VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU PŘI ŘÍZENÍ PODNIKU

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU PŘI ŘÍZENÍ PODNIKU The use of project management methods (case study) Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Smutný, Ph.D. Autor: Pavla SZTWIERTNIOVÁ Brno 2011

2

3 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: SZTWIERTNIOVÁ Pavla Podniková ekonomika a management VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU PŘI ŘÍZENÍ PODNIKU The use of project management methods (case study) Zásady pro vypracování Problémová oblast: Využití metod projektového managementu v podmínkách ČR a jeho vliv na ekonomickou úspěšnost podniku. Cíl práce: Cílem práce je s využitím vybraných metod projektového řízení analyzovat průběh vybraného projektu a posoudit jeho efektivnost. Postup práce a použité metody: Diplomová práce bude mít dvě části. V první - teoretické části - bude charakterizována dosažená úroveň poznání a bude zejména provedeno kritické zhodnocení vybraných přístupů k řízení projektů, které jsou relevantní pro řešení zvoleného praktického úkolu. V druhé - praktické části práce - bude provedena analýza relevantních problémů při řízení konkrétního projektu ve vybraném podniku v České republice a bude navrženo jejich řešení, jehož součástí bude i vhodnou formou provedené zhodnocení jeho ekonomických dopadů. Studium doporučené a jiné relevantní odborné literatury, vymezení problému a identifikace nejvhodnějších metod projektového řízení s ohledem na vybraný projekt použitý v praktické části práce. Analýza průběhu vybraného reálného projektu a zhodnocení jeho efektivnosti.

4 Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: stran Seznam odborné literatury: Fiala, Petr. Projektové řízení :modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, s. ISBN X. Projektové řízení :příručka manažera. Praha : Tate International, s. ISBN Svozilová, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, s. ISBN Posner, Keith - Applegarth, Michael. Projektový management :[příručka rad, metod a nástrojů pro vedoucí a členy týmů, kteří chtějí dobře a efektivně zvládat své úkoly a povinnosti]. Vyd. 1. Praha : Portál, s. ISBN Úspěšný projektový manažer. Edited by Richard Newton. 1. vyd. Praha : Grada, s. ISBN Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Smutný, Ph.D. Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

5 Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby: 2012 Pavla Sztwiertniová Využití metod projektového managementu při řízení podniku The use of project management methods (case study) Podniková ekonomika a management Ing. Petr Smutný, Ph.D. Anotace Diplomová práce Využití metod projektového managementu při řízení podniku se zabývá využitím metod projektového managementu v oblasti řízení lidských zdrojů. Jejím cílem je na základě analýzy současného stavu odborných stáží v konkrétní společnosti připravit návrh nové podoby daného programu spolu s plánem projektu jeho implementace v souladu s interními potřebami firmy. V první části autorka představuje základy projektové řízení a řízení lidských zdrojů. Následuje popis, analýza a hodnocení současného stavu programu ve společnosti spolu s jeho novým řešením a návrhem implementačního projektu. Annotation Thesis "The use of project management methods (case study)" deals with the application of project management methods in the field of human resource management. The goal of this thesis is to design a new form of internship program for a specific company based on the current state analysis and in accordance with internal business needs. In the first part, the author presents the basics of project and human resource management. It is followed by the description, analysis and evaluation of the contemporary program situation in the company, along with the proposal of new solution and its implementation project. Klíčová slova Projektový management, řízení lidských zdrojů, program odborných stáží Keywords Project management, human resource management, internship program

6 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Využití metod projektového managementu při řízení podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Smutného, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne: vlast no r uč ní podpis aut o r a

7 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Petru Smutnému, Ph.D., který svými cennými připomínkami, odbornými radami a časem přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji spolupracující společnosti za poskytnutou podporu, informace a konzultace.

8 Obsah 1. Úvod Projektový management (projektové řízení) Projektový management (projektové řízení) Trojimperativ projektu Strategie projektu Zainteresované strany Organizace projektu Funkční (útvarová) organizační struktura Čistě projektová organizační struktura Maticová organizační struktura Síťová organizační struktura Životní cyklus projektu Fáze koncepční Fáze plánu Fáze realizace Fáze předání Metody a nástroje projektového řízení fáze koncepční Formulace problému Metoda SMART fáze plánu WBS Odhad pracnosti Úsečkové a síťové grafy Plánování nákladů Rizika Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů Talent management a odborné praxe Specifikace pracovního místa či role Pracovní místo/pracovní role Získávání uchazečů - propagace Výběr z uchazečů...28

9 Administrativní kolo Interview výběrový pohovor Testy Harmonogram výběrového řízení Úvod do podniku/útvaru proces adaptace Odměňování Hodnocení Osobní rozvoj Popis Cíl práce O firmě Zkladní údaje o společnosti ABC Popis společnosti Vize, mise, hodnoty a kultura společnosti Struktura společnosti Aktuální stav programu odborných stáží ve společnosti Interní dokument Learning Assignment Tool Kit Dosavadní praxe Analýza Interní analýza postup empirického výzkumu Dotazník pro stážisty Dotazník pro vedoucí oddělení a další vybrané osoby Interní analýza výsledky empirického výzkumu Proč stážisté přišli do společnosti ABC a jaká byla jejich očekávání od programu, do jaké míry se naplnila a co si z praxe odnesli: Náplň práce stážistů Jak probíhalo hodnocení stážistů: Představa adekvátního finančního hodnocení stážisty (z pozice stážisty): Na základě čeho by se stážisti do programu nepřihlásili či ho dříve ukončili: Doporučení stážistů ostatním: Silné, slabé stránky/příležitosti pro zlepšení programu: Co manažeři od stážistů očekávají: Co chtějí manažeři stážistům nabídnout:... 47

10 Jak manažeři chápou odbornou praxi ve společnosti ABC a co by mělo být jejím cílem: Co by mohlo podpořit či naopak ohrozit zájem manažerů o stážisty: Charakteristika a počet stážistů, o které by měli manažeři zájem: Externí analýza program v jiných firmách Internship Program Structures (Struktury programu odborných stáží) Trends in Internship and Co-op Programs (Trendy v programech odborných stáží) Hodnocení současného a definování cílového stavu Hodnocení současného stavu Cílový stav po implementaci projektu Návrh řešení Organizační stránka Zainteresované strany Organizační struktura projektu implementace Dokumentace struktury programu s prezentací Komunikace Etapy průběhu programu Proces vytvoření pracovního místa Propagace Online propagace Spolupráce s VŠ Události (HR event marketing) Plakáty, letáky, billboard Média Spolupráce se studentskými organizacemi Výběr Administrativní část I. kolo pohovoru - Skupinový pohovor II. kolo pohovoru - interview Podpis pracovní smlouvy Proces a harmonogram výběrového řízení První dny ve firmě Odměňování...67

11 Realizace stáže- osobní rozvoj, vzdělávání diplomová práce, hodnocení a budoucí uplatnění Plán projektu implementace úpravy programu WBS Ganttův diagram Rozpočet Náklady projektu Příjmy projektu Risk Management Závěr Seznam použitých zdrojů: Seznam schémat, grafů a tabulek Seznam příloh Přílohy... 83

12 1. Úvod Strmý růst relativně mladého oboru managementu projektového řízení podpořilo definování role projektového manažera v sedmdesátých letech dvacátého století. Od té doby se metoda projektového řízení stala nástrojem využívaným v mnoha podnicích po celém světě. Zasáhla spoustu odvětví a svou využitelnost prokázala v rozmanitých oborech - od stavebnictví přes školství, marketing až do oblasti řízení lidských zdrojů. Obsah této práce je zaměřen právě na využití metod projektového řízení v oblasti lidských zdrojů a vzešel z potřeb konkrétní brněnské firmy. Mým cílem je na základě analýzy současného stavu odborných stáží ve společnosti připravit návrh nové podoby daného programu spolu s plánem projektu jeho implementace v souladu s interními potřebami firmy. V první části se věnuji teorii projektového řízení, definici projektu a jeho životnímu cyklu, souvisejícím organizačním strukturám, metodám a nástrojům projektového řízení. Následně přistupuji k teorii lidských zdrojů a talent managementu. V závěru popisuji jednotlivé etapy teorie cyklu lidských zdrojů. Těmito tématy se zabývalo a stále zabývá velké množství českých i světových odborníků. Proto jsem čerpala jak z literatury domácího prostředí, tak z českých překladů zahraničních publikací a zároveň originálních cizojazyčných textů. Vše s využitím knižních titulů či informací zveřejněných na internetu. Druhá část textu je praktického rázu. Od popisu konkrétní společnosti a současného stavu realizace programu odborných stáží se přes analýzu výstupů interního dotazníku a průzkumu uskutečněného v zahraničí dostávám k hodnocení současného a definování cílového stavu. Následuje kapitola návrhu řešení jednotlivých etap programu spolu s plánem implementačního projektu pro zavedení jeho nové podoby. Fáze realizace a hodnocení projektu již není součástí této diplomové práce. 12

13 2. Projektový management (projektové řízení) 1.1. Projektový management (projektové řízení) Projektový management (projektové řízení) je relativně mladým oborem oblasti managementu. Rozsáhlé a organizačně náročné akce projektového charakteru probíhaly již v období starověku, ale na tehdejší projekty byly časově a zdrojově méně limitovány než ty, které známe dnes. Novodobé řízení projektu je spojeno se zavedením Ganttova diagramu (roku 1900) a dále bylo podpořeno vznikem mnoha nových metod, nástrojů a technik v oblasti vojenských a kosmických programů v polovině dvacátého století. V sedmdesátých letech byla poprvé definována role projektového manažera a dosavadní techniky se postupně začaly integrovat do praktických postupů. Dnešní doba je pro firmy, podniky, organizace a instituce mnohem náročnější z pohledu dynamiky a vzájemné provázanosti. Dostatečná rychlost a flexibilita je cestou, jak obstát v tvrdé konkurenci a projektové řízení je možným východiskem v této situaci. Co dnes projektové řízení znamená? Projektové řízení neznamená jen používání metod a technik, znamená především určitou filozofii a styl práce, určitý způsob myšlení. [8] Definice projektového managementu podle Posnera Řízení cesty od jednoho stavu k druhému. [2] Rozlišení pojmů projektové řízení a projektový management podle Kováře a Hrazdilové: Projektový management Systém manažerské činnosti, kdy rozvojové aktivity v organizaci jsou připravovány a prosazován prostřednictvím projektů. Oproti pojmu projektové řízení má širší význam a zahrnuje i vedení, motivování, komunikaci zúčastněných pracovníků. [10] Fiala píše Řízení projektů je soubor modelů, metod, postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení realizace složitých projektů. Podobně Veber Projektové řízení je uplatnění specifických nástrojů, technik, znalostí a dovedností v projektových činnostech s cílem splnit (popř. překročit) očekávání, jež jsou s projektem spojena. [3][1] Následující definici najdeme v textu Dolanského Management projektu je zaměřen na dosažení určitého cíle během určitého času, v rámci určitého rozpočtu, při respektování všech funkčních a technických požadavků. [9] Projektový management je dnes využitelný v mnoha oblastech od IT přes stavebnictví a finance až například k řízení lidských zdrojů. Jak uvádí P. Smutný a I. Hálek Použití metody řízení projektů je zvláště vhodné tehdy, když při řešení problémů postupujeme tak, že nejprve vypracujeme návrh řešení (ve formě projektu) a poté přistoupíme k jeho realizaci. [7] 13

14 1.1. Projekt Objektem projektového řízení není nic jiného než projekt samotný. Již bylo zmíněno, že neexistuje jednotná definice projektového řízení. Stejně tak je tomu u projektu, na který je z pohledu různých autorů ů nahlíženo odlišně. Definice podle vybraných autorů: Projekt je prostorově a časově ohraničený soubor technologicky a organizačně souvisejících činností, jehož účelem je dosažení stanoveného cíle při zadaném čase, zdrojích, nákladech a kvalitě. [3] Projekt je specifický způsob dosažení změny; dočasná aktivita, která sjednocuje a organizuje úsilí různých odborností, vynaložené na vytvoření jedinečného ného záměru (zpravidla produktu nebo služby). Jde o nerutinní, neopakovatelný, jednorázový úkol se specifickými časovými a nákladovými cíli. [1] Svozilová zároveň klade důraz na aplikaci metod a pravidel: Projekt je řízeným procesem, který má svůj začátek a konec a přesná pravidla regulace, jinak se jedná o sled úkolů, jejichž výsledek se nemusí v závěru snažení setkat s očekáváním, stejně jako původní předpoklad objemu vstupů nemusí odpovídat získanému výstupu. [5] Doležal: Projekt je časem a náklady omezená operace za účelem realizovat množinu definovaných výstupů (prostor naplnění cílů projektu), a to vše dle standardů a požadavků kvality. [8] Schéma 1: Projekt jako jedinečný ný proces změny Zdroj: [8], vlastní zpracování 14

15 Trojimperativ projektu Většina z autorů zabývající se tématikou projektů však definuje tzv. projektový trojúhelník, projektový trojimperativ či ďáblův v trojúhelník. Jedná se o trojici ukazatelů, které je nutno brát v potaz při stanovování cílů a řízení projektů. Jejich specifickým znakem je provázanost, která při změně jednoho ukazatele ovlivní i ostatní. Základnami trojúhelníku jsou podle Doležala čas, cíle a náklady. Cíle jsou v případě P. Fialy i autorů Příručky manažera zaměněny ny za kvalitu a autorka Svozilová píše o čase, nákladech a dostupnosti zdrojů. [8][3][4][5] Schéma 2: Trojimperativ projektu Zdroj: [8], vlastní zpracování Projekty je možno dělit na základě různých hledisek, například podle jejich kontinua, složitosti, aplikační oblasti, výsledku projektu případně ě jestli uspokojí vnitřní či vnější potřeby, ovšem jejich úspěch je vždy hodnocen na základě srozumitelných, měřitelných a jednoznačných měřítek. Výsledky jsou oceňovány zainteresovanými stranami příkladem kritérií úspěšnosti projektu, podle Kováře a Hrazdilové mohou být: o Vyhovuje z hlediska funkčnosti, o Vyhovuje z hlediska termínů, náklad a kvality, o Představuje zisk pro kontraktora, o Uspokojuje potřeby všech nositelů oprávněných ných zájmů, o Vyhovuje předem stanovaným záměrům. [10] Cílem projektu je vytvořit odsouhlasené koncové výsledky, zejména výstupy v požadovaném časovém rámci, v rámci daného rozpočtu a v rámci akceptovatelných parametr rizika. [8] 15

16 Strategie projektu Každý projekt má svůj účel v rámci fungování organizace, která jej realizuje, jelikož souvisí s jejími dalšími plány a záměry. Zároveň by však měl mít svou vlastní strategii, neboť je jedinečným procesem změny ze stavu výchozího do stavu cílového. Odpověď, odkud vycházíme a kam se chceme v rámci projektu dostat, nám pomáhá najít analýza situace a to s ohledem na možnosti, které máme. Součástí strategie projektu by mělo být také stanovení milníků, které nám pomohou v následné práci s projektem. Strategie projektu by následně neměla být měněna, jelikož by tím v rámci realizace v podstatě začal nový projekt. [8] Zainteresované strany Definice podle Doležala Zainteresovanou stranou v projektu může být definován kdokoli, kdo je ovlivněn tím, co se projekt snaží realizovat. Jsou to jednotlivci, kteří se budou muset vypořádat s výstupy z projektu. [8] Termín zainteresované strany je oficiálně definován v rámci ISO a je synonymem pro zájmové skupiny či stakeholders. V rámci projektu je potřeba tyto skupiny zmapovat, identifikovat jejich zájmy a zároveň stanovit pořadí důležitosti, jelikož mohou přímo či nepřímo projekt ovlivňovat. Dialogy či průzkumy mezi zájmovými skupinami a následná komunikace s nimi v průběhu projektu pomohou k řízení spolupráce, která je pro projekt nezbytná Organizace projektu Jak již bylo zmíněno v historii projektového řízení, jedná se o relativně mladý obor v oblasti managementu. Každá organizace, která se rozhodne pro realizaci projektů tak stojí před otázkou, jak začlenit projektový management do své organizační struktury. Musí přitom respektovat požadavky na vhodné organizační prostředí pro dosahování projektových cílů a racionální delegování pravomocí v souladu s respektováním okolí, ve kterém se organizační struktura nachází a rozvojem organizační kultury. [9] Při výběru organizační struktury pro řízení projektů, která definuje vztahy mezi účastníky projektu s ohledem na jejich povinnosti a pravomoci, si může organizace zvolit jednu z následujících podob [3]: Funkční (útvarová) organizační struktura Tento model setrvává u tradiční organizační struktury s útvary podle jednotlivých funkcí a nevytváří požadavky na její změnu. Pracovníci zůstávají na liniových pozicích s vysokou mírou autonomie a jsou řízeni svými vedoucími, případně štábním koordinátorem. Projekt je řízen pomocí pracovních porad koordinačního charakteru. Výhodou tohoto uspořádání je zejména jednoduchost a je vhodné pro menší projekty v rámci či napříč útvary. U rozsáhlejších a komplexnějších projektů však nastává problém s koordinací. 16

17 Čistě projektová organizační struktura Tato organizační struktura je vytvořena výhradně pro projektové účely. Jednotliví členové projektových týmů jsou uvolněni po celou dobu projektu, čímž vznikají projektové týmy pod vedením projektových manažerů. Tento model je vhodné využít v případě jednoho nebo několika rozsáhlých, případně i současně probíhajících projektů. Vedoucí projektu má veškeré kompetence a jeho tým se může plně koncentrovat na projekt. Nevýhodou však může být obava ze ztráty pozice po skončení projektu a pracovníci mohou být přetěžováni či naopak nedostatečně nevyužiti Maticová organizační struktura Kombinací funkční a čistě projektové organizační struktury vznikl maticový model. Jeho využití je vhodné v případě velkého množství nových projektů. Jednotliví členové projektů mají své stálé pozice s rutinními i projektovými úkoly. Výhodou této struktury je efektivní využití lidí včetně odborníků a specialistů z různých oddělení a většího pocitu jistoty pro členy týmu oproti čistě projektové struktuře. Problematickou částí však bývá náročnější vymezování pravomocí a zodpovědností, dvojí podřízenost pracovníků, obtížné rozhodování o finančních zdrojích a vyšší náklady na komunikaci. Maticovou organizační strukturu můžeme dělit na slabou, střední a silnou. [4] Síťová organizační struktura Pokud v organizaci začíná převažovat projektové řízení nad klasickým a podřizuje se mu také organizační struktura, můžeme říci, že ve firmě je uplatňováno řízení podle projektů (Management by Projects). Vytváří se síťová organizační struktura, která umožňuje realizaci velkého počtu projektů pomocí kombinace maticové a čistě projektové organizační struktury. Tento model vykazuje vysoký stupeň flexibility a krátkou dobou přenosu informací. Mezi kritéria, která je potřeba vzít v potaz při volbě nejvhodnější organizační struktury jsou četnost, struktura a rozsah projektu, náklady změny, informační systém účastníků projektu apod. Projektová organizace by měla být: - Plochá malý počet hierarchických úrovní - Otevřená její složení se mění během životního cyklu projektu - Neautoritativní je založena na týmové spolupráci - Dočasná působí po dobu životního cyklu projektu [3] 17

18 1.2. Životní cyklus projektu Projekt je soustava procesů, jejichž logický sled je popsán životním cyklem projektu. Životní cyklus projektu je obecně souborem následných fází projektu [7] Projekt během svého trvání - životního cyklu prochází několika fázemi, jejichž počet se pohybuje mezi čtyřmi až osmi, záleží na přístupu autora: Smutný: Zahájení iniciace; plánování; řízení a koordinace; monitorování a kontrola; uzavření projektu. [7] Fiala: Fáze koncepční, plánu, realizace, předání. [3] Kovář a Hrazdilová: Počáteční fáze, prostřední fáze, závěrečná fáze. [10] Doležal: Předprojektová fáze, projektová fáze, poprojektová fáze. [8] V rámci celého cyklu projektu je potřeba dbát na vzájemné souvislosti a návaznosti dílčích aktivit, které vyplývají z pohledu od obecného ke konkrétnímu neboli od globálních cílů k detailním činnostem. Již na začátku je vhodné definovat náplně jednotlivých fází životního cyklu projektu spolu s jejich výstupy, účastníky a způsobem jejich kontroly a formálního odsouhlasení. Pro účely své práce jsem se rozhodla dále pracovat se členěním podle Fialy. [3] Fáze koncepční Během první fáze projektu je potřeba analyzovat daný problém a najít jeho nejlepší řešení. Je zapotřebí definovat stávající situaci, potřeby, příležitosti, rizika a cíle (kvalitativní i kvantitativní), ke kterým má projekt směřovat. Výstupem by měl být dokument, který navrhne nejlepší způsob realizace, délku projektu a potřebné zdroje. Výstižně tuto fázi definuje také Doležal, který říká: Obecně bychom v této fázi měli dostat odpověď na strategické otázky projektu odkud jdeme, kam chceme dojít, jakou cestu zvolíme a zda má vůbec smysl projekt realizovat. [8] Fáze plánu V okamžiku, kdy se projekt oficiálně zahájí a dostane do této fáze, přichází role projektového manažera (realizátora) a případně i jeho týmu, jejichž úkolem je sestavit plán průběhu projektu. Základem je definovat, pro koho je plán určen, jaké úkoly bude obsahovat, jak dlouho bude trvat a jaké zdroje bude potřebovat. Plán umožňuje, delegovat, vysvětlit okolí, jak bude projekt probíhat a kdo všechno do něj bude zahrnut Dobrý plán je polovinou úspěchu a proto je nezbytné této fázi věnovat dostatek času. Je potřeba krok za krokem popsat činnosti k dosažení cíle spolu s definováním jejich zdrojů a doby trvání. Při dekompozici předmětu projektu se nejčastěji využívá třístupňová hierarchie plánování projektových aktivit etapy, kroky, úkoly. Během plánování jednotlivých aktivit je vodítkem projektový trojimperativ neboli čas, 18

19 náklady a cíle. Součásti plánu je také navržení vhodné organizační struktury, způsobu komunikace v rámci projektu a specifikace možných rizikových faktorů, přičemž příčiny vzniku projektových rizik mohou být předvídatelné a ovlivnitelné či nepředvídatelné. Co lze měřit, je hotové. Tom Peters. Aby bylo následně možno kontrolovat průběh plánu, je zapotřebí do něj vhodně zakomponovat milníky neboli body, které budou v plánu dobře viditelné, měřitelné, komunikovatelné a budou ukazovat postup projektu. Milníky označují významné události, jako dokončení několika obtížných úkolů, začátek jednoho či více následných úkolů či bloků činností, změny v zodpovědnostech, větší rozhodnutí nebo využitelnost významných zdrojů. [9] Je také potřeba brát v potaz, že plán není neměnný, obzvláště v souvislosti s dnešní dobou vyžadující rychlost a flexibilitu. Pokud projekt nepostupuje podle plánu, jedná se o varovný signál, že se děje něco, co je potřeba řešit. S tím souvisí rada Newtona Buďte připraveni na změnu možného plánu měřítkem úspěchu není neměnný plán, ale to, že naplníte cíle projektu v prostředí neustálé změny. [6] Fáze realizace Jedná se o řízení a kontrolu projektu v reálném čase v souladu s plánem. Na základě případných odchylek, či nově vzniklých potřeb jsou přijímána nápravná opatření spolu s úpravou plánu, pokud je to nutné. Hlavní osobou je zde projektový manažer, který řízení a kontrolu vykonává. Tuto fázi je vhodné zahájit setkáním důležitých zainteresovaných stran tzv. Kick-off meetingem. Jeho účelem je vzájemné seznámení zúčastněných, rekapitulace plánu řízení a harmonogramu projektu Fáze předání Tato fáze uzavírá životní cyklus projektu předáním výstupů projektu a jeho oficiálním ukončením. Důležité je zde také vyhodnocení projektu, jelikož jeho realizace přinesla řadu nových poznatků a zkušeností, které je možné využít v budoucnu. Je potřeba analyzovat celý průběh projektu, včetně jeho dílčích úspěchů či neúspěchů. U některých druhů projektů je možné uskutečnit hodnocení až po nějakém čase, pak je nutné stanovit, kdy a jakým způsobem k tomu dojde. Uzavření projektu je ukončení vztahu mezi realizátorem a investorem projektu předáním díla a vypořádáním finančních a věcných závazků, které na sebe v rámci kontraktu realizátor projektu přijal. [7] 19

20 1.3. Metody a nástroje projektového řízení fáze koncepční Formulace problému Prvním krokem a základem, od něhož se odvíjí celé řešení projektu, je formulace problému. Je potřeba mít dostatek souvisejících informací a podkladů týkajících se dané problematiky. Problém je definován jako rozdíl mezi stávajícím stavem a požadovaným cílovým stavem, mezi tím co je a tím co by mělo být. [3] Metoda SMART Jedním z klíčových faktorů úspěch projektu je správná definice jeho cíle. Ne nadarmo se říká, že pokud nevíme, kam směřujeme, nemůžeme tam nikdy dojít. Často využívanou metodou pro definování cíle projektu je metoda SMART, která říká, že cíl má být: S specifický a specifikovaný (specific) protože potřebujeme vědět CO?; M měřitelný (measurable) abychom byli schopni určit, čeho jsme dosáhli; A akceptovaný (agreed) pro jistotu, že všichni relevantní vědí a souhlasí; R realistický (realistic) aby bylo zřejmé, že stojíme nohama na zemi; T termínovaný (tild) protože bez určení termínu výše uvedené postrádá smysl. [8] Výklad obsahu této metody může mít i lehce odlišnou podobu, v našich podmínkách však méně používanou: S - Specific specifický, konkrétní. M - Measurable měřitelný. A- Achievable dosažitelný. R- Rewarding užitečný pro podnik. T- Time-bound musí ho být dosaženo v určitém čase. [2] fáze plánu WBS Jedním ze základních principů projektového řízení je strukturování problému do menších, lépe zvládnutelných celků a jejich jednotlivých prvků, spolu s definicí vzájemných vazeb. [8] 20

21 WBS je hierarchický rozpad projektu na etapy, kroky a úkoly, který umožňuje řídit všechny tři složky projektového trojimperativu ve vzájemných vazbách. Diskutabilní je otázka detailnosti WBS, kde platí dvě zlatá pravidla: - Čím větší je riziko projektu, tím jemnější má být dekompozice úkolů - Čím zkušenější je projektový tým, tím může mít dekompozice hrubší charakter [4] Při tvorbě rozpisu činností je potřeba dbát na základní tři principy, a to: - Princip hierarchie zajišťuje logické propojení činností a snižuje pravděpodobnost vynechání některé z nich - Princip přiměřeného rozsahu struktury čím strukturovanější rozpis bude, tím vznikne více jednodušších a efektivněji zvládnutelných činnosti vznikne, na druhou stranu však vzroste náročnost (časová, finanční, koordinační apod.) - Princip provázanosti v úvahu je potřeba brát provázanost činností s časovým a finančním plánem projektu. Je možné pevně přiřadit náklady, či dobu trvání jednotlivým složkám struktury. [7] Odhad pracnosti Při odhadu pracnosti jednotlivých úkolů je vhodné dát dohromady názory účastníků jednotlivých částí projektů, kteří jsou schopní kvalifikovaně se vyjádřit k oblasti svého působení. Autoři titulu Projektové řízení, Příručka manažera doporučují postup s trojicí hodnot a to: - Optimistický odhad nejmenší možná pracnost, která je potřeba k dokončení úkolu. Tady předpokládáme, že vše jde dobře a nenastanou žádné komplikace; - Pesimistický odhad odhad, kdy předpokládáme, že dojde k naplnění některých problémů a rizik spojených s realizací úkolu. - Realistický odhad odhad, kterému nejvíce věříme. Leží někde mezi optimistickým a pesimistickým odhadem. [4] Úsečkové a síťové grafy Grafické a přehledné plánování pomocí grafů, diagramů či harmonogramů je pro projektového manažera velmi mocným nástrojem, jelikož jsou flexibilní a umožňují rychlá rozhodnutí v kritických situacích. Tyto nástroje dělíme na dvě skupiny úsečkové grafy a síťové grafy. Úsečkové grafy: Úsečkový diagram, neboli také Ganttův diagram, umožňuje díky úměrným délkám úseček jednotlivých činností sledovat průběh realizace projektu a zároveň její srovnání s plánem. Ganttův diagram je možné použít pro různé stupně dekompozice projektu, pro různé časové horizonty, různé stupně podrobnosti i pro dílčí projekty. 21

22 Jeho výhodou je přehlednost a jednoduchost sestavení (neplatí vždy u rozsáhlých projektů). Zejména u náročnějších projektů ovšem může být problémem, že nezobrazují závislost mezi jednotlivými činnostmi a změna trvání jedné činnosti se automaticky nepromítne do zbývající části harmonogramu. Toto se však dá ošetřit použitím vhodných plánovacích softwarů. Síťové grafy Jedná se o složitější nástroje, které ovšem zobrazují vzájemné závislosti a vazby mezi činnostmi. Síťový graf je matematickým modelem projektu, který přesně popisuje závislosti jednotlivých činností. Jde o orientovaný graf, který se skládá z uzlu a hran. [7] Při vytváření těchto grafů je zapotřebí dodržovat následující pravidla: - síťový graf musí mít právě jeden výchozí a právě jeden koncový uzel - každému uzlu s výjimkou výchozího musí předcházet alespoň jedna hrana - po každém uzlu s výjimkou koncového musí následovat alespoň jedna hrana - libovolné dva uzly v grafu může spojovat pouze jedna hrana [7] Při sestavování síťového grafu je také možné ohodnotit jeho hrany žádoucími číselnými údaji např. o čase, nákladech nebo zdrojích pro jednotlivé činnosti, čímž získáme metody k různým analýzám. PERT Tato metoda řeší časovou analýzu projektu, při deterministické struktuře projektu a při stochastickém časovém ohodnocení činností. [3] Její zjednodušenou verzí je metoda CPM. Doba trvání činností je určena na základě tří odhadů odborníků optimistickém (mimořádné příznivé podmínky), modálním (běžné podmínky) a pesimistickém odhadu (mimořádně nepříznivé podmínky). Z těchto odhadů se následně odvozuje střední doba trvání, směrodatná odchylka a rozptyl. Toto následně umožňuje provést určitou pravděpodobnostní analýzu projektu aneb stanovit, jestli bude projekt splněn v čase T. [3] CPM/COST V případě potřeby současně optimalizovat náklady a čas při deterministickém ohodnocení dob trvání činností a nákladů je možno využít také metodu CPM/COST, která je rozšířením metody CPM o nákladovou analýzu. Předpokladem této metody je, že změnou doby trvání činností se mění náklady, potřebné k jejich realizaci a jejím cílem je najít takové doby trvání, které minimalizují celkové náklady na projekt. [3] GERT U této metody se provádí grafický popis a analýza zkoumaného systému s využitím tzv. zobecněných síťových grafů. Zobecněný síťový graf se skládá z rozhodovacích 22

23 uzlů a orientovaných hran. U uzlů se rozlišují tři vstupní části (konjunktivní, disjunktivní a inkluzivní vstup) a dvě výstupní části (deterministický a stochastický výstup). Tato metoda umožňuje modelování projektů s možností variantního vývoje jejich realizace na rozdíl od předchozích využívajících pouze konjunktivně deterministický typ uzlu. [3] MPM Další z metod je, mimo jiné také hlavní představitel zpracování uzlově definovaných grafů, metoda MPM (Metra Potencial Method), jejíž zjednodušená varianta pod názvem PDM (Precedence Diagramming Method), tvoří například součást počítačového systému pro řízení projektů firmy IBM. Tato metoda se zabývá časovou analýzou projektu a předpokládá deterministické ohodnocení i strukturu sítě. [3] Metoda PDM, využívající grafického vyjádření projektů prostřednictvím tvorby složitých struktur diagramů s podporou pro optimalizaci a údržbu při změnách. [7] CPM (Critical Path method) Tato metoda je poměrně jednoduchá, protože řeší časovou analýzu projektu při deterministické struktuře a deterministickém časovém ohodnocení činností. [7] CPM je jedna z nejstarších a nejznámějších metod síťových analýz, je založena na analýze tzv. kritické cesty, jež je tvořena kritickými činnostmi. Kritické činnosti činnosti, jejichž zpoždění vyvolá zpoždění celého projektu ZČ = nejdříve možný začátek činnosti = doba, kdy nejdříve může činnost začít KČ = nejpozději přípustný konec činnosti = doba, kdy může daná činnost skončit nejpozději, aniž by to ohrozilo dodržení časového limitu celého projektu ČR = časová rezerva = doba, o kterou lze nejvýše posunout začátek dané čínnosti nebo prodloužit dobu trvání oproti původnímu termínu, aniž by se změnil termín dokončení projektu ČR = KČ ZČ t; pro každou aktivitu Pokud ČR = 0, danou činnost nelze posunout či prodloužit takto aktivita je kritická. Výsledkem je, že prodloužení trvání jakékoliv činnosti na kritické cestě přináší zpoždění projektu oproti původnímu plánu. Časovou flexibilitu poskytují pouze časové rezervy nekritických činností, které můžeme pomocí CPM kvantifikovat. Mezi silné stránky této metody je možno počítat agregaci a desagregaci (zvýšení podrobnosti) síťového grafu, odhaluje vzájemné závislosti, umožňuje spočítat kritickou cestu. Nevýhodou může být složitost aktualizace při změně logiky, nepřehlednost vzhledem k časové rovině. 23

24 Plánování nákladů Cílem plánování projektových nákladů je co možná nejpřesněji, při zvážení všech působících vlivů, stanovit výši nákladů, které bude nutné vynaložit na realizaci projektu. Plánování nákladů je vhodné realizovat ve dvou krocích: - Plánování celkových nákladů na projekt - Plánování nákladů na realizaci jednotlivých projektových činností [9] Samotné náklady je možné členit z různých hledisek, např. přímé/nepřímé (režijní)/ostatní, či fixní/variabilní. Existuje také mnoho metod ke stanovení nákladů, ale přesto je velmi složité některé projekty (například v oblasti lidských zdrojů) peněžně ohodnotit, zejména jejich očekávané výstupy. Nicméně výsledkem plánování nákladů by měl být co nejrealističtější rozpočet projektu, který umožňuje posoudit jeho ekonomickou výhodnost. Vzhledem k charakteru, složitosti a jedinečnosti prováděných projektů není k dispozici univerzální postup na jednoznačné stanovení nákladů. [9] Rizika V každém projektu existuje po celou dobu jeho trvání řada nebezpečí/rizik, která mohou být příčinou jeho neúspěchu. Odborná literatura uvádí, že řízení rizik projektu (Risk Project Management) vychází z rizikového inženýrství (Risk Engineering), jenž představuje technicko-ekonomickou disciplínu, která se zabývá problematikou rizika a chápe obecně riziko jako možnost utrpět škodu. [8] Řízení rizik pak zahrnuje: - analýzu rizik (jejich identifikace, kvantifikace a nalezení vhodné reakce) - sledování rizik (průběžná kontrola již analyzovaných rizik a hledání nových) Nástrojem, s jehož pomocí můžeme rizika v projektu odvrátit či zmírnit jejich dopad, je tvorba rezerv nejčastěji v oblasti nákladů a času. Vytvořené rezervy jsou pak v procesu řízení projektu využívány takovým způsobem, aby byly minimalizovány dopady rizik na hlavní parametry projektu kvalitu, čas a náklady. [7] 24

25 2. Řízení lidských zdrojů jako oblast zpracovávaného projektu 2.1. Řízení lidských zdrojů Jakákoliv organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie); finanční zdroje; lidské zdroje a informační zdroje. [16] Tak, jako je potřeba pravidelně udržovat v pořádku stroje a zařízení potřebné k výrobě, jako je nutné dbát na pečlivou správu finančních prostředků firmy a zároveň se starat o informační zdroje, nesmí se opomíjet na zdroje lidské. Firmy si to postupně uvědomují a aktivně v této oblasti konají. Z historicky nejstaršího pojetí personální práce personální administrativy se přes personální řízení vyvinulo řízení lidských zdrojů, tak jak je dnes uplatňováno v mnoha organizacích. Koubek ho charakterizuje následujícími základními znaky: - Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem - Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace - Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků [16] Bratton a Gold, kromě důležitého místa řízení lidských zdrojů v oblasti proaktivního strategického řízení a plánování v organizaci, vidí jeho roli také v takzvané psychologické smlouvě se zaměstnancem vyjadřující vzájemný závazek, ve vytváření prostředí vhodného pro učení se při práci a v zaměření se na motivaci a řízení jednotlivců směrem k dosažení individuálních cílů a cílů organizace. [14] Blíže oblast řízení lidských zdrojů a její důležitost přiblíží následující definice: Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou a také nejdůležitějším úlohou všech manažerů. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící. [16] Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. [13] Řízení lidských zdrojů je strategickým přístupem k řízení pracovních poměrů, který zdůrazňuje, že využití lidských schopností je klíčové k dosažení konkurenční výhody. 25

26 Toho je dosahováno integrovanou zaměstnaneckou politikou, programy a postupy. [14] Základní čtyři i typické procesy v řízení lidských zdrojů také specifikuje Cyklus lidských zdrojů upraven podle Fombruna a kol. [15] Schéma 3: Cyklus lidských zdrojů Zdroj: vlastní zpracování 2.2. Talent management a odborné praxe Součástí řízení lidských zdrojů je také řízení talentů aneb Talent Management, který se začal vyvíjet na počátku 21. století. Koubek ho definuje následovně: Řízení talentů znamená používat vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti. Cílem je zajistit tok talentů a uvědomovat si, že talenty jsou hlavním zdrojem organizace. [16] Jednou z oblastí zájmu talent managementu jsou mladí lidé studenti či čerství absolventi. Programy spolupráce s nimi jsou nazývány odbornou stáží, internshipem či traneeshipem. V jednotlivých organizacích jsou nastaveny na základě jejich individuálních potřeb a možností. Tyto programy jsou určeny pro studenty posledních ročníků vysokých škol nebo jejich čerstvé absolventy a jedná se o práci spojenou s oborem jejich studia za účelem získání praxe. Organizace jej mohou propagovat mnoha způsoby, například účastí na veletrzích pracovních příležitostí, spolupráci s VŠ, komunikací na společenských sítích, různou formou inzerce apod. Délka těchto programů se pohybuje od 2 do 24 měsíců a má podobu plného či částečného pracovního úvazku. Výše finančního ního ohodnocení záleží na firmě (existují i případy, kdy je tato praxe bezplatná). 26

27 2.3. Specifikace pracovního místa či role Nejdříve je potřeba znát koho, co, teprve pak jak a čím. [11] Aby bylo možno program odborných praxí ve firmách vůbec realizovat, je potřeba získat jeho účastníky stážisty. Jak však zmiňuje Hroník, je nutné se nejdříve zamyslet, kdo by to měl být, jakou roli budou hrát a co konkrétně bude jejich úkoly Pracovní místo/pracovní role Pracovní místo tvoří soubor příbuzných úkolů, které vykonává určitá osoba a naplňuje tím účel pracovního místa. Lze je považovat za určitou jednotku struktury organizace, která se nemění, ať už je na tomto pracovním místě kdokoliv. [15] Vzhledem k jisté strnulosti systému pracovních míst a požadavku dnešní dynamické doby se přechází spíše ke specifikaci profilu pracovní role. Ta místo vyjmenovávání úkolů, které mají být splněny, udává, jaké výsledky a odpovědnost se od pracovníka očekávají a jaké schopnosti a dovednosti jsou k tomu nezbytné. Oproti popisu pracovního místa je pracovní role více flexibilní, orientované na výsledek a požadavky kladené na kandidáta za účelem jeho dosažení. [16] Pracovní role (role) charakterizuje úlohu, kterou musí jedinec hrát při plnění požadavků své práce. Role tedy vyjadřuje specifické formy chování potřebného k vykonání určitého úkolu nebo skupiny úkolů dané práce. Pracovní role definuje požadavky spíše v podobě toho, jak se práce vykonává, než v podobě úkolů samých. Může se odvolávat na širokou škálu charakteristik chování, zejména pokud jde o přístup k práci, o spolupráci s jinými lidmi a o styly řízení či vedení. [16] Příklad pro sestavení obsahu profilu role se nachází v Armstrongově publikaci. Jedná se o následující body: název role, útvar, komu je držitel odpovědný, kdo je odpovědný držiteli, účel role, hlavní oblasti výsledků, musí znát, musí být schopen dělat, očekávané chování. [15] 2.4. Získávání uchazečů - propagace Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas). [16] Tato definice získávání pracovníků je i v souvislosti se získáváním stážistů výstižná a zároveň podpořena podobným vyjádřením například v publikaci Brattona a Golda. Vzhledem k tomu, že propagace volných pracovních míst se v posledních letech značně posunula kupředu, zajímavý pohled nabízejí také Thorne a Pellant: Jeden ze způsobů, jak mohou organizace zaujmout talenty, je stát se žádoucím zaměstnavatelem, a jedním ze způsobů, jak to udělat, je zaměřit se na rozvoj své zaměstnavatelské značky. [12] 27

28 Jejich návod jak vytvořit úspěšný firemní branding zahrnuje například definování a sdílení vizí a hodnot, jasná vnitřní pravidla a očekávání, vytvoření příjemného pracovního prostředí, dobré externí vztahy s partnery, jít vzorem spoluprací s konkurenty na nejlepších postupech a proces učení a růstu. Inspirací pro typ náborové kampaně může být článek Eda Michaelse, ředitele McKinsey, který ve článku Boj o talent ve Fast Company z roku 1998 uvádí čtyři typy sdělení: - Přidej se k Vítězi. - Velký risk, velká odměna. - Zachraň svět. - Životní styl. [12] Pro propagaci individuálních volných pozicí je pak zapotřebí vhodně formulovat nabídku. Ta by podle odborné literatury měla obsahovat následující body: Název práce, její stručná popis a charakteristiku činnosti organizace - Místo výkonu práce, název a adresu organizace - Požadavky na kandidáta - Pracovní podmínky - Možnost dalšího vzdělání a rozvoje - Požadované dokumenty - Pokyny jak a kde se o zaměstnání ucházet [16] Získávání kandidátů může probíhat jak z interních, tak externích zdrojů a organizace při tom může využít svých i cizích sil. Díky dobré pověsti zaměstnavatele se mohou vhodní uchazeči nabízet sami, či být doporučeni stávajícím zaměstnancem. Při propagaci volného pracovního místa ve firmě pak mezi nejčastější způsoby patří: vývěsky/plakáty na veřejných prostranstvích, letáky, inzerce v médiích, spolupráce se školami, propagace na internetu, spolupráce s agenturou, účastí na událostech a jejich organizováním (hr event marketing) apod. [11][13][16] 2.5. Výběr z uchazečů Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině (týmu) i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině (týmu) i v organizaci. [16] 28

29 Specifikaci pracovního místa či role nazývá Koubek jako fázi předběžnou, po které s určitým časovým odstupem (fáze získávání uchazečů - propagace) následuje fáze vyhodnocovací. Ta se skládá z několika částí, v závislosti na charakteru práce, a využívá různých výběrových metod. Jako obvyklé uvádí následující kroky: a) Zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazečem, včetně životopisů. b) Předběžný pohovor, který má doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníku a dalších písemných dokumentech. c) Testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí tzv. assessment center (diagnostický program). d) Výběrový pohovor (interview). e) Zkoumání referencí. f) Lékařské vyšetření (pokud je potřebné). g) Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče. h) Informování uchazečů o rozhodnutí. [16] Administrativní kolo Cílem předchozí fáze (získávání uchazečů - propagace) je včas získat dostatečné množství potenciálně vhodných kandidátů na danou pozici. Pokud proběhne úspěšně, organizace získá množství dokumentů (životopisů, referencí, dotazníků apod.), které je zapotřebí roztřídit a rozhodnout, kdo postoupí do dalšího kola. Tento postup by měl být nastaven tak, aby byla zvolena jasná kritéria výběru, což snižuje nároky na kvalifikaci hodnotitele. [11] Základním dokumentem, který je v této fázi hodnocen, je životopis uchazeče. Ten může být ve strukturované či volné podobě, přičemž v dnešní době je mnohem více využívána první varianta. Takovýto životopis obsahuje osobní údaje uchazeče, následuje jeho dosavadní vzdělání, pracovní praxe a kurzy a školení, což jsou hlavním zdrojem informací pro hodnotitele, následovat mohou zájmy a případně reference. Některé firmy mohou také využívat různých typů dotazníků ať již v písemné či papírové podobě. V těch se pak vyskytují blíže specifikované otázky zejména o předchozích zkušenostech a zájmu o konkrétní pozici. Dnešní doba internetu přináší také zajímavou možnost, kterou je sběr základních informací o uchazečích přímo online v podobě formuláře otázek týkajících se osobních údajů, praxe a zkušeností uchazeče spolu s přiložením životopisu. Kongregace dat na jednom místě a případné filtrování ve vzniklé databázi údajů usnadňuje výběr. 29

30 Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin: 1. Velmi vhodní musejí být v každém případě pozváni k výběrovým procedurám, tj. zpravidla alespoň k výběrovému pohovoru; pokud jejich velké množství, mohou absolvovat několik po sobě jdoucích pohovorů. 2. Vhodní jsou zařazení do dalších procedur výběru tehdy, jestliže počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující. 3. Nevhodní pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci v organizaci. [16] Jak již vyplývá z charakteristiky skupin uchazečů dle Koubka, s uchazeči je zapotřebí komunikovat včetně odmítnutí s poděkováním o zájem. V tomto případě je praktické mít připravené vzory průvodní korespondence pro jednotlivé varianty následujících kroků (pozvání na první/další kolo výběrového řízení či zamítnutí). Tyto texty je potřeba správně koncipovat, aby odrážely organizační kulturu. Informování uchazeče o odmítnutí s poděkováním o zájem dnes bohužel není součástí etiky všech organizací, což jim ovšem snižuje zaměstnavatelskou značku a snižuje pravděpodobnost, že se u nich kandidát přihlásí v budoucnu na jinou pozici, pro kterou by mohl být vhodný Interview výběrový pohovor Výběrový pohovor či také rozhovor je nejpoužívanější a podle názoru rozhodující většiny teoretiků i praktiků nejvhodnější a klíčovou metodou výběru pracovníků. [16] Na základě charakteru pracovního místa či role volí organizace optimální strategii a program výběrového pohovoru, který může být: - Řízený, programovaný tazatelem strukturovaný s iniciativou na jeho straně o Plně standardizovaný, který má pevnou strategii a taktiku (u každého uchazeče jednotný scénář s otázkami v daném pořadí) o Částečně standardizovaný, který má pevnou strategii, ale taktika je poměrně volná (tazatel nemusí dodržovat pořadí otázek, ani je všechny využít) o Volný, který má rámcově stanovenou strategii, taktika je zcela volná (zřejmý cíl rozhovoru, ale otázky nejsou předem stanoveny) - Neřízený, neprogramovaný aktivita je na straně uchazeče, který má volnost ve výběru témat, rozhovor není programován, nemá předem stanovený cíl. [11] 30