Analýza stakeholderů v destinaci Plzeň

Transkript

1 Analýza stakeholderů v destinaci Plzeň Diplomová práce Bc. Petr Krejčí Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra cestovního ruchu Oblast vzdělávání č. 5: Ekonomické obory Studijní obor: Management destinace cestovního ruchu Vedoucí diplomové práce: Ing. Šárka Tittelbachová, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: petr.krejci90@gmail.com Praha 2018

2 Master s Dissertation Analysis of Stakeholders in the Destination of Pilsen Bc. Petr Krejčí The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of tourism Field of Education No. 5: Economic Sectors Major: Destination Management in the Travel and Tourism Industry Thesis Advisor: Ing. Šárka Tittelbachová, Ph.D. Date of Submission: petr.krejci90@gmail.com Prague 2018

3 Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Analýza stakeholderů v destinaci Plzeň zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu požitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.... jméno a příjmení autora V Praze dne

4 Poděkování V první řadě děkuji vedoucí své diplomové práce paní Ing. Šárce Tittelbachové, Ph.D. za její odborné rady a přínosné konzultace v průběhu psaní této práce i během celého studia na Vysoké škole hotelové. Dále bych chtěl poděkovat všem vybraným stakeholderům za poskytnutí rozhovoru, za jejich čas, trpělivost a ochotu. Speciální poděkování patří Mgr. Kristině Štěpánové z organizace Plzeň TURISMUS a Západočeské univerzitě v Plzni, která poskytla cenné informace a obohatila mě formou předešlého studia. V neposlední řadě děkuji své přítelkyni za její trpělivost a podporu během psaní diplomové práce.

5 Abstrakt KREJČÍ, Petr. Analýza stakeholderů v destinaci Plzeň. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: stran. Klíčovou roli v rozvoji destinace a uplatňování politiky cestovního ruchu hrají stakeholdeři v čele s organizací destinačního managementu. Diplomová práce se zabývá problematikou řízení cestovního ruchu v destinaci a analýzou destinačních stakeholderů. Cílem práce je provést analýzu stakeholderů v destinaci Plzeň v přímé i nepřímé vazbě na cestovní ruch. Hlavním výstupem jsou pak návrhy partnerství vybraných stakeholderů včetně jejich kompetencí v rozvoji cestovního ruchu destinace. Autor textu ověřuje předpoklady dostatečnosti spolupráce mezi jednotlivými stakeholdery na základě řízených rozhovorů a analýzy klíčových dokumentů. Výsledkem této diplomové práce jsou autorské návrhy, jejichž cílem je posílení principu 3K v destinaci a vymezení kompetencí stakeholderů. Jedná se o rozvoj komunikace a kooperace stakeholderů a zároveň o upevnění koordinační funkce městské destinační společnosti. Klíčová slova: cestovní ruch, destinace, kompetence, komunikace, koordinace, spolupráce, stakeholder.

6 Abstract KREJČÍ, Petr. Analysis of Stakeholders in the Destination of Pilsen. [Master s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: pages. A key role in development of the destination and the implementation of tourism policy is played by stakeholders involved in the destination management. This diploma thesis deals with the issue of tourism management in destination and with the analysis of destination stakeholders. The aim of the thesis is to analyse stakeholders in the destination of Pilsen city in direct and indirect relation to tourism. The main output is represented by partnership proposals of selected stakeholders, including their competences in the development of tourism in the destination. The author of the text verifies the prerequisites for sufficient cooperation between stakeholders based on controlled interviews and analysis of key documents. The result of this diploma thesis consists of author's proposals aimed at strengthening the 3C principle in the destination and defining the competencies of stakeholders. There is a major stress on development of the communication and cooperation of stakeholders as well as the consolidation of the coordination function of the urban destination company. Key words: communication, competence, cooperation, coordination, destination, stakeholder, tourism.

7 OBSAH SEZNAM ILUSTRACÍ, TABULEK A GRAFŮ SEZNAM ZKRATEK, SYMBOLŮ A VYSVĚTLIVEK ÚVOD METODIKA TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST Destinace cestovního ruchu a její řízení Destinace cestovního ruchu Destinační management Princip 3K Partnerství v rámci destinace Organizace cestovního ruchu/destinační organizace Vývoj organizací v destinacích Funkce destinační společnosti Specifika destinačního managementu Politika cestovního ruchu Cíle politiky cestovního ruchu Nástroje politiky cestovního ruchu Nositelé politiky cestovního ruchu Analýzy stakeholderů Definice stakeholdera Analýzy a prioritizace stakeholderů Základní zobrazení stakeholderů Matice zájmu a moci, Matice postoje a účinku Matice společného potenciálu a konkurenční hrozby Trojrozměrný model Model tří atributů Kruh stakeholderů ANALYTICKÁ ČÁST Destinace Plzeň... 56

8 4.1 Základní fakta o destinaci Dopravní dostupnost destinace Ubytovací kapacity a návštěvnost destinace Stakeholdeři v destinaci Analýza stakeholderů a strukturované rozhovory Magistrát města Plzně Městská destinační organizace Organizační struktura Rozpočet organizace Spolupráce a komunikace Události ve vztahu k cestovnímu ruchu a stakeholderům Webový portál Visit Plzeň Projekt Turistická karta Agentura Pilsen Convention Bureau Parkhotel Plzeň Congress Center Měšťanská beseda, Plzeň Agentura a CK Pilsenjoy Plzeňský Prazdroj Restaurace Na Spilce Zoologická a botanická zahrada v Plzni DinoPark Plzeň Techmania Science Center Západočeské muzeum v Plzni Organizace Plzeň 2015 (DEPO2015) Plzeňské městské dopravní podniky Turistická jízdenka Západočeská univerzita v Plzni (Fakulta ekonomická) Syntéza získaných podkladů Ověření hypotézy NÁVRHOVÁ ČÁST Návrh modelu partnerství stakeholderů v destinaci... 98

9 6.1 Partnerství Plzeň TURISMUS a Západočeské univerzity Turistická karta destinace Webová platforma Create Pilsen Certifikace DMO ZÁVĚR LITERATURA PŘÍLOHY.. 116

10 SEZNAM ILUSTRACÍ, TABULEK A GRAFŮ SEZNAM ILUSTRACÍ Obr. 1: Princip 3K Obr. 2: Mapa destinačních společností v ČR k roku Obr. 3: Aktivity vnitřního rozvoje destinace Obr. 4: Dynamické kolo stakeholderů cestovního ruchu Obr. 5: Základní zobrazení stakeholderů cestovního ruchu v destinaci Obr. 6: Členění stakeholderů dle blízkosti k organizaci Obr. 7: Síťová analýza u projektů destinačních karet Obr. 8: Matice zájmu a moci Obr. 9: Matice postoje a účinku Obr. 10: Matice společného potenciálu a konkurenční hrozby Obr. 11: Trojrozměrný model Obr. 12: Model tří atributů Obr. 13: Kruh stakeholderů Obr. 14: Malý znak města Plzně Obr. 15: Městské obvody města Plzně Obr. 16: Geografické vymezení destinace v rámci ČR Obr. 17: Vybraní stakeholdeři cestovního ruchu v Plzni Obr. 18: Organizační schéma Plzeň TURISMUS Obr. 19: Logo organizace Plzeň - TURISMUS Obr. 20: Logo společnosti Pilsen Convention Bureau Obr. 21: Logo Parkhotelu Plzeň Congress Center Obr. 22: Logo Měšťanské besedy Obr. 23: Logo společnosti Pilsenjoy Obr. 24: Logo společnosti Plzeňský Prazdroj Obr. 25: Logo restaurace Na Spilce... 84

11 Obr. 26: Logo Zoologické a botanické zahrady v Plzni Obr. 27: Logo plzeňského DinoParku Obr. 28: Logo Techmania Science Center Obr. 29: Logo Západočeského muzea v Plzni Obr. 30: Logo Kreativní zóny DEPO Obr. 31: Logo společnosti PMDP Obr. 32: Logo Západočeské univerzity v Plzni Obr. 33: Matice moci a zájmu stakeholderů Plzeň - TURISMUS Obr. 34: Autorský návrh Turistické karty destinace Obr. 35: Návrh loga portálu Create Pilsen SEZNAM TABULEK Tab. 1: Vývoj organizací destinačního managementu ve Švýcarsku Tab. 2: Členění nástrojů politiky cestovního ruchu Tab. 3: Finanční a nefinanční nástroje politiky cestovního ruchu Tab. 4: Členění nositelů cestovního ruchu Tab. 5: Hierarchie územního členění dle standardu EU Tab. 6: Návštěvnost turistických cílů v Plzni za období Tab. 7: Zdroje financování Plzeň TURISMUS za rok Tab. 8: Konferenční a ubytovací kapacity členů Pilsen Convention Bureau Tab. 9: Vybrané smluvní vztahy PMDP k roku Tab. 10: Spolupráce stakeholderů s Plzeň TURISMUS a její hodnocení... 95

12 SEZNAM ZKRATEK, SYMBOLŮ A VYSVĚTLIVEK 3K Kooperace, koordinace a komunikace a.s. Akciová společnost A.T.I.C. ČR Asociace turistických informačních center České republiky ACK ČR Asociace cestovních kanceláří České republiky AČCKA Asociace českých cestovních kanceláří a agentur AHR ČR Asociace hotelů a restaurací České republiky B2B Business-to-business CECR Centrum cestovního ruchu CzCB Czech Convention Bureau ČSÚ Český statistický úřad DMC Společnost destinačního marketingu DMO Organizace destinačního managementu DMO Organizace destinačního marketingu DMS Systém destinačního řízení ERIH Evropská stezka industriálního dědictví EU Evropská unie HUZ Hromadná ubytovací zařízení LAU Místní samosprávné jednotky MAS Místní akční skupina MICE Pracovní setkání, motivační pobyty, kongresy/konference, výstavy/akce MMP Magistrát města Plzně NIPOS Národní informační a poradenské středisko pro kulturu NTIS Nové technologie pro informační společnost NUTS Nomenklatura územních statistických jednotek o.p.s. Obecně prospěšná společnost ODM Organizace destinačního managementu p.o. Příspěvková organizace PiCB Pilsen Convention Bureau PMDP Plzeňské městské dopravní podniky PPP, P3, 3P Partnerství veřejného a soukromé sektoru RMP Rada města Plzně s.r.o. Společnost s ručením omezeným SOCR ČR Svaz obchodu a cestovního ruchu České republiky TIC Turistické informační centrum UCSZOO Unie českých a slovenských zahrad UNWTO Světová organizace cestovního ruchu z. s. Zapsaný spolek ZČU Západočeská univerzita

13 ÚVOD Cestovní ruch prošel za poslední století výrazným vývojem a došel do fáze, kdy generuje v destinacích významné množství financí a do jisté míry ovlivňuje celou ekonomiku. Důležitým faktorem je také vliv cestovního ruchu na životní prostředí, na rezidenty a udržitelnost v rámci destinace. S progresivním vývojem počtu turistů vzrostl i význam subjektů, které se cestovním ruchem zabývají a v reakci na to začaly mezinárodní organizace i celé státy vytvářet politiku cestovního ruchu, přičemž vznikaly koncepce a strategie cestovního ruchu. Svoji klíčovou roli hrají v přímé i nepřímé vazbě na cestovní ruch i další aktéři v destinaci. Tito stakeholdeři nejen ovlivňují podobu destinace jako takové, ale jsou i zpětně cestovním ruchem ovlivňováni. Na významu tak získávají organizace cestovního ruchu, respektive organizace destinačního managementu a marketingu, na různých destinačních úrovních. Destinační společnosti se kromě marketingových aktivit zabývají řízením destinace, potažmo destinačních stakeholderů. Jejich klíčové aktivity se často týkají nejenom komunikace a propagace, ale i kooperace, koordinace zainteresovaných stran, vymezování jejich kompetencí a síťování stakeholderů. Destinace se stává konkurenceschopnou a díky spolupráci dochází k synergickým efektům. Diplomová práce se zabývá především problematikou řízení cestovního ruchu v destinaci a analýzou destinačních stakeholderů. Cílem práce je provést analýzu stakeholderů ve vybrané destinaci v přímé i nepřímé vazbě na cestovní ruch. Hlavním výstupem jsou pak návrhy partnerství vybraných stakeholderů včetně jejich kompetencí v rozvoji cestovního ruchu destinace. Text je systematicky rozdělen na teoreticko-metodologickou, analytickou a návrhovou část. Část teoretická je založena především na rešerši odborné literatury, kde se autor věnuje nejdříve objasnění základních pojmů, jako je např. destinace, destinační management, princip 3K, destinační společnost, politika cestovního ruchu a stakeholder. Dále je v této části shrnut vývoj destinačních společností, jejich funkce a specifika. Závěrem teoretické části autor přibližuje možnosti analýz stakeholderů v podobě různých modelů a matic a předkládá některé ze základních zobrazovacích metod stakeholderů v rámci destinace. 13

14 Analytická část se ve svém úvodu zabývá zvolenou destinací, kterou je statutární město Plzeň. Autor zde shrnuje základní fakta o destinaci, vymazuje ji v rámci územního členění České republiky a charakterizuje z pohledu cestovního ruchu. Dále je v této části uveden popis zvolených stakeholderů spolu s analýzou jejich činností, v níž je největší pozornost věnována organizaci Plzeň TURISMUS, která plní roli jediné městské destinační společnosti. Klíčovou částí analýzy je kvalitativní výzkum v podobě řízených rozhovorů se stakeholdery v destinaci obsažený v kapitole 5.1, který autor textu následně kvantifikuje v podobě tabulky. Na základě tohoto výzkumu je ověřena platnost vědecké hypotézy, která je stanovena takto: H1: Vzhledem k úrovni rozvoje a důležitosti destinace Plzeň je spolupráce stakeholderů na dostatečné úrovni. Výsledkem této diplomové práce jsou autorské návrhy, jejichž cílem je posílení principu 3K v destinaci a vymezení kompetencí stakeholderů. Jedná se o rozvoj komunikace a kooperace stakeholderů a zároveň o upevnění koordinační funkce lokální DMO. 14

15 METODIKA Během zpracování této diplomové práce použil autor mnoho informačních zdrojů a metod. Základní metodou byla odborná rešerše a práce s literárními zdroji, jež autor aplikoval především na zpracování teoretické části textu. Autor využil jak odborných publikací českých autorů, tak cizojazyčné literární prameny. Jedním z klíčových zdrojů byla publikace Marketingový management destinací od Moniky Palatkové (2011), dále se autor věnoval studiu prací autorky Andrey Holešinské. Ze zahraniční odborné literatury by autor rád zmínil německy psanou publikaci od Thomase Biegera (1996) Management von Destinationen und Tourismusorganisationen a anglicko-jazyčnou publikaci The Competitive Destination: A Sustainable Tourism Perspective od autorů Ritchieho a Crouche (2003). Autor textu dále pracoval s množstvím cizojazyčných, především anglických a německých termínů, což si vyžádalo využití výkladových slovníků. Hlavním zdrojem objasnění cizojazyčných termínů byl Oxford Dictionary (2018) a Cambridge Dictionary (2018). Pro objasnění českých termínů bylo využito Výkladového slovníku cestovního ruchu od autorů Martiny Páskové a Josefa Zelenky (2002). Dalším významným zdrojem badatelské a tvůrčí práce byly přirozeně elektronické zdroje a dynamické dokumenty ve formě výročních a výzkumných zpráv, odborných článků či příspěvků z konferencí. Za klíčový elektronický zdroj autor považuje Plzen.eu: oficiální informační server města Plzně s internetovým odkazem Pro získání statistických dat bylo využito online databáze Českého statistického úřadu. Autor práce použil několik dalších badatelských metod především ve formě vědeckého pozorování, analýzy a následné syntézy, aparátu deskripce a aplikace konkrétních vědeckých metod. Příkladem těchto metod je matice zájmu a moci a analýza stakeholderů v podobě síťového schématu. Dále se autor zabýval kvalitativním výzkumem ve formě řízených rozhovorů s vybranými stakeholdery v destinaci Plzeň a dále provedl kvalitativní i kvantitativní rozbor těchto orálních pramenů. Rozbor rozhovorů posloužil jako výchozí bod pro formulaci autorských návrhů a doporučení. Posledním souborem metod, které autor využil, byla vlastní tvůrčí práce, již zaměřil na konkrétní návrhy posílení principu 3K v destinaci a rozvoj kompetencí stakeholderů. 15

16 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST 1 Destinace cestovního ruchu a její řízení 1.1 Destinace cestovního ruchu O pojmu destinace se v souvislosti s cestovním ruchem hovořilo již koncem 60. let 20. století. V roce 1969 byl publikován článek profesora S. Medlika o ekonomickém významu turismu. V článku Medlik zmiňuje, že je možné zkoumat ekonomický dopad turismu za jakoukoliv územní jednotku, kterou nazval jako destinaci cestovního ruchu (v originále The Tourist Destination). (Nejdl, 2011) Světová organizace cestovního ruchu (UNWTO) zveřejnila roku 1993 následující definici destinace: Destinace je místo s atraktivitami a s nimi spojenými zařízeními a službami cestovního ruchu, které si účastník cestovního ruchu nebo skupina vybírá pro svou návštěvu, a které poskytovatelé přinášejí na trh. (Nejdl, 2011, str. 49) Nejdl (2011) uvádí jako nejvýstižnější vyjádření pojmu destinace definici, kterou sepsal švýcarský profesor Thomas Bieger: Destinace je geografický prostor (resort, místo, region, stát), který si konkrétní návštěvník (nebo návštěvnický segment) vybírá jako cíl své cesty. Obsahuje pro pobyt všechna nezbytná zařízení pro bydlení, stravování, zábavu a další aktivity. Tím se stává jednotkou soutěže v příjezdovém turismu, která musí být řízená jako strategická obchodní jednotka. (Nejdl, 2011, str. 49) Přístupů k vymezení destinace je celá řada. Destinaci lze vymezit podle: administrativních hranic; soustředění poptávky; míry zásahu veřejného sektoru do tvorby a fungování systému; strategie indukce, dedukce nebo centralizace; indikátorů rozvoje turismu. Konkrétní destinace cestovního ruchu se stává článkem v sytému již existující hierarchie destinací, které mohou mít charakter nadnárodní, národní, regionální, místí nebo charakter resortu. Nadnárodní destinací může být například kontinent nebo Evropská unie. Národní destinace je vymezena zpravidla administrativní hranicí státu (např. Česká republika). 16

17 Na regionální úrovni se vychází z administrativního hlediska a vztahu nabídky s poptávkou. (Palatková, 2011) Na této úrovni můžeme hovořit např. o turistických regionech, které vytvořilo Ministerstvo pro místní rozvoj a Česká centrála cestovního ruchu CzechTourism. (CzechTourism, 2010) Jako příklad resortů na území České republiky můžeme uvést lázeňské nebo lyžařské resorty. Posledním typem destinace, která je zvolena i pro účely této diplomové práce, je místní destinace. Tato destinace je obvykle vymezena hranicí města či obce. (Palatková, 2011) Nejdl (2011) rozlišuje destinace na území České republiky následovně: stát Česká republika; kraj kraje ČR; region turistické regiony; oblast turistické oblasti; místo obec, město nebo sdružení měst a obcí. 1.2 Destinační management Management cestovního ruchu přebírá poznatky z vědní disciplíny zvané management, tedy vědy o řízení, a dále je využívá pro potřeby turismu. Holešinská (2010) o tomto typu managementu hovoří jako o specifické formě řízení, jejímž předmětem je daná destinace cestovního ruchu. Z tohoto poznatku vychází i synonymum pro zkoumaný management, kterým je destinační management. V českém prostředí je dále možné setkat se se slovním spojením řízení destinace. (Holešinská, 2010) Výkladový slovník cestovního ruchu definuje destinační management jako soubor technik, nástrojů a opatření používaných při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v dané destinaci (Pásková, Zelenka, 2002, str. 60). Pokud porovnáme klasickou společnost oproti té destinační, je možno vyvodit následující závěry. U klasické společnosti může dojít k ovládání, nařizovaní a ke kontrole, respektive regulování, její činnosti, zatímco destinační společnost může cestovní ruch v destinaci ovlivňovat, podporovat a koordinovat. Destinační společnost tedy nedisponuje tak silnými nástroji, jako klasická společnost a destinaci spíše ovlivňuje, nežli reguluje. (Ritchie, Crouch, 2003) 17

18 Holešinská (2010) ve své disertační práci uvádí přesnější definici, kdy se v případě destinačního managementu podle ní jedná o specifickou formu řízení spočívající v procesu založeném na třech základních pilířích, které utvářejí efektivní fungování destinačního managementu. Jde o proces založený na kooperaci (spolupráci) mezi jednotlivými zainteresovanými aktéry cestovního ruchu a na koordinaci v oblasti plánování, organizování a rozhodování v destinaci ( ), přičemž klíčovým faktorem úspěšné realizace destinačního řízení je vzájemná komunikace ( ). (Holešinská, 2010, str. 47) Tyto procesy jsou dále popsány v následující subkapitole. Aplikace destinačního managementu vede nejenom k dosažení udržitelného rozvoje cestovního ruchu, ale i k posílení destinace na trhu jako takovém. Efektivní řízení managementu by tak mělo vést ke zvýšení zaměstnanosti v destinaci, zvýšení příjmů do rozpočtů, zkvalitnění nabídky cestovního ruchu a k dalším pozitivním dopadům, které z něj vyplývají. (Holešinská, 2010) Princip 3K Základem efektivního řízení destinace je dodržování několika základních principů, kterými jsou kooperace, koordinace a komunikace. Naplňování těchto principů následně přispívá například k systematickému, harmonickému a komplexnímu rozvoji destinace, optimálnímu využití všech zdrojů a zlepšení komunikace mezi stakeholdery v destinaci. Dále princip nabízí subjektům možnosti, jak se zapojit do aktivit cestovního ruchu v dané destinaci a pomáhá jim lépe porozumět celé problematice cestovního ruchu i jeho významu. Dodržování zmíněných principů ve výsledku posílí marketing destinace, zvýší kvalitu produktů cestovního ruchu a mělo by vést i ke zvýšení podpory ze strany rezidentů. V neposlední řadě by mělo dojít k minimalizaci negativních dopadů, které plynou z cestovního ruchu. (Holešinská, 2010) Princip 3K je pro destinační management klíčovým principem, jehož jednotlivým složkám by měla destinační společnost věnovat svoji pozornost. První složku představuje kooperace neboli spolupráce. Termín vychází z anglického slova cooperation, které oxfordský slovník definuje jako činnost nebo proces spolupráce vedoucí ke stejnému cíli (Oxford University Press, 2018, odst. 1). Švédští autoři Elbe, Hallén a Axelsson (2008, str. 286) popisují 18

19 kooperaci jako kvalitu partnerství mezi aktéry cestovního ruchu v systému, který se skládá ze vzájemného porozumění, sdílení cílů a hodnot a ze schopnosti pracovat na společném úkolu. Jednotliví aktéři v systému tak jednají na bázi partnerství. Role destinačního managementu může spočívat i v tom, že přispívá ke vzniku a rozvoji sdružených subjektů v dané destinaci. Přestože spolu jednotlivé subjekty budou spolupracovat, mohou si i v rámci destinace vzájemně konkurovat. (Holešinská, 2010) U některých autorů se můžeme setkat se spojením pojmů kooperace a konkurence, které vystihuje popsanou situaci. Tímto kompozitem je pojem koopkurence. (Sucháček, 2008) Aby docházelo k pozitivnímu vnímání kooperace v destinaci, musí být dle Biegera (1998, in Palatková, 2006) v destinaci taková politika turismu, která vytváří podmínky pro kladné vnímání kooperace. K pochopení významu cestovního ruchu, destinačního managementu a dalších klíčových pojmů může napomoci například pořádání prezentací, školení a vzdělávacích kurzů a zveřejňování podkladů a analýz destinační společnosti. Další složkou principu 3K je koordinace. Cambridgeský slovník definuje koordinaci jako činnost napomáhající všem aktérům, kteří jsou zapojeni do plánu nebo aktivit za účelem organizované spolupráce. (Cambridge University Press, 2018) Podle Holešinské (2010) má princip koordinace u destinační společnosti zajišťovat to, aby byly její činnosti prováděny optimálně, ve vzájemném souladu a nedocházelo u nich k duplicitě. Koordinace by tak měla vést k efektivnímu řízení destinace prostřednictvím destinační společnosti. Tato společnost by měla zajistit koordinaci aktivit mezi jednotlivými stakeholdery cestovního ruchu a jasně stanovit kompetence jednotlivým subjektům. Kompetence lze v tomto případě chápat jako rozsah působnosti a oprávnění stakeholderů, případně povinností a odpovědností, které jsou stakeholderům svěřeny ze zákona nebo na základě dohody či smlouvy. (Palatková, 2011) Nejdl (2011, str. 87) zdůrazňuje, že předpokladem úspěšné koordinace je ochota zainteresovaných subjektů naslouchat argumentům destinační společnosti a snaha je dále posoudit, což vyžaduje určitou úroveň myšlení subjektů, dle autorova slov jejich mentální vyspělost. 19

20 Poslední složkou principu 3K je komunikace. Komunikace je klíčovým faktorem, který zajistí, aby došlo k efektivní kooperaci a koordinaci. Tento vztah znázorňuje i následující schéma. Obr. 1: Princip 3K Zdroj: Vlastní zpracování, dle Holešinská, 2012a. V prostředí destinace je komunikace prostředkem, který zajišťuje dorozumívání mezi aktéry cestovního ruchu. Komunikace je předpokladem pro sdílení informací nepostradatelných pro cestovní ruch, jelikož tyto informace (názory, zkušenosti, dovednosti, znalosti, schopnosti atd.) vstupují do produktu cestovního ruchu. Komunikace může probíhat mezi aktéry cestovního ruchu, ale i v rámci destinační společnosti. Lze tedy hovořit o externí či interní komunikaci. Stejně jako u podniku, tak i v případě destinační společnosti, je při komunikaci klíčová volba správných komunikačních kanálů. S rozvojem moderních technologií došlo k přesunu z osobní komunikace ke komunikaci v rámci online prostředí. V zahraničí byly vyvinuty systémy destinačního řízení (angl. destination management system), které slouží pro potřeby destinačního managementu. Jedná se o integrovaný systém, který má informační, rezervační a strategickou funkci. Na webovém portálu je tedy možné destinaci nejenom propagovat a prodávat jejím prostřednictvím jednotlivé produkty, ale též koordinovat stakeholdery a komunikovat s nimi, analyzovat konkurenci, sbírat, analyzovat a prezentovat statistická data a poskytovat rozšířené marketingové zpravodajství o destinaci. (Holešinská, 2010) Tento systém, známý též pod zkratkou DMS, slouží hlavně pro účely destinační společnosti, která danou destinaci řídí. DMS by měl poskytovat kompletní a aktuální informace o konkrétní turistické destinaci. (IGI Global, 2018) Informace zde poskytnuté 20

21 slouží nejen potenciálním návštěvníkům, ale i partnerům destinační společnosti, široké veřejnosti nebo tisku. Jako příklady uvádí autor práce zahraniční portály VisitScotland, Cantrav a Gulliver Travel Partnerství v rámci destinace Dle Palatkové (2011) je partnerství založeno na spolupráci subjektů. Spolupráci autorka popisuje jako širší pojem, který označuje jak partnerství, tak i kooperaci, součinnost a vzájemné vztahy mezi aktéry. Partnerství v rámci problematiky této diplomové práce tedy znamená dlouhodobé a strategické spojení aktérů v destinaci, kteří mají společné zájmy, záměry a cíle. (Palatková, 2011) Holešinská (2014) uvádí jako společný (sdílený) cíl konkurenceschopnost destinace. Aktéři cestovního ruchu na trhu působí jako partneři, kteří se snaží společným úsilím zatraktivnit destinaci, ve které působí. Smyslem vniku partnerství je také využívání výhod, které z něho plynou. Většinou se jedná o vzájemné poskytování zdrojů nebo o jejich využívání. Tyto zdroje mohou být finanční, materiální, lidské nebo informační. Partnerství by mělo být v ideálním případě oboustranně výhodné. Kromě sdílení přínosů bývá partnerství spojeno i se sdílením nákladů, kompetencí, odpovědností a rizik. (Palatková, 2011) Fyall a Garrod (2005) sepsali několik důvodů (motivů), proč spolupráce vznikají: Globalizace, Mezinárodní politika a obchodní dohody, Omezení podílnictví (podílu), Integrace a sítě, Konsolidace a koncentrace ekonomické moci, Výhody z technologií, Růst poptávky cestovního ruchu, Strategické aliance, Zvyšování očekávání zákazníka, Udržitelný rozvoj, Financování z veřejných zdrojů (PPP). (in Holešinská, 2014, str. 56) 21

22 Vystoupil a kol. (2007) vidí jako hlavní přínos partnerství rozvoj cestovního ruchu v destinaci. Díky společnému úsilí je možné dosáhnout nejen výše zmíněného posílení konkurenceschopnosti, subjekty mohou také snadněji získat finanční prostředky z různých dotačních programů, pokud žádají společně. Společně mohou nakoupit a sdílet některé ze svých zdrojů, např. technologie. V neposlední řadě dochází k synergickému efektu. Synergii lze definovat jako způsob spolupráce dvou a více subjektů vedoucí k vyššímu celkovému užitku. (Holá, Stibal, 2015) Jinými slovy, pokud by subjekty pracovaly např. na svých projektech samostatně, výsledný efekt projektu by byl menší, než kdyby spolu uzavřely partnerství a docházelo mezi nimi ke sdílení zdrojů. Holešinská (2010, str. 62) zmiňuje, že díky synergickým efektům dochází k efektivnějšímu využívání finančních prostředků, implementaci inovací, zavádění nových metod řízení a managementu jakosti, vznikají výnosy z rozsahu a lze lépe čelit negativním externalitám. Vazby mezi subjekty mohou být různě silné. Fayall a Garrod (2005) rozlišují mezi čtyřmi typy spolupráce. Formy spolupráce dělí na výše popisované partnerství a dále pak na sítě, klastry, aliance nebo joint venture. Sítí autoři nazývají nezávislé propojení subjektů, klastrem pak organizované uskupení. Strategické aliance a joint venture jsou označovány za legislativně náročné a v rámci destinačního managementu jsou atypické. Hlavní rozdíl mezi nimi tkví v tom, že u joint venture dochází k majetkovým vztahům mezi organizacemi a ke vzniku nové samostatné organizace. Alter a Hage (1993) nabízí rozdělení problematiky spolupráce do tří základních kategorií, a to podle rozsahu kooperace mezi subjekty. První, nejméně intenzivní spoluprací, je omezená spolupráce. V rámci ní mají mezi sebou partneři pouze minimální společné zdroje a operační aktivity. Hlavní aktivitou je sdílení informačních zdrojů. Na další úrovni autoři hovoří o mírné spolupráci, zde dochází k většímu sdílení zdrojů jednotlivých subjektů a k užší kooperaci. Subjekty spolupracují na marketingových aktivitách, provádí sdílené nákupy a společně prosazují své zájmy. Největší intenzita kooperace probíhá u tzv. široké spolupráce. Subjekty na této úrovni zapojují do spolupráce nejvíce zdrojů, přičemž nejvíce participují na vzájemných organizačních procesech. Jako příklad této spolupráce je možné 22

23 uvést společný produkt nebo distribuční systém (např. v kapitole zmíněný systém destinačního řízení). Dalším, často citovaným, rozdělením je rozdělení na horizontální, vertikální a laterální spolupráci a prostorovou koncentraci. Horizontální kooperace probíhá mezi subjekty, které spadají do stejného odvětví a mají stejný nebo velmi podobný předmět činnosti (např. různé destinační společnosti). Efektem, který z této spolupráce vyplývá, jsou úspory z rozsahu. Dochází tak k efektivnějšímu využívání zdrojů subjektů, respektive k jejich úspoře. (Bieger, Weibel, 1998) Druhým typem je vertikální spolupráce. Jak již z názvu vyplývá, jedná se o spolupráci subjektů, které mají rozdílný předmět činnosti. Nicméně se jedná o subjekty, jejichž služby na sebe určitým způsobem navazují, v rámci cestovního ruchu jsou to např. stravovací a ubytovací zařízení. Hlavními efekty této spolupráce jsou tzv. úspory z dosahu a konkurenční výhody. Tyto výhody představuje efektivnější marketing a distribuce, které snižují náklady spolupracujícím subjektům. (Bieger, Weibel, 1998) Třetí typ spolupráce je laterální spolupráce, která probíhá mezi subjekty z různých odvětví. Účelem této spolupráce je především výměna strategických zdrojů, např. informací o trhu. Příkladem laterální spolupráce může být partnerství destinační společnosti s místním strojírenským podnikem. Posledním typem spolupráce související s prostorový aspektem, je spolupráce na aktivitách, které se soustředí do jednoho místa. Vzniká tzv. efekt aglomerace, při kterém dochází k růstu atraktivity destinace a jejího blízkého okolí, jelikož právě v něm je návštěvníkům nabízena široká škála služeb a atraktivit. (Bieger, Weibel, 1998) Beránek (2016) k těmto formám spolupráce ještě přidává jeden specifický typ spolupráce. Jedná se o spolupráci veřejného a soukromé sektoru, tzv. public private partnership (PPP). Základní možnosti spolupráce vidí autor publikace ve společném destinačním marketingu, především v oblasti komunikačního mixu, dále pak ve shromažďování statistických dat a dalších cenných materiálů souvisejících s průzkumem trhu. Nejdl (2011) o tomto partnerství hovoří jako o komplexním a mění pořadí sektorů v termínu PPP, když píše 23

24 o private public partnership. Toto konkrétní spojení je méně často používané a dle autora této diplomové práce lze takto zdůraznit význam soukromého sektoru, který může být iniciátorem partnerství s veřejným sektorem. Běžně se také v literatuře můžeme setkat se zkratkami jako PPP, P3 nebo metoda 3P. Všechny tyto zkratky označují partnerství obou sektorů v destinaci. Dle Foreta a Foretové (2013) dosahuje management destinace vyšší úrovně, pokud dochází právě ke spolupráci soukromých subjektů s veřejnou správou. Jako příklad fungující spolupráce uvádí společné prezentace obou sektorů na veletrzích cestovního ruchu. 1.3 Organizace cestovního ruchu/destinační organizace Organizace cestovního ruchu je v rámci této kapitoly chápana jako konkrétní subjekt v destinaci, který se zabývá řízením turismu. Území, které má fungovat jako plnohodnotná destinace cestovního ruchu musí být dle Nejdla (2011) profesionálně řízené a organizované. V zahraničí se touto problematikou zabývalo několik autorů, kteří tyto subjekty nazývali rozličně a přiřazovali jim i s ohledem na celkový vývoj chápání jejich role různé funkce. Švýcarští autoři jako Kaspar, Freyer nebo Bieger používají spojení organizace cestovního ruchu (v němčině Tourismusorganisation). Rozdílný název uvádí rakouští autoři Bartl a Schmidt, kteří uvádí pojem Destination Marketing Company (zkráceně DMC). Anglicky píšící autoři (Ritchie, Sheehan, Presenza a další) používají termín Destination Marketing Organisation (zkratka DMO). Z toho spojení je tedy patrné, že odborníci hovoří o organizacích, které se zabývají marketingem destinace. V současné době je ovšem pro destinační organizace nejpoužívanějším termínem pojem Destination Management Company. Došlo tedy k posunu na vyšší úroveň, kde se organizace zabývá komplexním řízením destinace. U českých autorů (např. Nejdl, Palatková, Tittelbachová) se v současnosti můžeme nejčastěji setkat právě s posledním zmíněným spojením. Termín překládají jako organizace destinačního managementu, zkráceně ODM. (Nejdl, 2011) Vývoj organizací v destinacích Vznik organizací cestovního ruchu souvisí se změnou situace na trhu cestovního ruchu po 2. světové válce. Cestovní ruch se po tomto období začal rapidně rozvíjet a poptávka 24

25 turismu začala postupně převyšovat jeho nabídku. Začaly proto vznikat organizace cestovního ruchu, které se postupně vyvíjely v příhodných destinacích, například v alpských zemích. Bieger (2008, in Plzáková, Studnička, 2014) rozlišuje tři chronologické fáze vývoje spolupráce ve vyspělých destinacích cestovního ruchu a definuje v nich konkrétní typ vzniknuvší organizace a jednotlivé formy spolupráce. První zmíněnou fází byla fáze budovací, která začala v 60. letech 20. století. V této fázi existovaly reklamní spolky a sdružení, které zahajovaly pouze jednoúčelové spolupráce v rámci cestovního ruchu. Jednalo se o tvorbu společných propagačních materiálů, účast na veletrzích a spolupráci na organizování kulturních akcí. V letech 20. století probíhala tzv. fáze růstová. Zde vznikaly organizace cestovního ruchu na lokální (regionální) úrovni. Mezi hlavní formy spolupráce patřilo strategické partnerství, v rámci něhož docházelo k intenzivnějšímu zapojování subjektů do činnosti organizace, k tvorbě strategií a v oblasti marketingu k podpoře prodeje. V třetí fázi vývoje již došlo ke vzniku organizace destinačního managementu. Jednalo se fázi koncentrační, která začala v 90. letech 20. století. V této fázi byly již aplikovány principy destinačního managementu. Tvořily se rozvojové a marketingové strategie, rozvíjela se kooperace subjektů a aktivity v rámci cestovního ruchu v destinaci byly řízeny strategicky. Holešinská (2012b) do koncentrační fáze doplňuje několik dalších předmětů (aktivit) spolupráce. Jedná se o koordinaci aktivit v rámci destinace, budování image destinace, v oblasti kvality služeb jde o certifikace, výstavbu infrastruktury, vybudování informačního a rezervačního systému a s ním související přímý prodej. Organizace zabývající se destinačním managementem se následně začaly ve vyspělých zemích dále rozvíjet. Tento vývoj ilustruje následující tabulka znázorňující vývoj destinačního managementu ve Švýcarsku. 25

26 Tab. 1: Vývoj organizací destinačního managementu ve Švýcarsku FÁZE bez DMO DMO 1. generace DMO 2. generace DMO 3. generace OBDOBÍ od roku 1995 od roku 2005 od roku 2015 ZAMĚŘENÍ Místní služby Propagace Sdílení úkolů Sdílení značek Prodej Úspory z rozsahu Zdroj: Vlastní zpracování, dle Plzáková, Studnička, Řízení funkčních řetězců Zatím nejnovější vývojovou fází je organizace destinačního managementu (dále DMO) 3. generace. Tato organizace se dle Biegera a kol. (2011) orientuje na prodej. DMO plánuje, organizuje, uskutečňuje a kontroluje aktivity v destinaci a to s cílem zvýšení počtu přenocování nebo za účelem dosažení prodejních cílů organizace. Dochází k podpoře prodeje nebo přímému prodeji, který je cílen přímo na spotřebitele nebo na zprostředkovatele, např. cestovní kanceláře. Dále u DMO 3. generace dochází k integraci produktů. Organizace koordinuje poskytovatele nabídky cestovního ruchu v destinaci takovým způsobem, aby návštěvník vnímal dílčí služby jako jeden ucelený produkt. Organizace také řeší vztah mezi cenou, prodejem a rezervacemi. Zavádí integrované systémy, které umožňují utvářet cenu na základě poptávky, dále umožňují aktivní správu rezervací a podporují přímý prodej produktů. Organizace destinačního managementu na této úrovni spolupracuje na tvorbě procesů a dle nich koordinuje aktivity v rámci destinace. V neposlední řadě dochází k aplikaci taktického marketingu 1. Na území dnešní České republiky byl tento vývoj zcela odlišný. Přístupy k řízení cestovního ruchu v dřívějším Československu byly ovlivněny hlavně politickým systémem, který byl zcela odlišný od alpských zemí a v západní Evropy jako celku. Přístupy k řízení byly před 1 Taktický marketing vychází z marketingového mixu destinace, který zahrnuje základní složky marketingového mixu (produkt, cena, distribuce, propagace) a složky specifické pro destinační management/marketing (např. politika, veřejné mínění, programování, tvorba balíčků, lidé, partnerství, fyzická charakteristika, procesy). Taktický marketing je prováděn po kratší období nežli marketing strategický. (Palatková, 2006) 26

27 rokem 1989 podřízeny centrálnímu plánování a výkony cestovního ruchu byly mimo jiné ovlivněny i izolovaností vůči nesocialistickým zemím. (Plzáková, Studnička, 2014) V současné době u nás vznikají organizace destinačního managementu přímo v konkrétních specifických územních celcích. Nejdl (2011) uvádí členění těchto organizací dle úrovně, na které vznikají na území České republiky. První úrovní je místní úroveň, kdy vzniká organizace destinačního managementu pro danou obec, město nebo jejich sdružení. Příkladem je Destinační management Český Krumlov nebo příspěvková organizace Plzeň TURISMUS, která bude v analytické části této diplomové práce blíže představena. Další, rozsáhlejší úrovní, je úroveň regionální. Organizace vznikající na této úrovni se zabývají řízením cestovního ruchu v kraji, turistickém regionu nebo turistické oblasti. Jako příklad je možné uvést Jihočeskou centrálu cestovního ruchu, Destinační společnost Východní Čechy nebo Vysočina Tourism. Třetí úroveň je nejrozsáhlejší a zahrnuje území celé České republiky. Jedná se tedy o celostátní úroveň, na které působí Česká centrála cestovního ruchu CzechTourism. Dle Holešinské (2012a) je v Čechách prvním vzniknuvším subjektem, který se později vyvinul v destinační společnost, Sdružení Český ráj, z. s. Toto zájmové sdružení se sídlem v Turnově vniklo 19. srpna (Obchodní rejstřík firem, 2018) Účelem sdružení je v současné době spolupráce jeho členů na rozvoji cestovního ruchu v turistickém regionu Český ráj. Hlavním předmětem činnosti je vytvoření nabídky turismu a její efektivní marketingová podpora. (Sdružení Český ráj, 2018) Dle výzkumu Holešinské vzniklo mezi léty na území České republiky 30 destinačních společností, respektive společností, jejichž činnosti se později vyvinuly na úroveň DMO. (Holešinská, 2012a) Stejná autorka vytvořila i mapu destinačních společností v České republice k roku Mapa znázorňuje krajské a oblastní destinační společnosti, včetně jejich sídla/centra, viz následující obrázek. 27

28 Obr. 2: Mapa destinačních společností v ČR k roku 2013 Zdroj: Holešinská, Funkce destinační společnosti Nejdla (2011, str. 103) je organizace destinačního managementu realizátorem souboru hlavním funkcí organizačního uspořádání prvků a procesů systému destinace a zároveň řídící organizační jednotkou turismu v destinaci. Německy píšící autoři vycházejí ze specifik destinačních společností a z charakteristik produktu cestovního ruchu. Oproti tomu anglosaské pojetí vychází z klasického podnikového managementu a jeho strategií. Společnými znaky obou přístupů je například praxe jako výchozí bod při formování funkcí destinačního managementu a důraz kladený na kooperaci, koordinaci a komunikaci mezi destinační společností a ostatními stakeholdery v destinaci. (Holešinská, 2010) Freyer (in Bieger, 1996) definuje činnosti destinační společnosti následovně. Tato společnost by měla podporovat aktivity v destinaci, a to nejenom ty, které přímo souvisí 28

29 s cestovním ruchem, ale i s dalšími ekonomickými odvětvími. Další činností je poradenství, které by měla destinační společnost poskytovat soukromé sféře a široké veřejnosti. Dále by měla komunikovat s návštěvníky a poskytovat jim informace, např. prostřednictvím webového portálu nebo informačního centra. Destinační společnost může také sjednocovat klasifikace a utvářet standardy pro cestovní ruch. Další zmíněnou činností jsou prohlídky po destinaci a pořádání různých událostí. Poslední velice důležitou aktivitou je motivace účastníků cestovního ruchu pro navštívení destinace v důsledku vhodně zvoleného marketingu. Do marketingových aktivit destinační společnosti spadají klasické marketingové nástroje jako reklama (např. v rámci online prostoru), podpora prodeje (např. účast na veletrzích) nebo vtahy s veřejností (např. aktivní publicita). Kaspar (in Bieger, 1996) tyto činnosti doplňuje o aktivity v oblasti regionální a místní politiky, které mají vztah k odvětví cestovního ruchu, o administrativní činnosti a o činnosti související s ovlivňováním, utvářením a provozováním nabídky cestovního ruchu v destinaci. Touto tematikou se zabýval i Pearce (1992, in Holešinská, 2010), jenž definoval sedm funkcí, kterými by se měly zabývat organizace destinační managementu. Jedná se o marketing, poskytování služeb návštěvníkům, rozvoj destinace, plánovací a výzkumnou funkci, koordinaci aktivit a lobbování. Jelikož destinační společnost funguje i jako samostatný subjekt v rámci destinace a spolupracuje s dalšími aktéry cestovního ruchu, rozdělili Ritchie a Crouch (2003), aktivity na interní a externí. Tyto aktivity jako celek napomáhají rozvoji cestovního ruchu v destinaci. Mezi interní aktivity patří definování stanov, vytvoření organizační struktury destinační společnosti, stanovení rozpočtů a lidského kapitálu, vymezení činností a kompetencí stakeholderů a jejich koordinace, zajištění vztahů s partnery a veřejností a publikační (výzkumná) činnost. Externí aktivity definovali autoři publikace především jako marketing, řízení kvality služeb, řízení návštěvnosti, řízení informací, řízení financí, řízení lidských zdrojů a krizový management. 29

30 Obr. 3: Aktivity vnitřního rozvoje destinace Zdroj: Vlastní zpracování, dle Presenza a kol., Destinační společnost zajišťuje řízení návštěvníků a stará se o předávání informací a výzkumnou činnost. Na obr. 3 jsou tyto aktivity znázorněny jako základní pilíře v rámci rozvoje destinace. Klíčovou aktivitou destinační společnosti je koordinace aktérů cestovního ruchu, z tohoto důvodu je níže znázorněna jako jádro celého diagramu. Na další úrovni jsou znázorněny aktivity, které dále rozvíjí destinaci a mohou být realizovány přímo destinační společností nebo jinými stakeholdery. Na vrcholu se nachází úroveň spokojenosti návštěvníka, která je výsledným faktorem ovlivňujícím návštěvnost destinace. (Presenza a kol, 2005) Kiráľová (2003) jako hlavní funkce organizačního uspořádání turismu uvádí marketingovou funkci, nabídkovou funkci, funkci zastupování zájmů cestovního ruchu, destinačně rozvojovou funkci a funkci rozhodujícího činitele tvorby (regionální) rozvojové politiky turismu. 30

31 1.5 Specifika destinačního managementu Destinační management má dle Ritchieho a Crouche (2003) celou řadu nástrojů, kterými může řídit danou destinaci. Jedná se např. o řízení lidských zdrojů, řízení informací, krizové řízení, řízení rekreačních zdrojů v destinaci nebo řízení návštěvnosti. Na řízení v destinaci má vliv hned několik specifik (komplikací), která se vztahují k destinačnímu managementu. (Bieger, 1996) Jedná se o: dvojitou funkci destinační společnosti, nejasné a špatně měřitelné cíle, omezené možnosti vlivu destinační společnosti, velký vliv zájmových skupin v destinaci, nutnost legitimity. Dvojitá funkce destinační společnosti vyplývá z faktu, že by destinační společnosti měly být zodpovědné nejen za chod vlastní společnosti, ale i za chod celé destinace. Jako příklad je možné uvést vytváření strategií destinace na jedné straně a vytváření interní strategie organizace na straně druhé. Nejasnost stanovených cílů může vyplývat z předchozího specifika. Špatná měřitelnost pak souvisí s faktem, že mnoho destinačních společností funguje jako nezisková organizace. Destinační společnost nemá tak jednoznačné možnosti evaluace jako klasický podnik. Velkým problémem je i způsob, jak měřit dopady cestovního ruchu na destinaci. Efektivita poskytovaných služeb destinační společností je hůře prokazatelná, jelikož bývá obtížné stanovit, jestli do procesu nevstoupily externí faktory, které tuto efektivitu ovlivnily. Pro destinační společnost je důležité vytvoření indikátorů (kritérií) úspěšnosti a způsobů, jakými bude docházet k jejich měření. Ukazatele cestovního ruchu bývají ovšem mnohdy zkreslené, kvůli neúplným statistikám a dalším faktorů, takže ani jejich vypovídající schopnost nemusí být dostatečná. (Holešinská, 2010) Omezené možnosti vlivu souvisí s faktem, že destinační společnosti působí pouze na ostatní stakeholdery, kteří vystupují v destinaci jako samostatné subjekty (např. na tematický park v rukou soukromého vlastníka). Způsobem, jak zvyšovat možnosti vlivu destinační společnosti, je dodržování principu 3K (viz kapitola 1.2.1). Dalším specifikem je velký vliv zájmových skupin, které na destinační společnost působí. Jednotliví aktéři 31

32 v destinaci se snaží prosazovat své zájmy, čímž výrazně ovlivňují činnost místní destinační společnosti. (Holešinská, 2010) Zde je možné zmínit v ekonomii používaný termín homo economicus, který je popisován např. Adamem Smithem. Člověk ekonomický sleduje pouze vlastní zájmy a cílí na maximalizaci vlastního zisku. (Vlček, 2017) Tento pojem tak může platit i v případě soukromého sektoru, jehož hlavním cílem je také maximalizace zisku a může se proto chovat podobně egoisticky. Spolupráce veřejného a soukromého sektoru může být proto značně problematická. Posledním zmíněným specifikem je legitimita. U široké veřejnosti musí dojít k pochopení významu destinační společnosti. Jednotlivý aktéři musí společnosti důvěřovat a akceptovat její řízení. Pouze v tomto případě bude destinační management efektivní. V rámci prosazení legitimity destinační společnosti je důležitá komunikace se všemi jejími stakeholdery. 32

33 2 Politika cestovního ruchu Výkladový slovník cestovního ruchu definuje politiku cestovního ruchu jako systematickou činnost, která sleduje stanovené cíle a spočívá v komplexním plánování, usměrňování a ve tvorbě reálného stavu turismu. (Pásková, Zelenka, 2002) Dle Palatkové (2006) znamená politika turismu vytvoření rámcových podmínek, které zajistí fungování odvětví turismu. Dále politika cestovního ruchu usnadňuje konsenzus o konkrétních záležitostech a poskytuje určitý rámec pro diskuzi subjektů z veřejné a soukromé sféry, které jsou přímo či nepřímo ovlivňováni cestovním ruchem. Politika turismu tedy formuje cestovní ruch v destinaci, ve které je definována. Nositelé politiky cestovního ruchu na základě stanovené politiky ovlivňují současný stav turismu a jeho budoucnost. Systém politiky turismu závisí na politickém uspořádání státu a na celkovém stavu jeho rozvoje, jakožto jednoho z nositelů politiky turismu. (Tittelbachová, 2011) Politiku cestovního ruchu lze rozdělit za základě dvou postojů, které jsou používány v rámci ekonomické vědy. První z nich je liberální pojetí, kdy stát vytváří základní předpoklady pro rozvoj turismu a subjekty nejsou výrazně ovlivňovány státní politikou. Druhým pojetím je intervencionistická politika turismu. Tato státní politika výrazně ovlivňuje cestovní ruch. Jiné rozdělení politiky cestovního ruchu nabízí členění na pragmatickou a koncepčnědogmatickou politiku. Pragmatická politika postrádá koncepčnost a reaguje až na základě určité specifické (kritické) situace, která nastane v destinaci. Dochází tedy k elastickému formování cestovního ruchu na základě vnitřních souvislostí a událostí. Stát v rámci této politiky vytváří pouze podpůrná opatření, která mají dočasný charakter. Rozdílnou charakteristiku má koncepčně-dogmatická politika turismu. Jak již z názvu vyplývá, jedná se o politiku, která disponuje koncepcí politiky cestovního ruchu. Na základě této koncepce by se měli aktéři cestovního ruchu orientovat a vykonávat takové aktivity, které přispějí k naplnění stanovených cílů v rámci koncepce. (Holešinská a kol., 2005) 33

34 2.1 Cíle politiky cestovního ruchu Formulace hlavních priorit a cílů politiky cestovního ruchu je klíčovou součástí procesu, v rámci kterého je utvářen systém zajišťující dosažení plánovaných výsledků. Při stanovování cílů se vychází ze zvoleného konceptu politiky cestovního ruchu a ze zhodnocení dosavadního vývoje a trendů. Cílem při tvorbě cílů je najít shodu mezi zájmy nositelů politiky cestovního ruchu. (Tittelbachová, 2011) Tyto cíle spadají nejen do oblasti ekonomické, ale i do oblasti společenské a ekologické 2. Úkolem tvůrce politiky je nalézt souznění mezi těmito oblastmi tak, aby nedocházelo ke konfliktním situacím. (Holešinská a kol., 2005) Cíle lze rozdělit dle jejich rozsahu na globální a dílčí cíle. Globální cíl popisuje budoucí stav, jehož prostřednictvím bude naplněna politika turismu, respektive stanovená vize. Tento cíl by měl být jasný, faktický a srozumitelný. Na další úrovni se stanovují dílčí cíle, prostřednictvím nichž dojde k naplnění globálního cíle. Každý z těchto cílů popisuje budoucí stav v dílčích oblastech politiky cestovního ruchu. (Ministerstvo financí, 2012) Dílčí cíle musí být nejen reálné, měřitelné a ve vzájemném souladu, ale musí být i pokryté finančními zdroji. Tyto cíle lze dále členit na vertikální a horizontální cíle. Vertikální cíle jsou stanovovány pro národní, regionální a lokální roviny plánování turismu a to s ohledem na nadnárodní dimenzi. Cíle mohou být dále konkretizovány pro jednotlivé nositele politiky cestovního ruchu, kteří jsou vybaveni příslušnými kompetencemi pro jejich realizaci a jsou za naplnění těchto cílů i zodpovědní. V rámci horizontálního členění cílů se zohledňují cíle ostatních politik, které přímo či nepřímo souvisí s politikou cestovního ruchu. Cílem horizontálního členění je zabezpečit, aby nedocházelo ke konfliktům při naplňování stanovených cílů jednotlivých politik. (Tittelbachová, 2011) 2 Zmíněné oblasti se shodují s pilíři udržitelnosti, které se navzájem ovlivňují. Udržitelný rozvoj tedy stojí na environmentálním (ekologickém), ekonomickém a sociálním pilíři. (Jeníček, Foltýn, 2010) 34

35 Jako příklad jednoho z cílů z praxe je uveden globální cíl Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice na období , který zní: Globálním cílem Koncepce je zvýšení konkurenceschopnosti celého odvětví cestovního ruchu na národní i regionální úrovni a udržení jeho ekonomické výkonnosti jako důsledek dosažení rovnováhy mezi ekonomickým, socio-kulturním, environmentálním a regionálním rozvojem. (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2013, str. 31) 2.2 Nástroje politiky cestovního ruchu Nástroje politiky cestovního ruchu slouží k tomu, aby bylo dosaženo stanovených cílů. Nositelé politiky turismu mohou vyžít mnoha rozdílných nástrojů, jejichž členění je v rámci této kapitoly přiblíženo. Prvním členěním nástrojů je členění dle Halla a Page (2006, in Šauer, 2008). Autoři uvádí dělení na regulační nástroje, volitelné nástroje, veřejné výdaje, finanční pobídky a nevměšování se. Mezi regulační nástroje patří vydávání regulací, povolení a licencí, jež mají právní základ. Výhodou těchto nástrojů je možnost jejich vymáhání a monitoring. Volitelné nástroje zahrnují mechanismy a opatření nezatěžující veřejné rozpočty. Oproti tomu veřejné výdaje znamenají vysokou míru zatížení veřejného rozpočtu; jedná o přímé výdaje. Dalším nástrojem jsou finanční pobídky, které zahrnují slevy na daních, subvence, granty a půjčky. Jejich cílem je podpora konkrétních subjektů a jejich projektů. Posledním nástrojem je nevměšování se. Jedná se o pasivní nástroj, při jehož využívání nedochází k intervencím do cestovního ruchu. Podrobnější členění nástrojů politiky turismu uvádí Šauer (2008). Tyto nástroje jsou shrnuty v následující tabulce. 35

36 Tab. 2: Členění nástrojů politiky cestovního ruchu N Á S T R O J E Ekonomické Legislativní Informační - daňové zvýhodnění - subvence - ručení - zákony - vyhlášky - brožury - internetové portály Institucionální, administrativní - institucionální zajištění Strategické plánování - strategické a programové dokumenty DALŠÍ NÁSTROJE: Výzkum, vývoj Vzdělání, osvěta Mezinárodní spolupráce Zdroj: Vlastní zpracování, dle Šauer, Odlišné členění dělí nástroje dle jejich finanční povahy. Hlavními kategoriemi jsou tedy nefinanční nástroje a finanční nástroje, které jsou dále rozděleny na dílčí nástroje. (Holešinská, 2010) Toto členění je včetně příkladů shrnuto v následující tabulce. Tab. 3: Finanční a nefinanční nástroje politiky cestovního ruchu F I N A N Č N Í N Á S T R O J E Neinvestiční a investiční pobídky Kapitálové podílnictví Daňová zvýhodnění - finanční transfery a - držba akcií - daňové nevratné dotace prázdniny - granty - slevy na daních - náhrady části vynaložených - slevy na nákladů zákonném - úroková zvýhodnění pojištění - úvěry a půjčky - záruky na úvěry a půjčky Administrativní nástroje - legislativní úpravy regionální politiky - zákazy, restriktivní a administrativní opatření Zdroj: Vlastní zpracování, dle Holešinská, Rozpočtová zvýhodnění - zvýhodnění v odvodech rozpočtových příjmů - mimořádné dotace rozpočtů N E F I N A N Č N Í N Á S T R O J E Věcné a jiné nefinanční Institucionální nástroje nástroje - instituce realizující - poskytování služeb opatření regionální politiky (poradenského charakteru) - projekty a programy - propagace regionu a (formulace, realizace a poradenství investorům využívání zdrojů EU) - vytváření a zpřístupňování zvláštních hosp. zón ekonomickým subjektům - jiné nefinanční nástroje 36

37 2.3 Nositelé politiky cestovního ruchu Nositele politiky cestovního ruchu lze definovat jako všechny subjekty, podílející se na formulování kritérií politiky cestovní ruchu. Tyto subjekty určují cíle politiky a stanovují postupy, které umožní naplnění těchto cílů. Při realizaci politiky cestovního ruchu využívají nástrojů, postupů a prostředků, které cestovní ruch formují do cílového stavu. Nositele politiky turismu lze rozdělit dle několika kritérií. Jedním z nejvhodnějších je dělení dle právního hlediska. Podle právního hlediska lze rozdělit organizace na veřejnoprávní, privátní a smíšené formy. Veřejnoprávní subjekty, které jsou nositeli politiky cestovního ruchu, mají rozhodovací pravomoci. Dle úrovně, kterou představují, je lze rozdělit na ministerstva, odbory turismu, svazky obcí, obce a další. Další skupinou jsou privátní nositelé. Jedná se o soukromé subjekty fungující v oblastech, které mají převážně přímou vazbu na odvětví cestovního ruchu. Může se jednat např. o ubytovací a stravovací zařízení, dopravce nebo cestovní kanceláře a agentury. Tyto subjekty se snaží prosazovat svoje zájmy buď samostatně, nebo v rámci větších skupin subjektů (asociace, spolky, svazy). Poslední skupinou jsou smíšené formy, které zahrnují jak subjekty z veřejnoprávní sféry, tak i ze sféry privátní. Mělo by se tedy jednat o subjekty, které působí nejlépe na politiku turismu, jelikož jednají v zájmu obou sektorů. Do této skupiny řadíme organizace destinačního managementu, turistické svazy, místní akční skupiny (MAS) apod. (Tittelbachová, 2011) Následující tabulka nabízí přehled členění nositelů cestovní ruchu dle dalších hledisek. 37

38 Tab. 4: Členění nositelů cestovního ruchu podle Ú Z E M N Í H I E R A R C H I E Mezinárodní Národní Regionální Lokální - Evropská unie - Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj - Světová organizace cestovního ruchu - národní centrály - ministerstva - asociace - regionální svazy turismu - krajské destinační společnosti podle O D B O R N É P Ř Í S L U Š N O S T I Ubytovací zařízení Stravovací zařízení Dopravci - spolky - svazy - sdružení - lokální destinační společnosti Informační centra Nadpodnikové Mezipodnikové Cestovní kanceláře/agentury Organizace destinačních managementů podle O R G A N I Z A Č N Í C H F O R E M ODM a kooperující Integrované koncerny podniky v destinaci cestovních kanceláří Hotelové a restaurační řetězce Svazy dopravců Zdroj: Vlastní zpracování, dle Tittelbachová,

39 3 Analýzy stakeholderů V rámci této kapitoly jsou uvedeny klíčové definice stakeholderů. Dále jsou přiblíženy způsoby, jakými mohou být stakeholdeři analyzováni a následně prioritizováni. 3.1 Definice stakeholdera Existuje mnoho zahraničních publikací, které se zabývají problematikou stakeholderů, a to převážně v rámci podniku. Většina autorů přistupuje k definování stakeholderů odlišně a v definici zahrnují různá kritéria. Z toho plyne i fakt, že jsou mezi stakeholdery řazeny různé subjekty dle daného pojetí a jejich množství je proto značně proměnlivé. Počet subjektů, které jsou řazeny do kategorie stakeholderů je ovlivněn jednak tím, jestli se jedná o úzké nebo široké pojetí problematiky a jednak tím, jestli se autor omezuje pouze na uvádění klíčových stakeholderů. (Částek, 2010) Freeman a Reed (1983) definují širší pojetí stakeholderů, které zahrnuje jak přátelské, tak nepřátelské skupiny. V širším pojetí patří mezi stakeholdery každá identifikovatelná skupina nebo jednotlivá osoba, která může ovlivnit dosažení cílů organizace, nebo která je ovlivněna dosažením cílů organizace. Autoři mezi tyto stakeholdery řadí např. veřejné zájmové skupiny, protestní skupiny, vládní agentury, obchodní svazy, konkurenty, odbory, zaměstnance, zákaznické segmenty a případné majitele akcií. Oproti tomu užší pojetí je dle těchto autorů více specifické a zachycuje podstatu sociální odpovědnosti a udržitelnosti. Užší pojetí zahrnuje každou identifikovatelnou skupinu nebo jednotlivce, na kterém je organizace závislá a bez níž by nemohla dále fungovat. Patří sem např. zaměstnanci organizace, klíčové zákaznické segmenty, někteří dodavatelé, klíčové vládní agentury, vlastníci akcií a finanční instituce. Rozdělení na užší a širší pojetí je uvedeno i v českém slovníku podnikatelských pojmů, který poskytuje následující definice pojmu stakeholders: 1. subjekty, které mají na fungování podniku nějaký hmotný zájem (užší pojetí), 2. subjekty, jež ovlivňují daný podnik nebo jsou jednáním podniku samy dotčeny (širší pojetí). (BusinessCenter, n.d., odst. 1) 39

40 Kromě anglického označení stakeholder (jednotné číslo) nebo stakeholders (množné číslo) se můžeme v českém prostředí setkat i s dalšími synonymy tohoto termínu. Počeštěný termín stakeholdeři používá např. Česká společnosti pro jakost (in Částek, 2010). Společnost takto označuje všechny aktéry, kteří ovlivňují danou organizaci nebo jí jsou naopak ovlivňováni. Mezi stakeholdery dále řadí všechny subjekty, které přišly do přímého nebo nepřímého kontaktu s organizací. Dále je zdůrazněno, že se jedná nejen o subjekty, které jsou zainteresovány finančně. Jde o aktéry stojící s organizací v přímé nebo nepřímé výměně a mající materiální nebo nemateriální požadavky. V přímé vazbě se mezi tyto aktéry řadí dodavatelé, obchodní partneři, zákazníci a zaměstnanci, v nepřímé vazbě pak komunity, veřejnost, média a vláda. Dále je možné se setkat s pojmy jako zúčastněné skupiny nebo zainteresované skupiny, které představují vhodný substitut anglického termínu. (Částek, 2010) Produkt cestovního ruchu lze chápat jako zážitek, který je návštěvníkům poskytován samotnou destinací. Tento zážitek nevytváří pouze jeden subjekt, ale celá řada aktérů v destinaci. Mezi aktéry, kteří mají vliv na úroveň zážitku návštěvníků, patří společnosti cestovního ruchu (hotely, restaurace, letecké společnosti, cestovní kanceláře atp.), další podporující průmysl cestovní ruchu (umělecké, sportovní, rekreační a další organizace), organizace destinačního managementu, veřejný sektor, odbory cestovního ruchu a agentury, rezidenti destinace a veřejnost. (Crouch, 2010) Problematikou stakeholderů v rámci destinace se zabývají i Vystoupil a kolektiv (2007), kteří spojení Tourism Stakeholders překládají jako aktéři cestovního ruchu a tyto aktéry dělí do několika základních skupin. První skupinou je veřejný sektor, do kterého autoři řadí kompetentní ministerstva, krajské, městské nebo obecní úřady, správy národních parků nebo chráněných krajinných oblastí a Národní památkový úřad. Další skupinu tvoří soukromý sektor, který je tvořen subjekty spadajícími pod průmysl cestovního ruchu. Jedná se o ubytovací a stravovací zařízení, cestovní kanceláře, cestovní agentury, tour operátory, dopravce a drobné poskytovatele služeb cestovního ruchu (např. půjčovny lodí a kol). Do třetí skupiny, označené souhrnně jako dobrovolný sektor, patří zájmová sdružení a asociace. Příkladem těchto subjektů na území České republiky je Asociace hotelů 40

41 a restaurací České republiky (AHR ČR), Asociace turistických informačních center České republiky (A.T.I.C. ČR), Asociace cestovních kanceláří České republiky (ACK ČR), Asociace českých cestovních kanceláří a agentur (AČCKA) a Svaz obchodu a cestovního ruchu České republiky (SOCR ČR). Poslední skupinu tvoří místní obyvatelstvo, které se mimo jiné dostává do bezprostředního styku s návštěvníky destinace. Definici stakeholderů cestovního ruchu nabízí Yoon (2002), jež tyto stakeholdery definuje jako osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo být ovlivněni podnikáním v odvětví cestovního ruchu v rámci určitého trhu nebo komunity a mají podíl na plánování, procesech, nabídce a/nebo výstupech cestovního ruchu. Jako příklad autor uvádí tyto subjekty: obchodní komory, orgány cestovního ruchu, místní destinační společnosti, nevládní organizace, sdružení a rady pro cestovní ruch, organizace zabývající se kongresovým turismem a návštěvníky, společnosti pro plánování a rozvoj cestovního ruchu, univerzity a fakulty s obory cestovního ruchu a odborníci, lokální a národní parky, návštěvnická a informační centra. Buhalis (2000) znázorňuje stakeholdery v destinaci pomocí ilustrace (viz obr. 4), která má podobu dynamického kola, po jehož obvodu se nachází klíčoví stakeholdeři. Těmito subjekty jsou rezidenti, turisté, veřejný sektor a vláda, touroperátoři a podniky v odvětví cestovního ruchu. Na středu kola se nachází zájmy a přínosy jednotlivých stakeholderů a jejich odpovědnosti. Provázanost celého systému, tedy vazby mezi jednotlivými subjekty, ilustrují oboustranné šipky. 41

42 Obr. 4: Dynamické kolo stakeholderů cestovního ruchu Zdroj: Vlastní zpracování, dle Buhalis, Analýzy a prioritizace stakeholderů Organizace destinačního managementu by měly na základě vhodně zvolených atributů rozhodnout, zda subjekty patří mezi stakeholdery a dále je rozčlenit do dílčích skupin. Jednou z metod strategické analýzy je i analýza stakeholderů, která může být prováděna několika způsoby. (Částek, 2010) Hanzelková a kol. (2009) definují analýzu stakeholderů jako analýzu zaměřenou na identifikaci zájmů významných subjektů, které jsou přímo či nepřímo zainteresovány na fungování dané organizace. V procesu tvorby marketingové strategie autoři doporučují uskutečnění následujících kroků: 1. zmapovat, jaké významné skupiny mohou mít vliv na to, jak bude naformulována marketingová strategie; 2. zjistit, co jednotlivé skupiny stakeholders od definované marketingové strategie očekávají; 42

43 3. ohodnotit, jaký vliv mají stakeholders na přijetí a realizaci marketingové strategie, resp. jak jsou 'silní'. (Hanzelková a kol., 2009, str. 127) Podle autorů Harrison a John (2004, in Částek, 2010) zahrnuje analýza stakeholderů tyto části: identifikace klíčových stakeholderů a jejich prioritizace, zhodnocení potřeb vybraných stakeholderů, zjištění představ stakeholderů, začlenění znalostí stakeholderů do procesu strategického řízení organizace. Odlišně se k této problematice staví Roberts a King (1989), kteří počet kroků rozšiřují o kroky týkající se minulosti. Zmínění autoři definovali sérii otázek, které jsou pomůckou pro tvorbu stakeholderské analýzy. Otázky jsou následující: 1. Kdo jsou stakeholdeři? 2. Jak jsou stakeholdeři ovlivněni organizací? 3. Jaké byli [sic!] zájmy stakeholderů v minulosti? 4. Jak se stakeholdeři v minulosti chovali a jaké koalice utvářeli? 5. Jak efektivní byla jednání s těmito a dalšími stakeholdery? 6. Jaké nové strategie a úkony jsou zapotřebí k efektivnímu jednání se stakeholdery? (Částek, 2010, str. 72) Základní zobrazení stakeholderů Nalezené stakeholdery lze zanést do diagramů, které umožňují zpřehlednění získaných informací pro další fáze analýzy. Vznikne tak jednoduchá mapa stakeholderů zachycující stakeholdery nebo jejich skupiny ve vybrané destinaci. (Částek, 2010) Jako příklad diagramu je prezentován následující obrázek, který zahrnuje širokou škálu stakeholderů cestovního ruchu v destinaci. 43

44 Obr. 5: Základní zobrazení stakeholderů cestovního ruchu v destinaci Zdroj: Gutierrez a kol, Podobně lze vytvořit diagram, který člení stakeholdery dle jejich blízkosti k podniku (např. k destinační společnosti). Vytvořený diagram může obsahovat několik mezikruží, v nichž se nachází konkrétní stakeholdeři. Stakeholdeři zapojení do podniku přímo svojí činností nebo kapitálem tvoří tzv. zdrojovou základnu. Tu obklopují stakeholdeři tvořící odvětvové okolí podniku. Nejdále od podniku se nachází sociálně-politické okolí, které tvoří právní, morální a sociální rámec daného podnikání. (Částek, 2010) Obr. 6: Členění stakeholderů dle blízkosti k organizaci Zdroj: Částek,

45 Dalším zobrazovacím nástrojem je mapa stakeholderů, která je součástí síťové analýzy. Mapa zahrnuje stakeholdery ve vazbě na cestovní ruch jak ze soukromého, veřejného, tak i neziskového/dobrovolného sektoru. Důležitou součástí vniknuvší mapy je zobrazení vazeb mezi jednotlivými stakeholdery. (Holešinská, 2018) Díky tomuto mapování je možné nalézt skupiny stakeholderů, mezi kterými dochází ke komunikaci a spolupráci. Příklad takto vytvořených schémat je síťová mapa u projektů destinačních karet, viz obrázek níže. Obr. 7: Síťová analýza u projektů destinačních karet Zdroj: Bobková, 2018, in Holešinská, Červenou barvou jsou označeny subjekty ze soukromého sektoru, fialovou barvou subjekty z veřejného sektoru a zelená barva patří sektoru neziskovému (dobrovolnému). (Holešinská, 2018) Tyto zobrazovací metody nicméně předávají málo informací o tom, jaký je vztah mezi subjekty, jaký byl důvod jejich vzniku, jaké jsou postoje jednotlivých aktérů nebo nenabízí jejich podrobnější charakteristiku. Z tohoto důvodu je možné využít i jiných nástrojů, které jsou pomůckou pro provedení stakeholderské analýzy. (Částek, 2010) V následujících dvou subkapitolách jsou prezentovány nástroje, které nabízí dělení stakeholderů na základě dvou kritérií. 45

46 3.2.2 Matice zájmu a moci, Matice postoje a účinku Matice zájmu a moci a matice postoje a účinku jsou dvourozměrné matice, zachycující vztah dvou charakteristik u nalezených stakeholderů. Matice zájmu a moci rozřazuje jednotlivé subjekty na základě míry jejich moci a zájmu, např. vzhledem k organizaci jako takové, její strategii nebo konkrétní dílčí činnosti. Matice nabízí čtyři základní kvadranty, které sdružují subjekty do následujících skupin: okrajoví hráči, ovlivňovatelé, klíčoví hráči a ovlivňovaní. Okrajoví hráči disponují nízkou mocí a mají nízký zájem. Protipólem jsou klíčoví hráči, kteří mají vysokou moc i zájem. Vysokou moc, ale nízký zájem má skupina stakeholderů nazvaná ovlivňovatelé. Opačná charakteristika, tedy vysoký zájem a zároveň nízká moc, patří ovlivňovaným stakeholderům. (Částek, 2010) Obr. 8: Matice zájmu a moci Moc Ovlivňovatelé Klíčoví hráči Okrajoví hráči Ovlivňovaní Zájem Zdroj: Vlastní zpracování, dle Částek, Organizace může na základě výše ilustrované matice formulovat strategii nebo její dílčí části. Vhodnou strategií je udržovat potencionálně vlivné stakeholdery (ovlivňovatele) spokojené. Ovlivňované stakeholdery musí organizace udržovat informované. Okrajové hráče je potřeba monitorovat a vynakládat na jejich řízení pouze minimální úsilí. Oproti tomu klíčové stakeholdery je nutné řídit pečlivě. (Částek, 2010) Následně lze využít matici postoje a účinku, která slouží k vyhodnocení postoje stakeholderů vůči navržené strategii nebo jejím částem. Na horizontální ose matice se 46

47 hodnotí skutečnost, jestli jsou vlivy stakeholdera spíše podpůrné nebo rozkladné pro zvolenou strategii. Vertikální osa pak slouží k zaznamenání míry vlivu od nízkého až po vysoký vliv. Stakeholdery lze v rámci matice rozdělit do čtyř hlavních skupin, z nichž každá má pro organizaci jiný význam. Vysoký a podpůrný vliv mají subjekty, které jsou hnací sílou projektu. Malou pomoc lze očekávat od stakeholderů, kteří disponují nízkým a zároveň podpůrným vlivem. Subjekty, které mají nízký a rozkladný vliv, jsou pro projekt malým rizikem. Oproti tomu hlavní riziko reprezentují stakeholdeři s vysokým a zároveň rozkladným vlivem. (Částek, 2010) Obr. 9: Matice postoje a účinku Vysoký vliv Hnací síla projektu Hlavní riziko projektu Nízký vliv Malá pomoc Podpůrný vliv Malé riziko Rozkladný vliv Zdroj: Vlastní zpracování, dle Částek, Částek (2010) zdůrazňuje dvojrozměrný charakter těchto matic umožňující hodnocení pouze dvou charakteristik zároveň a uvažuje o jejich obohacení. Lze například měnit velikost plochy, která ilustruje daný subjekt, na základě množství financí proudících směrem k organizaci. Dále lze rozlišovat stakeholdery v rámci matice barevně, čímž můžeme do matice zahrnout další vlastnosti stakeholdera (např. míru postoje subjektu k organizaci). Podobně lze měnit i tvar plochy, která značí zkoumaný subjekt. Zkoumanou kvalitativní charakteristikou může být vyjádření typu vůdcovství v rámci subjektu. 47

48 3.2.3 Matice společného potenciálu a konkurenční hrozby Pro analýzu stakeholderů je možné využít také matice společného potenciálu a konkurenční hrozby. V rámci této metody se u subjektů hodnotí míra jejich relativního společného potenciálu a relativní konkurenční hrozby. Na základě zjištěných hodnot lze stakeholdery následně zařadit do čtyř skupin v rámci matice. Každé skupině je přiřazena obecná strategie, která organizaci navrhuje, jak by měla se stakeholderem jednat. (Freeman, 2010) V případě vysokého relativního společného potenciálu a zároveň nízké relativní konkurenční hrozby je pro stakeholdery s těmito charakteristikami vhodná ofenzivní strategie (v originále Offensive Strategies ). Touto strategií se organizace snaží využít kooperativního potenciálu daného subjektu pro svůj prospěch. Subjekt pro organizaci představuje pomocnou sílu, která organizaci může napomoci v dosažení jejich cílů. Další výhodou je fakt, že stakeholder pro organizaci nepředstavuje riziko, proto je o něj třeba pečovat a rozvíjet vzájemnou kooperaci. Protipólem těchto stakeholderů jsou ti, kteří disponují nízkým relativním společným potenciálem, ale představují vysokou relativní konkurenční hrozbu. Pro ně je navržená defenzivní strategie (v originále Defensive Strategies ), jež potlačuje konkurenční hrozbu onoho stakeholdera. S těmito subjekty by se měl udržovat pozitivní nebo neaktivní vztah. Další strategií je strategie změny (v originále Swing Strategies ). Ta se uplatňuje, pokud jsou oba ukazatele vysoké. Subjekt, s těmito vlastnostmi má moc ovlivnit vývoj situace, ve které se organizace nachází. Proto by měla organizace přistoupit ke krokům, které upraví pravidla hry a změní tak vzájemné vztahy mezi sebou. Poslední možnou kombinací charakteristik je stav, kdy jsou oba ukazatele na nízké úrovni. U stakeholderů, kteří spadají do této kategorie, je vhodné využít udržovací strategii (v originále Hold Strategies ). Organizace tedy nemusí měnit současný přístup ke spolupráci a stačí jí, když bude pokračovat v dosavadní strategii. (Freeman, 2010) Výše zmíněné strategie jsou prezentovány v rámci dvourozměrné matice na následujícím obrázku. 48

49 Obr. 10: Matice společného potenciálu a konkurenční hrozby Vysoký Relativní společný potenciál Ofenzivní strategie (využít subjekt) Udržovací strategie (udržet současný stav) Strategie změny (změnit pravidla) Defenzivní strategie (bránit se) Nízký Nízká Relativní konkurenční hrozba Vysoká Zdroj: Vlastní zpracování, dle Freeman, Modely v navazujících subkapitolách umožňují zanesení více atributů, které jsou, dle autorů jednotlivých modelů, při analýze stakeholderů důležité Trojrozměrný model V reakci na dvourozměrné modely, vytvořili zaměstnanci společnosti Lucidus Consulting tří-dimenzionální matici. Tento model tak sleduje u stakeholderů tři charakteristiky současně a dle jeho autorů subjekty smysluplněji analyzuje. Sami autoři si ovšem uvědomují, že je tento model náročnější na vytvoření a jedná se pouze o výchozí bod, ze kterého lze budovat strategii a navazovat specifické vztahy s vybranými subjekty. Mezi sledované atributy patří: moc, zájem a postoj. (Murray-Webster, Simon, 2006) Jedná se tedy současné sledování tří ze čtyř atributů, které jsou analyzovány v případě dvou matic uvedených v subkapitole

50 Obr. 11: Trojrozměrný model Zdroj: Murray-Webster, Simon, Na horizontální ose se nachází atribut zájmu. Zájem se hodnotí na základě toho, jestli má stakeholder aktivní ( Active ) nebo pasivní ( Passive ) postoj vůči projektu nebo organizaci jako takové. Vertikální osa zachycuje postoj stakeholdera. Postoj je hodnocen podle toho, jestli subjekt projekt nebo organizaci podporuje ( Backer ) nebo ji naopak vzdoruje ( Blocker ). Poslední atribut, atribut moci, se nachází na zbývající ose směřující do prostoru. U tohoto atributu se hodnotí moc nebo schopnost, kterou může stakeholder ovlivnit organizaci. V potaz se může brát pozice stakeholdera, síla jeho finančních zdrojů, nebo také jeho důvěryhodnost jako vůdčího subjektu nebo odborníka v oboru. Stakeholder může být pro organizaci nedůležitý ( Insignificant ) nebo významný ( Influential ). (Murray- Webster, Simon, 2006) V rámci modelu lze stakeholdery rozřadit do osmi kategorií. Uváděn je vždy doslovný překlad autora této diplomové práce pro danou kategorii. Prvním typem je stakeholder spasitel, který je mocný, má vysoký zájem a pozitivní přístup. Těmto subjektům by se měla věnovat pozornost a měly by zůstat za každou cenu na straně organizace. Dalším stakeholderem je přítel. Ten disponuje vysokým zájmem, malou mocí a má pozitivní přístup. Tento stakeholder by měl být využívaný jako partner do diskuze. Následuje 50

51 stakeholder sabotér, který má moc, vysoký zájem a negativní postoj. Pokud chce těchto stakeholderů organizace využít, musí být připravena na jejich postoj. Čtvrtým typem je iritující stakeholder. Ten má negativní postoj, nízkou moc, ale vysoký zájem. Tito stakeholdeři však musí být osloveni, aby pouze nevyužívali organizace pro svůj prospěch. Další kategorií je tzv. spící obr, který má následující vlastnosti: vysoká moc, nízký zájem, pozitivní přístup. Organizace musí stakeholdery spadající do této kategorie oslovit tak, aby v nich probudila jejich potenciál. Následuje kategorie nazvaná známost. Tento subjekt disponuje nízkou mocí a zájmem, ale má pozitivní přístup. Tito stakeholdeři sice nejsou pro organizace klíčoví, ale musí být informovaní, proto by s nimi organizace měla pravidelně komunikovat, aby neztratili svůj přístup. Předposlední kategorií jsou tzv. časované bomby, které mají moc, nízký zájem a negativní postoj. Na stakeholdera s touto charakteristikou se musí brát zřetel, protože je pro organizaci potenciálně nebezpečný. Poslední kategorie je o něco méně nebezpečná, vzhledem k tomu, že nedisponuje tak velkou mocí, jako předešlá kategorie. Autoři ji nazvali jako nastražený drát. Jedná se o subjekty s nízkou mocí, malým zájmem a negativním postojem. Organizace by těmto stakeholderům měla rozumět, aby zamezila případným problémům. (Murray-Webster, Simon, 2006) Model tří atributů Mitchell a kol. (1997) ve svém článku navrhli model, který člení stakeholdery dle tří atributů. Těmito atributy jsou moc, legitimita a urgence (naléhavost). Moc lze definovat jako vztah mezi dvěma aktéry, kde jeden aktér může přimět toho druhého k činům, které by jinak sám neprovedl. Legitimita je obecné vnímání nebo předpoklad, že jsou určité činnosti pro stakeholdera žádoucí, správné nebo vhodné v rámci společensky vybudovaného systému norem, hodnot nebo přesvědčení. Urgence dle Mitchella a kol. (1997, str. 869) znamená, do jaké míry požadavek stakeholderů vyžaduje okamžitou akci organizace. Hodnocený subjekt může disponovat buď pouze jedním atributem, nebo může dojít k souběhu dvou až tří těchto atributů. Subjekt, který nesplňuje ani jednu z výše uvedených charakteristik je uváděn jako nonstakeholder nebo potenciální stakeholder (Mitchell a kol., 1997, str. 873). 51

52 Z výše uvedeného vyplývá, že lze stakeholdery rozdělit do osmi segmentů, které jsou ilustrovány na následujícím obrázku. Obr. 12: Model tří atributů MOC Spící stakeholder Nonstakeholder, potenciální stakeholder URGENCE Nebezpečný stakeholder Nárokující si stakeholder Určující si stakeholder Závislý stakeholder Dominantní stakeholder Diskreční stakeholder LEGITIMITA Zdroj: Vlastní zpracování, dle Mitchell a kol., Mitchell a kol. (1997) nazývají stakeholdery pouze s jedním atributem jako latentní stakeholdery. Význam stakeholderů, kteří disponují pouze mocí, urgencí nebo legitimitou, je nízký. Těmto stakeholderům nemusí být věnováno tolik pozornosti, hlavně v případě, kdy má organizace limitované zdroje na sledování stakeholderů. Mezi latentní stakeholdery patří tzv. spící, nárokující si a diskreční stakeholder. Spící (v originále dormant ; dle Částek, 2010 skrytý ) stakeholder disponuje pouze mocí. Vzhledem k tomu, že tito stakeholdeři nemají legitimní vztah ani naléhavé nároky na organizaci, jejich moc zůstává nevyužita. Přesto nesmí být tyto subjekty přehlíženy, protože je možné, že v budoucnu nabydou i některý ze zbývajících atributů, a jejich význam tím poroste. Další skupinou stakeholderů, která má jeden atribut, jsou diskreční (v originále discretionary ; dle Částek, 2010 podmínění ) stakeholdeři. Tato skupina má atribut legitimity, ale subjekty nemají moc k ovlivnění organizace a ani žádné nároky. Mezi latentní stakeholdery patří také nárokující si (v originále demanding ) stakeholder. Nárokující si stakeholder disponuje pouze atributem naléhavosti, ale nemá moc ani legitimitu. Význam těchto subjektů není tak velký, jako je tomu u následujících kategorií. (Mitchell a kol., 1997) 52

53 Další kategorií jsou stakeholdeři očekávající pozornost. Přítomnost dvou kritérií vede subjekty k větší zainteresovanosti, tedy i význam těchto stakeholderů je vyšší než je tomu u latentních stakeholderů. Do této kategorie patří dominantní (v originále dominant ; dle Částek, 2010 také vlivný ) stakeholder, který má jak moc, tak i atribut legitimity. Jejich význam je tedy pro organizaci značný. Druhým zástupcem kategorie je tzv. nebezpečný (v originále dangerous ) stakeholder. Tento subjekt je charakteristický svojí mocí a naléhavostí, ovšem postrádá legitimitu. Kombinace těchto kritérií u stakeholdera je pro organizaci nebezpečná, a proto je s těmito stakeholdery obtížnější koexistence. Za třetí mezi stakeholdery očekávající pozornost patří závislí (v originále dependant ) stakeholdeři. Tyto subjekty mají atribut legitimity a naléhavosti, ale postrádají atribut moci. Proto jsou závislé na ostatních subjektech, které mocí disponují. (Mitchell a kol., 1997) Všechny tři atributy modelu splňuje tzv. určující si (v originále definitive ; dle Částek, 2010 nesporný ) stakeholder. Stakeholder tedy disponuje mocí, legitimitou a naléhavostí. Požadavky těchto subjektů by měly být prioritizovány, jelikož mají tito stakeholdeři největší vliv na organizaci. Nejčastěji se do této kategorie přesouvají dominantní stakeholdeři, kteří nabyli atributu urgence. Oproti tomu žádný z atributů dle Mitchella a kol. (1997) nemají subjekty ležící v modelu mimo kruhy. Tyto subjekty tedy nejsou stakeholdery, ale mají potenciál se jimi stát Kruh stakeholderů Diagram nazvaný kruh stakeholderů (v originále the Stakeholder Circle ) nabízí vizualizaci stakeholderů projektu. Jedná se o nástroj, který měří a ilustruje míru síly/vlivu jednotlivých stakeholderů. Metoda kruhu stakeholderů se skládá z pěti částí. Jedná se o identifikaci, prioritizaci, vizualizaci, zapojení a kontrolu. V první fázi dochází k identifikaci stakeholderů a jejich rozřazení do skupin. Skupiny jsou vytvářeny na základě toho, jak může stakeholder ovlivnit výsledek projektu. Oranžové zbarvení v diagramu indukuje směr vzhůru, ve kterém dochází k řízení projektovým manažerem. Jedná se o stakeholdery, kteří jsou v rámci organizace potřební k uskutečnění celého projektu. Zelená barva znamená směr dolů. Patří sem jednotlivci na nižší organizační úrovni, tedy členové projektového týmu. Fialovou barvu autoři modelu zvolili pro směr do stran. Jedná se 53

54 o stakeholdery na úrovni projektového manažera, kteří jsou důležití jako spolupracovníci nebo případní konkurenti. Poslední použitou barvou je modrá, která ilustruje směr zvenčí. Tato barva značí stakeholdery mimo daný projekt. Tón výše uvedených barev dále značí, zdali se jedná o stakeholdery z organizace nebo mimo ní. Světle zbarvení jsou stakeholdeři, kteří nepatří do organizace (externí stakeholdeři). Tmavé zbarvení náleží subjektům patřícím do organizace (interní stakeholdeři). (Walker a kol., 2008) Druhým krokem je prioritizace nalezených stakeholderů. Hodnotícími kritérii je moc, naléhavost a blízkost. U kritéria moci se hodnotí, zdali je moc stakeholdera ovlivnit průběh projektu značná nebo limitovaná. Hodnotí se na škále 1 4, kde nejnižší hodnotu získá stakeholder, který disponuje malou mocí, tedy nemůže vyvolat výraznou změnu v projektu. Nejvyšší známka patří stakeholderům, kteří mají vysokou moc a v krajním případě mohou zastavit daný projekt. Kritérium blízkosti se hodnotí také na škále 1 4. Hodnotu 1 mají stakeholdeři relativně vzdálení od projektu, kteří nepřijdou do kontaktu s procesy projektu. Oproti tomu hodnotu 4 mají subjekty, které přímo pracují na projektu (např. členové projektového týmu). Posledním hodnotícím kritériem je urgence, která disponuje dvěma atributy: citlivostí na čas a kritičností (Walker a kol., 2008, s. 11). Hodnotící škálou pro kritérium urgence je hodnotová řada 1 5. Stakeholderovi, jehož požadavky nejsou urgentní, s nímž je dostačující běžná komunikace, patří nejnižší hodnocení. Na druhé straně hodnotícího spektra (hodnota 5 ) se nachází stakeholder, který vyžaduje okamžitou akci a nerespektuje ostatní závazky. Kritérium urgence lze složit z dvou dílčích hodnocení a to: hmotný podíl na projektu a vnímaná důležitost stakeholderem. (Walker a kol., 2008) V třetím kroku dochází k vizualizaci stakeholderů do kruhového diagramu. Příklad konkrétního kruhu stakeholderů je uveden níže. 54

55 Obr. 13: Kruh stakeholderů Zdroj: Walker a kol., 2008, s. 10. Barvy, které jsou použity v ilustraci, byly již rozklíčovány u prvního kroku. Tvar a umístění výsečí jsou dány hodnotami kritérií u jednotlivých stakeholderů. Kritérium blízkosti je vyjádřeno vzdáleností výseče od středu kruhu. Bližší výseč patří subjektu, který disponuje klíčovým postavením vůči projektu. Kritérium urgence je v modelu vyjádřeno velikostí, kterou má soustředná hranice daného stakeholdera. Čím větší je tato hranice, tím větší je i míra urgence stakeholdera. Poslední kritérium, kritérium moci, je měřeno podél radiální osy. S rostoucí velikostí roste i moc stakeholdera, jemuž náleží výseč. (Částek, 2010) Po vizualizaci následuje čtvrtý krok spočívající v identifikování přístupů, které jsou vytvořené pro konkrétním stakeholdery. Pozornost je věnována hlavně subjektům, které mají největší důležitost a vliv na projekt. V rámci této fáze se hodnotí zájem stakeholdera (od oddanosti až po antagonismus) a jeho přístupnost (od podněcování přímého kontaktu až po úplný nezájem). Cílem je nalezení shody mezi organizací a stakeholdery a zajištění toho, aby docházelo k efektivní spolupráci a komunikaci s klíčovými stakeholdery. (Walker a kol., 2008) Poslední fází je monitoring efektivity komunikace. Prostřednictvím pravidelné kontroly lze identifikovat změny, které nastaly u stakeholderů. V případě, že u subjektu nastane zásadní změna, je nutné tohoto stakeholdera přehodnotit, určit nové pořadí významnosti a následně vytvořit nový kruh stakeholderů. (Walker a kol., 2008) 55

56 ANALYTICKÁ ČÁST 4 Destinace Plzeň Pro analytickou část práce autor textu zvolil jako destinaci město Plzeň. Hlavním důvodem pro výběr této destinace byl fakt, že autor této práce v destinaci pobýval po dobu svého bakalářského studia a mohl ji tak i dlouhodobě sledovat a poznávat. Tato destinace autora natolik zaujala, že se v rámci navazujícího studia dále průběžně zabýval destinací Plzeň a plzeňským regionem, což přispělo k hlubší znalosti destinace z odborného hlediska vzhledem ke studovanému oboru Management destinace cestovního ruchu. Následující subkapitoly se věnují komplexní charakteristice destinace Plzeň a demonstrují její rozvinutost a důležitost jak na národní, tak potenciálně i na středoevropské úrovni. 4.1 Základní fakta o destinaci Město Plzeň je centrem nadregionálního významu, a to v oblastech jako např. správa, vzdělanost, kultura, sport a další. (Útvar koncepce a rozvoje města Plzně, 2016) Plzeň je, spolu s dalšími 25 městy 3 České republiky (dále ČR), označována jako statutární město. ( 4 odst. 1 zákona č. 128/2000 Sb. o obcích). Jedná se o krajské město, ležící v Plzeňském kraji (NUTS 3). Plzeňský kraj je spolu s Jihočeským krajem součástí regionu soudržnosti Jihozápad (NUTS 2). K v Plzni žilo obyvatel, což činí pouhých 1,61 % z celkové populace ČR, dále 14 % z populace regionu soudržnosti Jihozápad a 29,43 % z populace Plzeňského kraje. Zmíněný kraj se skládá celkem ze sedmi okresů (LAU 1), z nichž právě 3 nesou název Plzeň: Plzeň-sever, Plzeň-město a Plzeň-jih. Statutární město Plzeň patří pod okres Plzeň-město, který má shodný počet obyvatel jako obec s rozšířenou působností Plzeň 4. V Plzni žije 90,09 % obyvatel okresu Plzeň-město. Necelých 10 % obyvatel okresu žije ve zbylých 14 obcích (LAU 2), z nichž největší je jihovýchodně od Plzně ležící město Starý Plzenec s obyvateli. S téměř 171 tisíci obyvateli je Plzeň čtvrtým 3 Zahrnuto je i hlavní město Praha, které je řešeno v rámci vlastního zákona č. 131/2000 Sb. o hlavním městě Praze. 4 V tomto případě je tedy správní obvod obce s rozšířenou působností totožný s územím okresu. 56

57 největším městem ČR. (ČSÚ, 2017) Průměrný věk obyvatel Plzně je 43,1 let, což je o 0,9 roku více, než je celorepublikový průměr. (ČSÚ, 2018a) Obr. 14: Malý znak města Plzně Zdroj: Plzeň.eu, Začlenění destinace Plzeň v rámci jednotné klasifikace 5 územních celků členských států Evropské unie (dále EU) je shrnuto v následující tabulce. Tab. 5: Hierarchie územního členění dle standardu EU Úroveň Český ekvivalent Název území Kód NUTS 0 stát Česká republika CZ NUTS 1 území totožné s NUTS 0 CZ0 NUTS 2 region soudržnosti region Jihozápad CZ03 NUTS 3 kraj Plzeňský kraj CZ032 LAU 1 (dříve NUTS 4) okres Plzeň-město CZ0323 LAU 2 (dříve NUTS 5) obec Plzeň CZ Zdroj: Vlastní zpracování, data: ČSÚ, 2018a. 5 Metodika je známá pod zkratkou NUTS, což v překladu znamená nomenklatura územních statistických jednotek. Úrovně jsou definovány dle počtu obyvatel. U nejnižších dvou úrovní systému klasifikace došlo k převedení z NUTS do systému LAU, v překladu místní samosprávné jednotky. (Ústav územního rozvoje, 2016) 57

58 Katastrální výměra Plzně je ha, což z ní činí páté největší město ČR dle rozlohy. (ČSÚ, 2017) Město je rozděleno na 10 městských obvodů, jejichž seznam, řazený dle číselného označení, je následující: Plzeň 1, Plzeň 2 Slovany, Plzeň 3, Plzeň 4, Plzeň 5 Křimice, Plzeň 6 Litice, Plzeň 7 Radčice, Plzeň 8 Černice, Plzeň 9 Malesice a Plzeň 10 Lhota. Nejlidnatějším obvodem byla, na základě Sčítání lidu, domů a bytů 2011, Plzeň 3 s obyvateli. Následovala ji Plzeň 1 s obyvateli, Plzeň 2 Slovany s obyvateli a Plzeň 4 s obyvateli. Zbylých šest městských obvodů mělo méně než 2 tisíce obyvatel. (ČSÚ, 2013) Nejrozlehlejším městským obvodem je Plzeň 3, která dosahuje rozlohy ha. Nachází se zde mimo jiné historická část města, tzv. Vnitřní Město. K činil počet obyvatel městského obvodu (Bauerová, 2017) Nejlidnatější částí obvodu je Jižní Předměstí, následované částí Skvrňany. (ČSÚ, 2013) Obr. 15: Městské obvody města Plzně Zdroj: Plzen.eu,

59 Co se týče vodních toků, Plzeň je specifická tím, že leží na soutoku čtyř řek a pátá řeka z ní vytéká. Nachází se zde následující řeky s postupnými soutoky: Úhlava s Radbuzou, Radbuza se Mží a Úslava s Berounkou, která vzniká soutokem Radbuzy se Mží a proudí dále do Středočeského kraje. Mezi významné vodní plochy Plzně patří Bolevecké rybníky a vodní nádrž České údolí nacházející se na okraji města. (Mapy.cz, 2018) Dopravní dostupnost destinace Destinace je významným dopravním uzlem, a to jak pro silniční, tak pro železniční dopravu. Plzeň protínají dvě evropské silnice 1. třídy, a to E49 a E50. Silnice E49, která začíná v Magdeburku v Německu a končí ve Vídni v Rakousku, spojuje Plzeň s krajskými městy Karlovy Vary a České Budějovice. Silnice E50, která protíná Evropu od Francie po Rusko, nabízí nejrychlejší cestu z Plzně k německým hranicím a do hlavního města Prahy. Z centra Plzně je to silniční dopravou k německým hranicím ve směru na Rozvadov 72 km, což představuje přibližně 45 minut jízdy automobilem 6. Centrum hlavního města Prahy je od Plzně vzdáleno 94 km, tedy něco málo přes hodinu času jízdy automobilem. Důvodem relativně rychlého spojení je dálnice D5 spojující právě Prahu s Rozvadovem. Z Plzně také vychází evropská silnice 1. třídy E53, která vede přes 2. nejlidnatější město Plzeňského kraje Klatovy a končí v německém Mnichově. Na území Plzně se nachází samozřejmě i celá řada dalších silnic a místních komunikací, které ji spojují s okolními obcemi. (Mapy.cz, 2018) Co se týče železniční dopravy, z Plzně vychází šest hlavních tratí, a to na Prahu, České Budějovice, Klatovy, Domažlice, Cheb a Žatec. (Zahn, 2010) Trať Praha-Plzeň-Cheb je již několik let modernizována a je součástí III. železničního koridoru (tzv. Rýnsko-dunajský koridor, nebo také Česko-Slovenský koridor), který na českém území spojuje Cheb s Ostravou. (Ministerstvo dopravy ČR, 2018) Na uvedené trase jezdí moderní vlaky SuperCity/InterCity Pendolino a vlaky s názvem Západní expres. Na trase mezi Prahou a Plzní jezdí tyto vlaky každou hodinu, obě města spojují bez zastavení a lze jich využít i jako expresních spojů pokračujících až do Mnichova. (České dráhy, 2016) 6 Za běžné dopravní situace a při využití nejrychlejší cesty po placených úsecích. 59

60 Dopravní dostupnost Plzně je výhodou i pro návštěvníky, kteří do ČR cestují letecky a mohou být potenciálními návštěvníky destinace. V těsné blízkosti Plzně se nachází letiště Plzeň/Líně. Letiště má statut Veřejné vnitrostátní letiště, který se týká vnitrostátních letů a letů v rámci schengenského prostoru a statut Neveřejné mezinárodní letiště s vnější hranicí, díky kterému je možné přijímat lety ze zemí mimo schengenský prostor. V současné době není na letišti provozována pravidelná vnitrostátní ani mezinárodní letecká linka. (Letiště Líně, 2016) Do centra Plzně je to 78 km také z mezinárodního veřejného letiště Karlovy Vary (Mapy.cz, 2018), i když v současné době nabízí letiště pouze pravidelné spoje do Moskvy. V loňském roce byl nabízen i spoj do Düsseldorfu, tyto lety byly ovšem pro malou vytíženost předčasně ukončeny. V letošním roce by měly být opět nabídnuty, stejně jako tomu bylo v loňském roce, charterové lety do izraelského Tel Avivu a do hlavního města Uzbekistánu Taškentu. (Netrvalová, 2018) Největší a nejfrekventovanější letiště v republice, Mezinárodní letiště Václava Havla Praha, je od centra Plzně vzdáleno zhruba 87 km. Díky existenci dálnice D5 je ovšem tato cesta automobilem o necelých 20 minut rychlejší, než je tomu u trasy na letiště Karlovy Vary 7. (Mapy.cz, 2018) Blízkost letiště Václava Havla Praha má pro Plzeň vysoký potenciál. V současné době toto letiště nabízí přímé lety do 157 destinací v 51 zemích světa a poslední známý odhad počtu odbavených cestujících na letošní rok činní téměř 17 milionů pasažérů. (Letiště Praha, 2018) Následující obrázek slouží jako geografické vymezení destinace v rámci mapy ČR a nabízí také ukázku klíčových silničních tahů do destinace a některých výše zmíněných lokalit, jako např. hlavní město Praha, Karlovy Vary, Klatovy nebo hranice s Německem. 7 Za běžné dopravní situace a při využití nejrychlejší cesty po placených úsecích. 60

61 Obr. 16: Geografické vymezení destinace v rámci ČR Zdroj: Vlastní zpracování, mapové podklady: Mapy.cz, Wikimedia Commons, Ubytovací kapacity a návštěvnost destinace Statutární město Plzeň disponuje celkem 68 hromadnými ubytovacími zařízeními (dále HUZ). Nachází se zde 28 hotelů, z nichž je 15 čtyřhvězdičkových a 13 tříhvězdičkových. V destinaci není žádný pětihvězdičkový hotel. Čtyři hotely v Plzni disponují 101 a více pokoji. Dále je v destinaci k dispozici 1 hotel garni, 19 penzionů, 2 kempy a 7 turistických ubytoven. Zbylých 11 HUZ spadá do kategorie ostatní zařízení jinde nespecifikovaná, která představují hlavně HUZ pro studenty (např. vysokoškolské koleje). (ČSÚ, 2018b) V roce 2017 přenocovalo ve všech HUZ v rámci města Plzně celkem turistů, z čehož bylo rezidentů ČR a tvořili nerezidenti. Celkový počet přenocování činil Průměrný počet přenocování je dlouhodobě pod hranicí dvou nocí, konkrétně v roce 2017 se jednalo o 1,75 noci. (ČSÚ, 2018c) Co se týče původu zahraničních návštěvníků, nejvíce jich do destinace přijíždí ze Spolkové republiky Německo. Statistika za rok 2016 uvádí turistů a jednodenních návštěvníků z Německa. Počet jednodenních návštěvníků je stanoven na základě analýzy signálních dat mobilních operátorů. Celkově do destinace v roce 2016 zavítalo 2,5 milionu jednodenních 61

62 návštěvníků, přičemž největší počet byl zaznamenán 1. října, kdy se konal festival Pilsner Fest. (Plzeň TURISMUS, 2017) Přehled vývoje návštěvnosti hlavních turistických cílů v destinaci Plzeň, seřazených dle dat z roku 2015, nabízí následující tabulka. Další známé údaje o návštěvnosti jsou prezentovány v rámci dílčích subkapitol, které se týkají daného turistického cíle, potažmo stakeholdera cestovního ruchu. Tab. 6: Návštěvnost turistických cílů v Plzni za období TURISTICKÝ CÍL Plzeňský Prazdroj * * Zoo Plzeň Techmania Science Center ** Dinopark Plzeň Katedrála sv. Bartoloměje - věž Západočeské muzeum - hl. budova Velká synagoga Západočeská galerie Muzeum loutek Galerie města Plzně Muzeum strašidel Národopisné muzeum Adolf Loos Plzeň Katedrála sv. Bartoloměje - interiér Meditační zahrada Muzeum církevního umění Patton Memorial Pilsen Stará synagoga Muzeum knihtisku a knihy * včetně návštěvnosti akcí ** kromě 3D Planetária Zdroj: Vlastní zpracování, dle Plzeň TURISMUS, p.o., Kongresový cestovní ruch, respektive MICE turismus 8, má pro destinaci velký význam. V Plzni je k dispozici celá řada prostorů, které jsou ideální pro konání MICE událostí. Hlavní 8 MICE turismus zahrnuje pracovní setkání (Meeting), motivační pobyty (Incentives), kongresy a konference (Conventions/Conferences), výstavy a uspořádané akce (Exhibitions/Events). (Palatková, Zichová, 2014) 62

63 kapacity zachycuje tabulka 8 v rámci kapitoly o agentuře Pilsen Convention Bureau. Za rok 2015 se v Plzni v rámci HUZ konalo 477 konferencí, které navštívilo přes 77 tisíc zájemců. Celková čísla byla ještě vyšší, jelikož statistika ČSÚ nezahrnuje akce konané mimo HUZ, např. v prostorách Západočeské univerzity v Plzni. (Plzeň TURISMUS, p.o, 2016) 5 Stakeholdeři v destinaci Identifikace, charakteristika a analýza stakeholderů v přímé i nepřímé vazbě na cestovní ruch v destinaci statutární město Plzeň probíhala použitím několika výzkumných metod. Mezi hlavní patří komunikace s vybranými stakeholdery z destinace, rešerše strategických a koncepčních dokumentů města Plzeň a dostupných informací destinační organizace Plzeň TURISMUS, p.o. Tato organizace je vzhledem ke svému významu pro destinaci analyzována podrobněji a získané odpovědi od tohoto stakeholdera sloužily jako klíčový zdroj informací. Dále byly zpracovány informace z webových stránek vybraných stakeholderů a jejich výročních zprávy. V neposlední řadě autor využil osobních zkušeností s danou destinací a znalostí o jejích specifikách. Následující diagram zobrazuje identifikované stakeholdery v přímé a nepřímé vazbě na cestovní ruch v Plzni, kteří byli kontaktováni za účelem získání konkrétních informací pro analytickou část diplomové práce. 63

64 Obr. 17: Vybraní stakeholdeři cestovního ruchu v Plzni Plzeňské městské dopravní podniky Západočeská univerzita v Plzni Magistrát města Plzně Plzeň TURISMUS Pilsen Convention Bureau Plzeň 2015 (DEPO2015) Západočeské muzeum v Plzni Techmania Science Center destinace Plzeň Parkhotel Plzeň Congress Center Měšťanská beseda (DOMINIK CENTRUM) Pilsenjoy DinoPark Plzeň (WEST MEDIA) Zoologická a botanická zahrada v Plzni Restaurace Na Spilce Plzeňský Prazdroj Zdroj: Vlastní zpracování. 5.1 Analýza stakeholderů a strukturované rozhovory S identifikovanými stakeholdery autor komunikoval v období mezi 9. dubnem až 8. červnem Osloveno bylo celkem 15 stakeholderů z destinace, přičemž dva ze subjektů na podněty ke komunikaci bohužel vůbec nereagovaly. Stakeholdeři odpovídali na otevřené a uzavřené otázky, které se týkaly informací o subjektu, jeho vazbách na cestovní ruch v destinaci, spolupráce a komunikace s dalšími subjekty. Ukázky sérií otázek jsou k dispozici v přílohách 1 3 Otázky na stakeholdera. Na otázky bylo odpovězeno v různé míře. Některé otázky zůstaly nezodpovězené, např. v případech, kdy subjekt považoval informace za důvěrné. Odpovědi od stakeholderů jsou dále zpracovány v rámci dílčích kapitol, které v úvodu charakterizují daný subjekt. V následujících subkapitolách jsou přiblíženi stakeholdeři, jejich vztah k cestovnímu ruchu, spolupráce a komunikace, která probíhá mezi nimi a dalšími stakeholdery v destinaci. 64

65 5.1.1 Magistrát města Plzně Magistrát města Plzně zřizuje celou řadu subjektů, které mají vliv rozvoj cestovního ruchu v destinaci. Co se týče příspěvkových organizací, jedná se hlavně již zmiňovanou organizaci Plzeň TURISMUS, p.o. (viz kapitola 5.1.2) a Zoologickou a botanickou zahradu města Plzně (viz kapitola 5.1.9). Dalším klíčovým subjektem je příspěvková organizace města Útvar koncepce a rozvoje města. Hlavním úkolem této organizace je příprava dokumentů v oblasti plánování a rozvoje města Plzeň. V současné době tato organizace pracuje na Strategickém plánu města Plzně, jehož dílčí části mají dopad i oblast cestovního ruchu. Útvar koncepce a rozvoje města pořádal workshopy a projednání k analytické a návrhové části nově vznikající strategického plánu. Důležitou součástí celého procesu byl i průzkum veřejného mínění, získávání námětů od široké veřejnosti a přizvání odborných pracovních skupin, které se spolupodílely na tvorbě návrhové části. Zatím poslední setkání s veřejností ohledně Strategického plánu města Plzně proběhlo Po skončení projednání s městskými obvody dojde k finálním úpravách návrhové části tak, aby mi být Strategický plán města Plzně co nejdříve schválen zastupitelstvem města Plzně. (Útvar koncepce a rozvoje města, 2018) Co se týče společností s majetkovým podílem města, zde mají vazbu k cestovnímu ruchu hlavně Plzeňské městské dopravní podniky, a.s. (viz kapitola ), které jsou ve 100% vlastnictví města a DOMINIK CENTRUM s.r.o., které provozuje Měšťanskou besedu v Plzni (viz kapitola 5.1.5), a které je v částečném vlastnictví města Plzně. Důležitou organizací, kterou založilo město Plzeň ve vztahu k projektu Evropské hlavní město kultury 2015, je Plzeň 2015, zapsaný ústav (viz kapitola ). Hlavním stakeholderem cestovního ruchu ze sektoru veřejných institucí v destinaci je Magistrát města Plzně, respektive Kancelář ředitelky Úřadu služeb obyvatelstvu MMP, která zastupuje zřizovatele organizace Plzeň - TURISMUS. Z komunikace s referentkou zřizovatelské funkce vůči příspěvkových organizacím vyplývá, že kromě organizace Plzeň TURISMUS je při naplňování politiky cestovního ruchu v Plzni je klíčovým 65

66 stakeholderem také Krajský úřad Plzeňského kraje, respektive Oddělení cestovního ruchu, a Česká centrála cestovního ruchu CzechTourism. Jako klíčový partner pro rozvoj destinace byl označen Plzeňský Prazdroj, a.s. Další označenou obchodní společností je Bohemia Sekt, s.r.o., která sídlí nedaleko Plzně ve Starém Plzenci. Obě zmíněné společnosti deklarují spolupráci s městem Plzní na základě uzavřené smlouvy. V oblasti cestovního ruchu je zodpovědná za plnění smlouvy organizace Plzeň TURISMUS. (Kučerová, 2018) Jako klíčový subjekt při naplňování politiky cestovnímu ruchu v rámci města je Kanceláří ředitelky Úřadu služeb obyvatelstvu MMP označena také Zoologická a botanická zahrada města a Techmania Science Center. Posledními zmíněnými turistickými cíli jsou Západočeská galerie v Plzni a Západočeské muzeum v Plzni, jejichž zřizovatelem je Plzeňský kraj. Důležitou roli při naplňování politiky cestovního ruchu hrají i provozovatelé služeb v destinaci. Jedná se hlavně o hotely a restaurace, které jsou zastoupeny profesními organizacemi Pilsen Convention Bureau a Asociací hotelů a restaurací ČR (Kučerová, 2018) Město Plzeň je také nově partnerem nadace Liberation Route Europe. Plzeň je tak zapojena do mezinárodní sítě míst, která jsou spojena s osvobozením Evropy západními spojenci během 2. světové války. (Kučerová, 2018) Město do nadace vstoupilo v únoru roku Prvotní kroky spolupráce diskutovali zástupci nadace ze zástupci Odboru prezentace a marketingu MMP. (Jarošová, 2018) V rámci květnových Slavností svobody 2018 se v Plzni konala konference na téma Paměťový turismus a jeho marketingová podpora. Pořadatelem konference bylo město Plzeň společně s Plzeňským krajem. (Kučerová, 2018) Městská destinační organizace V Plzni v současné době působí destinační organizace s názvem Plzeň TURISMUS, příspěvková organizace (dále Plzeň TURISMUS). Tato organizace byla zřízena na dobu neurčitou, a to na základě usnesení Zastupitelstva města Plzně č. 562 ze dne (Zřizovací listina, 2014) Již dne došlo ke schválení záměru transformace příspěvkové organizace Esprit plzeňský kulturní servis na novou organizaci se zaměřením přímo na cestovní ruch. Zastupitelstvem města byl přijat záměr na změnu předmětu činnosti příspěvkové 66

67 organizace, který souvisí s přesunem agendy marketingu a managementu cestovního ruchu z Oboru prezentace a marketingu Magistrátu města Plzně do hlavní činnosti nově vniknuvší organizace. Posledním neméně důležitým záměrem bylo zařazení provozování informačního centra města Plzně do hlavní činnosti organizace. Při transformaci organizace vycházelo město Plzeň z následujících dokumentů: Koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR na období , Program rozvoje města Plzně, Program rozvoje kultury ve městě Plzni , Koncepce rozvoje cestovního ruchu v Plzni na období , Usnesení RMP č. 842 a z Důvodové zprávy ve věci návrhu řešení vzniku městské organizace cestovního ruchu. (ZMP, 2013) Organizace Plzeň TURISMUS sídlí v historické části města, na adrese náměstí Republiky 41, Plzeň. Zřizovatelem organizace je statutární město Plzeň, přičemž funkci zřizovatele vykonává Rada města Plzně a to prostřednictvím Magistrátu města Plzně (dále MMP), konkrétně Kancelář ředitelky Úřadu služeb obyvatelstvu MMP. Základním účelem zřízení organizace je marketing a management cestovního ruchu v Plzni. (Zřizovací listina, 2014) Hlavní činnosti organizace jsou dle zřizovací listiny následující: a) marketing destinace Plzeň; b) poskytování informačních služeb v oblasti cestovního ruchu a kultury; c) strategické plánování oblasti cestovního ruchu; d) sběr dat, tvorba statistik cestovního ruchu; e) tvorba a marketing produktů cestovního ruchu; f) správa a vývoj turistického portálu města Plzně; g) spolupráce s národními a regionálními institucemi v oblasti cestovního ruchu; h) koordinace a podpora aktivit poskytovatelů služeb v cestovních ruchu v destinaci; i) pořádání veřejných prezentačních a kulturních akcí; j) výstavní činnost; k) pronajímaní prostor svěřených organizaci do správy. (Zřizovací listina, 2014, bod 6.1.) Mezi doplňkovými činnostmi je uvedena výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách č. 1 až 3 živnostenského zákona. Jedná se o obory činností: Velkoobchod-maloobchod; 67

68 Reklamní činnost, marketing, mediální zastoupení; Překladatelská a tlumočnická činnost; Provozování cestovní agentury a průvodcovská činnost v oblasti cestovního ruchu; Mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení, včetně lektorské činnosti; Výroba, obchod a služby jinde nezařazené. (Zřizovací listina, 2014, bod 6.2.) Dále je ve zřizovací listině uvedena jako doplňková činnost provozování cestovní kanceláře. Nicméně, dle slov zástupkyně ředitelky Plzeň TURISMUS Mgr. Kristiny Štěpánové, organizace tuto činnosti neprovozuje a ani ji prozatím provozovat neplánuje. (Štěpánová, 2018) Na základě výše uvedených informací by se tedy o této organizaci dalo hovořit jako o organizaci destinačního marketingu, respektive organizaci destinačního managementu (zkráceně ODM). Plzeň TURISMUS v destinaci působí jakožto strategický partner, který garantuje vysokou kvalitu poskytovaných služeb. Organizace provozuje Turistické informační centrum města Plzně a muzeum Patton Memorial Pilsen. Dále Plzeň TURISMUS zajišťuje prohlídky významných Loosových interiérů, které jsou v majetku města i dalších vlastníků, a přístupné objekty dále spravuje. (Plzeň TURISMUS, 2018a) Mezi služby Plzeň TURISMUS patří spolupráce s touroperátory, organizátory akcí nebo přímo skupinami návštěvníků při přípravě pobytu v Plzni. Organizace je dále schopna připravit program na míru a poskytnout turistické průvodce. Plzeň TURISMUS zajištuje průvodcovské služby a komentované prohlídky po městě i v rámci dalších turistických cílů v destinaci, včetně kostýmovaných prohlídek. (Plzeň TURISMUS, 2018b). V roce 2016 proběhlo celkem 533 komentovaných prohlídek historického centra pro celkem osob. Mezi aktivity Plzeň TURISMUS patří také prezentace destinaci v rámci českých i zahraničních veletrhů. V roce 2016 se jednalo o 9 zahraničních a 3 domácí veletrhy cestovního ruchu. V neposlední řadě destinační společnost organizuje infocesty do Plzně v podobě press tripů a fam tripů 9. Za rok 2016 proběhlo 27 press tripů a 5 fam tripů. (Plzeň TURISMUS, 2017) 9 Fam tripem se rozumí organizovaná návštěva pro touroperátory nebo zástupce cestovních kanceláří. Press trip je akce obdobného charakteru, ale se zaměřením na novináře. 68

69 Turistické informační centrum města Plzně, sídlí na adrese nám. Republiky 41, Plzeň a je otevřeno denně od 9 do 19 hodin (od října do března pouze do 18 hodin). V roce 2017 infocentrum získalo certifikaci stupně 1 Českého systému kvality služeb v kategorii turistických informačních center. Dále získalo certifikaci od asociace A.T.I.C. ČR, jehož je členem. Plzeňské infocentrum spadá pod klasifikační třídu A, tedy pod tu nejvyšší možnou Organizační struktura Statutárním orgánem Plzeň TURISMUS je ředitel, kterého jmenuje a odvolává Rada města Plzně na návrh ředitele Úřadu služeb obyvatelstvu MMP. (Zřizovací listina, 2014) Ředitelkou organizace je od jejího vzniku Ing. Mgr. Zuzana Koubíková. K náplni práce ředitele patří řízení činnosti Plzeň TURISMUS, a to z koncepčního, ekonomického, provozního a personálního hlediska. V oblasti komunikace patří mezi její kompetence zastupování Plzeň TURISMUS při jednáních s ostatními subjekty. Klíčovou rolí ředitelky je také zodpovědnost za rozpočet příspěvkové organizace a plnění stanovených cílů. (Plzeň TURISMUS, 2018c) Plzeň TURISMUS má celkem 16 stálých zaměstnanců. Organizace je rozdělena na tři úseky (viz obr. 18). Mimo tyto úseky se v organizační struktuře nachází, dvě pracovnice, které jsou podřízené ředitelce organizace. Jednou z nich je asistentka ředitelky, která zajišťuje chod organizace po administrativní stránce. Druhou je ekonomka a personalistka organizace, jejíž gescí je ekonomický chod Plzeň TURISMUS. Tato zaměstnankyně zajišťuje účetnictví, správu rozpočtu a majetku a v neposlední řadě mzdy. (Plzeň TURISMUS, 2018c) 69

70 Obr. 18: Organizační schéma Plzeň TURISMUS Ředitelka Asistentka ředitelky Ekonomka/Účetní/ Personalistka Vedoucí úseku rozvoj destinace Vedoucí úseku marketing Vedoucí TIC Specialista rozvoje destinace Specialista marketingu I. Pracovník TIC I. Adolf Loos Pilsen Specialista marketingu II. Pracovník TIC II. Patton Memorial Pilsen I. Pracovník TIC III. Patton Memorial Pilsen II. Pracovník TIC IV. Zdroj: Vlastní zpracování, dle Plzeň TURISMUS, Prvním úsekem je úsek rozvoje destinace, který má 5 zaměstnanců. Vedoucí úseku je Mgr. Kristina Štěpánová, která je zároveň i zástupkyní ředitelky Plzeň TURISMUS. Mezi její náplň práce patří zajišťování spolupráce s turistickými cíli a dalšími subjekty cestovního ruchu. Dále připravuje koncepční dokumenty a zastřešuje produkty cestovního ruchu. Má na starost výzkumy, sběr dat a tvorbu statistik cestovního ruchu. V rámci organizační struktury pod ní spadá specialistka rozvoje destinace, v jejíž gesci je spolupráce s partnery v Německu, konkrétně v Bavorsku a která se podílí také na přípravě produktů cestovního ruchu. Do Úseku rozvoje destinace patří dále zaměstnankyně, která má na starosti provoz prohlídkových tras Loosových interiérů. Zbylí dva zaměstnanci tohoto úseku zajišťují chod muzea Patton Memorial Pilsen. (Plzeň TURISMUS, 2018c) Další částí organizace je úsek marketingu. Vedoucí tohoto úseku je Mgr. Helena Prokopová, která zároveň vystupuje i v roli tiskové mluvčí organizace. Její náplní práce je zajišťování přípravy marketingových kampaní Plzeň TURISMUS, vztah s veřejností a inzerce v komunikačních médiích (internet, rozhlasové a televizní vysílání). V její gesci je také 70

71 správa a vývoj portálu Visit Plzeň a stejnojmenného newsletteru 10, který organizace pravidelně vydává. Do tohoto úseku patří dále dvě specialistky na marketing, jimž náleží rozdílné kompetence. Jedna z marketingových specialistek má na starosti organizace press tripů a fam tripů, dále se stará o prezentaci města na veletrzích cestovního ruchu a zajišťuje přípravu tiskovin a informačních materiálů. Druhá specialistka je redaktorkou portálu Visit Plzeň. Mezi její kompetence patří inzerce v oblasti tištěných komunikačních médií, tvorba měsíčního přehledu kulturních akcí ve městě a příprava německé verze newsletteru Visit Pilsen. (Plzeň TURISMUS, 2018c) Posledním úsekem v rámci organizace je Turistické informační centrum (dále TIC), kde pracuje 5 zaměstnanců. Vedoucí TIC je Irena Benešová, která řídí provoz tohoto informačního centra a do její gesce spadá oblast průvodcování a koordinace činnosti průvodců. Zbylí zaměstnanci obsluhují klienty infocentra a některým z nich náleží specifické kompetence, jako např. zodpovědnost za oblast prodejního zboží a prezentačních materiálů, zodpovědnost za ubytovací služby nebo zodpovědnost za distribuci informačních tiskovin do ubytovacích zařízení a turistických cílů. (Plzeň TURISMUS, 2018c) Rozpočet organizace Rozpočet Plzeň - TURISMUS je dlouhodobě vyrovnaný, organizace doposud nebyla ve ztrátě. Na rok 2017 činil její rozpočet tis. Kč. Největší část peněz plyne do rozpočtu organizace z příspěvku města Plzně, který v roce 2017 činil tis. Kč. Dále v roce 2017 dostala organizace dotaci Ministerstva pro místní rozvoj ČR ve výši tis. Kč a dotaci od Plzeňského kraje ve výši 100 tis. Kč. Zbylou část rozpočtu tvoří příjmy organizace z vlastní výdělečné činnosti, mezi níž patří hlavně prodej suvenýru, provozování prohlídek a provize za zprostředkování služeb. V roce 2017 činily tyto příjmy tis. Kč. Plzeň TURISMUS, respektive TIC, nemá v současné době možnost prodávat vstupenky (tzv. ticketing). Dle slov zástupkyně ředitelky organizace je prodej vstupenek u informačních center, které provozují ticketing, běžně nejvýdělečnější součástí jejich vedlejší činnosti. (Štěpánová, 2018) 10 Newsletter je anglický termín označující elektronický zpravodaj. 71

72 Procentuální vyjádření zdrojů financování organizace za loňský rok ilustruje následující tabulka. Tab. 7: Zdroje financování Plzeň TURISMUS za rok 2017 Zdroj financování Částka (v tis.) Podíl na rozpočtu příspěvek města Plzně Kč 76,25 % dotace MMR ČR Kč 15,64 % dotace Plzeňského kraje 100 Kč 0,57 % vlastní výdělečná činnost Kč 7,55 % CELKEM Zdroj: Vlastní zpracování, dle Štěpánová, Kč Finanční závislost na zřizovateli organizace je evidentní. Schválený příspěvek města Plzně pro Plzeň TURISMUS na rok 2018 činí tis. Kč. Téměř 16% meziroční nárůst městského příspěvku způsobilo hlavně navýšení platových tarifů o 1 mil. Kč. Dále město schválilo poskytnutí finančních prostředků na zajištění Festivalu industriálních památek u příležitosti 100. výročí vzniku ČSR ve výši 0,3 mil. Kč a také prostředky na projekt Turistická karta a rozvoj destinace ve výši 0,8 mil. Kč. (MMP, 2018) Projekt Turistická karta je přiblížen v rámci subkapitoly Důležité je zmínit, že všechny místní poplatky města Plzně plynou, na základě Statutu města Plzně, přímo do rozpočtů příslušných městských obvodů. To se týká i místního poplatku z ubytovací kapacity, se kterým hospodaří městské obvody a do cestovního ruchu se tedy bezprostředně nevrací. (Štěpánová, 2018) Příjmy z poplatků z ubytovací kapacity ročně činní v Plzni přibližně 6 milionů Kč. (Kučerová, 2018) Spolupráce a komunikace Plzeň TURISMUS spolupracuje se širokou škálou subjektů v přímé i nepřímé vazbě na cestovní ruch, což plyne z jeho role v rámci destinace a služeb, které nabízí nebo zprostředkovává. Komunikace s ostatními subjekty probíhá jak ústně, např. v rámci pracovních schůzek nebo telefonických rozhovorů, tak i prostřednictvím ů. Hlavními důvody, proč Plzeň TURISMUS iniciuje spolupráci, je zhruba ve 30 % případů spolupráce 72

73 na společném produktu, ve 30 % spolupráce na propagaci a v dalších 30 % sdílení informací se subjekty. Mezi klíčové subjekty, se kterými Plzeň TURISMUS spolupracuje, patří Plzeňský Prazdroj, DEPO2015, Asociace hotelů a restaurací ČR, Pilsen Convention Bureau, turistické cíle, hotely a další poskytovatelé služeb v destinaci. S Plzeňským Prazdrojem probíhá spolupráce na základě každoroční deklarace spolupráce této akciové společnosti s městem Plzní. Hlavní naplní spolupráce je spolupráce při kulturních akcích a pravidelných informačních schůzkách. Plzeň TURISMUS také figuruje jako zprostředkovatel návštěv prohlídkových tras Plzeňského Prazdroje. Spolupráce s kreativní zónou DEPO2015, respektive jejím provozovatelem Plzeň 2015, zapsaný ústav, probíhá formou spolupráce při akcích. S vybranými turistickými cíli má Plzeň TURISMUS smluvní vztahy, které se týkají partnerství na produktech cestovního ruchu a distribuce propagačních materiálů. Co se týče spolku Asociace hotelů a restaurací ČR a agentury Pilsen Convention Bureau, Plzeň TURISMUS se pravidelně účastní jejich jednání. S hotely má Plzeň TURISMUS smluvní vztahy, které se týkají rezervace ubytování. Dále mezi těmito subjekty dochází k bezplatné distribuci tiskovin. Vzhledem k tomu, že Plzeň TURISMUS pořádá press tripy a fam tripy, má s vybranými provozovateli služeb uzavřené smluvní vztahy při zajištění těchto akcí. (Štěpánová, 2018) Plzeň TURISMUS dále spolupracuje s Oddělením cestovního ruchu Krajského úřadu Plzeňského kraje, který spadá pod Odbor kultury, památkové péče a cestovního ruchu. Hlavním důvodem spolupráce je fakt, že toto oddělení funguje jako regionální koordinátor České centrály cestovního ruchu CzechTourism. Příležitostná komunikace neformálního rázu probíhá také s ostatními destinačními společnostmi mimo Plzeňský kraj. Důležitá spolupráce Plzeň TURISMUS s místními stakeholdery probíhá i ve vztahu k Loosovým interiérům, jelikož se jedná o společný produkt Plzeň TURISMUS, Západočeské galerie a soukromého majitele. (Štěpánová, 2018) Pozitivním zjištěním je, že soukromý sektor má aktivní zájem o spolupráci s místní destinační společností. V některých případech subjekty ze soukromého sektoru spolupráci i samy iniciují. Nejčastěji mají tyto subjekty zájem o finanční podporu, kterou ovšem Plzeň TURISMUS neposkytuje. (Štěpánová, 2018) 73

74 Události ve vztahu k cestovnímu ruchu a stakeholderům Plzeň TURISMUS pravidelně pořádá setkání s turistickými cíli v destinaci. Organizace také pořádá školení průvodců cestovního ruchu. V roce 2017 pořádala organizace workshop, na kterém komunikovala se stakeholdery destinace o nové Strategii rozvoje cestovního ruchu v Plzni. Důležitými body připravované strategie bude rozvoj klíčových oblastí potenciálu cestovního ruchu v destinaci, včetně produktů cestovního ruchu, nový systém spolupráce a komunikace se stakeholdery a změny, které posílí marketing. (Štěpánová, 2018) Ve dnech 26. a 27. června 2017 se v Plzni konal výroční workshop příjezdového cestovního ruchu Czech Republic Travel Trade Day, který pořádá agentura CzechTourism. Na organizaci akce se podílelo město Plzeň, a to právě prostřednictvím organizace Plzeň TURISMUS. Cílem akce bylo představit nabídku produktů cestovního ruchu České republiky touroperátorům ze zahraničí a vytvořit nová obchodní partnerství v oblasti cestovního ruchu. Pro účastníky akce byl připraven doprovodný program v destinaci, například v podobě komentovaných prohlídek nebo inspekčních návštěv hotelů v Plzni. Pro destinaci Plzeň to byla ideální příležitost, jak prezentovat svůj potenciál cestovního ruchu zahraničním subjektům. (Plzeň TURISMUS, 2017) V současné době také organizace připravuje konferenci industriálního turismu s názvem Industry Open Konferenci pro odbornou veřejnost pořádá Plzeň TURISMUS společně s Plzeňským Prazdrojem, organizací ERIH (European Route of Industrial Heritage), agenturou Pilsenjoy a kreativní zónou DEPO2015. Tématem konference je Industriální cestovní ruch a jeho přínos pro region. Akce probíhá ve dnech června Součástí konference je i workshop na téma Industriální turismus v Plzni, na kterém budou moci plzeňští účastníci konference diskutovat o způsobech, jakými lze rozvinou industriální cestovní ruch v Plzni. (Plzeň TURISMUS, 2018d) Webový portál Visit Plzeň Důležitým komunikačním a informačním kanálem organizace je turistický portál Visit Plzeň. Portál je v současné době součástí webové stránky města V rámci stránky města je možné v tomto elektronickém prostoru přecházet mezi sekcí Občan, cílené na 74

75 rezidenty města, a sekcí Turista, která slouží jako turistický portál města. Portál nabízí šest základních sekcí. Sekce Poznej Plzeň informuje o vybraných turistických cílech a v neposlední řadě nabízí tipy na výlety. Následuje sekce Ochutnej Pivo, která zprostředkovává informace o všem, co souvisí s tímto, pro Plzeň důležitým, produktem gastroturismu. Další sekce, Žij kulturou, se zabývá aktuálním programem kulturních akcí v destinaci. Portál nabízí i informace o ubytovacích a stravovacích zařízeních v Plzni a to v sekci Ubytování a gastronomie. Předposlední sekce poskytuje potenciálním návštěvníkům užitečné informace o destinaci, jako například informace o TIC, dopravě v Plzni, parkování a další praktické informace. Poslední sekce s názvem B2B je určena pro touroperátory a další subjekty, nejenom z oblasti cestovního ruchu. Kromě základních informací o destinaci a organizaci Plzeň TURISMUS jsou v této sekci i statistiky a průzkumy o destinaci a informace pro média. V podsekci Pro média je možné nalézt vydané tiskové zprávy a informace o press tripech. Portál aktuálně disponuje anglickou a německou jazykovou mutací. Součástí portálu je i logo Visit Plzeň (viz obr. 19), prostřednictvím kterého Plzeň TURISMUS komunikuje. Jedná se o značku, která je využívána i pro další aktivity organizace, jako např. newsletter Visit Plzeň. Newsletter o cestovních ruchu je v Plzni vydáván každý měsíc již více než 10 let a od ledna roku 2016 je organizací vydáván v elektronické podobě a rozesílán do ových schránek zájemců. Obsahem tohoto periodika jsou informace o aktuálních událostech a turistických cílech Plzně a blízkého okolí. Newsletter příležitostně poskytuje informace z oblasti business-to-business (B2B). (Plzeň TURISMUS, 2018e) Obr. 19: Logo organizace Plzeň - TURISMUS Zdroj: Plzeň TURISMUS,

76 Portál Visit Plzeň čekají v následujících letech zásadní změny. Na základě analýzy současného webu bude vytvořen nový, atraktivnější portál. Organizace také plánuje přesun portálu na samostatnou doménu která v současné době pouze přesměrovává uživatele na stránky V souladu s aktuálními trendy se bude Plzeň TURISMUS v budoucnu více soustředit na online marketing. Jedním z dílčích dlouhodobých cílů v této oblasti je zvýšení návštěvnosti portálu Visit Plzeň. (Štěpánová, 2018) Projekt Turistická karta Turistická karta představuje nový projekt, který Plzeň TURISMUS zpracovává společně se společností Plzeňské městské dopravní podniky, a.s. (dále PMDP). Organizace Plzeň TURISMUS se stará o marketingovou stránku projektu, PMDP zajišťuje technickou podporu projektu, např. tisk čipových karet a potřebné čtečky. V současné době má Plzeň TURISMUS připravenou rodinnou kartu s názvem Rodinná karta Visit Plzeň Card, která je prioritou v rámci projektu. Jedná se inovovanou verzi Velké rodinné turistické vstupenky, která byla nabízena v minulých dvou letech a organizaci se osvědčila. Inovovanou rodinnou kartu je možné zakoupit teprve od července 2018, a to v Turistickém informačním centru v Plzni. Platnosti karty bude 48 hodin od prvního použití. Karta slouží jako vstupenka do čtyř turisticky atraktivních cílů pro rodiny s dětmi v rámci destinace Plzeň. Jedná se o Zoologickou a botanickou zahradu města Plzně, DinoPark Plzeň, Muzeum loutek a Techmania Science Center. Vstupenka platí maximálně pro dvě dospělé osoby a dvě děti ve věku od 3 do 15 let 11. Zmíněné turistické cíle poskytují stejnou slevu z ceny rodinných vstupenek, které běžně nabízejí. Rodinnou kartu tak bude možné zakoupit za zvýhodněnou cenu Kč. V případě zájmu je možné kartu nabít penězi a používat ji jako elektronickou peněženku pro platbu v rámci MHD v Plzni. (Štěpánová, 2018) Informace pro veřejnost jsou dostupné také nově na speciálních stránkách Plzeň TURISMUS s názvem Plzeň pro děti ( které nabízejí i možnosti dalšího vyžití pro klíčovou cílovou skupinu rodiny s dětmi. 11 Děti do 3 let mají ve většině turistických cílů vstupné zdarma. 76

77 V další fázi projektu v budoucnu dojde k vytvoření individuální turistické karty. Karta by měla fungovat na podobném modelu tzv. all inclusive, tedy že si návštěvník zakoupí speciální kartu a tím získá možnost navštívit libovolné turistické cíle v rámci nabídky této karty a to bez nutnosti placení u každého z cílů zvlášť. Plzeň TURISMUS počítá se zapojením významných turistických cílů do tohoto projektu. (Štěpánová, 2018) Agentura Pilsen Convention Bureau Pilsen Convention Bureau, o.p.s. (dále PiCB) je dalším stakeholderem cestovního ruchu v destinaci. Společnost, založená v roce 2010, sídlí v historickém centru Plzně. Hlavním cílem této obecně prospěné společnosti je propagace města Plzně a Plzeňského kraje jako ideální kongresové a incentivní destinace, a získávání tak nových, potenciálních klientů. Aktivitami PiCB jsou příprava, propagace a realizace MICE akcí, tedy pracovních schůzek, akcí v rámci incentivního turismu, konferencí a veletrhů. Společnost je schopna zajistit ubytování, stravování, prostory pro konání MICE akcí, dopravu a doprovodný program, a připravit tak komplexní balíček služeb pro klienty. (PiCB, 2013) Obr. 20: Logo společnosti Pilsen Convention Bureau Zdroj: Pilsen Convention Bureau, PiCB spolupracuje s celou řadou subjektů jak v destinaci, tak i mimo ni. Klíčová spolupráce probíhá s agenturou Czech Convention Bureau (dále CzCB), která působí na celorepublikové úrovni a mimo jiné koordinuje činnosti regionálních agentur na území ČR. (CzCB, 2012) PiCB propaguje destinaci i na akcích CzCB a na veletrzích. Příkladem je veletrh MICE cestovního ruchu v Barceloně s názvem EIBTM Barcelona. Dále PiCB spolupracuje s Českou centrálou cestovního ruchu CzechTourism a jejími zahraničními zastoupeními. PiCB dostává od CzechTourism každoročně příspěvky ve výši několika stovek tisíc Kč. Například v roce 2015 se jednalo o 400 tis. Kč. (Holman, 2015; in Henselyová, 2016) Spolupráce je navázána 77

78 i s dalšími subjekty, které podporují kongresový a incentivní cestovní ruch. Jedná se též o orgány státní správy a veřejné samosprávy, se kterými probíhá spolupráce při koordinaci a propagaci Plzně a celého Plzeňského kraje ve zmiňované oblasti cestovního ruchu. (PiCB, 2013a) Agentura PiCB má v současné době celkem 14 členů. Jedenáct z nich sídlí přímo ve městě Plzni. Ze sektoru ubytovacích zařízení se jedná o hotely Angelo Hotel Pilsen, Hotel Central Plzeň, Courtyard by Marriott Pilsen, Ibis Hotel Plzeň, Parkhotel Plzeň Congress Center, PRIMAVERA Hotel & Congress centre Plzeň a Hotel Victoria Plzeň. Ze sektoru stravovacích zařízení je to Švejk restaurant U Pětatřicátníků". Členy, kteří disponují konferenčními prostory, jsou také Plzeňský Prazdroj - Konferenční a společenské centrum SECESE a Měšťanská beseda provozovaná společností DOMINIK CENTRUM s.r.o. Posledním plzeňským členem je agentura a cestovní kancelář Pilsenjoy s.r.o. V těsné blízkosti města Plzeň se nachází další člen PiCB, Greensgate Golf & Leisure Resort, známý také jako Golf Park Plzeň. Zbylými členy jsou Hotel U zeleného stromu Nepomuk a OREA Wellness Hotel Horizont na Šumavě. (PiCB, 2013b) Následující tabulka nabízí přehled konferenčních a ubytovacích kapacit členů Pilsen Convention Bureau. Tučně jsou zvýrazněny subjekty sídlící v destinaci město Plzeň V tabulce není zaznamenána cestovní kancelář Pilsenjoy, jelikož nedisponuje sledovanými ukazateli. 78

79 Tab. 8: Konferenční a ubytovací kapacity členů Pilsen Convention Bureau SUBJEKT počet sálů kapacita (divadelní uspořádání) kapacita (školní uspořádání) kapacita největšího sálu počet lůžek Angelo Hotel Pilsen Courtyard by Marriott Pilsen Greensgate Golf & Leisure Resort Hotel Central Plzeň Hotel U Zeleného stromu Nepomuk Hotel Victoria Plzeň Ibis Hotel Plzeň Měšťanská Beseda Parkhotel Plzeň Congress Center Plzeňský Prazdroj PRIMAVERA Hotel & Congress Centre Švejk restaurant U Pětatřicátníků" CELKEM Zdroj: Vlastní zpracování, dle PiCB, 2013b. Z výše uvedené tabulky lze vyčíst, že jsou všechny ukazatele nejvyšší u subjektu Parkhotel Plzeň Congress Center. Tento hotel autor identifikoval jako klíčového stakeholdera cestovního ruchu v destinaci a dále jej z tohoto hlediska analyzoval Parkhotel Plzeň Congress Center Parkhotel Plzeň se nachází v městském obvodu Plzeň 3 na adrese U Borského parku 31. Provozovatelem je Congress Centre Parkhotel Pilsen s.r.o. Jedná se o komplex tří budov a rozsáhlých venkovních prostor, které slouží nejenom jako ubytovací prostory, ale i jako stravovací, wellness a kongresové prostory. Hotel spadá do kategorie 4 hvězdiček a disponuje 150 pokoji, které nabízejí celkem 310 lůžek. Kromě dvoulůžkových a jednolůžkových pokojů nabízí hotel i několik apartmentů, včetně šesti business apartmentů a jednoho prezidentského apartmá. Restaurace disponuje kapacitou až 200 míst k sezení. Co se týče kongresových prostorů, v Parkhotelu Plzeň Congress Center se nachází 8 sálů, které mají při jejich vzájemné propojení kapacitu až 2 tisíce osob. Kongresové prostory jsou k dispozici nejenom pro kongrese a konference, ale i semináře, výstavy, prezentace, workshopy, veletrhy, školení, firemní akce a další podobné eventy. (Parkhotel Congress Center Plzeň, 2018) 79

80 Obr. 21: Logo Parkhotelu Plzeň Congress Center Zdroj: Parkhotel Congress Center Plzeň, Co se týče subjektů ve vazbě na cestovní ruch, se kterými Parkhotel Plzeň spolupracuje, hotel tyto informace nebyl ochoten sdělit. Uvedl také, že s městskou destinační společností nespolupracuje na bližší úrovni. Dosavadní fungování této organizace hodnotí jako průměrné. Komunikace s Magistrátem města Plzně probíhá v rámci možností dle představ Parkhotelu Plzeň. Autor práce se dále zajímal o události, které proběhly v prostorách hotelu nebo jsou na letošní rok naplánovány. Na tuto otázku byla obdržena následující odpověď: Z důvodu působnosti GDPR v Evropské unii nemůžeme tyto informace sdělit. (Šmolíková, 2018). Dle názoru autora práce ovšem nové nařízení EU na ochranu osobních údajů nebrání subjektu odpovědět na otázku a jedná se tedy pouze o vyhýbavou odpověď. V roce 2015 se v Parkhotelu Plzeň např. konalo Fórum cestovního ruchu Konferenci pořádala agentura CzechTourism. Partnerem akce byl Plzeňská kraj. Hlavním tématem fóra byl destinační marketing a veřejná podpora v rámci celé ČR. Fóra se účastnilo přes 200 zástupců institucí, které se zabývají cestovním ruchem. (Czech Travel Press, 2015) Parkhotel Plzeň se v minulosti snažil městu předat informace, které by mohly vést k vylepšení fungování destinace jako konkurenceschopné/atraktivní destinace, odezva ovšem nebyla dle očekávání, a proto se již tento stakeholder touto oblastí nezajímá. (Šmolíková, 2018) Měšťanská beseda, Plzeň Provozovatelem Měšťanské besedy v Plzeň je společnost DOMINIK CENTRUM s.r.o., která je z 80 % spoluvlastněná městem Plzní a v rámci destinace prodává vstupenky na akce. V objektu Měšťanské besedy se každoročně koná více než 2 tisíce akcí, převážně kulturního 80

81 a vzdělávacího charakteru. (Měšťanská beseda, n.d.) Jako příklad akce je uvedeno členské fórum Asociace turistických informačních center ČR, které se zde konalo v říjnu roku 2014 (Henselyová, 2018). Obr. 22: Logo Měšťanské besedy Zdroj: Měšťanská beseda, n.d. Tento subjekt je členem Pilsen Convention Bureau a disponuje jedním z největších prostor pro konání akcí, včetně přednášek a konferencí (viz tab. 8 v rámci kapitoly 5.1.3). Dle slov manažerky komunikace a marketingu tohoto subjekty není Měšťanská beseda přímým aktérem cestovního ruchu v Plzni. (Hušáková, 2018) Jedná se tak spíše o nepřímého stakeholdera, který nemá výrazný vliv na cestovní ruch v destinaci. Měšťanská beseda má nicméně zájem o rozvíjení spolupráce a komunikace s Plzeň TURISMUS a plánuje spolupráci s touto destinační společností. Dosavadní činnost organizace Plzeň TURISMUS je tímto subjektem hodnocena jako průměrná. Oslovený zaměstnanec Měšťanské besedy by uvítal informování o činnosti a záměrech Plzeň TURISMUS formou pravidelných schůzek a spolupráci na propagaci akcí. Komunikace s Magistrátem města Plzně probíhá dle představ. (Henselyová, 2018) Agentura a CK Pilsenjoy Ze sektoru cestovních kanceláří je klíčovým stakeholderem v destinaci agentura a cestovní kancelář Pilsenjoy s.r.o. (dále Pilsenjoy). Koncese na provozování cestovní kanceláře byla Pilsenjoy udělena v roce Subjekt je členem Pilsen Convention Bureau a v rámci webových stránek agentury je prezentován jako regionální specialista v segmentu MICE. (PiCB, 2013b) Pilsenjoy nabízí firmám služby, které jsou spojené s konáním MICE akcí nejenom v Plzni, ale i blízkém okolí. Společnost je schopna zajistit dopravu z/do destinace, ubytovací a stravovací služby, tlumočníky a průvodce, prostory pro konání akcí 81

82 a doprovodný program. Pilsenjoy spolupracuje s Konferenčním a společenský centrem SECESE Plzeňského Prazdroje a v rámci prostorů tohoto partnera nabízí zajištění tiskových konferencí, obchodních setkání, workshopů, konferencí, kongresů, fór, firemních teambuildingů a dalších eventů. Cestovní kancelář cílí také na individuální návštěvníky, pro něž je k dispozici celá řada balíčků, od krátkých programů až po několikadenní balíčky. V neposlední řadě působí Pilsenjoy jako lokální partner pro cestovní kanceláře, touroperátory či jiné subjekty z oblasti cestovního ruchu, které pořádají zájezdy v destinaci nebo to plánují. (Pilsenjoy, 2018) Obr. 23: Logo společnosti Pilsenjoy Zdroj: Pilsenjoy, Cestovní kancelář Pilsenjoy byla jedním ze subjektů, od kterého autor práce neobdržel odpovědi na dotazy, zvolil proto cestu dotazu alespoň k jednomu z klientů (klient si nepřeje být uveden jmenovitě). Z odpovědí vyplývá, že pozitiva CK Pilsenjoy tkví v poměrně dobrém marketingu, který však ve výsledku poměrně významně převyšuje cenovou nabídku jiných subjektů s podobným zaměřením Plzeňský Prazdroj Plzeňský Prazdroj, a.s. vlastní v současné době společnost Asahi Breweries Europe Ltd. sídlící v Londýně, která je 100% akcionářem. Jedná se o dceřinou společnost japonského holdingu Asahi Group Holdings Ltd. Základní kapitál Plzeňského Prazdroje činí 2 miliardy Kč. Za rok končící 31. březnem 2017 činily výnosy z provozní činnosti pivovaru celkem milionů Kč. Zisk před zdaněním dosahoval milionů Kč za stejné účetní období. (Plzeňský Prazdroj, a. s., 2017) 82

83 Mezi dlouhodobě nejnavštěvovanější turistické cíle v Plzni patří pivovar Plzeňský Prazdroj (viz tab. 6 v rámci kapitoly 4.1.2). Při započtení akcí, které probíhají v areálu pivovaru v Plzni, se jedná o vůbec nejnavštěvovanější subjekt v destinaci. Každoročně se zde například koná tradiční festival Pilsner Fest nebo festival z názvem Léto v Prazdroji. Důležitým faktem také je, že Plzeňský Prazdroj provozuje nejenom návštěvnickou trasu Pilsner Urquell, ale i Pivovarské muzeum a Plzeňské historické podzemí v centru města. (Plzeňský Prazdroj 2015) V roce 2017 dosáhla návštěvnost čísla 762 tisíc. V tomto roce byla zpřístupněna nová trasa a to v rámci pivovaru Gambrinus. Tato trasa přilákala několik tisíc návštěvníků. Za nárůstem návštěvnosti stojí i speciální akce konaná u příležitosti 175 let od uvaření 1. várky ležáku Pilsner Urquell. (Plzeňský Prazdroj 2018) Plzeňský Prazdroj, a. s. za posledních 10 let investoval do podpory a rozvoje turistického ruchu ve svých pivovarech více než 85 milionu Kč. Kromě návštěvnických tras pivovarů v Plzni jsou přístupné i trasy v dalších pivovarech společnosti v ČR. Jedná se o Pivovar Radegast v Nošovicích a pivovar ve Velkých Popovicích, kde se vaří pivo značky Kozel. (Plzeňský Prazdroj 2018) Obr. 24: Logo společnosti Plzeňský Prazdroj Zdroj: Plzeňský Prazdroj, Autor práce se snažil získat konkrétní informace přímo od společnosti Plzeňský Prazdroj. Společnost bohužel nestihla zaslat odpovědi na dotazy včas, takže nejsou v rámci této práce prezentovány. 83

84 5.1.8 Restaurace Na Spilce V Plzni se nachází celá řada restaurací a pivnic, které lákají návštěvníky města především na tradiční plzeňské pivo. V současné době existuje značka U nás Plzeň chutná, která tyto podniky sdružuje. Mezi ty nejznámější patří restaurace U Salzmannů, šenk Na Parkánu, kavárna a restaurace Continental nebo restaurace Na Spilce. (U nás Plzeň chutná, 2018) Poslední zmíněný subjekt autor vybral jakožto jednoho z klíčových stakeholderů v destinaci. Restaurace Na Spilce je největší českou pivnicí a jednou z největších restaurací - disponuje 550 místy k sezení. Vznikla v prostoru bývalých kvasných sklepů a je součástí areálu Plzeňského Prazdroje. (CZeCOT, 2018; U nás Plzeň chutná, 2018) Obr. 25: Logo restaurace Na Spilce Zdroj: U nás Plzeň chutná, V současné době spolupracuje restaurace Na Spilce s organizací Plzeň TURISMUS pouze okrajově. Spolupráce probíhá s rezervačním oddělením restaurace, které organizaci zprostředkovává rezervace pro skupiny návštěvníků. Spolupráce probíhá pouze ovou formou a mezi subjekty není uzavřena žádná smlouva o spolupráci. Současná spolupráce funguje bez problémů a dosavadní působení destinační společnosti je hodnoceno jako velmi dobré. (Beňová, 2018) 84

85 5.1.9 Zoologická a botanická zahrada v Plzni Zoologická a botanická zahrada v Plzni (dále Zoo Plzeň) je příspěvkovou organizací města Plzně. Zoo Plzeň je nejnavštěvovanější 13 turistický cíl v Plzni, v roce 2017 jej navštívilo přes 452 tisíc návštěvníků. (Zoo Plzeň, 2018) Z výroční zprávy Unie českých a slovenských zahrad (UCSZOO) za rok 2016 vyplývá, že se jedná o pátou nejnavštěvovanější Zoo v rámci celé ČR. Zoologická zahrada v Plzni disponuje největším počtem druhů zvířat i celkového počtu jedinců v rámci všech zahrad ČR. V Zoo Plzeň se k roku 2016 chovalo druhů zvířat a celkem jedinců, což je přibližně dvakrát více než má Zoologická zahrada hl. m. Prahy. (UCSZOO, 2017) Obr. 26: Logo Zoologické a botanické zahrady v Plzni Zdroj: Zoo Plzeň, Z komunikace se Zoo Plzeň vyplývá, že mezi klíčové subjekty ve vazbě na cestovní ruch, se kterými Zoo Plzeň spolupracuje, patří Dinopark Zoo Plzeň, Techmania Science Center, Muzeum loutek Plzeň a Muzeum strašidel. S turistickými cíli má Zoo uzavřené smlouvy, v některých případech se jedná pouze o ústní domluvu. Nejužší spolupráce probíhá s DinoParkem, který je součástí areálu Zoologické a botanické zahrady Plzeň. Spolupráce probíhá i s destinační společností Plzeň TURISMUS. Subjekty si navzájem vyměňují informace a spolupracují na propagačních kampaních a akcích. Spolupráce mezi subjekty 13 Týká se návštěvnosti individuálních turistických cílů v destinaci a to bez konaných akcí (konkrétně v případě festivalů Plzeňského Prazdroje), které celkovou návštěvnost zkreslují. 85

86 se vyvíjí standardně. Dosavadní fungování městské destinační společnosti je hodnoceno jako velmi dobré. Komunikace Zoo Plzeň s jejím zřizovatelem probíhá dle představ organizace. (Vobruba, 2018) DinoPark Plzeň DinoPark Plzeň spadá do řetězce DinoParků, které produkuje a provozuje společnost West Media s.r.o. Jedná se český koncept, který vznikl v roce 2003 v Plzni a rozšířil do dalších čtyř českých měst, na Slovensko, do Španělska a v roce 2017 také do ruského Bělgorodu. (Bureš, 2017) DinoPark Zoo Plzeň je čtvrtým nejnavštěvovanějším turistickým cílem v rámci Plzně (viz tab. 6 v rámci kapitoly 4.1.2). Plzeňský DinoPark nabízí několik desítek statických a pohyblivých modelů dinosaurů v životní velikosti. Součástí DinoParku je i 3D Kino a dětské atrakce. Dále se zde nachází pavilon Cesta do minulosti Země, který byl vystavěn ve spolupráci se Západočeským muzeem v Plzni. (Westmedia, 2018) Obr. 27: Logo plzeňského DinoParku Zdroj: Westmedia, Další spolupráce probíhá s organizací Plzeň TURISMUS. Subjekty spolupracují dlouhodobě a to formou společné marketingové komunikace. Dochází také k pravidelné komunikaci v rámci pracovních schůzek. Dosavadní působení městské destinační společnosti je hodnoceno jako dobré, což dokládá i hodnocení samotného DinoParku, který neuvádí v odpovědích na autorovy otázky žádné konkrétní výtky ani připomínky. Komunikace s Magistrátem města Plzně probíhá dle představ společnosti. (Choulík, 2018) DinoPark v dotazníkovém šetření odmítl blíže specifikovat další subjekty, se kterými spolupracuje. Jedna z klíčových spoluprací probíhá se Zoo Plzeň, v rámci jehož areálu se DinoPark nachází. Jedná se například o marketingovou spolupráci, konkrétně existenci 86

87 zvýhodněné vstupného, pokud si návštěvník zakoupí vstup do Zoo Plzeň a do DinoParku najednou. (Westmedia, 2018) Techmania Science Center Techmania Science Center (dále Techmania) je dalším přímým aktérem cestovní ruchu. K založení Techmanie došlo v roce 2005, pro veřejnost pak byla otevřena v roce Jedná se o společný projekt společnosti ŠKODA Investment a.s. a Západočeské univerzity v Plzni. V rozlehlé budově Techmania se nachází stálé i putovní interaktivní expozice týkající se vědy a techniky. Mezi stovkami exponátů je možné nalézt i kontroverzní dílo Davida Černého s názvem Entropa. Kromě expozice je možné navštívit i 3D Planetárium sál pro promítání na 14m kopuli, 3D Cinema sál pro promítání 3D filmů a Science On a Sphere unikátní projekce na kulovou plochu. (Techmania Science Center, n.d.) Techmanii v roce 2016 navštívilo celkem lidí. (Techmania Science Center, o.p.s., 2016) Obr. 28: Logo Techmania Science Center Zdroj: Techmania Science Center, n.d. Techmania spolupracuje s Plzeň TURISMUS na společných projektech a podílí se na přípravě Strategii rozvoje cestovního ruchu v Plzni. Komunikace je dle názoru mluvčího Techmanie na dobré úrovni. Dosavadní fungování Plzeň TURISMUS je hodnoceno jako průměrné. Dále Techmania spolupracuje se Zoo Plzeň a DinoParkem při tvorbě společných produktů. V rámci celého Plzeňského kraje spolupracuje Techmania se všemi turistickými cíli. Důvodem spolupráce je výměna propagačních materiálů. Komunikace Magistrátu města Plzně s Techmánií probíhá dle představ. Společnost Techmania by v rámci destinace uvítala, aby bylo lépe nakládáno s veřejnými prostředky, byla vytvořena společná jednotná 87

88 strategie rozvoje a vznikla plánovaná kampaň na podporu produktů cestovního ruchu. (Štěpán, 2018) Západočeské muzeum v Plzni Západočeské muzeum v Plzni patří rozsahem svých sbírek mezi největší muzejní ústavy v ČR. Bylo založeno v Plzni již v roce Západočeské muzeum je příspěvkovou organizací Plzeňského kraje. Kromě tzv. hlavní budovy spravuje i několik dalších muzeí nejenom v rámci města Plzně, ale i v rámci Plzeňského kraje (konkrétně v Rokycanech, Dobřívi). V Plzni sídlí Národopisné muzeum Plzeňska, Muzeum loutek a Muzeum církevního umění plzeňské diecéze. Západočeské muzeum pořádá také odborné přednášky, komentované prohlídky, výukové programy, semináře a konference. Součástí hlavní budovy je přednáškový sál s maximální kapacitou 108 míst. (ZČM, 2013) Návštěvnost hlavní budovy muzea byla v roce 2015 celkem (Plzeň TURISMUS, p.o., 2016) Ze statistik organizace NIPOS za rok 2016 vyplývá, že návštěvnost objektů Západočeského muzea v Plzni, p.o. činila návštěvníků. (NIPOS, 2017) Obr. 29: Logo Západočeského muzea v Plzni Zdroj: ZČM, Jak vyplývá z komunikace autora s dalšími stakeholdery v destinaci, Západočeské muzeum aktivně spolupracuje na rozvoji cestovního ruchu, respektive se zapojuje do dílčích projektů stakeholderů. Příkladem je zahrnutí Muzea loutek v Plzni do produktu Rodinné karty Visit Plzeň Card nebo spolupráce na expozici v DinoParku Plzeň. 88

89 Organizace Plzeň 2015 (DEPO2015) Společnost Plzeň 2015, o.p.s vznikla v roce 2010 za účelem přípravy a realizace programové části projektu Plzeň Evropské hlavni město kultury 2015 (zkr. EHMK Plzeň 2015). Jedná se neziskovou organizaci založenou statutárním městem Plzeň. Po skončení projektu EHMK došlo v květnu roku 2016 k transformaci organizace na subjekt Plzeň 2015, zapsaný ústav. Činnost organizace je prodloužena na dobu neurčitou. Účelem nově vzniklého ústavu je hlavně zajištění udržitelnosti projektů, které vznikly v rámci EHMK, a provozování Kreativní zóny DEPO2015. (Plzeň 2015, n.d.) Obr. 30: Logo Kreativní zóny DEPO2015 Zdroj: Plzeň 2015, zapsaný ústav, n.d. Kreativní zóna DEPO 2015 je klíčovým projektem v rámci udržitelnosti projektu EHMK Plzeň Jedná se o rozsáhlý areál, který vznikl v bývalé vozovně městských dopravních podniků. Součástí DEPO2015 je například otevřená dílna, kavárna, sdílená kancelář a prostory pro výstavy, konference a jiné události. DEPO2015, respektive Plzeň 2015, zapsaný ústav, pořádá celou řadu kulturních akcí. Mezi ty nejvýznamnější česko-bavorský festival Treffpunkt nebo Týdny západočeského baroka. (Plzeň 2015, zapsaný ústav, n.d.) V roce 2016 navštívilo akce pořádané v areálu DEPO2015 přes 90 tis. lidí. Organizace se soustředí na rozvoj kreativní zóny a projekty se zaměřením na rozvoj cestovního ruchu v destinaci. Klíčová je partnerská spolupráce se subjekty, které mají zájem o využívání prostorů DEPO2015. (Plzeň 2015, zapsaný ústav, 2017) Na konkrétní dotazy bohužel DEPO2015 neodpovědělo. 89

90 Plzeňské městské dopravní podniky Jako klíčový stakeholder cestovního ruchu z oblasti dopravy byla identifikována společnost Plzeňské městské dopravní podniky a.s. (dále PMDP) Zakladatelem společnosti je město Plzeň, které je také 100% vlastníkem. PMDP zajišťují veřejnou dopravu v rámci města Plzně. Na území města společnost provozuje autobusové, tramvajové a trolejbusové linky. (PMDP, 2017) V následující tabulce jsou shrnuty smlouvy vč. jejich předmět, které měly PMDP uzavřené se stakeholdery zřízenými městem Plzní v roce Tab. 9: Vybrané smluvní vztahy PMDP k roku 2017 NÁZEV SPOLEČNOSTI Plzeň 2015, zapsaný ústav Plzeň TURISMUS, příspěvková organizace Plzeň TURISMUS, p.o. ; DOMINIK CENTRUM s.r.o. DOMINIK CENTRUM s.r.o. Zoologická a botanická zahrada města Plzně, p.o. PŘEDMĚT SMLOUVY Smlouva o přepravě historickým autobusem Smlouva o pronájmu prostor DEPO2015 Smlouva - Rezervační systém - prodej vstupenek vč. dodatků Smlouva o ochraně osobních údajů Nabíjení Turistických jízdenek Smlouva - Rezervační systém - prodej vstupenek Smlouva o akceptaci elektronických peněz na Plzeňské kartě Smlouva o prodeji jízdenek Smlouva - Rezervační systém - prodej vstupenek Smlouva o ochraně osobních údajů Zajištění přepravy cestujících do ZOO Plzeň vyhlídkovým vláčkem Smlouva o prodeji jízdenek Smlouva o akceptaci elektronických peněz na Plzeňské kartě vč. dodatků Zdroj: PMDP, S organizací Plzeň TURISMUS také PMDP rozvíjí koncept industriální stezky, která propojuje místa technických zajímavostí v rámci města. Spolupráce s destinační společností je ze strany PMDP hodnocena pozitivně, prostor pro rozvoj komunikace by však byl. Celkové fungování Plzeň TURISMUS je hodnoceno jako dobré. PMDP dále spolupracuje s místy, 90

91 v rámci nichž se pohybuje větší množství návštěvníků a provozovatelům dodává podklady ohledně cestování MHD v Plzni. Komunikace s městem Plzní probíhá na pravidelné bázi. (Kováříková, 2018) Obr. 31: Logo společnosti PMDP Zdroj: PMDP, Turistická jízdenka PMDP se dlouhodobě věnuje zpřístupnění hromadné dopravy v Plzni návštěvníkům. Do roku 2016 bylo možné zakoupit tzv. Plzeňskou jízdenku, přes kterou si mohli zakoupit jednorázové jízdenky jak obyvatelé Plzně, tak návštěvníci města. Od roku 2016 je k dispozici Turistická jízdenka, které mohou využít návštěvníci při cestování MHD po městě Plzni. Karta je za vratnou kauci 100 Kč k dispozici v Zákaznických centrech PMDP a v Turistickém informačním centru města Plzně. Turistickou jízdenku je možné využívat dvěma způsoby. Na kartu lze nahrávat elektronické peníze nebo si na ni zakoupit předplatné. Ceny jednorázového jízdného jsou pro návštěvníky při nabití karty stejné jako při nákupu Plzeňskou kartou nebo bezkontaktní bankovní kartou. Turistické předplatné je k dispozici na dobu 1 až 17 dnů a to buď v plné formě, nebo ve zlevněné variantě pro děti a studenty. Jednodenní základní předplatné v rámci Turistické jízdenky stojí 58 Kč, za předplatné na 17 dní utratí turista 466 Kč; zlevněné předplatné stojí polovinu částky. Za rok 2017 se prodalo celkem 538 předplatných, z toho 389 plných a 149 zlevněných. (Kováříková, 2018; PMDP, a.s., n.d.) Klasická jednodenní jízdenka v elektronické podobě (platba např. bezkontaktní bankovní kartou nebo pomocí partnerských karet In Karta ČD, Karlovarská karta a Mariánka) stojí 60 Kč. (PMDP, a.s., n.d.) Sleva při využití předplatného na pár dní tak není nikterak výrazná. Pokud se vezme v potaz doba strávená jejím vyřizování a případné riziko 91

92 toho, že návštěvník kartu nevrátí nebo poškodí, čímž přijde od 100 Kč zálohu, nemusí být pro mnoho návštěvníků tato Turistická jízdenka atraktivní Západočeská univerzita v Plzni (Fakulta ekonomická) Významných stakeholderem v destinaci ze vzdělávací oblasti je Západočeská univerzita v Plzni (dále ZČU). ZČU je jedinou vysokoškolskou institucí, která sídlí v Plzeňském kraji. ZČU se skládá z 9 fakult, 62 kateder a 2 ústavu. K na univerzitě studovalo studentů. (ZČU, 2017) Nejblíže k oboru cestovní ruch má Katedra marketingu, obchodu a služeb na Fakultě ekonomické ZČU, která má pobočku ve městě Cheb. Na katedře jsou vyučovány předměty zaměřené na služby a přímo i na cestovní ruch. V rámci studijního oboru Management obchodních činností je možné ve vztahu k cestovnímu ruchu studovat následující předměty: Obchod a služby, Geografie cestovního ruchu, Management podniků a destinací CR, Projektový management, Marketing služeb CR, Angličtina/Němčina pro cestovní ruch. Katedra dále vyučuje předměty Cestovní ruch, Management lázeňství a hotelnictví a vybrané předměty v anglickém jazyce (FEK ZČU, n.d.) V rámci univerzity již byla zahájena diskuze ohledně vzniku nového studijního oboru, který by byl odborně zaměření na cestovní ruch. (Stará, 2018) Vzhledem k současnému významu cestovního ruchu vnímá na pozadí svých zkušeností ze ZČU autor diplomové práce potenciální vývoj tímto směrem jako velmi vhodný. Součástí Fakulty ekonomické je oddělení s názvem Centrum cestovního ruchu (zkr. CECR), jehož smyslem je vytvoření podpůrné platformy pro výzkum a rozvoj cestovního ruchu v ČR. Toto oddělení se mimo jiné zabývá iniciováním a utužováním partnerských vztahů mezi aktéry cestovního ruchu v destinacích. CECR nabízí zpracování marketingových analýz, koncepčních podkladů a průzkumů pro firmy a další subjekty nejenom v rámci Plzeňského kraje. Jako subjekty, se kterými oddělení spolupracuje v rámci Plzně, jsou uvedeny: Krajský úřad Plzeňského kraje, Krajská správa ČSÚ v Plzni, Plzeň 2015, zapsaný ústav, Plzeň TURISMUS, p.o. a Hotel Ibis Plzeň. (CECR, n.d.) 92

93 Obr. 32: Logo Západočeské univerzity v Plzni Zdroj: ZČU, Co se týče spolupráce Fakulty ekonomické s organizací Plzeň TURISMUS, spolupráce probíhá v rámci výuky i mimo ni. Po konzultacích s vedením Plzeň TURISMUS jsou studentům v rámci odborných předmětů zadávány seminární práce nebo projekty praktických témat. Fakulta se formou konzultací podílí na Strategii rozvoje cestovního ruchu v Plzni, kterou městská destinační společnost připravuje. Dále se ekonomické fakulta účastní akcí k tématu cestovního ruchu, které Plzeň TURISMUS pořádá. Fakulta ekonomická také získává od Plzeň TURISMUS informace a aktuální statistiky, které jsou v rámci výuky zprostředkovány studentům. ZČU má zájem o další rozvíjení spolupráce s Plzeň TURISMUS. Dosavadní fungování destinační společnosti je hodnoceno jako dobré. (Stará, 2018) Fakulta ekonomická spolupracuje s celou řadou dalších subjektů. Jedná se například o Krajský úřad Plzeňského kraje, Krajský úřad Karlovarského kraje, město Plzeň, město Cheb, město Klatovy, agenturu CzechTourism, DA Dolní Poohří o.p.s. a Prácheňsko a Pošumaví, z.s a Plzeň 2015, zapsaný ústav. Mezi hlavní náplň spolupráce patří vypracování konkrétních problematických témat nebo konzultantská činnost. (Stará, 2018) Jako příklad spolupráce s městem je uveden projekt Image města Plzně očima vysokoškolských studentů z roku 2017, který vznikl v rámci smlouvy o partnerství mezi městem Plzní a ZČU v programu Plzeň-univerzitní město. Projekt uskutečňovalo Středisko pro výzkum regionálního rozvoje, jehož posláním je přispívat k udržitelnému rozvoji měst a regionů. (SVRR, n.d.) Na rok 2018 bylo stanoveno 10 prioritní oblasti pro spolupráci města Plzně a ZČU. Město poskytuje maximální dotaci ve výši 80 tis. Kč na projekt, který ZČU 93

94 zpracuje. Téma, které se týká přímo cestovního ruchu, zní Rozvoj kongresového turismu formou kongresů a konferencí určených pro 100 a více účastníků. (PC ZČU, 2018) ZČU také disponuje kapacitami pro konání MICE akcí. Univerzita nabízí k pronájmu místnosti pro osob, jejichž celková kapacita činí míst. Celkem 27 učeben a poslucháren nabízí kapacitu 50 a více míst. Těmi největšími prostory jsou posluchárny pro 238 a 344 osob na Fakultě elektrotechnické a konferenční sály Fakulty aplikovaných věd pro 130 a 247 osob. (ZČU, n.d.) Zmíněné konferenční sály slouží od roku 2015 v nově vybudovaném výzkumném centru NTIS (Nové technologie pro informační společnost) a disponují velmi moderním vybavením. (NTIS, 2018) V prostorách univerzity se také příležitostně konají workshopy, semináře a konference, které se věnují i tématu cestovního ruchu. Významnější událost se uskuteční v listopadu 2018, kdy Fakulta ekonomická ZČU pořádá konferenci Trendy v podnikání. (Stará, 2018) 5.2 Syntéza získaných podkladů Odpovědi na otázky, které se týkaly vztahu stakeholdera k městské destinační společnosti, autor shrnul do těchto závěrů. Většina oslovených stakeholderů s Plzeň TURISMUS úspěšně spolupracuje a to buď pouze okrajově, nebo intenzivněji. Jako hlavní náplň spolupráce definovali stakeholdeři spolupráci na společných projektech, společnou marketingovou komunikaci a aktuálně spolupráci na Strategii rozvoje cestovní ruchu v Plzni. Okrajově se stakeholdery spolupracuje Plzeň TURISMUS v rámci využívání jejich služeb. Zhruba polovina těchto stakeholderů vyjádřila zájem o navázání užší spolupráce a komunikace s Plzeň TURISMUS. Obecně se dá říci, že většina stakeholderů hodnotí současnou míru komunikace jako dostačující. Přesto se najdou ale výjimky, jako v případě Měšťanské besedy, která by uvítala informování o činnosti a záměrech Plzeň TURISMUS formou pravidelných schůzek. Příkladem zájmu o užší spolupráci může být Fakulta ekonomická ZČU, která by do budoucna měla zájem o intenzivnější spolupráci. Zájem je hlavně o užší implementaci spolupráce do předmětů zaměřených na cestovní ruch, např. formou přednášek, konkrétních projektů a případných stáží. 94

95 Ze strany oslovených stakeholderů je dosavadní fungování destinační organizace hodnoceno, na škále 1 - velmi dobré; 2 - dobré; 3 - průměrné; 4 - špatné; 5 - velmi špatné, v průměru známkou 2, tedy dobré. V následující tabulce jsou shrnuty odpovědi stakeholderů ohledně městské destinační společnosti. Sumarizace odpovědí zahrnuje pouze relevantní stakeholdery, kteří na odpověděli alespoň na dvě otázky. Tab. 10: Spolupráce stakeholderů s Plzeň TURISMUS a její hodnocení STAKEHOLDER Spolupracujete s DMO? Máte zájem rozvíjení spolupráce a komunikace s DMO? Jak hodnotíte dosavadní fungování DMO? Měšťanská beseda NE ANO 3 Parkhotel Plzeň Congress Center ANO (okrajově) bez odpovědi 3 Restaurace Na Spilce ANO (okrajově) současná je dostačující 1 DinoPark Plzeň ANO současná je dostačující 2 Techmania Science Center ANO současná je dostačující 3 Zoo Plzeň ANO vyvíjí se standardně 1 ZČU v Plzni ANO ANO 2 PMDP ANO ANO 2 Zdroj: Vlastní zpracování na základě rozhovorů. Komunikace Magistrátu města Plzně je ze strany stakeholderů hodnocena jako dostačující. Na základě získaných informací přímo od stakeholderů autor této diplomové práci vytvořil dynamické schéma v podobě mapy spolupráce mezi stakeholdery (viz příloha 4). Schéma ilustruje vazby na subjekty, které jednotliví účastníci rozhovorů označili za klíčové stakeholdery, se kterými ve vazbě na cestovní ruch spolupracují. Oslovené subjekty, které se vyjádřily konkrétně, zastupuje v diagramu jejich logo (barevné, v černém rámečku). Dále je v diagramu zaznamenána červenou šipkou vazba na městskou destinační organizaci v případě, že byla spolupráce potvrzena přímo respondentem. Oslovení stakeholdeři, kteří vůbec nereagovali na podněty ke komunikaci nebo z určitých důvodů neodpověděli na otázku o klíčové spolupráci konkrétně, jsou v diagramu zastoupeni černobílým logem v šedivém rámečku. Doplňkové subjekty, které nebyly předmětem analýzy, nicméně 95

96 v rámci rozhovorů je zkoumaní stakeholdeři označili v kontextu spolupráce v destinaci za klíčové, jsou ve schématu uvedeny v přerušovaném rámečku. Jako další nástroj pro analýzu stakeholderů volí autor textu aparát matice zájmu a moci, jež je teoreticky přiblížen v kapitole Na základě zjištěných informací byly stakeholdeři cestovního ruchu v destinaci zaneseni do následující matice zájmu a moci ve vztahu k Plzeň TURISMUS a jeho činnostem. Obr. 33: Matice moci a zájmu stakeholderů Plzeň - TURISMUS Zdroj: Vlastní zpracování. Jako klíčový stakeholder z matice vychází statutární město Plzeň, který je zřizovatelem Plzeň TURISMUS a do rozpočtu organizace přispívá nejvíce penězi (cca 76% celkové rozpočtu). Plzeňský Prazdroj disponuje jakožto stakeholder vysokým vlivem, a to vzhledem k jeho kapitálu, návštěvnosti a k celkové důležitosti pro destinaci. Jedná se o potenciálního ovlivňovatele destinační společnosti, který by měl být udržován spokojený. Mezi ovlivňované stakeholdery patří PMDP, Zoo Plzeň, ZČU v Plzni, DEPO2015 a Měšťanská beseda. Tito stakeholdeři mají zájem o spolupráci nebo je pro ně spolupráce důležitá. Zbylí stakeholdeři spadají do kvadrantu okrajových hráčů, kteří jsou ovšem pro cestovní ruch 96

97 v destinaci neméně důležití a mají potenciál získat větší vliv na organizaci Plzeň TURISMUS. Tyto subjekty s destinační společností určitým způsobem již spolupracují, takže zájem z jejich strany není zanedbatelný. Organizace Plzeň TURISMUS se od svého nedávného vzniku dále rozvíjí a dává si za cíl prohlubování spolupráce a komunikace se stakeholdery v destinaci: Postupně prohlubujeme spolupráci s komerční sférou a s partnery z okolí města. Aktuálním úkolem je definovat rozvojové směry destinace, zavést systém pravidelné komunikace se všemi partnery a posílit marketing, zejména značku Visit Plzeň a on-line komunikaci. (Štěpánová, 2018) V budoucnu je tedy možné, že se organizace stane plnohodnotnou organizací destinačního managementu, která splňuje princip 3K v plném rozsahu. Absentujícím kritériem je v současnosti koordinace stakeholderů cestovního ruchu 5.3 Ověření hypotézy Stanovená hypotéza Vzhledem k rozvinutosti a důležitosti destinace Plzeň je spolupráce stakeholderů na dostatečné úrovni. je na základě výzkumu autora této diplomové práce vyvrácena. Kooperaci a komunikaci stakeholderů v rámci jejich efektivní koordinace prostřednictvím lokální DMO je tedy nutné systematicky stimulovat a následně upevnit. O posílení synergického efektu v destinaci se autor textu snaží v rámci následující kapitoly s několika konkrétními návrhy. 97

98 NÁVRHOVÁ ČÁST 6 Návrh modelu partnerství stakeholderů v destinaci Vzhledem k evidentní rozvinutosti a důležitosti destinace Plzeň, jak na národní, tak potenciálně i na středoevropské úrovni, autor vyhodnotil na základě předešlé analýzy spolupráci stakeholderů jako nedostatečnou. Z tohoto důvodu také autor přichází s několika návrhy, jak efektivně rozvinout či posílit spolupráci stakeholderů především ve vztahu k destinační společnosti Plzeň TURISMUS. Již dříve bylo v textu konstatováno, že tato organizace nezastává funkci DMO plnohodnotně. Přičemž v intencích principu 3K (kooperace, komunikace a koordinace) do jisté míry absentuje faktor koordinace a další dva elementy tohoto principu vykazují nevyužitý potenciál. Právě na principu 3K staví autor textu svá doporučení vycházející z předešlé analýzy. 6.1 Partnerství Plzeň TURISMUS a Západočeské univerzity Prvním návrhem je posílení, upevnění a rozvinutí spolupráce mezi Plzeň TURISMUS a Západočeskou univerzitou v Plzni, konkrétněji Fakultou ekonomickou, jež se výukou a výzkumem na poli cestovního ruchu dlouhodobě zabývá. Kooperace na základě partnerské smlouvy by propojila tyto subjekty a vnesla by do spolupráce oboustrannou efektivitu. Předmětem spolupráce těchto stakeholderů by bylo propojení akademické teorie s praxí v oboru cestovního ruchu a zároveň rozšíření a upevnění jejich kompetencí. Fakulta ekonomická Západočeské univerzity v Plzni v současnosti disponuje Katedrou marketingu, obchodu a služeb, dále také Centrem cestovního ruchu, Střediskem pro výzkum regionálního rozvoje a dalšími útvary souvisejícími s cestovním ruchem. Ostatní katedry této fakulty, jako např. Katedra geografie či Katedra podnikové ekonomiky a managementu, také disponují určitým potenciálem pro spolupráci s lokální DMO. Konkrétní zapojení fakulty se týká nejen sdílení vědomostí a informací ze strany akademických pracovníků, ale především aktivit studentů. Zapojení univerzitních studentů do konkrétních projektů či využití semestrálních, bakalářských a diplomových prací v rámci procesů Plzeň - TURISMUS demonstruje jen několik z mnoha možností spolupráce. Fakulta 98

99 má také poměrně stabilní platformu předmětů, které se orientují na statistiku a obecně metody a nástroje zpracování statistických dat, což je zároveň jedna z hlavních činností Plzeň - TURISMUS. Tato shoda naznačuje další efektivní příležitost ke spolupráci. Další možností jsou pracovní stáže pro studenty. Konkrétněji autor navrhuje aparát placených či neplacených stáží v rámci procesů a aktivit DMO. Jedná se například o pomocné průvodcovské aktivity, marketingovou podporu, práci v Turistickém informačním centru, asistentskou činnost v rámci výkonných složek destinační společnosti, aktivity v rámci organizovaných eventů, apod. Vzhledem k dynamickému vývoji DMO v Plzni je do budoucna možné předpokládat tvorbu nových pracovních pozic, které by mohla organizace efektivně zaplnit již kompetentními a zaškolenými stážisty. Vítanou formou spolupráce ze strany univerzity jsou dále odborné přednášky či konzultace s představiteli DMO a v neposlední řadě spolu-založení samostatného studijního oboru pro cestovní ruch, na což fakulta v současnosti aspiruje. Hlavní koordinační funkcí Plzeň TURISMUS by v případě této spolupráce bylo síťování ostatních stakeholderů a lokálních podnikatelů právě se Západočeskou univerzitou za účelem využití potenciálu vysokoškolských absolventů a zajištění jejich plynulého přechodu do praxe. 6.2 Turistická karta destinace Další autorův návrh se týká turistické karty destinace. V současné době jsou v nabídce destinace dva produkty, které jejich vydavatelé považují za turistickou kartu. Tyto dva produkty jsou analyzovány výše v textu (viz subkapitoly a ). Nyní se autor textu zamýšlí nad funkčností, efektivitou, potenciálem a atraktivitou těchto karet pro turisty. V první řadě je organizací destinačního managementu v Plzni provozována Rodinná karta Visit Plzeň Card, kterou je do jisté míry možné považovat za turistickou kartu. Již z názvu je patrné, že tato turistická karta cílí na specifický návštěvnický segment rodiny s dětmi (maximálně 2 dospělí a 2 děti). Princip tohoto produktu je založen na modelu all inclusive, 99

100 kdy rodina zaplatí jednorázovou sumu a následně může využít po dobu 2 dnů bezplatného vstupu do 4 turistických cílů, jež jsou z hlediska své atraktivity vytyčeny pro tento segment. Dle slov zástupkyně ředitelky lokální DMO paní Kristiny Štěpánové uvažuje do budoucna Plzeň TURISMUS o zavedení individuální turistické karty, která by na totožném modelu cílila na jednotlivce. Druhý produkt na bázi turistické karty zabezpečuje společnost PMDP (Plzeňské městské dopravní podniky) a jedná se o Turistickou jízdenku. Tento produkt představuje jízdenku MHD ve městě Plzeň určenou pro turisty, nicméně jejich potřebám není nijak zvlášť přizpůsobena. Jedná se totiž o téměř shodný produkt, jako pro běžného rezidenta, včetně totožného sazebníku v případě využití karty jako elektronické peněženky. Návrhem autora této diplomové práce je efektivní spojení těchto dvou produktů a následné zatraktivnění výsledné turistické karty pro návštěvníky destinace. Došlo by tedy k dynamické spolupráci dvou subjektů, jejichž zřizovatelem je v plné míře město Plzeň, tudíž by rámec jejich kooperace nemusel být překážkou. Vzniknuvší turistická karta s názvem Enjoy Pilsen Card, vytváří individuální, rodinné, skupinové i business balíčky šité na míru potřebám různých cílových skupin návštěvníků destinace Plzeň. Tento produkt nabízí uživatelům balíček zvýhodněných či bezplatných vstupů do vybraných turistických cílů, turistickou jízdenku MHD a soubor doplňkových služeb od stakeholderů destinace. Zde by se jednalo například o poskytovatele ubytovacích a stravovacích služeb, volnočasových, sportovních a kulturních aktivit v destinaci, apod. V případě služeb MHD by, na rozdíl od současné Turistické jízdenky nabízené PMDP, produkt zahrnoval výhodnější kalkulaci ceny pro turisty v rámci předplatného, především v případě kratší doby pobytu v destinaci. Platnost karty destinace by byla stanovena na delší dobu, než je tomu v případě současné Rodinné karty. Turisté by měli být tímto motivováni ke strávení delšího času v destinaci, kde by si užívali jednotlivých výhod bez výrazného časového omezení. Důsledkem toho by mělo dojít ke zvýšení celkové útraty držitele karty, např. díky prodloužení pobytu v destinaci a následného využívání dalších služeb. Multiplikační efekt tak způsobí celkové zvýšení příjmů subjektů v destinaci. 100

101 Karta destinace by kromě unikátního identifikačního čísla a čipu obsahovala i jedinečný QR kód, který dokáže přečíst každý chytrý mobilní telefon. Subjekty, u nichž by byla uplatňována sleva, by tak nemusely disponovat speciálními čtečkami čipů ani připojením k internetu. Obr. 34: Autorský návrh Turistické karty destinace Zdroj: Vlastní zpracování, využita část loga Plzeň TURISMUS a karty PMDP. Enjoy Pilsen Card by již od začátku fungovala ve dvou základních jazykových mutacích, a to v původní české a mezinárodní anglické. Do budoucna autor navrhuje vzhledem k nejpočetnějšímu segmentu zahraničních návštěvníků uvažovat i o verzi německé. 6.3 Webová platforma Create Pilsen Třetí autorský návrh představuje koncept webové platformy s názvem Create Pilsen pro stakeholdery v destinaci. Tento návrh je nejsilnějším prohloubením koordinační a komunikační funkce lokální DMO spolu s rozvojem a posílením kompetencí jednotlivých 101

102 stakeholderů. Jedná se v podstatě o virtuální (online) formu konceptu učící se oblasti, tzv. Tourism Learning Area 14. Obr. 35: Návrh loga portálu Create Pilsen Zdroj: Vlastní zpracování, dle loga Plzeň TURISMUS. Tato B2B platforma by sloužila uživatelům jako prostor pro sdílení informací, vzájemnou edukaci, výměnu poznatků a know-how, konsenzuální rozhodnutí v rámci společných aktivit, projednávání námětů ke společným workshopům, školení, konference, apod. Školiteli by mohli být jak odborníci ze soukromého sektoru, tak zástupci Plzeň TURISMUS a akademičtí pracovníci ze ZČU v Plzni a dalších spřízněných veřejných institucí. Rozhraní webové platformy Create Pilsen by bylo navrženo jak v rámci volně přístupné sekce např. pro potenciální stakeholdery a investory, tak v sekci privátní, kde by bylo sdílení informací chráněno. Destinační společnost Plzeň TURISMUS by v rámci této platformy podle autorova návrhu figurovala jako moderátor a koordinátor veškerých aktivit a zároveň jako prostředník pro implementaci činností a procesů. Jednou z prvních aktivit Plzeň TURISMUS by mohla být organizace přednášky (např. v prostorách DEPO2015), na které by byl stakeholderům cestovního ruchu v Plzni a blízkém 14 Jedná se o koncept publikovaný Evropskou komisí, který vytvořilo Oddělení pro turismus. Cílem konceptu TLA je zlepšení výkonnosti malých a středních podniků a lidského kapitálu v sektoru cestovního ruchu na destinační úrovni. Koncept zapojuje širokou škálu stakeholderů do vytvoření souvislé informační/znalostní a spolupracující sítě. Edukační aktivity jsou zaměřeny na neustálé zlepšování pracovních kompetencí a organizačního řízení. Uplatňovanými principy jsou kooperace, koordinace, komunikace, inovace, konkurenceschopnost a udržitelnost cestovního ruchu. (European Commission, 2006) 102