MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU. Katedra řízení podniku

Transkript

1 MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU Katedra řízení podniku MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ

2 MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ Řekla bys mi, prosím, jak se dostanu odtud? Záleží na tom, kam se chceš dostat, řekla kočka. To je mi jedno kam, řekla Alenka. Pak je jedno, kudy půjdeš, řekla kočka. BEZ PEVNĚ STANOVENÉHO CÍLE NENÍ ANI CESTA K CÍLI, NATOŢ PAK K JEJÍMU SPLNĚNÍ. KDYŢ FIRMA NEMÁ JASNOU PŘEDSTAVU, KAM SMĚŘUJE A NEUMÍ PLÁNOVAT, NIKDY NEMŮŢE BÝT ÚSPĚŠNOU. NEPLÁNOVAT, ZNAMENÁ PLÁNOVAT VLASTNÍ PROHRU.

3 VÝZNAM STRATEGICKÉHO MARKETINGU Vypracování, realizace a kontrola marketingových plánů je uskutečňována v rámci strategického marketingu. Strategický marketing lze charakterizovat jako proces, spojený zejména: S vypracováním analýz faktorů vnitřních podmínek a stránek podniku Analýz faktorů příleţitostí a ohroţení podniku Analýz faktorů konkurence (včetně prognóz budoucích trendů vývoje) S participací na vytvoření souboru cílů a podniku a na formulování podnikových strategií pro jejich dosaţení. Se stanovením marketingových cílů S volbou marketingových strategií S vypracováním, realizací a kontrolou marketingových plánů S komplexním řízením marketingového procesu

4 VÝZNAM MARKETINGOVÉHO PLÁNOVÁNÍ Marketingový plán představuje v dnešní době zcela zásadní dokument na který navazují ostatní plány (finanční, výrobní, obchodní, personální, plán inovací.) Díky správné segmentaci zákazníků, firma dokáţe přiřadit odpovídající strategie, čímţ se zvyšuje pravděpodobnost zvýšení obratu firmy PLÁNOVÁNÍ VYTVÁŘÍ V MARKETINGU SYSTÉM A STÁVÁ SE TAK NEPOSTRADATELNOU SOUČÁSTÍ FUNGOVÁNÍ JAKÉKOLIV FIRMY, NEZÁVISLE NA JEJÍ VELIKOSTI. KLÍČOVÝM PRVKEM MARKETINGOVÉHO PROCESU JE BOBŘE PROMYŠLENÝ KREATIVNÍ PLÁN.

5 MARKETINGOVÝ PLÁN Připravuje se na konci třetího nebo začátkem čtvrtého kvartálu roku předcházejícího, ke kterému se plán vztahuje. Navazuje na marketingový výzkum, jehoţ kvalitní zpracování je základem pro úspěšnosti či neúspěšnost marketingového plánu Podněcuje a orientuje vedení firmy k systematickému promýšlení svých aktivit Není strnulým dogma. Trhy, zákazníci, podmínky pro podnikání, konkurence to jsou aspekty, které se mohou měnit kaţdým dnem. proto je nutná pravidelná kvartální revize celkového ročního plánu, jestli dochází k naplňování stanovených cílů. Pokud dojde k odchylkám, je nutné zjistit okamţitě důvod a zajistit nápravu

6 ZÁSADY TVORBY MARKETINGOVÉHO PLÁNU

7 STRUKTURA MARKETINGOVÉHO PLÁNU 1. CELKOVÉ SHRNUTÍ 2. ANALÝZA SOUČASNÉ MARKETINGOVÁ SITUACE 3. ANALÝZA SWOT 4. CÍLE A HLAVNÍ ÚLOHY 5. MARKETINGOVÁ STRATEGIE 6. AKČNÍ PLÁN 7. ROZPOČTY 8. KONTROLA

8 MARKETINGOVÝ PLÁNOVACÍ PROCES MARKETINGOVÉ PLÁNY JSOU VÝSLEDKEM PLÁNOVACÍHO PROCESU, KTERÝ SESTAVENÍ PLÁNU PŘEDCHÁZÍ.

9 MARKETINGOVÁ SITUAČNÍ ANALÝZA Plánovací proces začíná provedením marketingové situační analýzy, kterou můţeme definovat jako systematické a důkladné, kritické a nestranné zkoumání a posouzení: Vnitřní situace podniku s důrazem na jeho marketingové činnosti, Postavení podniku ve vnějším prostředí s důrazem na analýzu trhu a analýzu konkurence. Analýza se provádí ve třech časových horizontech. Postupuje se vţdy od minulých událostí, které se týkaly podniku (kde se podnik nacházel v minulosti) a postupně se přechází k současnému stavu. Poslední je odhad budoucího vývoje, kterým se podnik bude ubírat a kam chce dopět v budoucnosti.

10 ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ Makroanalýza je často nazývána také analýzou vzdáleného okolí podniku.

11 ANALÝZA MAKROOKOLÍ - PEST

12 ANALÝZA BLÍZKÉHO PROSTŘEDÍ - PORTER Porterův model pěti sil - identifikuje hlavní hybné síly v odvětví. Tyto síly jsou určující pro vysvětlení chování konkurentů podniku. Hlavními silami jsou: Síla konkurence v odvětví - velikost a síla konkurence, pomalý nárůst v odvětví, vysoké fixní náklady, vysoké náklady na odchod z odvětví, Potenciální nově vstupující firmy - ekonomika velkého rozsahu, legislativa, ochrana trhu, vysoce kvalifikovaná pracovní síla, odlišení, velké kapitálové vstupy, přístup k distribučním kanálům, Síla dodavatelů - vysoké náklady na změnu dodavatele, nezákonné dohody mezi dodavateli, koncentrace dodavatelů, Síla odběratelů - koncentrace odběratelů, existence alternativních zdrojů zásobování, jejich PPO Hrozba substitutů - výrobky, které uspokojují poptávku kupujících jiným produktem.

13 OTÁZKY SPOJENÉ S TOUTO ANALÝZOU Manaţeři by si měli v rámci mikroanalýzy klást otázky typu: Jaké jsou zásadní síly, které působí v odvětví? Jaká je pravděpodobnost, ţe se síly změní? Jak můţe podnik jednotlivé síly ovlivnit? Má podnik moţnost zvýšit svou sílu vůči odběratelům a dodavatelům? Můţe podnik vytvořit větší překáţky pro vstup konkurentů na námi ovládané trhy? Jaká je naše konkurenční pozice?

14 KONKURENČNÍ POZICE CENOVÉ POSITIONING PRODUKT ROZPĚTÍ (krém DISTRIBUCE KOMUNIKACE proti vráskám) MANUFAKTURA Česká společnost zaloţena v roce Zabývá se také výrobou dřevěných hraček a dekorací. Přírodní produkty bez parabenů a barviv, suroviny typické pro ČR (pivo, karlovarská sůl) Kč Kamenné prodejny, e- shop, Přímá komunikace na prodejnách, promo akce, Facebook, print L'OCCITANE Francouzská přírodní kosmetika z Provance od roku Přírodní ingedience s prokázalým místem původu. Péče o pleť, vlasy, vůně Kč Kamenné prodejny, e- shop, Komunikace na prodejnách,spolupráce s blogery, Facebook, print THE BODY SHOP Anglická přírodní kosmetika. Široký sortiment přírodní kosmetiky. Obaly ze 100 % recycklovaného materiálu Kč Kamenné prodejny,eshop, Promo akce na prodejnách, Facebook Vlajková prodejna v KORRES Přírodní řecká kosmetika, jeţ je vybudována na homeopatických základech. Bezpečné, účinné, trendové, přírodní produkty. Sloţení vycházející z principů fytoterapie Kč Praze (Galerie Myslbek), část portfolia v kamenných prodejnách Profimed. Online nákup Inzerce, PR v lifestylových časopisech, facebook na

15 INTERNÍ PROSTŘEDÍ FIRMY SWOT ANALÝZA V této analýze se navzájem porovnávají silné stránky s příleţitostmi, coţ vypovídá o vizích, ambicích podniku, a slabé stránky s hrozbami, které jsou v okolí podniku. Silné stránky např. Tradice značky, vysoká úroveň výzkumu a vývoje, nízké výrobní náklady, exkluzivní přístup k informačním zdrojům, finanční síla a zdraví firmy apod. Slabé stránky např. Neodpovídající marketingová strategie, slabá reputace a obchodní značka, omezený přístup k distribučním kanálům, zastaralé obchodní prostory, vysoce omezené výrobní kapacity apod. Informace ze strategické analýzy je vhodné pro vedení společnosti zpracovat do podoby, která poskytne co nejvěrnější obraz stávající situace daného podniku.

16 KONTROLNÍ SEZNAM PRO PROVÁDĚNÍ ANALÝZY SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK Marketing Pověst společnosti Tržní podíl Spokojenost Z. Loajalita Z. Kvalita výrobků Kvalita služeb Distribuční efektivita Účinnost komunikace Výkonnost prodejních sil Inovační techniky Geografické pokrytí Významná SS Okrajová SS Neutrální SS Důležitost vysoká Důležitost střední Důležitos t nízká Výroba Vybavení Úspory z rozsahu Kapacity Lidský kapitál Schopnost vyrábět včas Technické výrobní dovednosti

17 ANALYTICKÝ MODEL BCG MATICE Je zaloţena na hodnocení indikátorů růstu odvětví a růstu relativního podílu na trhu. Matice je dělena do čtyř kvadrantů, s předpokládáným strategickým řízením: Dojné krávy vysoký relativní podíl na trhu na pomalu rostoucím trhu Psi nízky relativní podíl na trhu na pomalu rostoucím trhu Hvězdy - vysoký relativní podíl na trhu na rychle rostoucím trhu Otazníky - nízky relativní podíl na trhu na rychle rostoucím trhu

18 VIZE, MISE, CÍLE Po zpracování analýzy podniku je nutné zváţit stávající misi a vizi a zda se neodchyluje od trendů v oblasti podnikání Misí je míněno poslání podniku. Mise můţe mít i filozofický charakter. Podnik se svou misí snaţí ubezpečit okolí, ţe jeho hlavním cílem není jen maximalizace zisku, ale i určitá společenská odpovědnost, určitý přínos v jakékoliv oblasti pro danou společnost. Vize podniku udává dlouhodobý strategický směr, kam se podnik ubírá. Vizí podnik jasně definuje, jaká by měla být jeho budoucí pozice. Vize by měla vţdy být srozumitelná, výstiţná, krátká, čitelná a také dobře zapamatovatelná. Správná formulace je základem pro její pochopení a přijetí ji za vlastní. Stanovení marketingových cílů podniku vychází z cílů strategických a je hlavní částí marketingového plánování.

19 PŘÍKLAD VIZE, MISE Skupina TECHO je leaderem v oboru poskytování komplexních sluţeb v oblasti vybavování komerčních interiérů ve střední a východní Evropě a zároveň významným výrobcem kancelářského nábytku v české republice. Vize - společnost Techo, a.s. je vedoucí společností v oboru poskytování komplexních sluţeb v oblasti vybavování komerčních interiérů ve střední a východní Evropě a zároveň významným a předním výrobcem kancelářského nábytku v České republice. Mise TECHo nabízí nejefektivnější řešení nových kancelářských prostor vytvářejících optimální atmosféru pro dynamické společnosti.

20 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ TVORBU POSLÁNÍ Aktuální preference vedení kaţdý má své představy a osobní cíle Zdroje firmy ty určují, které poslání je realizovatelné a splnitelné Kompetence firmy pro co má předpoklady, v čem je dobrá Historie obchod s pneumatikami asi nezaměníme za svatební salon Trţní hospodářství změny okolí, nové trendy, příleţitosti a ohroţení. - TECHO, a.s. dlouhodobě sponzoruje českou obecně prospěšnou společnost Prostor - architektura, interiér, design. Tato společnost je velkým přínosem pro architekty, designéry a širokou veřejnost v oblasti propagace české architektury, interiérové tvorby a designu a je doplňujícím elementem v činnosti naší společnosti.

21 STANOVENÍ PODNIKOVÉHO CÍLE Podnikový cíl : představuje informaci o stavu, kterého má být dosaţeno v určitém časovém období. Firmy mají většinou více cílů, jeden z nich je vţdy hlavní. Z podnikových cílů vycházejí marketingové cíle ( na jaké trhy, segmenty ), z nich cíle jednotlivých výrobkových skupin tj. tzv. Hierarchie cílů. (Smart)

22 CÍL SNÍŢIT HLUČNOST PROSTŘEDÍ O 70% 8 DŮVODŮ PROČ VYLADIT AKUSTICKOU POHODU 1. Odstraňte rozptylování způsobené hlukem 2. Zvyšte koncentraci 3. Zvyšte výkonnost zaměstnanců 4. Sniţte stres 5. Zvyšte spokojenost 6. Ztište kancelářskou techniku 7. Vytvořte příjemnou atmosféru 8. Získejte soukromí při komunikaci

23 PŘÍKLADY MARKETINGOVÝCH CÍLŮ (METODOLOGIE SMART) Konkrétní cíle se týkají: Existujících výrobků na současných trzích, Nových výrobků na současných trzích, Existujících výrobků na nových trzích, Nových výrobků na nových trzích. Získání konkrétního trţního podílu Zavedení nových produktů na rozhodující trhy Otevřených nových klíčových trhů Zavedení nových značek na trh Vytváření image podniku Získání definované skupiny zákazníků Implementování cenových, distribučních, komunikačních strategií

24 DALŠÍ KRITERIA PRO DEFINOVÁNÍ CÍLŮ Stanovení cílů na základě poznaní potřeb zákazníků - respektování zásady,,náš zákazník, náš pán. Hierarchické uspořádání - znamená respektovat jako východisko cíle podniku a logicky odvodit v hierarchické posloupnosti následné specifické marketingové cíle. Srozumitelnost - zřetelnost pochopitelnost pro všechny podnikové úrovně. Sladěnost a sdílnost - jednotlivé cíle jsou navzájem v harmonických vztazích (nekonfliktnost cílů), jsou jak souladné (nevylučují se, podporují se), tak sdílené. Marketingové cíle formulované v plánu představují konkrétní údaje, které vyjadřují budoucí faktické výkony v těsné souvislosti s obchodním plánováním. Odpovídají na otázky: Co o který konkrétní hmotný nebo nehmotný užitek se jedná Kolik kusy, metry, koruny atd., Vyjadřují např. Tržní podíly, výši prodejů apod., Pro koho konkrétní cílové trhy nebo tržní segmenty, jejichž potřeby chce podnik uspokojovat, Kdy časové období, pro které je úkol stanoven.

25 STRATEGIE VLASTNICKÁ VLASTNICKÉ CÍLE Vlastníci stanovují střednědobé a dlouhodobé vlastnické cíle vytvářejí vlastnickou strategii. - Cíle spojené se zhodnocováním jejich vkladů a kapitálu - Ohled na další účasti nebo obchodní zájmy - Rozvoj skupiny či realizace synergických efektů - Zhodnocení ovládané společnosti a její následný prodej Příklady vlastnických cílů : Dosaţení ROE návratnosti vlastního kapitálu, dosaţení EVA, dosaţení EBIT zisk před zdaněním, realizace dividendy, dosaţení stanovené budoucí hodnoty konkrétního zhodnocení akcií, vstup na burzu, nákup a prodej podílu společnosti

26 STRATEGIE VLASTNICKÁ VLASTNICKÉ CÍLE U ekonomicky spjatých skupin mohou být vlastnické strategie i rázu synergického: Realizace společných nákupů a prodejů určitého sortimentu Rozloţení výrobních a inovačních aktivit mezi ovládané společnosti Technologické strategie, účetní strategie, jednotný informační systém, rozloţení finančních a ostatních rizik, sjednocení controllingových aktivit, sdílení obchodních sítí Nanopharma je zakládajícím členem českého nanotechnologického klastru Nanoprogres, který sdruţuje malé a střední podniky s univerzitními a výzkumnými institucemi. Náplní klastru je aplikovaný výzkum a experimentální vývoj v oblasti koaxiálních nanovláken. vlastnická strategie nemusí mít podobu mnohostránkového dokumentu kaţdopádně manaţerský tým musí vědět, jaké jsou ambice vlastníků a co očekávají v jakém časovém horizontu.

27 STRATEGIE MANAŢERSKÁ MANAŢERSKÉ CÍLE Zpracovává vedení společnosti na úrovni manaţerů obchodních, marketingových, finančních, výrobních, personálních, inovačních popř. jiných úseků, divizí, oddělení strategický plán. Manaţerské strategické cíle jsou určovány na základě analýz, odpovědné je vedení společnosti. Kontrolním orgánem je dozorčí, správní rada, představenstvo. Jiný model vlastníkem ovládajícího subjektu není privátní sektor, sledující jasné ekonomické cíle, ale je veřejný sektor zastoupený státní exekutivní sloţkou v podobě ministerstva státní účast v telekomunikační či energetické společnosti. (kariera ve skupině ČEZ )

28 STRATEGIE MANAŢERSKÁ MANAŢERSKÉ CÍLE - Získání konkrétního trţního podílu, zavedení nových produktů na určité trhy, otevření nových klíčových trhů ( globální teritoria), zavedení nových značek, získání definované skupiny zákazníků - Naplnění dlouhodobých cílů stanovených v oblasti řízení kvality ( ISO do roku - naplnění cílů v počtu, struktuře, vzdělávání pracovníků - Realizace strategických cílových ukazatelů v oblasti logistiky, nákupu, správě majetku - Dosaţení dlouhodobé plánované efektivity výroby s ohledem na pracovníky a sociální politiku - Realizace investičních aktivit

29 VAZBA MEZI VLASTNICKÝMI CÍLI A STRATEGICKÝM A OPERATIVNÍM PLÁNOVÁNÍM STRATEGIE CÍLE VLASTNÍKŮ STRATEGICKÝ PLÁN analýza cíle- scénáře - kontrola Marketingová a obchodní strategie Finanční strategie Personální strategie Výrobní strategie OPERATIVA Obchodní plán Personální plán Manaţerská analýza současného stavu Marketingový plán Kontrola naplňování plánů Finanční plán Plán výroby

30 FORMULOVÁNÍ MARKETINGOVÝCH STRATEGIÍ Na základě marketingových cílů je formulována marketingová strategie - určuje základní směry postupu (základní schéma) vedoucí ke splnění marketingových a tím i podnikových cílových úkolů. - říkají, jak (jakým způsobem) konkurovat s výrobky nebo sluţbami podniku na cílových trzích nebo trţních segmentech, jak (jakým způsobem) dosáhnout stanovených cílů. - ukazují, do kterých výrobků a trhů vloţit podnikové zdroje (rozhodování v oblasti alokace zdrojů) a úsilí pro vytvoření základních preferencí v dané oblasti, které výrobky a trhy zvolit pro konkurování s ostatními rivaly na trhu.

31 POSTUP PŘI URČOVÁNÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ Definování produktových skupin Určení teritorií zaměření Určení výrobkové řady tak, aby odpovídala obchodnímu plánu Určení teritorií, jednotlivě po daných zemích, lokálních teritorií, jsou-li mezi nimi odlišnosti Stanovení zákaznických segmentů Klíčoví zákazníci segmentů, na daných teritoriích a v daných produktových skupinách Určení personální odpovědnosti Osobní odpovědnost pracovníka za definovaná teritoria Tvorba a stanovení cenové politiky Tvorba cenových rozpětí, stanovení cenových Strategií, tvorba cenových map, příprava ceníků Nastavení distribuční strategie Volba distribučních kanálů (eliminace konfliktů), Logistických a skladových center, polohy poboček, Volba dopravců, systémy rozvozů Volba komunikačního mixu Nastavení komunikační strategie se zainteresovanými Osobami, volba mixu reklamy, podpory prodeje, PR Aktivit, dalších komunikačních prostředků Volba kontrolního mechanismu naplňování cílů Nastavení mechanismů a metrik zpětné kontroly

32 METODA STP VIZ TAKÉ SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŮ OT. 10 Pro volbu optimální strategie je vhodné zvolit tzv. Metodu STP segmentation (segmentace - rozdělení zákazníků do skupin podle jejich charakteristik), targeting (zacílení, výběr nejzajímavějších segmentů), positioning (definování vaší pozice na trhu a odlišení od konkurence).

33 TYPOLOGIE STRATEGIÍ Podle trendů trhu (strategie růstové, udrţovací a ústupové) Na základě chování k vnějšímu prostředí (strategie kooperační a konfliktní) Podle přístupu k trhu a segmentům trhu (strategie ofenzivní a defenzivní) Na základě cyklu ţivotnosti trhu (strategie pro trhy ve fázi zavádění, pro trhy na kterých dochází k růstu, pro zralé a nasycené i pro trhy klesající) Podle strategie zaměřené na konkurenci (strategie podle portera, bowmanovy strategické hodiny) Dle velikosti trţního podílu a míry inovace (strategie podle kotlera, inovační strategie)

34 STRATEGIE PODLE MARKETINGOVÉHO MIXU Produktové řízení produktových řad, ţivotního cyklu produktů, produktové inovace, kontinuum produkt sluţba, vyhodnocování TOP prodejnosti,.. Cenové pro nové výrobky na trhu, pro stávající výrobky na trhu, ceny dle kvality, ceny jako podpora prodeje, cena bod zvratu, náklady. Distribuční volba distribučních kanálů a jejich počtu, logistických a skladových center, umístění poboček, dopravců, řízení přepravních rizik.. Komunikační komunikační plán, nástroje komunikačního mixu osobní prodej, pr, dm, podpora prodeje, veletrhy, výstavy, sponzoring, mediální mix

35 SESTAVENÍ MARKETINGOVÉHO PLÁNU Posledním krokem marketingového plánovacího procesu je samotné sestavení marketingového plánu. Jestliţe výběr cílových trhů má co dočinění s aspektem,,kdo a co, potom sestavení marketingového plánu souvisí ještě s aspektem,,jak. V podstatě se jedná o to, jak rozdělit a umístit zdroje podniku a jak vyuţít čtyři nástroje marketingového mixu 4C pro dosaţení vytyčených cílů. Přičemţ výrazným činitelem je také časové období. Vypracování realizačních programů. Kombinování jednotlivých prvků marketingového mixu Sestavení příslušného rozpočtu Stanovení osobních odpovědností Stanovení časových harmonogramů jednotlivých programů

36 ROZPOČET Rozpočty zdůvodňují a podrobněji rozvádějí marketingový rozpočet. V zásadě obsahují projekci výkazu zisků a ztrát. Uvádějí výši očekávaných trţeb (počet budoucích prodaných kusů výrobku či objem poskytnutých sluţeb a jejich čistou průměrnou prodejní cenu) a očekávané náklady (výrobní, distribuční a marketingové). Rozdíl představuje očekávaný zisk. Jakmile jsou rozpočty schváleny, představují základ např. Pro nákup materiálu, plánování výroby, plánování počtu pracovních sil a celkovou realizaci marketingové strategie

37 METODY STANOVENÍ REKLAMNÍHO ROZPOČTU A) Metoda dle moţností firmy - rozpočet je stanoven v takové výši, kterou si firma můţe dovolit. Metoda je vyuţívána spíše v menších firmách, které to zdůvodňují tím, ţe nemohou utratit více, neţ na co mají prostředky B) metoda procentem z trţeb - Management vidí přímou vazbu mezi komunikační podporou, prodejní cenou a ziskem na jednotku. Obrat se jeví jako důvod podpory, ne jako její výsledek. Výsledky spíše reprezentují fakt, ţe výše reklamních výdajů je závislá na velikosti obratu. C) metoda konkurenční rovnosti - Je zaloţená na stanovení reklamního rozpočtu dle rozpočtu konkurentů. Firmy monitorují konkurenční reklamu nebo sledují publikované odhady reklamních výdajů v určitém odvětví a stanovují svůj rozpočet na základě těchto průměrných reklamních výdajů D) metoda úkolů a cílů - Firma stanovuje svůj reklamní rozpočet dle toho, čeho chce dosáhnout. Při této metodě musí firma stanovit definici určitých reklamních cílů, určit úkoly nezbytné k jejich dosaţení a odhadnout nutné náklady. Celkový součet nákladů je základem pro reklamní rozpočet

38 KONTROLA, CONTROLLING Nutná je soustavná a systematická kontrola marketingových činností a vyhodnocování výsledků při realizaci marketingových plánů a strategií. Kontrola umoţní případné úpravy marketingové strategie, která zajistí skutečné dosaţení plánovaných cílů. Srovnávají se dosaţené výsledky marketingové činnosti s plánovanými cíli, Zjišťovány rozdíly (odchylky), které mohou být jak pozitivního, tak i negativního charakteru. Zjišťují se příčiny těchto odchylek Navrţení nápravných akcí (návrhů na zlepšení) v tomto kroku přijímá vedení podniku rozhodnutí o dílčích úpravách.

39 KRITÉRIA MARKETINGOVÉHO PLÁNU JE PLÁN JEDNODUCHÝ? je snadno srozumitelný, je z něj jasné, co je potřeba udělat? JE PLÁN KONKRÉTNÍ? Jsou cíle měřitelné? Obsahuje specifické kroky, aktivity, data, dokdy mají být provedeny, zodpovědné osoby a rozpočet? JE PLÁN REALISTICKÝ? JE PLÁN ÚPLNÝ? LZE PODLE TOHOTO PLÁNU ŘÍDIT JEHO IMPLEMEMTACI?

40 PŘÍPADOVÉ STUDIE 5.3 VIZE A POSLÁNÍ VŠFS 5.4 POSLÁNÍ A VIZE FAKULTNÍ NEMOCNICE V MOTOLE 5.5 KRÉDO SPOLEČNOSTI JOHNSON & JOHNSON 5.6 STANOVENÍ CÍLŮ NOVÉ INTERNETOVÉ TELEVIZE STR

41 SLOVO ZÁVĚREM Marketingový plán je v hyperkonkurenčním prostředí hlavním a výchozím podnikovým dokumentem pro veškeré operativní plány podniku, včetně tvorby rozpočtu. Děkuji za vaši pozornost, těším se na další setkání ING. NADĚŢDA PETRŮ, TEL @mail.vsfs.cz