Manažerský controlling

Transkript

1 Manažerský controlling Ing. Pavel Kovařík 1

2 Literatura KOVAŘÍK, P.: Prezentace k předmětu Manažerský controlling. Praha: VŠEM 2013 NOVOTNÝ, P.: Manažerské účetnictví cvičebnice. Praha: VŠEM 2010 POPESKO, B., Moderní metody řízení nákladů. Praha: GRADA, ISBN LAZAR, J.: Manažerské účetnictví a controlling. Praha: GRADA, ISBN HYRŠLOVÁ, J., KLEČKA, J.: Ekonomika podniku. Učební text. Praha: VŠEM ISBN

3 Obsah kurzu Manažerský controlling Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU Téma 2: ÚLOHA CONTROLLINGU PŘI INTEGRACI INFORMACÍ Téma 3: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING Téma 4: SYSTÉMY PLÁNOVÁNÍ A PODNIKOVÉ ROZPOČTY Téma 5: CONTROLLING NÁKLADŮ A VÝNOSŮ Téma 6: ŘÍZENÍ NÁKLADŮ PO LINII VÝKONŮ A ÚTVARŮ 3

4 Manažerský controlling 1. soustředění Ing. Pavel Kovařík 4

5 Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU Osnova: 1. Controlling nástroj řízení 2. Organizace controllingu v podniku 3. Základní controllingové úlohy 4. Rizika při zavádění controllingu 5

6 1. Controlling nástroj řízení Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU 6

7 CONTROLLING Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační základny tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků (Horváth, P.: Controlling, 2002) 7

8 Controllingová filosofie řízení Základ slova controlling, tj. control, můžeme chápat ve významu slov ovládat, řídit, kontrolovat, mít pod kontrolou. Pojem controlling je možné vykládat ve dvojím významu: řídit, ovládat, mít pod kontrolou kontrolovat, prověřovat Základní myšlenka controllingové filosofie je řízení podniku založené na třech manažerských funkcí: plánování řízení (dopředné vazbě) - FeedForward regulaci (zpětné vazbě) - FeedBack 8

9 Controlling - USA Počátky disciplíny označované jako Controlling se začínají objevovat na konci 80-tých let 19. století v USA. Přesto se v anglofonních zemích se s pojmem controlling, případně controller, téměř nesetkáme V angloamerických zemích není controlling považován za samostatnou disciplínu v rámci ekonomiky podniku. Pojem controlling v angloamerických zemích představuje jednu ze základních funkcí managementu, kterou by měly vykonávat všechny podnikové útvary na všech úrovních řízení - tj. zajištění hlavních funkcí managementu (plánování řízení regulaci) Klíčový autoři, ze kterých vychází česká teorie: Drury, C.: Publikace na téma Managerial Accounting 9

10 Controlling - NĚMECKO V Evropě se začíná pojem Controlling uplatňovat až po 2. světové válce a získává silnou pozici jakou nedílná součást vrcholového řízení společností. Německý přístup ke controllingu spočívá v tom, že na rozdíl od angloamerického přístupu, je controlling považován za samostatnou disciplínu v rámci podnikové ekonomiky, která doplňuje podnikové řízení o nové funkce, které vedou k lepšímu řízení podniku Doplnění systému řízení prostřednictvím controllingu je postaveno na třech hlavních pilířích (filosofie funkce role a nástroje controllera) Klíčový autoři, ze kterých vychází česká teorie: Eschenbach, R., Horváth, P. 10

11 Controlling - NĚMECKO Prvním pilířem je implementace controllingové filosofie řízení do podniku, tj. řízení podniku je založené na: plánování řízení (dopředné vazbě) regulaci (zpětné vazbě) Druhým pilířem, který doplňuje podnikové řízení, jsou controllingové funkce: funkce koordinační funkce informační Třetím pilířem je role controllera a jeho nástroje, zabezpečující klíčové informace pro manažerské rozhodování 11

12 Hlavní pracovní náplň Controllera koordinace a tvorba plánu podniku s dekompozicí na podnikové rozpočety a plánové kalkulace vyhodnocování dosažených výsledků podniku v porovnání s podnikovým plánem a vysvětlení příčin vzniklých odchylek rozbory hospodaření podnikových středisek tvorba a vyhodnocování ekonomických a finančních ukazatelů pro hodnocení a motivaci zaměstnaců reporting finančních, ekonomických a výrobních výsledků hospodaření pro management podniku kontrola a optimalizace nákladovosti podniku 12

13 CONTROLLING Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapení a včas rozsvěcuje červenou, když se objevuje nebezpečí, vyžadující v řízení příslušná opatření (Mann, R., Mayer, E.: Controlling metoda úspěšného podnikání, 1992) 13

14 Controlling vs. Kontrola Odlišnosti mezi pojmem controlling a pojmem kontrola je možné vystihnout následujícím způsobem: KONTROLA - kontrola jako jedna ze základních funkcí managementu se zaměřuje primárně na minulost (kontrola výsledků, které ve skutečnosti nastaly v porovnání s plánem a konstatování odchylek) CONTROLLING - controlling není žádnou prováděnou kontrolou, ale jde o činnosti v podnikovém řízení výrazně zaměřené na budoucí úspěšnost podniku Je důležité si uvědomit, že controlling ve velké míře využívá informace, které se zabývají hodnocením minulosti (výstupy z podnikových kontrol, manažerského účetnictví) a na jejich základě odhaduje budoucí vývoj 14

15 Controlling více než kontrola? Aby controlling nebyl v podnicích vnímám jako módní pojetí běžné kontroly podnikových činností (v praxi stále dosti častý jev, který nepředstavuje podstatnou změnu v systému řízení podniku), je zapotřebí integrovat controlling do podnikového řízení na základě komplexního informačního a organizačního propojení plánovacího a kontrolního procesu Tato integrace předpokládá: vytváření controllingových informačních systémů aplikaci controllingových nástrojů, metod a technik komunikaci mezi organizačními útvary podniku změny v myšlení lidí a jejich postojů 15

16 Controlling Pojem controllingu v podnikovém řízení nelze vymezit zcela jednoznačně*, ale v současné době jej lze chápat minimálně jako průsečík těchto oblastí: Controllingové aktivity, nástroje a úlohy umožňující provést analýzu skutečných výsledků a porovnat je s výsledky plánovanými Controlling jako nedílná součást managementu v podobě systémového prvku podporujícího řízení podniku Controlling jako jeden ze subsystémů informačního systému podniku a integrátor manažerských informací * Je dáno především rozdíly v přístupech aplikovaných v USA a německy mluvících zemích 16

17 Funkce controllingu Funkce controllingu jsou ovlivněné požadavky, které na controlling klade management podniku. Funkce controllingu je možné rozdělit podle úrovní řízení: Controlling orientovaný plány, kontrolu a řízení aktivit v podniku Controlling zaměřený na kontrolu hospodárnosti a její analýzy Controlling zaměřený na dodržování pravidel, norem, kalkulací 17

18 Orientace controllingu Controlling jako nástroj řízení je zaměřen na: orientace na cíle podniku orientace na úzká místa v podnikových procesech zaměření na budoucnost zaměření na aktivity (efektivnost prováděných činností) zaměření na analytické procesy při porovnávání plánu a skutečnosti (jeden ze základních pilířů manažerského informačního systému) 18

19 Časové hledisko controllingových úloh operativní controlling účetnictví roční plánování střednědobé plánování strategické plánování dnes strategický controlling 19

20 2. Organizace controllingu v podniku Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU 20

21 Ideální organizace controllingu neexistuje! (Eschennbach, R.: Controlling, 2000) 21

22 Controlling liniové začlenění CFO TREASUER CONTROLLER CHIEF ACCOUNTANT TAX ADVISOR Pozice CONTROLLER je jednou z funkcí finančního řízení, která podléhá finančnímu ředitelovi (CFO) společnosti 22

23 Controlling štábní uspořádání CEO CONTROLLER FINANCE VÝROBA PRODEJ IS/IT Pozice CONTROLLER je štábní funkce podléhající nejvyššímu vedení společnosti generální ředitel (CEO) 23

24 Základní modely organizace controllingu v podniku (část I) Pokud je útvar controllingu v podniku vytvořen má nejčastěji formu štábní či liniovou, popřípadě jejich kombinace. Každý typ organizační a řídící struktury má své přednosti či nedostatky Výhody štábního uspořádání jsou relativně vyšší neutralitu, naproti negativní může být skutečnost existence napětí mezi štábním útvarem a manažery liniových útvarů U liniové formy uspořádání se dá očekávat hlubší zájem a účast liniových útvarů. Nevýhoda je spatřována v orientaci na operativní záležitosti, místo zaměření se na strategickou úroveň 24

25 Základní modely organizace controllingu v podniku (část II) V praxi je třeba, při vytváření controllingových útvarů, vycházet z konkrétních podmínek podniku: velikosti zaměření řídícího stylu a požadavků managementu vlastností kandidáta na pozici controllera Proto má řešení optimální podoby controllingového útvaru téměř vždy originální podobu dle konkrétních podmínek daného podniku Ideální organizace controllingu skutečně neexistuje! 25

26 Předpoklady pro začlenění controllingu do podniku K tomu, aby se controlling stal moderním nástrojem řízení je vhodné podpořit controllingové funkce i institucionálně a vytvořit takový controllingový útvar, který bude vykonávat předem stanovené controllingové úlohy, podporující dosahování strategie podniku a bude od nejvyššího vedení podniku vybaven příslušnými kompetencemi 26

27 Kompetence controllera (část I) Mezi základní kompetence controllera (útvaru controllingu) lze zařadit především: integrační kompetence - controllingový útvar může usměrňovat vnitropodnikové procesy k účasti na tvorbě podnikových cílů (plánování) koordinační kompetence - oprávnění implementovat a koordinovat opatření k zajištění podnikových cílů a účastnit se rozhodování o umístění finančních i věcných zdrojů informační kompetence nejen právo obdržet informace, ale především mít nárok na informace požadované formy a obsahu 27

28 Kompetence controllera (část II) Mezi základní kompetence controllera (útvaru controllingu) lze zařadit především: poradenské kompetence - jde o kompetence v oblasti metod, technik a nástrojů při aplikaci controllingových úloh a při vlastní tvorbě plánovacího a kontrolního procesu podniku a jeho vnitropodnikových částí rozhodovací a nařizovací kompetence kompetence jsou soustředěny především do oblasti metodiky plánování a rozpočtování, manažerského informačního systému a do oblasti finančně hospodářských rozborů, to vše s podporou vrcholového vedení podniku 28

29 Controller Koordinuje plánování a rozhodování; je manažerem procesu tvorby rozpočtu Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od plánovaného cíle Nabízí poradenství Tvoří podnikohospodářské metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí Spolupodílí se na vývoji podniku (dosažení cíle) Je navigátorem a poradcem manažera Manažer Plánuje cíle a hodnoty rozpočtu, opatření k dosažení cílů a provádí rozhodnutí Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle Kupuje poradenství Vytváří předpoklady pro řízení podniku, které je orientované na cíl Řídí s orientací na cíle a využívá plánování a kontrolu Chápe controllera jako partnera v procesu řízení 29

30 3. Základní controllingové úlohy Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU 30

31 Typické role Controllera 1. Kontrola rozpočtu a porovnání s plánem 5,3 * 2. Kalkulace nákladů 5,0 3. Reporting pro vedení podniku 5,0 4. Analýza odchylek a příčin 5,0 5. Koordinace rozpočtu 4,9 6. Konsolidace rozpočtu 4,7 7. Kontrola a vývoj systému 4,6 8. Interpretace výsledků a zpráv 4,5 9. Vnitřní podnikové poradenství při rozhodování 4,3 10. Spolupráce při plánování strategie 4,1 11. Centrální informační servis 3,9 12. Zavedení nápravných opatření 3,7 13. Strategické porovnání plán skutečnost 3,5 14. Zavedení preventivních opatření 3,3 15. Servis pro plánování strategie 3,1 * Výsledky výzkumu na škále 1 6 (Eschenbach R.: Controlling, 2000) 31

32 Controlling v nadnárodních firmách Controlling v podnicích s nadnárodní účastí nejčastěji podobu taktického nebo operativního controllingu, který je zaměřený na plnění střednědobých a krátkodobých cílů Typické znaky: Implementace systému řízení a dodržování nastavených nástrojů controllingu vycházejí z corporate policy mateřské společnosti Reporting (pravidelné statistiky klíčových ukazatelů) v porovnání v čase s plánem a loňskou skutečností. Předkládané výstupy jsou velmi rigidní díky nutné konsolidaci na úrovni mateřských firem Budgetování čtvrtletní úpravy a aktualizace ročních budgetů podniku ( Business plan ) 32

33 Controlling v nadnárodních firmách Feasibility study (studie proveditelnosti) kvantifikace plánovaných cílů projektů, kalkulace nákladů a predikce zdrojové náročnosti pro hodnocený projekt Operativní ad hoc analýzy, které bývají obvykle zaměřeny na efektivní využívání nákladů v problémových oblastech Ve firemní struktuře se osoba odpovědná za controlling obvykle pohybuje na úrovni TOP managementu (finanční ředitel, financial controller s přímou podřízeností na managing directora a s odbornou podřízeností na corporate controllera) 33

34 Controlling v malých a středních podnicích v ČR Controlling v malých a středně velkých podnicích v ČR mívá více charakter controllingu strategického Typické znaky: Číselné zobrazení strategie podniku do strategických cílů a rozpad na cíle operativní podoby Tvorba finančních plánů (cost centra, profit kalkulačních postupů a metodických směrnic centra), Nastavení celého systému controllingových tvorba datové základny v rámci IS podniku nástrojů, Ve firemní struktuře menších podniků je odpovědný za controlling přímo ředitel firmy v úzké spolupráci s hlavní účetní, u středních a velkých firem je tato odpovědnost přenesena na finančního ředitele 34

35 4. Rizika při zavádění controllingu Téma 1: VYMEZENÍ, VÝVOJ A ROLE CONTROLLINGU 35

36 Hlavní rizika při tvorbě controllingového systému v podniku Nesprávné místo controllingu ve firemní organizaci a nedostatečné kompetence, které neumožní využití všech nástrojů controllingu nedostatečná pravomoc Chybná kvantifikace strategie podniku jako například nedosažitelné cíle, neměřitelné cíle, nedostupné zdroje, nemožnost objektivního vyhodnocení Nesoulad mezi controllingovými výstupy (reportingem) a firemními cíli. Například zaměření reportingu na obrat, nikoliv na zisk a rentabilitu. Controllingové reporty nemapují úzká místa v podniku, ani hlavní podnikové cíle Nevyhovující informační systém, který nepodporuje controlling potřebnými vstupy ( data mining místo data analysis ) 36

37 Hlavní rizika při tvorbě controllingového systému v podniku Nevhodné subjektivní posuzování informací (korekce informací například o abnormality, záměrné zkreslení informací vzhledem k motivacím zúčastněných osob), které způsobí zkreslené podklady pro rozhodování Neochota či neschopnost akceptovat faktory budoucího vývoje, které jsou patrné ze současného stavu Příklad: Opakovaný nárůst stavu zásob na konci roku z důvodu zvýšené nákupní aktivity zákazníků téměř vždy ovlivní výši obchodní marže, bez ohledu na skutečnost, že se jedná o mimořádnou odchylku daného roku. Tato skutečnost má přímý dopad na ziskovost a likviditu podniku a je třeba tuto skutečnost zakalkulovat do ročního plánu Chybná interpretace odchylek, nepoužívání selského rozumu, které způsobí zkreslené controllingové reporty pro rozhodování managementu 37

38 Hlavní rizika při tvorbě controllingového systému v podniku S rozvojem informačních systémů se musí controlling v současné době vyrovnat se zásadním vnitřním rozporem. Na jedné straně se stává vysoce automatizovaným nástrojem, přesně popisujícím své metodiky a postupy, ale současně se z něj může snadno vytratit člověk, selský rozum a zaměření se na business, který má pomáhat rozvíjet 38

39 Téma 2: ÚLOHA CONTROLLINGU PŘI INTEGRACI INFORMACÍ Osnova: 1. Vztah controllingu a účetnictví 2. Controlling a informační systém podniku 39

40 1. Vztah controllingu a účetnictví Téma 2: ÚLOHA CONTROLLINGU PŘI INTEGRACI INFORMACÍ 40

41 Integrace účetních systémů Controlling 80%* 20%* Manažerské účetnictví Finanční analýza Nákladové účetnictví (Sledování nákladů a kalkulace) Finanční účetnictví (Tvorba účetních výkazů) Účetnictví podniku (Systém analytických a syntetických účtů daňová agenda) * Rozdělení dle osobní pracovní zkušenosti lektora 41

42 Účetní okruhy DAŇOVÉ ÚČETNICTVÍ Evidence výnosů a nákladů dle daňových pravidel Výstup: Daňové přiznání FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ Zachycení procesu tvorby hodnoty majetku podniku Výstup: Účetní závěrka a výkazy MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ Rozbor podnikových výkonů ve vazbě na plánování Výstup: Reporty o vývoji nákladů a výnosů (kalkulace) CONTROLLING Integrace manažerských informací a jejich rozbor Výstup: Manažerské reporty o trendech vývoje podniku 42

43 Manažerské a finanční účetnictví MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ zaměřeno na interní uživatele není regulováno (pravidla alokací, střediscích dle podniku) různé informace orientace na budoucnost informační systém dle potřeby konkrétního podniku detailní pohled na podnik členění nákladů dle účelu Informace TAJNÉ FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ zaměřeno na externí uživatele je regulováno (oceňování, odpisy, účetní zásady) účetní informace analyzuje minulost typ informací je pro všechny podniky stejné agregovaný pohled na podnik druhové členění nákladů Informace VEŘEJNÉ 43

44 Controlling a Manažerské účetnictví Manažerské účetnictví má užší zaměření než controlling, který má širší rozsah a jde nad rámec finančních úloh Manažerské účetnictví NEplánuje NEorganizuje - NEkontroluje CONTROLLING má širší zaměření než manažerské účetnictví, je zadavatel systémových požadavků a integračním prvkem v řízení napříč odbornými úseky podniku Controlling Plánuje Organizuje Kontroluje Controlling je manažerská disciplína, která prostupuje celý podnik a má za úkol řídit procesy spojené s řízením strategie podniku 44

45 2. Controlling a informační systém podniku Téma 2: ÚLOHA CONTROLLINGU PŘI INTEGRACI INFORMACÍ 45

46 Informační systém podniku Informační systém = všechny podnikové informace Informační systém = komplexní softwarové řešení 46

47 Informační systém podniku Úkolem komplexních podnikových informačních systémů by mělo být: podporovat celopodnikové záměry, cíle a priority poskytovat kompletní a relevantní informace podporovat všechny významné podnikové procesy mít jednoduchou a průhlednou architekturu integrovat informace a softwarová řešení z hlediska datového, funkčního, softwarového, hardwarového i metodického 47

48 Spojení filosofie controllingu a manažerský informační systém Tvorba moderního ekonomického systému podniku by měla být založena především na důsledném uplatňování principů controllingu s cílem: Podchycení všech ekonomických, finančních a zejména nákladových událostí tak, aby byla vytvořena odpovídající báze informací pro řízení a kontrolu nákladů a výkonů Uplatnění objektivních a jednoznačných principů při vyhodnocování informací, zajištění vzájemné výměny informací, provázanosti informačních toků a vytvoření dostatečné datové základny Dosažení vysoké míry transparentnosti podniku, který umožní podniku dosáhnout celkově lepší výkonnosti 48

49 Spojení filosofie controllingu a manažerský informační systém Transparentnost podniku vychází: Zvýšení průhlednosti a kontroly nákladů ve všech oblastech činností podniku Zdokonalení kalkulace vytvořením podmínek pro přiřazování přímých a režijních nákladů podle skutečné příčinnosti jejich vzniku Zdokonalení strategických rozhodnutí na základě odpovídajících informací o nákladech a výkonech podniku Zabezpečení efektivního vynaložení zdrojů Zabezpečení lepších informací o využití kapacit (pracovníků, strojního zařízení, procesů) 49

50 Etapy vytvoření manažerského informačního systému (3) Vybudování manažerského informačního sytému (využití datové základny pro vytvoření různých pohledů podle potřeb jednotlivých skupin uživatelů) (2) Nastavení základních nástrojů pro řízení (Controlling na všech úrovních ekonomické struktury) (1) Vybudování vhodné datové základny (nákladový a kalkulační systém, evidence a rozdělení výnosů) 50

51 Manažerský informační systém Manažerský informační systém podniku je vrcholným nástrojem controllingu. V manažerském informačním systému jsou na jednom místě dostupná všechna relevantní data z podniku jakými jsou například finance a účetnictví, prodej, výroba, nákup, logistika a další Na základě provázaných informací je pak následně možné provádět analýzy dat v závislosti na různých kritériích (časové období, produktové hledisko, řešené projekty, rozbor zákazníků a distribučních kanálů, efektivita zaměstnanců) Na základě dostupných informací, může controller odhalovat souvislosti mezi podnikovými výsledky a sledovat trendy ve vývoji vybraných ukazatelů a to v různých oblastech a z různých úhlů pohledu 51

52 Informace = klíčový zdroj Manažerský informační systém Podnikové plánování a tvorba rozpočtů Porovnávání Plán-Skutečnost odchylky plánů Kalkulace nákladů, výkonů a výsledků Projektové řízení Finanční účetnictví Evidence výrobních dat a skladů CRM systémy a portály B2B, B2C, Personální informační systémy 52

53 Informace = klíčový zdroj Informace jsou ve skutečnosti klíčovým zdrojem závislosti controllera na zbytku organizace 53

54 Informace = klíčový zdroj Snížení závislosti controllera lze dosáhnout: úzkou spoluprácí s účetnictvím (účetnictví slouží controllingu respektive managementu společnosti a ne naopak) řízením systémových požadavků při pořizování dat o probíhajících činnostech (návrh ERP + master data) aktivním porozuměním procesům organizace a snahou porozumět práci svých kolegů možností aktivně prověřit reálnost zpracovávaných dat vyjasnění požadavků managementu na systém reportingu, který má controlling zajistit zjednodušením požadavků na data, která mají pořizovat ostatní úseky/oddělení podniku 54

55 Téma 3: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING Osnova: 1. Strategický a operativní controlling 2. Zaměření controllingu na podnikové činnosti 3. Investiční controlling 4. Strategické metody řízení nákladů 55

56 1. Strategický a operativní controlling Téma 3: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING 56

57 Controlling a jeho zaměření Ve vazbě na úlohy a nástroje, které controlling řeší a které při své práci používá, můžeme mluvit o dvou základních rovinách v orientaci controllingu: MISE Strategický controlling VIZE STRATEGIE Operativní controlling CÍLE PODNIKOVÁ ORGANIZACE 57

58 Controlling a jeho zaměření Operativní controlling si klade za cíl dělat věci správně, strategický controlling pak dělat správné věci. 58

59 Strategický controlling Strategický controlling je jednoznačně orientován na dlouhodobější cíle, řízení budoucího ziskového potenciálu podniku a existence v budoucnosti. Jde tedy o controlling především v oblasti tzv. strategických ukazatelů a hybných sil podniku, jakými jsou například: Systémy plánování a rozpočtování (monitoring odchylek) Rozhodovací úlohy na budoucí výrobní kapacitě (Technologie a investice (investiční controlling)) Strategické analýzy ve vazbě na pozici podniku na trhu Výzkum a vývoj výrobků Řízení rizik (kvantifikace rizik) 59

60 Operativní controlling Operativní controlling se zaměřuje především na činnosti probíhající v současnosti a zkoumá současné chování podniku při reprodukčním procesu. Jeho cílem je působení především v oblastech monitorování a vyhodnocování efektivnosti probíhajících činností: Rozbory hospodárnosti a využití zdrojů Systémy řízení podniku (produktové a odpovědnostní řízení) Plánování a řízení projektů (ekonomické aspekty) Tvorba a analýza kalkulací (nákladový controlling) Rozhodovací úlohy na stávající výrobní kapacitě ( stávající či dodatečná produkce, vyrobit či koupit ) 60

61 2. Zaměření controllingu na podnikové činnosti Téma 3: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING 61

62 Celopodnikový systém controllingového řízení podniku Každá činnost, která podniku probíhá, by měla být hodnocena z pohledu její ekonomické efektivnosti. Jaké náklady jsou s danou činností spojeny a jaké výnosy daná činnost podniku přináší. Filosofie controllingového řízení bývá použita napříč celým podnikem a proto se v praxi setkáváme s controllingem zaměřeným na různé oblasti: Nákladový controlling Finanční controlling Controlling výroby Investiční controlling Controlling nákupu Controlling prodeje a marketingu Controlling projektů 62

63 Nákladový controlling Základním úkolem nákladového controllingu je vytvořit systém plánování nákladů a vnitropodnikových výnosů Systém nákladového controllingu musí být schopen, vyhodnotit dosaženou skutečnost s plánem a ve vazbě na zjištěné odchylky včas na tyto odchylky upozornit a zahájit proces zjišťování a řešení příčin, které odchylky způsobují Hlavní náplní nákladového controllingu je: sestavování rozpočtu nákladů a výnosů vyhodnocování plánů a skutečnosti pomocí odchylek výpočet plánových, výsledných a cenových kalkulací reporting pro potřeby managementu podniku Po zavedení nákladového controllingu je možné dál budovat celopodnikový systém controllingového řízení podniku 63

64 Finanční controlling Finanční controlling je zaměřen na řízení peněžních toků podniku a analýzy požadavků na finanční a kapitálovou strukturu podniku. Základní funkce jsou ve třech oblastech: získávání finančních zdrojů správa finančních zdrojů užití finančních zdrojů Hlavním cílem je zajišťování finanční rovnováhy podniku, čehož se dosahuje nástroji finanční analýzy v oblasti řízení likvidity, obrátkovosti aktiv a pracovního kapitálu Zdroje informací pro finanční analýzu jsou finanční účetnictví, manažerské účetnictví, ekonomické statistiky (plány prodeje a výroby), informace o zdrojích peněžního a kapitálového trhu 64

65 Controlling výroby Výrobní controlling bývá velmi často úzce provázán s nákladovým controllingem. Podstatou výrobního controllingu je plánování (optimalizace) výrobních činností, sledování a vyhodnocování výrobních kapacit a s tím související efektivnosti využívání disponibilních zdrojů (stroje a lidé) a disponibilních časů Hlavní přínosy výrobního controllingu: tlak na efektivitu jednicových nákladů (nižší ztráty ve výrobě, zmetkovitosti, prostojích strojního vybavení) vyhodnocování odchylek ve spotřebě jednicových nákladů dle místa vzniku a dle zodpovědností informace pro strategické rozhodování ve výrobě 65

66 3. Investiční ní controlling Téma 3: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING 66

67 Investiční controlling Oddělení controllingu by se mělo podílet na rozhodování o investicích podniku. Role controllera je v ekonomickém posouzení a zpracování citlivostních analýz dané investice (analýza možných scénářů a rizik investice při změnách vstupních parametrů) Nástroje jsou stejné jako při investičním rozhodování: Dynamické metody hodnocení beroucí v úvahu faktor času a faktor rizika, zohledněné v diskontní sazbě, která je často odvozena z podnikové diskontní sazby (průměrných nákladů na kapitál (WACC)) Dynamické metody hodnocení efektivnosti investic: Čistá současná hodnota (NPV) Index rentability (IR) resp. Index ziskovosti (PI) Diskontovaná doba návratnosti Vnitřní výnosové procento (IRR) 67

68 Podniková diskontní sazba Debt Equity WACC = r d * ( 1 t) * + r e * Capital Capital r d průměrná úroková sazba cizího kapitálu r e náklady vlastního kapitálu (očekávaný výnos vlastníka) Výnos = Bezrizikový výnos + Prémie za riziko 10,5% 3,8%* 6,7%** * Jako bezrizikový výnos se velmi často bere míra výnosnosti státních dluhopisů ** Prémie za riziko je součtem rizik podnikatelského, finanční stability, provozního rizika Investice financované jen z vlastních zdrojů by měly mít diskontní sazbu vyšší než náklady na vlastní kapitál (r e ). Investice financované jen cizích zdrojů diskontní sazbu vyšší než náklady na cizí kapitál (r d ). V případě kombinace vlastního i cizího kapitálu bereme v úvahu průměrné náklady na kapitál (WACC). 68

69 Investiční controlling - (NPV) Čistá současná hodnota (NPV) představuje rozdíl mezi příjmy z investice a kapitálovými výdaji, které jsou diskontovány na současnou hodnotu (diskontní sazbou) NPV N = CF n ( + i ) 1+ i n =1 n K CF n - příjmy z investice v jednotlivých letech podnikání i - diskontní sazba v desetinném vyjádření n - jednotlivé roky životnosti investice N - doba životnosti investice K - kapitálové výdaje na investici 69

70 Investiční controlling - (NPV) Metoda: Čistá současná hodnota NPV N = n=1 1 CF n ( + i) n K Z rozdílu mezi příjmy a výdaji, které se váží k hodnocené investici, spočítáme Cash Flow, které z investice plyne Takto získané Cash Flow pro jednotlivé roky diskontujeme pomocí diskontní sazby i a získáme diskontované CF v jednotlivých letech Čistá současná hodnota (NPV) je rovna rozdílu mezi součtem diskontovaného Cash Flow za všechna období a kapitálovým výdajem na začátku, kdy jsme investici provedli 70

71 Investiční controlling - (NPV) Hodnocení investice pomocí metody Čisté současné hodnoty (NPV): Je-li NPV kladná pak se investice podniku vyplatí a přispívá k růstu hodnoty podniku tím, že vytvořila příjmy vyšší než vložené kapitálové výdaje Je-li NPV záporná pak se investice podniku nevyplatí, neboť příjmy z investice nedosáhly výše vložených kapitálových výdajů Je-li NPV = 0 pak investice podniku nic nepřinese 71

72 Index rentability (IR) Index rentability se stanoví jako poměr diskontovaných příjmů z investice a kapitálových výdajů. Jeho využití je při srovnávání různých investičních projektů mezi sebou N n 1 1 IR = K CF n ( i) = + Bude-li IR > 1 pak je NPV je kladná a investici lze doporučit k realizaci. Čím bude IR vyšší, tím je projekt pro podnik ekonomicky výhodnější Bude-li IR < 1 pak je NPV je záporná a investice se podniku nevyplatí realizovat n 72

73 4. Strategické metody řízení nákladů Téma 3: STRATEGICKÝ A OPERATIVNÍ CONTROLLING 73

74 Nástroje strategického řízení nákladů ve vazbě na marketing Současný trend na trhu, snižování a optimalizace nákladů, zvyšuje již tak významnou roli ceny podnikového výkonu, ceny, za níž je výrobek nebo služba prodávána. Provázanost ceny (součást marketingového mixu) a schopnosti podniku cenu dosáhnout (řízení nákladů) je předmět různých metod řízení: Value Analysis hodnotová analýza je metoda, která hodnotí vlastnosti výrobku a hledá způsob jak zlepšit poměr mezi vlastnostmi a hodnotou Life Cycle Costing (LCC) kalkulace životního cyklu výrobku nebo služby (vnímání nákladů finanční manažerské) Target Costing kalkulace cílových nákladů, který se používá při vývoji nového výrobku a služby 74

75 Target Costing nástroj řízení Target costing řízení cílových nákladů: metoda používaná pro stanovování ceny (klíčové součásti marketingového mixu u výrobků a služeb) Využití metody Target costing je využíván hlavně při vývoji nových výrobků a služeb. Filosofie metody začíná s nastavením celého marketingového mixu pro vyvíjený produkt nebo službu od prodejní ceny. Vývoj nového produktu nebo služby tak začíná nikoliv v technickém nebo vývojovém oddělení podniku, ale v odděleních marketingu a obchodu Jako klíčová výhoda celého přístupu je skutečnost, že, podnik má už od začátku možnost reálné kontroly nad náklady i výnosy, které jsou k nově vyvíjenému výrobku či službě přiřazeny 75

76 Target Costing cena a marže Na začátku úvah o novém produktu nebo službě je především cena a z ní odvozená marže a povědomí, že produkt nebo služba bude zákazníkem na trhu při této ceně a v odhadovaném množství poptáván Specifikace připravovaného výrobku nebo služby je v tuto chvíli hodně obecná, měla by stát na seriózním marketingovém šetření Příklad specifikace: budeme vyrábět osobní automobil s karoserií kombi v segmentu vozidel nižší střední třída s cenou do Kč vč. DPH budeme vyrábět deskový radiátor vhodný pro výměnu radiátorů v panelových domech s cenou do Kč vč. DPH budeme vyrábět přenosný počítač pro zákazníky v rozvíjejících se zemích s cenou do Kč včetně DPH 76

77 Target Costing Marketingový mix Takto stanovené ceně se podřídí v dalších krocích procesu vývoje výrobku nebo služby úplně všechno, proto je nadmíru důležité její správné stanovení Prodejní cena Marže Plán prodeje Rozpočty pro jednotlivá oddělení Přesná definice výsledné podoby výrobku či služby Rozhodnutí o uvedení produktu Target Costing však lze úspěšně použít jen v podnicích, kde funguje systém manažerského účetnictví, rozpočtování a controlling 77

78 Manažerský controlling 2. soustředění Ing. Pavel Kovařík 78

79 Téma 4: SYSTÉMY PLÁNOVÁNÍ A PODNIKOVÉ ROZPOČTY Osnova: 1. Plány a rozpočty 2. Vyhodnocování plánů 3. Reporting 79

80 1. Plány a rozpočty Téma 4: SYSTÉMY PLÁNOVÁNÍ A PODNIKOVÉ ROZPOČTY 80

81 Podniková strategie a plán Plán Strategicky, takticky nebo operativně orientovaný nástroj, který obsahuje strategické cíle společnosti, prostředky potřebné k jejich dosažení. Plán je vyjádřený ve formě měřítek, která se zaměřují na věcnou stránku podnikání a procesů podniku 81

82 Plány a rozpočty PRO Základ řízení podniku (filosofie controllingu) Nejvyužívanější controllingový nástroj (bez plánu nelze vyhodnocovat) PROTI Rozpočtování je velmi nepopulární a časově náročná činnost Diskutabilní přínosy Klíčový nástroj pro maximální využití dostupných zdrojů a kapacit podniku 82

83 Plány a rozpočty USA PLANNING proces formulování cílů a cest k jejich dosažení PLAN výstup daného procesu plánování; měřítka orientovaná na věcnou (naturální) stránku podnikatelského procesu BUDGETING proces formulování hodnotových cílů BUDGET hodnotově vyjádřené cíle NĚMECKO PLÁN systém stanovení cílových veličin za podnik jako celek ROZPOČET hodnotově vyjádřené úkoly pro vnitropodnikové útvary nebo dílčí činnosti 83

84 Systém podnikových plánů a rozpočtů Strategický plán Hlavní plán / rozpočet Master Budget Operativní plány (rozpočty útvarů / úseků / divizí) 84

85 Strategické plánování Filosofie controllingového řízení podniku se zaměřuje na strategie podniku, která je v podobě strategických plánů a rozpočtů přenesena do každodenního života podniku Tvorba strategických cílů, čeho chce podnik dosáhnout a jejich vyjasnění, musí být provedena na základě strategických analýz, které hodnotí vlivy okolí podniku a vnitřní schopnosti podniku se na trhu prosadit Při externí analýze je okolí rozděleno na: makrookolí, které je společné všem podnikům mikrookolí, které bezprostředně obklopuje podnik Při interní analýze podnik vychází interních analýz, které doplňuje o informace z okolí podniku (benchmarking, SWOT) 85

86 Strategické plánování Makrookolí PEST analýza P - Politika E - Ekonomika S - Sociálně-kulturní oblast T Technologie Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik? Jaké jsou možné účinky těchto faktorů? Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější? Mikrookolí Porterův model 5-ti sil Konkurenceschopnost podniku je dána zejména působením 5-ti faktorů: Riziko vstupu potenciálních konkurentů Rivalita mezi stávajícími konkurenty Smluvní síla odběratelů Smluvní síla dodavatelů Hrozba substitučních výrobků 86

87 Strategické plány Strategické plány obsahuji vybrané klíčové ukazatele hospodaření podniku. Cílem strategického plánu je ověřit zda jsou strategie a strategické cíle podniku správné Ukazatele na úrovni podniku Obrat a EBIT (Provozní zisk) Objednávky (kontrakty) Pozice Cash Flow Objem majetku vázaného v podnikání (assets employed) Počet zaměstnanců Na úrovni produktového portfolia Volba mezi produkty Nákladová struktura v dlouhodobém horizontu Marže produktů ve vztahu k pozici na trhu 87

88 Strategické plány - výkazy Rozpočtová výsledovka (P&L) Vývojové tendence nákladů, výnosů a zisku z core business Výsledkové dopady investičních aktivit (odpisy) Výsledkové dopady financování investic (úroky) Rozpočtová rozvaha (BS) Rentabilita kapitálu vlastníků (ROE) Rentabilita celkového vázaného kapitálu (ROCE) Rozpočet peněžních toků (CF) Udržení solventnosti podniku vůči věřitelům Vazby mezi jednotlivými komponentami Cash Flow 88

89 Rozpad strategického plánu na rozpočet Master Budget Strategický plán představuje rozhodování o budoucí vývoji podniku (jeho kapacitách a produkci). Takticko-operativní plánování Master Budget představuje rozhodování o využití stávajících zdrojů a existující kapacitě Master Budget: kompletně zpracovaná rozpočtová výsledovka, rozpočtová rozvaha a rozpočet cash flow Členění takticko-operativního plánu z pohledu: Aktivit Útvarů Produktů Zákazníků Distribuce Rozpracované vstupy Master Budget 89

90 Sestavení podnikového rozpočtu Master Budget Čerpá z výstupů strategického plánu, který dává základní směr vývoje, investice do kapacit, produktového zaměření 1. Rozpočet výnosů 2. Struktura nákladů v rozpočtové výsledovce 3. Rozpočet nákladů středisek 4. Projednání návrhu a. Metodami top-down nebo bottom-up b. Koordinace a přepracování c. Odpovědnost za jednotlivé položky rozpočtu 5. Schválení 90

91 Sestavení podnikového rozpočtu metodou top-down Při sestavování podnikového rozpočtu metodou top-down se postupuje v rámci podniku od shora dolů a to tak, že nadřazená úroveň řízení určuje základní cíle podřízeným úrovním v rámci hierarchie podniku. Tyto úrovně řízení následně rozpracovávají stanovené cíle do detailních ukazatelů V tomto postupu je uplatňována zpětná vazba, která prověřuje reálnost stanovených cílů vyššími úrovněmi řízení. Pokud se nepodaří strategické ukazatele vyšší úrovně uspokojivě rozpracovat na úrovně nižší, je to pro vedení společnosti signál, že strategické cíle nemusí být korektně stanoveny ve srovnání se stavem podniku 91

92 Sestavení podnikového rozpočtu metodou bottom-up Při sestavování podnikového rozpočtu metodou bottomup se postupuje v rámci podniku od nižší úrovně řízení nahoru. Při plánování bottom-up dochází k analýze požadavků nižších úrovní řízení (režijní výdaje (OPEX) a investiční výdaje (CAPEX)) Tyto požadavky je možné sumarizovat a získat tak odspodu celkové částky (nákladů a investičních požadavků) a poté je porovnat se stanovenými strategickými cíli Opět i v tomto postupu je klíčová zpětná vazba, která prověřuje reálnost stanovených strategických cílů a připravenost podniku tyto cíle splnit 92

93 Hlavní části podnikového rozpočtu Podnikové plánování se dotýká všech činností podniku, které nelze plánovat odděleně, ale vždy je třeba brát zřetel na vzájemné vazby uvnitř podniku Základní podnikové plány: 1. Plán marketingu 2. Plán prodeje a služeb 3. Plán výroby 4. Plán nákupu (surovin, materiálu, energií, zboží, služeb) 5. Plán běžných oprav a údržby majetku 6. Plán investic 7. Plán odpisů (stávajícího a nového majetku) 8. Plán lidských zdrojů (mzdových nákladů) 9. Finanční plán (nákladů, výnosů, cash flow, rozvahy) 93

94 Specifika jednotlivých odvětví FMCG rychloobrátkové zboží Adresnost a počet zákazníků Doba získání zákazníka Péče o zákazníka Distribuční kanály Regionální charakteristiky Bonusová politika Ostatní prodejní náklady (akce, předzásobení, zalistování) Sezónnost Plánování a alokace marketingových nákladů Alokace nepřímých nákladů 94

95 Specifika jednotlivých odvětví Investiční dodávky (zakázky) Vazba zákazník produkt Doba získání zákazníka Predikce tržeb Zakázkový trychtýř Využití zástupců Kapacitní využití pracovníků Péče o zákazníka podpora prodeje Distribuční kanály 95

96 Specifika jednotlivých odvětví Investiční dodávky (zakázky) Predikce tržeb je klíčovým parametrem pro řízení a optimalizaci kapacit podniku Plánovaný objem zakázek (tržeb) je během roku kontrolován obchodním reportingem na který navazují i další činnosti jako je nákup, finance, výroba a služby, personalisitka 100% udělali fakturováno 90% objednáno máme kontrakt 50% nabídnuto dali jsme nabídku 25% poptávka - zákazník poptal 5% nápad - vytipovaný projekt 96

97 Řízení prodeje tradice vs. Web 97

98 2. Vyhodnocování plánů Téma 4: SYSTÉMY PLÁNOVÁNÍ A PODNIKOVÉ ROZPOČTY 98

99 Kontrola rozpočtů Pomocí pevného (absolutního) rozpočtu Porovnává se skutečnost se schváleným rozpočtem Pomocí variantního přepočteného rozpočtu Porovnává se skutečnost s rozpočtem s přepočtenými variabilními náklady podle skutečného objemu a struktury výkonů (předmětem přepočtu jsou pouze variabilní náklady) Vhodné u středisek, která nerozhodují o využití kapacity Pomocí lineárně přepočteného rozpočtu Porovnává se skutečnost s rozpočtem s přepočtenými veškerými náklady podle skutečného objemu a struktury výkonů (předmětem přepočtu jsou i fixní náklady) Vhodné u středisek, která rozhodují o využití kapacity 99

100 Analýza odchylek Na základě provedené kontroly schváleného rozpočtu dojdeme k absolutním rozdílům mezi plánovanými čísly a skutečností Navazující analýza a zjišťování odchylek odpovídá na otázky jaká je skutečná příčina absolutních rozdílů Analýza odchylek obvykle vychází ze základních faktorů, které ovlivňují zisk: Objem prodaných výkonů (ks, tržby v Kč) Prodejní cena (p) Variabilní náklady (VN) Fixní náklady (FN) Struktura prodaných výkonů (MIX efekt) 100

101 Základní typy odchylek Kvalitativní odchylky rozdíl mezi plánovanou a skutečnou úrovní dosažené ceny (oceněním hodnocené veličiny) Kvantitativní odchylky rozdíl mezi (plánovanou) a skutečnou úrovní objemu vyrobených nebo prodaných výkonů (kalkulačních jednic) Sortimentní odchylky rozdíl v sortimentní skladbě (mixu) vyrobených nebo prodaných výkonů (kalkulačních jednic) Odchylky výtěžnosti a úspornosti Rozdíl ve vynakládaných ekonomických zdrojů (měrné spotřeby surovin, materiálu, zboží, energie) na jednotku výrobku nebo činnosti (kalkulačních jednic) 101

102 Příklad: Vyhodnocení rozpočtu Výrobce autoatlasu naplánoval pro následující období: ks vyrobených a prodaných autoatlasů Průměrná cena 350 Kč / ks Variabilní náklady 200 Kč / ks Fixní náklady Kč Ve skutečnosti podnik vyrobil a prodal ks autoatlasů s celkovými výnosy Kč Celkové variabilní náklady činily Kč Fixní náklady činily Kč 102

103 Příklad: Vyhodnocení rozpočtu PLÁN Výnosy = Kč SKUTEČNOST Výnosy = Kč Variabilní náklady = Kč Fixní náklady = Kč Celkové náklady = Kč Variabilní náklady = Kč Fixní náklady = Kč Celkové náklady = Kč ZISK = Kč ZISK = Kč Za hodnocené období výrobce autoatlasu dosáhl ve srovnání s plánem nižšího zisku (nesplnění plánu o Kč), při nižších výnosech (nesplnění plánu výnosů o Kč) a při překročení plánovaných nákladů (překročení plánu o Kč) 103

104 Analýza odchylek Výnosy (Prodej) Cena (Kč) pplán 350 Kč pskutečnost 300 Kč Cenová odchylka Plánované výnosy Kč Skutečné výnosy Kč Objemová odchylka Množství (ks) qplán qskutečnost 104

105 Analýza odchylek Výnosy (Prodej) Cenová odchylka (CO): CO = q sk * (p sk p pl ) CO = množství skutečné * (cena skutečná cena plánovaná ) Objemová odchylka (OO): OO = p pl * (q sk q pl ) OO = cena plánovaná * (množství skutečné množství plánované ) 105

106 Analýza odchylek Výnosy (Prodej) PLÁN PRODEJE Výnosy = Kč Cena = 350 Kč / ks Objem prodeje = ks SKUTEČNÝ PRODEJ Výnosy = Kč Cena = 300 Kč / ks Objem prodeje = ks Cenová Odchylka = q sk * (p sk p pl ) CO = * ( ) = * -50 = Kč Objemová Odchylka = p pl * (q sk q pl ) OO = 350 * ( ) = 350 * 100 = Kč Plán výnosů byl Kč. Skutečná velikost dosažených výnosů byla Kč. Absolutní rozdíl v plnění plánu výnosů je nesplnění plánu ve výši Kč, který je dán cenovou odchylkou ve výši Kč (zboží bylo prodáváno za nižší ceny) a objemovou odchylkou ve výši Kč (bylo prodáno více kusů zboží něž kolik jsme plánovali) 106

107 Analýza odchylek Náklady (Nákup) Cena (Kč) pskutečnost 210 Kč 200 Kč pplán Cenová odchylka Plánované variabilní náklady Kč Skutečné variabilní náklady Kč Objemová odchylka Množství (ks) qplán qskutečnost 107

108 Analýza odchylek Náklady (Nákup) Cenová odchylka (CO): CO = q sk * (p sk p pl ) CO = množství skutečné * (cena skutečná cena plánovaná ) Objemová odchylka (OO): OO = p pl * (q sk q pl ) OO = cena plánovaná * (množství skutečné množství plánované ) 108

109 Analýza odchylek Náklady (Nákup) PLÁN NÁKLADŮ Var. Náklady = Kč Cena = 2000 Kč / ks Objem prodeje = ks SKUTEČNÉ NÁKLADY Var. Náklady = Kč Cena = 210 Kč / ks Objem prodeje = ks Cenová Odchylka = q sk * (p sk p pl ) CO = * ( ) = * 10 = Kč Objemová Odchylka = p pl * (q sk q pl ) OO = 200 * ( ) = 200 * 100 = Kč Plán variabilních nákladů (VN) byl Kč. Skutečná velikost dosažených VN byla Kč. Absolutní rozdíl v plnění plánu VN je překročení plánu ve výši Kč, který je dán cenovou odchylkou ve výši Kč (materiál byl nakoupen za vyšší ceny) a objemovou odchylkou ve výši Kč (bylo vyrobeno více kusů něž byl plán) 109

110 Interpretace odchylek ODCHYLKA ZNAMÉNKO + / - PRODEJ (VÝNOSY) NÁKUP, SPOTŘEBA (NÁKLADY) CENOVÁ + Pozitivní odchylka, prodával jsem za vyšší ceny než jsem plánoval Negativní odchylka, nakupoval jsem za vyšší ceny než jsem plánoval Negativní odchylka, prodával CENOVÁ - jsem za nižší ceny než jsem plánoval Pozitivní odchylka, nakupoval jsem za nižší ceny než jsem plánoval OBJEMOVÁ + OBJEMOVÁ - Pozitivní odchylka, prodal jsem vyšší množství než jsem plánoval Negativní odchylka, prodal jsem menší množství než jsem plánoval Negativní odchylka, nakoupil jsem vyšší množství než jsem plánoval Pozitivní odchylka, nakoupil jsem nižší množství než jsem plánoval 110

111 Příklad: Závěrečné shrnutí PLÁN zisku = Kč vs. SKUTEČNÝ zisk = Kč Odchylka zisku = Kč Kč PRODEJ Cenová odchylka PRODEJ Objemová odchylka Kč Kč NÁKUP (Variabilní náklady) Cenová odchylka Kč NÁKUP (Variabilní náklady) Objemová odchylka Úspora FIXNÍCH NÁKLADŮ Kč Kč ODCHYLKA ZISKU 111

112 Analýza odchylek Celková odchylka Odchylka výnosů Odchylka nákladů Objemové odchylky Cenové odchylky Objemové odchylky Větší a menší prodej Odchylka ve složení (mixu) výrobků Odchylka struktury zákazníků Prodejní cena (prodej) Pořizovací cena (nákup) Odchylka vytížení kapacit Odchylka spotřeby materiálu Odchylka ve skladbě materiálu 112

113 3. Reporting Téma 4: SYSTÉMY PLÁNOVÁNÍ A PODNIKOVÉ ROZPOČTY 113

114 Zpřesňování plnění ročního plánu BUDGET (1..12) E1 ACTUAL (1..3) ESTIMATE (4..12) E2 ACTUAL (1..6) ESTIMATE (7..12) E3 ACTUAL (1..9) ESTIMATE (10..12) ACTUAL (1..12) - ANNUAL CLOSING 114

115 Časový rámec ročního plánování BUDGET 2011 BUDGET 2012 E1 E1 E2 E3 ACTUAL 2011 Tvorba rozpočtu, zpřesňování konečných výsledků a hledání příčin objevených odchylek je nikdy nekončící práce jejímž nositelem je útvar controllingu 115

116 Časový rámec ročního plánování BUDGET 2011 BUDGET 2011 E1 % odchylky E1 E2 % odchylky E2 E3 % odchylky E = ACTUAL 2011 Měsíční závěrky a reporting dosažených výsledků 116

117 REPORTING Systém výkazů a zpráv, kterými controlling vyhodnocuje vývoj vybraných ukazatelů. (Dvořáček, J.: Interní audit a kontrola, 2003) 117

118 Téma 5: CONTROLLING NÁKLADŮ A VÝNOSŮ Osnova: 1. Náklady, výnosy, zisk 2. Cash Flow 3. Třídění nákladů 4. Metody klasifikace nákladů 5. Analýza bodu zvratu a provozní páka 118

119 1. Náklady, výnosy a zisk Téma 5: CONTROLLING NÁKLADŮ A VÝNOSŮ 119

120 Výnosy podniku Jsou jednou ze základních výstupních ekonomických veličin, kterými se měří činnost podniku a jeho výstupy Představují v penězích vyjádřený hodnotový ekvivalent prodaných výkonů, kterými mohou být: Dokončené výrobky Polotovary Poskytnuté služby nebo jiné ekonomické aktivity, které podnik realizuje Základní členění výnosů, které je v souladu s finančním výkazem zisku a ztráty je druhové členění. Výkaz zisku a ztráty dále agreguje výnosy na výnosy z provozní činnosti, z finanční činnosti a z mimořádné činnosti 120

121 Náklady podniku Náklady = v peněžních jednotkách vyjádřená spotřeba výrobních faktorů, která je vyvolána tvorbou podnikových výnosů Představují v penězích vyjádřený hodnotový ekvivalent spotřebovaných vstupů, kterými mohou být: Materiál pro výrobu Energie Nakoupené služby Odpisy (opotřebení majetku) Základní členění nákladů, které je v souladu s finančním výkazem zisku a ztráty je druhové členění. Výkaz zisku a ztráty dále agreguje náklady na náklady z provozní činnosti, z finanční činnosti a z mimořádné činnosti 121

122 Výnosy podniku Provozní činnost Tržby za vlastní výrobky a služby Tržby za prodej zboží Aktivace materiálu a zboží Tržby z prodeje majetku a materiálu Smluvní pokuty od dodavatelů Finanční činnost Tržby z prodeje cenných papírů Úroky od banky Kurzové zisky Mimořádná činnost Výnosy ze změny metody Ostatní mimořádné výnosy Tržby za prodej zboží 1 Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže (ř.01-02) Výkony (ř ) Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní činnosti Aktivace Výkonová spotřeba (ř.09+10) Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota (ř ) Osobní náklady (ř ) Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehm. a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhod. majetku a materiálu (ř.20+21) Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu Zůstatková cena prodaného dlouh. majetku a materiálu (ř.23+24) Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření (ř (-28)-(-29)) Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Prodané cenné papíry a podíly Výnosy z dlouhodobého finančního majetku (ř ) Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobám a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Náklady z finančního majetku Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření (ř (-46)+(-47)) Daň z příjmů za běžnou činnost (ř ) -splatná -odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost (ř ) Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti (ř.56+57) -splatná -odložená Mimořádný výsledek hospodaření (ř ) Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-) Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) (ř ) Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-) (ř ) 122