Úloha marketingu v řízení podniku

Transkript

1 Úloha marketingu v řízení podniku Marketingové plánování

2 Podnikatelský plán Podnikatelský plán je písemný dokument, vypracovaný podnikatelem, popisující komplexně klíčové vnitřní a vnější faktory, které ovlivňují podnik a jeho podnikáním. Důležitý je účel, pro jaký je podnikatelský plán tvořen, resp. komu je plán adresován. Obecně můžeme říci, že podnikatelský plán slouží ke dvěma základním účelům: K vnitřní potřebě podniku K vnější potřebě, pro mimopodnikové účely

3 Potřeby podniku

4 Význam Pro majitele podniků mají plány význam především při zahájení podnikání a řízení růstu podniku, pro určení a sledování naplňování strategie podniku, pro nastavení a řízení změn v podniku a konečně i jako efektivní kalkulace peněz pro různé případy použití. Manažerům podniku naproti tomu napomáhají podnikatelské plány při odstraňování neznámých a snižování známých podnikatelských rizik. Často se tak děje pomocí tzv. studie proveditelnosti. V některých případech se vytváří podnikatelský plán i při vytváření týmu. Manažeři se také podílejí na podnikatelských plánech pro získávání peněz. Příklady situací, kdy se interní PP vypracovávají

5 Kdy?

6 Vnější použití Podnikatelské plány určené pro vnější použití jsou zpravidla tvořeny za účelem získání cizích zdrojů nebo k prodeji podniku. Cizí zdroje mohou mít formu investice, pak podnikatelské plány oslovují investory. Nebo mohou mít formu úvěru a pak jsou zpravidla určeny bankám. Tito adresáti na základě předloženého podnikatelského plánu hodnotí rizika investice / úvěru a kvalitu managementu

7 Účel plánu Které plány budou v celkovém podnikatelském plánu zpracovány a jak hluboce, určuje opět jeho účel. Z hlediska termínování je možné plány rozdělit: krátkodobé operativní plány, střednědobé taktické plány, dlouhodobé strategické plány.

8 Podnikatelský zakladatelský plán

9 Koloběh oběžného majetku Aby podnikatel mohl co nejpřesněji určit skutečnou výši potřebných zdrojů pro začátek podnikání, je nutné znát koloběh oběžného majetku

10 Strategie v řízení podniků Strategie jasně definovaný proces, kterým popisujeme aktuální stav společnosti a který vytyčuje, jak za daných podmínek dosáhneme strategických cílů, To činíme pomocí strategických scénářů- tj. koordinovaný sled kroků a činností napříč podnikovými útvary Aktivity jsou obsaženy ve strategickém plánu ( KDE se nacházíme, KAM kráčíme) MISE Současný stav Strategické scénáře VIZE Cílový stav

11 Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom chtěli být? - Jak se tam dostaneme? - Nabízíme, co je žádáno? Proč existujeme Definování vize a poslání Čeho chceme dosáhnout a jak? Definování cílů a strategií. Co jsou kritické fa úspěchu? Definování faktorů důležitých Pro splnění poslání

12 Proč existujeme? Kdo jsme? O co usilujeme? Proč jsme tady? Jak chceme být vnímáni? Vize obraz o budoucnosti firmy, soubor specifických ideálů a priorit, zvláštnost, jedinečnost, udání dlouhodobého směru podniku vytyčení směru Kam kráčíme. Jasné vyjádření budoucí tržní a vlastnické pozice podniku Mise čili poslání popisuje základní funkci firmy ve společnosti v současnosti, tzn. co a jak budeme poskytovat zákazníkům a čím se lišíme od ostatních, etické nebo společenské hodnoty dobře zapamatovatelné slogany. Poslání představuje to, co firma dělá ( akce) a vize to, co si firma přeje, aby se stalo jako výsledek toho, co dělá. Vize bez akce je jen sen a nikam nevede, akce bez vize není jasno, kam se směřuje.

13 Příklad vize, mise Skupina TECHO je leaderem v oboru poskytování komplexních služeb v oblasti vybavování komerčních interiérů ve střední a východní Evropě a zároveň významným výrobcem kancelářského nábytku v České republice. VIZE - Společnost TECHO, a.s. je vedoucí společností v oboru poskytování komplexních služeb v oblasti vybavování komerčních interiérů ve střední a východní Evropě a zároveň významným výrobcem kancelářského nábytku v České republice. MISE TECHO nabízí nejefektivnější řešení nových kancelářských prostor vytvářejících optimální atmosféru pro dynamické společnosti.

14 Poslání a vize VŠFS Motto: Staneme se vaším celoživotním partnerem ve vzdělávání a nepostradatelným průvodcem 21. stoletím k profesionálnímu úspěchu. Posláním VŠFS, o.p.s. je stát se přední respektovanou a vyhledávanou vzdělávací a vědecko-výzkumnou institucí, která vytváří svým absolventům předpoklady pro jejich trvalý kariérní růst i plnohodnotný rozvoj osobnosti. Jejím ukončením získají konkurenční výhodu a budou se úspěšně prosazovat na trhu práce po celou dobu svého produktivního života. Příklad rozvojové vize více viz. Dlouhodobý záměr školy rozvíjet plnohodnotné vysokoškolské pracoviště univerzitního typu s fakultním uspořádáním; v době poklesu demografického vývoje realizovat strategii udržitelného rozvoje, tj. mít ve studiu min studentů v každém akademickém roce; udržet, resp. posílit prioritní postavení mezi soukromými vysokými školami; v odborném zaměření se přednostně koncentrovat na podnikatelský management, marketingovou komunikaci, oblast financí, oblast veřejné správy a aplikovaného práva; rozšiřovat zapojení se do vzdělávacích a výzkumných aktivit evropského výzkumného a vzdělávacího prostoru; soustředit se na inovaci a aktualizaci studijní nabídky, novými obory oslovit nové cílové skupiny a vyplnit mezery na edukačním trhu; průběžně inovovat a dále rozšiřovat portfolio neakreditovaných vzdělávacích produktů;

15 Faktory ovlivňující tvorbu poslání - Aktuální preference vedení každý má své představy a osobní cíle - Zdroje firmy ty určují, které poslání je realizovatelné a splnitelné - Kompetence firmy pro co má předpoklady, v čem je dobrá - Historie obchod s pneumatikami asi nezaměníme za svatební salon - Tržní hospodářství změny okolí, nové trendy, příležitosti a ohrožení. - TECHO, a.s. dlouhodobě sponzoruje českou obecně prospěšnou společnost Prostor - architektura, interiér, design. Tato společnost je velkým přínosem pro architekty, designéry a širokou veřejnost v oblasti propagace české architektury, interiérové tvorby a designu a je doplňujícím elementem v činnosti naší společnosti.

16 Postup při tvorbě poslání Odpovídat na otázky Kdo jsme a o co usilujeme? Proč jsme na trhu? Jaké jsou naše základní hodnoty? Kdo je náš zákazník? Co je předmětem našeho podnikání? Jaký máme význam pro zákazníka? Kladení otázek Získání informací Definice variant poslání Výběr poslání Definování zodpovědností Komunikace

17 Stanovení podnikového cíle Podnikový cíl : představuje informaci o stavu, kterého má být dosaženo v určitém časovém období. Firmy mají většinou více cílů, jeden z nich je vždy hlavní. Z podnikových cílů vycházejí marketingové cíle ( na jaké trhy, segmenty ), z nich cíle jednotlivých výrobkových skupin tj. tzv. hierarchie cílů. (SMART) Chceme docílit návratnosti investic alespoň o 15% do tří let.

18 Stanovení podnikové strategie naplnění cílů Strategie určité schéma postupu, které naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů, přehled možných kroků a činností. Hierarchie strategií : podniková, strategie jednotlivých divizí či podnikatelských jednotek, marketingová a operativní strategie. Strategie manažerská, strategie vlastnická

19 Implementace strategie Ovlivňuje odhad pravděpodobnosti získání zdrojů a nákladů na jejich pořízení, udržování a reprodukci : - Finanční zdroje existující peněžní fondy úvěry, půjčky, síla vztahů s investory atd. - Lidské zdroje současné a jejich budoucí potřeba - Fyzické zdroje výrobní zařízení umístění, kapacita, současné výrobní procesy, metody, marketingové zdroje, distribuční cesty, IT systémy, interakce s dodavateli a zákazníky - Nehmotné zdroje pověst firmy, značka, intelektuální vlastnictví, dobré jméno..

20 Příklad strategie Českých aerolinií České aerolinie přijaly novou strategii OK 06 08, která je má během tří let vyvést ze ztrátového hospodaření a vrátit do černých čísel. Jejím jádrem je posílení prodeje, zachování tradičně vysoké kvality servisu na palubách, zavedení nových dálkových linek, řaa úsporných opatření na straně nákladů a restrukturalizace firmy, včetně případného odprodeje některých dceřiných společností. Klíčové oblasti: a.) Změna obchodní strategie b.) Zefektivnění fungování společnosti c.) Zajištění finanční stability

21 Strategie vlastnická vlastnické cíle Vlastníci stanovují střednědobé a dlouhodobé vlastnické cíle vytvářejí vlastnickou strategii. - Cíle spojené se zhodnocováním jejich vkladů a kapitálu - Ohled na další účasti nebo obchodní zájmy - Rozvoj skupiny či realizace synergických efektů - Zhodnocení ovládané společnosti a její následný prodej Příklady vlastnických cílů :. Dosažení ROE návratnosti vlastního kapitálu, dosažení EVA, dosažení EBIT zisk před zdaněním, realizace dividendy, dosažení stanovené budoucí hodnoty konkrétního zhodnocení akcií, vstup na burzu, nákup a prodej podílu společnosti

22 Strategie vlastnická vlastnické cíle U ekonomicky spjatých skupin mohou být vlastnické strategie i rázu synergického : - Realizace společných nákupů a prodejů určitého sortimentu - Rozložení výrobních a inovačních aktivit mezi ovládané společnosti - Technologické strategie, účetní strategie, jednotný informační systém, rozložení finančních a ostatních rizik, sjednocení controllingových aktivit, sdílení obchodních sítí - Vlastnická strategie nemusí mít podobu mnohostránkového dokumentu každopádně manažerský tým musí vědět, jaké jsou ambice vlastníků a co očekávají v jakém časovém horizontu.

23 Strategie manažerská manažerské cíle Zpracovává vedení společnosti na úrovni šéfů obchodních, marketingových, finančních, výrobních, personálních, inovačních popř. jiných úseků, divizí, oddělení strategický plán. Manažerské strategické cíle jsou určovány na základě analýz, odpovědné je vedení společnosti. Kontrolním orgánem je dozorčí, správní rada, představenstvo. Jiný model vlastníkem ovládajícího subjektu není privátní sektor, sledující jasné ekonomické cíle, ale je veřejný sektor zastoupený státní exekutivní složkou v podobě ministerstva státní účast v telekomunikační či energetické společnosti. (kariera ve skupině ČEZ )

24 Strategie manažerská manažerské cíle Manažerské strategické cíle 2-5let, vycházejí ze strategické pozice, analýzy, základem pro naplňování vize a mise společnosti. Není možné stanovit detailní cestu ( měnící se tržní podmínky ) operativní plán. Příklady marketingových cílů : Získání konkrétního tržního podílu, zavedení nových produktů na určité trhy, otevření nových klíčových trhů ( globální teritoria), zavedení nových značek, získání definované skupina zákazníků, vytvoření nového systému obsluhy trhu, nastavení nových komunikačních strategií Finanční strategické cíle : - Dosažení rozpočtovaných hospodářských výsledků, naplnění stanovených finančních ukazatelů (ROE,EVA ), dosažení stanoveného poměru vlastních a cizích pasiv k pokrytí krytí majetku, naplnění výplaty dohodnuté dividendy, zhodnocení akcií, realizace investičních aktivit

25 Další možné strategické cíle: Strategie manažerská manažerské cíle - Naplnění dlouhodobých cílů stanovených v oblasti řízení kvality ( ISO do roku - naplnění cílů v počtu a struktuře pracovníků - Dosažení cílů v oblasti sociální politiky a sociálního smíru podniku - Realizace dlouhodobých cílů v oblasti kariérních a odborných růstů pracovníků - Vytvoření systému vzdělávání pro pracovníky - Realizace strategických cílových ukazatelů v oblasti logistiky, nákupu, správě majetku - Dosažení dlouhodobé plánované efektivity výroby s ohledem na pracovníky a sociální politiku

26 Vazba mezi vlastnickými cíli a strategickým a operativním plánováním STRATEGIE CÍLE VLASTNÍKŮ STRATEGICKÝ PLÁN analýza cíle- scénáře - kontrola Marketingová a obchodní strategie Finanční strategie Personální strategie Výrobní strategie OPERATIVA Manažerská analýza současného stavu Obchodní plán Personální plán Marketingový plán Kontrola naplňování plánů Finanční plán Plán výroby

27 Marketingová strategie Východiskem pro určování marketingové strategie moderního podniku je marketingový mix 4C strategie produktová, cenová, distribuční, komunikační. Vývozní strategie export Společnost pasivně vyváží své přebytky nebo aktivně expanduje na určitý trh. Veškeré zboží produkuje ve své domácí zemi, může ale nemusí je upravit pro exportní trh. nepřímý export prostřednictvím nezávislých mezinárodních marketingových zprostředkovatelů domácí exportéři nebo vládní vývozní agentury, specializované exportní firmy přinášejí do vztahu know-how, prodejce se vyvaruje chyb přímý export vlastní vývoz si firma řídí sama. Fi nese vyšší investice a rizika, ale také vyšší potenciální návratnost. Firma může založit doma exportní oddělení nebo založí zahraniční pobočku slouží jako předváděcí centrum. Obchodní zástupci prodejci vyjíždějí do zahraničí a hledají vhodné příležitosti. Zahraniční distributoři od firmy si zboží koupí a umísťují jej ve vlastních sítích. Pomocí je i internetová komunikace.

28 Smluvní vztahy Smluvní vztahy vstup na zahraniční trh díky spojení sil se zahraniční firmou za účelem výroby nebo marketingu produktu se společnost spojí s nějakým partnerem Licencování společnost uzavře dohodu - firma (udělovatel) jiné firmě ( nabyvateli) poskytne právo vyrábět a prodávat její produkty v konkrétní zemi výměnou za licenční poplatky - nabídne právo používat svůj výrobní proces, obchodní známku, patent, obchodní tajemství nebo jinou hodnotu ( České pivovary Prazdroj, Budvar poskytují licence zah. Pivovarům ). Nevýhoda jestliže koncesionář odvede nekvalitní práci, ostuda padá na udělovatele licence. Franšising forma licence zahrnující právo převzít ucelený systém podnikání v cílové zemi (McDonalds provozoven ve 121 zemích rozdíl v Indii, kde se nejí hovězí maso má vegetariánská a nevegetariánská oddělení hamburger s kořeněnou bramborou).

29 Smluvní vztahy Strategické spojenectví s jednou nebo více firmami ve vybrané zemi. Joint venturing ( společné podnikání) je vytvořen nový subjekt vlastněný oběma společnostmi, umožňuje partnerům sdílet zdroje a usilovat o dosažení společných cílů (General Motors má strategické spojenectví s fiat Auto SpA, Fuji, Isuzu Motors, Sužuji Motor Corp). Nebo společnost koupí podíl v místní firmě fi společně vlastní a řídí ( podle % podílu na majetku) Přímá investice vstup na zahraniční trh vybudováním zahraničního montážního nebo výrobního závodu v okamžiku, kdy má smysl vyrábět v zahraničí. Výhody : - díky levnějším pracovním silám nebo levnějším surovinám, investičním pobídkám zahraničních vlád a úspoře nákladů za přepravu klesnou náklady - firma vytváří v hostitelské zemi pracovní příležitosti vylepšuje si své image - Obecně si firma vybuduje hlubší vztah s vládou, zákazníky, místními dodavateli a distributory a to jí umožní lépe přizpůsobit produkty místnímu trhu - Firma si podrží plnou kontrolu nad investicemi, může rozvíjet výrobní a marketingové postupy ty jí dopomohou k dosažení dlouhodobých mezinárodních prodejních cílů

30 Marketingové plánování Plánování, kontrola plánů, úpravy a případné přepracování plánů patří k hlavním aktivitám řízení podniku. Určování cílů, strategií a plánů pro jejich dosažení, spolu s permanentní kontrolou, patří mezi nejdůležitější části marketingového plánovacího procesu, na jehož kvalitě závisí osud firmy. Marketingový plán musí odpovídat zvolené obchodní a marketingové politice a musí vycházet ze strategie celého podniku. Navazuje na marketingový výzkum, jehož kvalitní zpravcování je základem pro úspěšnost či neúspěšnost marketingového a obchodního plánu. Strategický marketingový plán určuje širší marketingové cíle a strategie pro jejich dosažení vycházejí z analýzy současné tržní situace a z daných příležitostí. Taktické marketingové plány určují specifické marketingové taktiky,zahrnují propagaci, obchodní styl, cenové taktiky, distribuční cesty atd.

31 Schéma postupu výzkum analýza plán - controlling Marketingové výzkumy Marketingové plánování Sběr dat primárních a sekundárních V podmínkách makroprostředí (STEEP) Mikroprostředí (Porter) Analýza SWOT Vytyčení cílů Strategie naplnění cílů Marketingový controlling Operativní controllingové Aktivity Strategické controllingové aktivity

32 Postup při tvorbě marketingového plánu Marketingový plán umožňuje stanovit cíle a strategie, identifikovat zdroje konkurenční výhody. Říká, čeho a kdy bude dosaženo. V případě, že se s plánem pravidelně bude pracovat, je možné rychle odhlalit problémy a včas je tedy odstranit. Plán umožňuje podniku zvýšit svůj obrat a zisk. Marketingový plán obsahuje:. Analýza Cíle Strategie Kontrola

33 Strategie naplnění cílů STRATEGIE NAPLNĚNÍ CÍLŮ - PLÁN ČINNOSTÍ je přesným určením způsobů, jimiž se v praxi plánovaná strategie uskuteční. Tyto činnosti musí být navrženy jasně, musí být měřitelné, protože výsledky plánu je nutno monitorovat a vyhodnocovat. Rozdíl mezi cíli, strategiemi a plánem činnosti je zčásti věcí detailnosti a zčásti věcí pohledu. Na strategie je nejlépe se dívat jako na cesty, jimiž chceme dosáhnout cíle, nebo jako na směrnice, v jejichž rámci je zpracován plán činností a způsob vyhodnocování. Příklad : Cíl zvýšit v průběhu následujících 10 měsíců podíl na trhu se sportovním oblečením z 5% na 10%. Strategie zvýšit náklady na reklamu z 5% na 10% z předpokládaného objemu tržeb. Plán činností - vynaložit 8 mil. na reklamu v televizi ČT1 od května do prosince v nejvíce sledovaných časech.

34 Postup při určování strategických cílů Definování produktových skupin Určení teritorií zaměření Určení výrobkové řady tak, aby odpovídala obchodnímu plánu Určení teritorií, jednotlivě po daných zemích, lokálních teritorií, jsou-li mezi nimi odlišnosti Stanovení zákaznických segmentů Klíčoví zákazníci segmentů, na daných teritoriích a v daných produktových skupinách Určení personální odpovědnosti Osobní odpovědnost pracovníka za definovaná teritoria Tvorba a stanovení cenové politiky Tvorba cenových rozpětí, stanovení cenových Strategií, tvorba cenových map, příprava ceníků Nastavení distribuční strategie Volba distribučních kanálů (eliminace konfliktů), Logistických a skladových center, polohy poboček, Volba dopravců, systémy rozvozů Volba komunikačního mixu Nastavení komunikační strategie se zainteresovanými Osobami, volba mixu reklamy, podpory prodeje, PR Aktivit, dalších komunikačních prostředků Volba kontrolního mechanismu naplňování cílů Nastavení mechanismů a metrik zpětné kontroly

35 Důvody pro průběžnou kontrolu plnění Motivační politika z úrovně plnění by měl vycházet systém odměňování Pružná finanční opatření překračuje-li se plán ( vyšší hotovost z důvodu pohledávek, popř. potřeba pokrytí provozní ztráty při neplnění) Pružná výrobní opatření respektovat kapacitu výroby a zásob Pružná personální opatření personální změny Přímá marketingová opatření změna komunikační, distribuční, cenové, produktové strategie, zákaznických segmentů, organizační struktury Možná potřeba korigovat strategii celého podniku - revitalizační opatření

36 Marketingové strategie Dle marketingového mixu výrobková strategie, cenová strategie, distribuční strategie komunikační strategie (pull, push) Dle chování na trhu Růstové strategie Zaměřené na konkurenci Dle cyklu životnosti trhu Dle velikosti tržního podílu a míry inovace Ofenzivní strategie, Defenzivní strategie Strategie dle Ansoffa, Strategie pro výběr segmentu Strategie integrace Strategie dle Portera, Zavádění-strategie pro vstup na nové trhy Růst-strategie pro rostoucí trhy Zralost-strategie pro zralé a nasycené trhy Pokles-strategie pro klesající trhy Strategie dle Kotlera Inovační strategie Další strategie Strategie positioningu Konkurenční strategie zaměřené na odběratele, apod.

37 Rozpočet Rozpočty zdůvodňují a podrobněji rozvádějí marketingový rozpočet. V zásadě obsahují projekci výkazu zisků a ztrát. Uvádějí výši očekávaných tržeb (počet budoucích prodaných kusů výrobku či objem poskytnutých služeb a jejich čistou průměrnou prodejní cenu) a očekávané náklady (výrobní, distribuční a marketingové). Rozdíl představuje očekávaný zisk. Jakmile jsou rozpočty schváleny, představují základ např. pro nákup materiálu, plánování výroby, plánování počtu pracovních sil a celkovou realizaci marketingové strategie

38 A) Metoda dle možností firmy Metody stanovení reklamního rozpočtu Podstatou je, že rozpočet je stanoven v takové výši, kterou si firma může dovolit. Metoda je využívána spíše v menších firmách, které to zdůvodňují tím, že nemohou utratit více, než na co mají prostředky B) Metoda procentem z tržeb Management vidí přímou vazbu mezi komunikační podporou, prodejní cenou a ziskem na jednotku. Obrat se jeví jako důvod podpory, ne jako její výsledek. Výsledky spíše reprezentují fakt, že výše reklamních výdajů je závislá na velikosti obratu. C) Metoda konkurenční rovnosti Je založená na stanovení reklamního rozpočtu dle rozpočtu konkurentů. Firmy monitorují konkurenční reklamu nebo sledují publikované odhady reklamních výdajů v určitém odvětví a stanovují svůj rozpočet na základě těchto průměrných reklamních výdajů D) Metoda úkolů a cílů Firma stanovuje svůj reklamní rozpočet dle toho, čeho chce dosáhnout. Při této metodě musí firma stanovit definici určitých reklamních cílů, určit úkoly nezbytné k jejich dosažení a odhadnout nutné náklady. Celkový součet nákladů je základem pro reklamní rozpočet

39 Slovo závěrem Marketingový plán je v hyperkonkurenčním prostředí hlavním a výchozím podnikovým dokumentem pro veškeré operativní plány podniku, včetně tvorby rozpočtu. Děkuji za Vaši pozornost, těším se na další setkání Ing. Naděžda Petrů Tel petru.nada@seznam.cz