Dílna kompetencí města Uherské Hradiště

Transkript

1 Dílna kompetencí města Uherské Hradiště Workshop se správci kompetencí na odborech Uherské Hradiště, Tento projekt je spolufinancován ESF prostřednictvím OPLZZ a rozpočtem města Uherské Hradiště

2 Program setkání 13:00 13:05 přivítání tajemníkem MěÚ 13:05 13:20 krátké shrnutí k projektu 13:20 13:40 cíle kompetenčního managementu 13:40 13:50 krátké vysvětlení hlavních pojmů 13:50 14:00 seznámení s výsledky průzkumu z posledního setkání 14:00 14:30 seznámení s dosavadními výstupy v XLS prostředí 14:30 14:45 přestávka 14:45 16:30 skupinová práce ověření modelů pro typizované pozice 16:30 17:00 další postup realizační tým závěr

3 Shrnutí k projektu Dílny kompetencí Uherské Hradiště

4 Zapojení UH do realizace Smart Administration Efektivní veřejná správa a přátelské veř. služby 4 pilíře Moderní manažerské metody procesní přístup a model kvality Strategickéřízení založené na projektech Role informatiky jako integračního nástroje Zlepšování kompetencí zaměstnanců a rozvoj cílově orientované organizační kultury Projekty Uherské Hradiště Projekt strategického plánování (výzva č. 53 OPLZZ) Projekty informatizace města (výzvy č. 6 IOP) Koncepční projekty rozvoje lidských zdrojů (výzva č. 57 OPLZZ) Zkvalitnění kompetencí zaměstnanců vzdělávání (výzva č. 69 OPLZZ)

5 Klíčové personální procesy Motivace a zacílení výkonu zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců Rozvoj zaměstnanců Přijímání nových zaměstnanců a personální marketing

6 Jak toho dosáhneme? Aktivity projektu 1, Tvorba kompetenčního modelu 2, Provedení kompetenčního auditu 3, Optimalizace vzdělávacího procesu 4, Vzdělávání personalistů a ved. odborů 5, Automatizace procesů 6, Tvorba metodik průřezově

7 1, Tvorba kompetenčního modelu Analýza současného stavu pracovních pozic města UH v souvislosti s kompetenčním modelováním Identifikace a popis klíčových kompetencí pro jednotlivé pracovní pozice Města Uherské Hradiště Analýza aktuálního stavu procesní a personální dokumentace Definice kompetenčních požadavků Vytvoření kompetenčního modelu Města Uherské Hradiště včetně jeho digitální podoby Vytvoření digitálního modelu organizační struktury města Uherské Hradiště Definice systémových identit

8 6, Metodiky, manuály, kuchařky Metodika kompetenčního modelování a kompetenčního auditu v podmínkách města Uherské Hradiště Metodika tvorby vzdělávacích programů Metodika řízení životního cyklu zaměstnance

9 Cíl projektu - rozvoj hodnoty zaměstnance Hierarchie hodnot zaměstnanců a profitabilita COMPENSATION- platové ohodnocení, BENEFITS- benefity, CONTINUOUS LEARNING- průběžné vzdělávání, CULTURE/COMMUNITY- kultura/komunita, MEANINGFUL WORK- smysluplná práce

10 Náklady a přínosy projektu

11 Co je očekáváno ze strany MěÚ Spolupráce na vytváření vlastního kompetenčního modelu Proces sebehodnocení Vlastní vzdělávání Vytvoření kompetenčního modelu podřízených zaměstnanců Kompetenční audit zaměstnanců definice vzdělávacích potřeb a systém hodnocení na bázi kompetencí Nastavení systému hodnocení na bázi kompetencí Spolupráce na personálních procesech

12 Co může MěÚ očekávat Nástroje pro zjednodušení práce se zaměstnanci Cílený výběr zaměstnanců na základě požadovaných kompetencí Motivace a zacílení výkonu zaměstnanců Zvýšení objektivity při hodnocení zaměstnanců Rozvoj zaměstnanců na základě odbourávání rozdílu mezi reálnou a požadovanou kompetencí cílené vzdělávání

13 Časový plán projektu

14 Plán práce Analytické a návrhové činnosti Sestavení kompetenčních modelů vedoucích odborů Sestavení kompetenčních modelůřadových zaměstnanců vedoucími odborů Kompetenční audity Zlepšování personalistických procesů Sestavení personální strategie a vzdělávacího plánu Optimalizace procesu řízení životního cyklu zaměstnance

15 Harmonogram na r.2011

16 Cíle kompetenčního managementu

17 Na úvod Změna skutečná změna přichází zevnitř ven. Nevzniká ze stříhání listů stromu, jakým jsou rychlé techniky postojů a chování. Vyvěrá z práce na kořenech na podstatě našeho myšlení, na základních paradigmatech, která určují náš charakter a vytvářejí brýle, přes které se díváme na svět. (Covey 1989, str. 309) Cílem kompetenčního managementu je zlepšit předpoklady pracovníků pro dosahování stanovených úkolů a cílů úřadu. Zda úkoly byly splněny (nebo cíle dosaženy) a v jakém rozsahu je věcí výkonnosti. 17

18 Co se můžeme naučit ze sportu: Trojúhelník sportovce jednoduchý kompetenční model Předpoklady pro dosahování výsledků ve sportu jsou (1) dobré podmínky a (2) kompetence sportovce tedy (2.1) píle (energie, nadšení, disciplína, ochota trénovat atd.) a (2.1) talent (včetně všech schopností a dovedností) 18

19 Převod na jednoduchý kompetenční model pracovníka V čem jsme se poučili ze sportu Trojúhelník, který podmiňuje výkonnost sportovce: Píle Talent - Podmínky Příležitosti Píle Rizika Výsledky / Cíle Talent Silné stránky sportovce 1 sportovce 2 Podmínky Čím větší plocha trojúhelníku tím větší šance na dobrý výsledek. Pro úroveň jednotlivce (pracovníka) je trojúhelník svojí konstrukcí prakticky totožný s trojúhelníkem sportovce. Tedy píli převedeme jako píli a pracovitost. Talent převedeme jako schopnosti, talent, zkušenosti, kvalifikaci a znalosti. Podmínky převedeme jako podmínky pro práci. 19

20 Hexagon veřejné správy způsobilost (kompetentnost) pracovníků je nejdůležitější Legislativa základ kvalitní veřejné správy Občan je klientem veřejné správy, a tak je na něj třeba nahlížet Organizace výkonu fungování veřejné správy Financování veřejnésprávy: je třeba klást zvýšený důraz Úředníkje základním stavebním kamenem veřejné správy Využitímoderních informačních akomunikačních technologií ve veřejné správě 20

21 Dělat (vybrat) správné věci je úkolem v oblasti samosprávy zastupitelů města, ale podklady připravuje úřad. Pracovníci, kteříse na tomto podílejí potřebujínapříklad kompetence: analytickémyšlení, strategicképřístup, odpovědnost. Kompetenční management a Dělat správné věci správně Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správněje provádět je úkolem zejména úřadu a organizací města. Důležitáje celářada kompetencí, například: pečlivost, organizovanost a systematičnost, rozhodnost, týmová spolupráce, Správně komunikovat (s veřejností) Správněkomunikovat je úkolem nejen zastupitelůa úřadu, ale všech zúčastněných. Důležitáje například kompetence: zvládáníobtížných situací, odolnost vůči stresu, komunikační dovednosti,. Úspěch vyžaduje zvětšovat průnik dělat správnévěci správně a správně komunikovat 21

22 Maslowova pyramida lidských potřeb

23 Kompetenční model (sestaveno podle Covey, Druckera, Goldratta) Klíčové kompetence (způsobilosti) pracovníka veřejné správy jsou seskupeny do sedmi klíčových oblastí: 7 Formální Kompetence oprávnění (licence, diplom, pozice atd.) 1Znalosti (vědět jak) 2Zkušenosti (praxe) 3Schopnosti (dovednosti, talent) 4Svědomí (charakter, integrita) 5Disciplína (udělat co je třeba) 6 Nadšení (elán) Informace Data Osobní prožitky Vrozené, objevené a rozvinuté Návyk dělat, co je třeba Ochota, zájem Pramen: Ochrana, Půček 23

24 Jak zapojit pracovníky Jak zapojit pracovníky? 10 stupňů myšlení a postojů pracovníků ke změně: 1. Ignorace 2. Svalování povinností na jiného 3. Odmítání 4. Chápu to, ale nemám čas, lidi, techniku 5. V rámci své odpovědnosti udělám to, co musím 6. Ochota převzít odpovědnost 7. Začít přemýšlet 8. Snaha zlepšovat 9. Prevence chyb 10. Bezchybná práce

25 Pojmy v kompetenčním managementu

26 Kompetence schopnost jednat cíleným způsobem Kompetence: z angl. competence - schopnost či způsobilost jednotlivce aplikovat znalosti a dovednosti pověření / oprávnění Měkké a tvrdé kompetence: tvrdé (pracovní) - připravenost pracovníka zvládat úkoly vyplývající z jeho pracovního zařazení v oblasti fyzické a odborné měkké (sociální nebo personální) - náročnější popsat a objektivně pozorovat proto chování a jeho znaky

27 Užívané pojmy Kompetenční katalog Kompetenční model Kompetenční audit Karta typizovaného pracovního místa Karta zaměstnance motivační část, znalostní účet, etc. Plán vzdělávání Personální strategie

28 Rekapitulace a diskuze