. Centrální harmonizační jednotka pro FK MF ČR, a MANUÁL PRO AUDIT VÝKONNOSTI. Skupina CEAD, Evropský účetní dvůr. LUXEMBOURG,

45 Základní objekty architektury pro řízení výkonnosti Vstupy /zdroje Činnosti Výstupy Užití Výsledky Lidé Nemovitosti a technologie Materiál a služby Data a informace Informační technologie Finance Funkce Ad Hoc úkoly Projekty Procesy Služby Hmotné produkty veřejné statky Nehmotné produkty veřejné služby Spotřeba produktu Příjem služby Výsledky programů (politik) Organizační (business) výsledky 45

46 Architektura výkonnosti Měla by být systematická a jednotná, ať již výkonnosti agend výkonnosti úřadů výkonnosti celé veřejné správy Musí vycházet ze sdíleného porozumění Co je to výkonnost Čeho výkonnost se měří Jak se výkonnost zlepšuje Úplně stejně to platí o rizicích a bezpečnosti Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 46

47 Závěr Architektura veřejné správy není cílem, ale užitečným prostředkem Architekti OHA a architektonická komunita z VŠ i z praxe pomohou i standardizaci procesů a řízení výkonnosti VS Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, 47

48 Děkuji Vám za pozornost Kontakt: Standardizace agend v kontextu NA VS ČR,