Seminář: Metoda BSC Uherské Hradiště Ing. Milan Půček, MBA, PhD.

Transkript

1 Seminář: Metoda BSC Představení metody za účelem snadnějšího provázání aktualizace SPRM a vytvářeného střednědobého akčního plánu s motivačním systémem dle BSC Uherské Hradiště Ing. Milan Půček, MBA, PhD. David Koppitz B.A. Projekt Zefektivnění procesu strategického plánov nování a řízení rozvoje města m Uherské Hradiště 1

2 Témata 1. Strategické plánování opakování 2. Popis dle projektu K3 a K4 3. Metoda BSC 4. Poznámky k rozkladu SPRM na BSC 5. Vztah s druhým projektem kompetence 6. Závěr 2

3 Téma 1. Strategické plánování 3

4 Úvod -Vymezení pojmů Strategické plánování rozvoje území je stejně jako územní plánování jedním ze strategických nástrojů pro správu a rozvoj daného území (státu, kraje, obce). Strategické plánování je proces, ve kterém (1)se hodnotí současná situace území a možné vývojové trendy, (2)stanoví se cíle a indikátory rozvoje území, (3)vypracovává se strategie či plány k dosažení těchto cílů a indikátorů včetně finančních rámců, (4)stanovují se postupy pro monitorování výsledků (evaluace) a přijímání opatření. Územní plánování je stejně jako strategické plánování jedním ze strategických nástrojů pro správu a rozvoj daného území (státu, kraje, obce). Územní plánování je proces, jehož hlavním cílem (dle zákona o územním plánování a stavebním řádu č.183/2006 Sb.) je vytvářet předpoklady (1) pro udržitelný rozvoj území a (2) pro výstavbu. K prosazování cílů a úkolů územního plánování jsou určeny nástroje územního plánování, tedy zejména (a) územně plánovací podklady (územně analytické podklady, územní studie), (b) politika územního rozvoje, (c) územně plánovací dokumentace (zásady územního rozvoje kraje, územní plán obce, regulační plán), (d) územní rozhodnutí.. Rozvoj území (respektující zásady udržitelného rozvoje) usiluje o vyvážený vztah podmínek (1) pro příznivé životní prostředí, (2) pro hospodářský rozvoj a (3) pro soudržnost společenství obyvatel území. Správa území je soubor činností a aktivit vykonávané v daném území státem, kraji či městy v přenesené i samostatné působnosti dle platné legislativy. Při správě mají být respektovány 4 principy dobrého vládnutí (good governance) nebo chytré veřejné správy (smart administration).

5 Poznámky k systémov movému mu myšlen lení Model lineárního myšlení Cíle Situace Problém Rozhodnutí Výsledky 5

6 Poznámky k systémov movému mu myšlen lení Skutečný svět neodpovídá lineárnímu myšlení Cíle naší organizace veřejného sektoru Realizovaná rozhodnutí (projekty, plány, aktivity, ) Okolní svět Vedlejší efekt Cíle jiných (zainteresovaných stran, konkurentů, ) Rozhodnutí (zainteresovaných stran, konkurentů, ) 6

7 ynamický Vsetín balanced Dynamick recard města Vsetína + Dynamická BSC rozvoje města m Vsetín Dostupnost pracovní příležitosti + Standard požadavků -Životní úroveň jednotlivce -Kvalita života -Požadavky legislativy -Udržitelnosti rozvoje + Kvalita života -Kvalita a dostupnost služeb a péče -Kvalita životního prostředí -Doprava a infrastruktura -Volnočasové aktivity -Občanská vybavenost + Spokojenost občanů + - Požadavky + Porodnost Dostupnost bydlení + Populace + + Rozpočet Úmrtnost + Aktivita radnice Granty + 7

8 Provázanost strategických dokumentů: Zmatek ve strategiích Úroveň: zastupitelstvo a rada města Úroveň: vedení města Úroveň: vedoucí odborů, ředitelé organizací Úroveň: pracovníci Dílčí koncepce je již na úrovni zastupitelstva či rady v rozporu se strategickým plánem. To zcela logicky na nižších úrovních působí zmatek jednotlivé dokumenty se nepodporují nebo si dokonce odporují. To se promítá do aktivit, činností, struktury Důsledkem je: nízká výkonnost, kvalita, vyšší náklady!! 8

9 Provázanost strategických dokumentů: Pořádek ve strategiích Dílčí koncepce je na úrovni zastupitelstva či rady v souladu se strategickým plánem. Je li strategie správně uplatněna, jsou aktivity, procesy, plány, struktura na nižších úrovních s ní v souladu. Čili nižší úrovně podporují strategii na úrovni města. To má výrazně kladný vliv na výkonnost, efektivnost, kvalitu atd. 9

10 Myšlenky na závěr Význam faktorů strategického plánování č. Faktor kvality procesu strategického plánování 1 název dokumentu či projektu strategického plánování nevýznamné Významnost 2 zúčastnění zpracovatele středně významné 3 metodika zpracování dokumentů důležité, ale ne rozhodující 4 zapojení veřejnosti významné, ale ne samospasitelné 5 silné politické vedení procesu velmi významné 6 trvalé odhodlání a schopnost implementovat dokument do běžnéřídící a koordinační praxe velmi významné 10

11 Analýza: Obvyklá struktura strategického plánu (programu rozvoje) Úvod Analytická část (profil, SWOT analýza. ) Návrhová a realizační část - Vize obce - Cíle (priority) obce - Aktivity, akční plány, projekty - Finanční rámec Závěr Vize Cíle (priority) a indikátory Aktivity, akční plány, 11 projekty, finanční rámec

12 Analýza: Charakteristika cílů a jejich indikátorů Při definování cílů každé strategie se doporučuje respektovat pravidlo SMART : S Specific (specifikované, přesně stanovené v tom, čeho se má dosáhnout), M Measurable (měřitelné s kvantifikovanými parametry), A Achievable (dosažitelné ve stanoveném časovém rámci a prostředí), R Realistic (realistické, ve vztahu ke zdrojům, které jsou pro dosažení k dispozici), T Timed (ohraničené v rámci zvládnutelného načasování, nejlépe s určenými milníky). 12

13 Jednoduchý akční plán (realizační Může být i ve formě tabulky: - Číslo aktivity/projektu - Popis - Termíny konečné (a kontrolní), termíny klíčových aktivit - Indikátory (pro hodnocení úspěchu či monitorování) - Rozpočet část strategického plánu) - Odpovědnost - Další údaje dle potřeby 13

14 Orientace na výsledky. Umíme me to?: V čem jsme se poučili ze sportu Trojúhelník, který podmiňuje výkonnost sportovce: Píle Talent - Podmínky Příležitosti Píle Rizika Výsledky / Cíle Talent Silné stránky sportovce 1 sportovce 2 Podmínky Čím větší plocha trojúhelníku tím větší šance na dobrý výsledek. Pro úroveň jednotlivce (pracovníka) je trojúhelník svojí konstrukcí prakticky totožný s trojúhelníkem sportovce. Tedy píli převedeme jako píli a pracovitost. Talent převedeme jako schopnosti, talent, zkušenosti, kvalifikaci a znalosti. Podmínky převedeme jako podmínky pro práci. Jak tuto zkušenost uplatnit na úřad? Píli převedeme jako Pracovitost (operativní řízení) Talent převedeme jako Strategie (strategické řízení) Podmínky převedeme jako Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti, ) 14

15 Orientace na výsledky: Převod na úřad SWOT jinak: Příležitosti/ rizika (vnější vlivy) Silné/ slabé stránky (vnitřní vlivy) Příležitosti: využívat Pracovitost (operativní řízení) Výsledky Rizika: snižovat / Cíle Strategie (strategické řízení) Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti, ) SWOT: Kromě silných/ slabých stránek (pracovitost, strategie, podmínky) ovlivňují výsledky také příležitosti a rizika. Příležitosti je třeba systematicky využívat. Rizika je třeba systematicky snižovat. K tomu všemu je důležité mít potřebné znaloti. 15

16 Nácvik: Orientace na výsledky: SWOT jinak: Příležitosti/ rizika (vnější vlivy) Silné/ slabé stránky (vnitřní vlivy) V jakých oblastech máme definovány cíle a cílové hodnoty? Příležitosti: využívat Pracovitost (operativní řízení) Výsledky Rizika: snižovat / Cíle: k. k.. k. Strategie k.. (strategické řízení) Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti, ) SWOT: Kromě silných/ slabých stránek (pracovitost, strategie, podmínky) ovlivňují výsledky také příležitosti a rizika. Příležitosti je třeba systematicky využívat. Rizika je třeba systematicky snižovat. K tomu všemu je důležité mít potřebné znaloti. 16

17 Co neměříme, to neřídíme Chang a Morgan (2000) ve své knize Performance Scorecard hovoří o třech typech manažerů. Kteří to tedy mohou být? Ti, kteří znají skóre a vědí, že vítězí Ti, kteří znají skóre a vědí, že prohrávají Ti, kteří skóre neznají 17

18 Téma 2. Klíčová aktivita 3 a 4 18

19 Harmonogram všech aktivit Časový rámec: K4: 27 měsíců (březen 2011 květen 2013) K3: 8 měsíců (listopad 2010 červen 2011) 2.pol.10 1.pol pol.11 1.pol.12 2.pol.12 1.pol.13 KA01- analýza KA02 - komunikace KA03 aktualizace SPRM KA04 - BSC KA05 - vzdělávání KA06 technická podpora KA07 - management 19

20 Výstupy: klíčová aktivita 3: Aktualizace SPRM UH 2020 a tvorba střednědobého akčního plánu aktualizovaný strategický plán, vč. specifických cílů, schválen zastupitelstvem města ustálená spolupráce pracovní skupiny pro strategické plánování (zápisy z jednání) vytvořené akční plány a jejich pravidelná, každoroční aktualizace rozšířená publicita SPRM a informovanost veřejnosti - zveřejnění akčního plánu na webových stránkách města a formou informačního letáku distribuovaného do všech domácností ve městě Uherské Hradiště Délka: 8 měsíců (listopad 2010 červen 2011) 20

21 Výstupy: klíčová aktivita 4: Nastavení motivačního systému / indikátorů pro naplňování SPRM s využitím metody BSC strategická mapa rozvojových perspektiv v rámci výkonu místní samosprávy a státní správy sada klíčových indikátorů rozvoje v perspektivách BSC (min indikátorů) a jejich implementace do praxe min strategických karet kaskádované indikátory na odpovědné rozvojáře (tj. gesční politiky a odpovědné vedoucí úředníky - celkem cca 20 osob) motivační systém propojený na proces rozpočtování (vytvořena vazba záměry-finance) modelovéřešení pro další ORP ve Zlínském kraji Délka: 27 měsíců (březen 2011 květen 2013) 21

22 Téma 2. Metoda BSC 22

23 Publikace: Aplikace metody Balanced Scorecard ve veřejném sektoru. Vydá: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2006 Půjde získat: Obsah: -Kvalita, výkonnost, efektivnost -Strategické plánování a BSC -Uplatňování v organizacích veřejného sektoru -Případová studie Vsetín -BSC v podnicích -Dynamická BSC -Metody kvality a BSC 23

24 BSC - Schéma metody BSC Balanced Scorecard, Metoda vyvážených ukazatelů nebo též Vyvážený úspěch Cyklus zlepšování strategického plánování Víme, co chtějí občané? Co musíme udělat, aby byli spokojení? Občanská (zákaznická) perspektiva Jaké zdroje musíme zajistit, aby byli občané spokojeni? Perspektiva učení se a růstu VIZE STRATEGIE Finanční perspektiva Co všechno se musíme naučit, abychom to zvládli? Perspektiva interních procesů Jakými procesy zajistíme spokojenost občanů a dostatek zdrojů? 24

25 Vládní strategie realizace Smart Administration versus BSC Legislativa základ kvalitní veřejné správy Perspektiva procesů Hexagon veřejné správy: Občan je klientem veřejné správy, a tak je na něj třeba nahlížet Zákaznická perspektiva Organizace výkonu fungování veřejné správy Perspektiva procesů Úředník je základním stavebním kamenem veřejné správy Perspektiva učení se a růstu Financování veřejné správy: je třeba klást zvýšený důraz Finanční perspektiva Využití moderních informačních a komunikačních technologií ve veřejné správě Perspektiva učení se a růstu Usnesení vlády ČR - 757/2007: Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby ČR Smart Administration 25

26 BSC - Schéma metody První oblast: Lidé - Perspektiva učení se a růstu. Řeší například tyto témata: - Mají zaměstnanci potřebné vzdělání, znalosti a dovednosti k naplnění vize organizace? - Jsou zaměstnanci dostatečně kompetentní, schopní? - Jsou schopni inovovat a provádět změny? -Jsou výkonní ve všech oblastech? -Máme k dispozici potřebné technologie? Cyklus zlepšování strategického plánování Víme, co chtějí občané? Co musíme udělat, aby byli spokojení? 4. Občanská (zákaznická) perspektiva Jaké zdroje musíme zajistit, aby byli občané spokojeni? 1.Perspektiv a učení se a růstu Co všechno se musíme naučit, abychom to zvládli? VIZE STRATEGIE 2.Perspektiv a interních procesů 3.Finanční perspektiva Jakými procesy zajistíme spokojenost občanů a dostatek zdrojů? 26

27 BSC - Schéma metody Druhá a třetí oblast: Procesy a zdroje - Perspektiva procesů a finanční perspektiva. Řeší například tyto témata: - Jsou identifikovány klíčové procesy k dosahování všech cílů? - Máme k dispozici potřebné zdroje? - Nakládáme se všemi zdroji účelně a účinně? Cyklus zlepšování strategického plánování Víme, co chtějí občané? Co musíme udělat, aby byli spokojení? 4. Občanská (zákaznická) perspektiva Jaké zdroje musíme zajistit, aby byli občané spokojeni? 1.Perspektiv a učení se a růstu Co všechno se musíme naučit, abychom to zvládli? VIZE STRATEGIE 2.Perspektiv a interních procesů 3.Finanční perspektiva Jakými procesy zajistíme spokojenost občanů a dostatek zdrojů? 27

28 BSC - Schéma metody Čtvrtá oblast: Občané a vliv na společnost - Občanská (zákaznická) perspektiva. Řeší například tyto témata: - Známe očekávání našich zákazníků/občanů a jsme schopni je naplnit? - Známe vliv našich výstupů na společnost? - Jsme efektivní v dosahování cílů? Cyklus zlepšování strategického plánování Víme, co chtějí občané? Co musíme udělat, aby byli spokojení? 4. Občanská (zákaznická) perspektiva Jaké zdroje musíme zajistit, aby byli občané spokojeni? 1.Perspektiv a učení se a růstu Co všechno se musíme naučit, abychom to zvládli? VIZE STRATEGIE 2.Perspektiv a interních procesů 3.Finanční perspektiva Jakými procesy zajistíme spokojenost občanů a dostatek zdrojů? 28

29 BSC - Strategická mapa Vize + strategie Občan, klient Hospodárnost a financování aktivit Interní procesy Učení se a růst 29

30 Organizační strategická mapa BSC Docílení vize Výstupy pro zákazníky Abychom dosáhli svých cílů, co musíme poskytovat zákazníkům? Efektivní výstupy programů Příjemné město 2010 Čisté a zelené město Přístupné město Regionální a světové město Město s typickým designem Kreativní město Chytré a prosperující město Město v souladu žijících komunit Spokojená komunita Vynikající služby zákazníkům Finanční zdroje Jak zajistíme zdroje pro realizaci vize? Budoucí finanční způsobilost Finanční způsobilost Dobře spravovaný majetek Interní hnací síly procesů Abychom uspokojili své zákazníky a splnili vizi, v jakých procesech musíme být vynikající? Hledat chytrá a kreativní řešení Stále zlepšovat klíčové procesy Dobře postavená organizace Hnací síly učení a růstu Abychom splnili vizi, jaké zaměstnance potřebujeme, jak je musíme vést a učit? Schopní, na hodnoty soustředění zaměstnanci Účinné vnitřní a vnější partnerství 30

31 BSC - Strategická mapa Pracovní příležitosti Občan, klient Vsetín, srdce Valašska příjemné město k životu, práci a zábavě; město usilující o zvyšování kvality života při respektování udržitelného rozvoje Dostupné bydlení Příležitosti k využití volného času Zdravé a půvabné město Bezpečné město Motivující pracovní příležitost Hospodárnost a financování aktivit Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů Dostupné služby, péče, vzdělávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života Možnosti pro zdravý životní styl a sportování Odpovídající bydlení a upravené město Účelné hospodaření s finančními prostředky a majetkem města Prevence a bezpečnost Interní procesy Promyšlená příprava a realizace investičních akcí Kvalitníčinnost radnice, městské policie, technických služeb, vlastních školských, kulturních,sportovních a ostatních zařízení Partnerství k realizaci záměrů, podnikání a vzdělanosti; podpora spolků a neziskových organizací Učení se a růst Posilování prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědnosti Zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového řízení Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií 31

32 Soubor měřítek strategických témat města Téma: Vize Občan, klient 1.Motivující pracovní příležitost 2.Dostupné služby, péče, vzdělávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života. 3.Možnosti pro zdravý životní styl a sportování 4.Odpovídající bydlení a upravené město 5.Prevence a bezpečnost Měřítka BSC Název měřítka (indikátor): 0.1 Index spokojenosti občanů 0.2 Ekologická stopa 0.3 Počet obyvatel města 1.1 Míra nezaměstnanosti (%) 1.2 Průměrná mzda - růst 2.1 Dostupnost vybraných služeb a péče 3.1 Indikátor zdraví obyvatelstva 3.2 Možnosti pro zdravý životní styl 4.1 Index kvality života na sídlišti 4.2 Počet vybudovaných nových bytů a rodinných domů 5.1 Pocit bezpečí (%) 5.2 Počet akcí k prevenci (kriminalita, doprava) 5.3 Nápad trestnéčinnosti 5.4 Vývoj dopravní nehodovosti 5.5 Index stability infrastruktury 32

33 Měřítka BSC Hospodárnost a financování aktivit 6.Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů 7.Účelné hospodaření s prostředky a majetkem města 6.1 Míra zadluženosti vs. mez (± %) 6.2 Podíl provozních výdajů vůči zdrojům (%) 6.3 Získané dotace vs. rozpočet (Kč, %) 6.4 Peníze někoho jiného investované ve městě 7.1 Využívání majetku 7.2 Cena vybraného majetku města (Kč) 7.3 Vyhodnocení účelnosti a efektivnosti při hospodaření s finančními prostředky 33

34 Měřítka BSC Interní procesy 8.Promyšlená příprava a realizace investičních akcí 9.Kvalitníčinnost radnice, městské policie, technických služeb, vlastních školských, kulturních, sport. a ostatních zařízení. 10.Partnerství k realizaci záměrů, podnikání a vzdělanosti; podpora spolků a NNO 8.1 Plocha zón a jejich využití (m 2 ) 8.2 Počet připravovaných a realizovaných investic 9.1 Hodnocení výkonnosti - benchmarking 9.2 Hodnocení dle metody CAF 9.3. Audit pracovišť včetně stížností 10.1 Plnění Akčního plánu zdraví a 34 kvality života (%)

35 Měřítka BSC Učenía růst 11.Posilování prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědnosti 12.Zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového řízení 13.Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií 11.1 Index spokojenosti zaměstnanců 12.1 Počet projektů 12.2 Naplnění kritérií MA Počet nově zavedených metod a technologií 13.2 Index způsobilosti 13.3 Počet přijatých zlepšovacích návrhů 35

36 K hlavním krokům projektu zavedení BSC patří: 1. Rozhodněte o uplatnění BSC, stanovte rozsah zavedení, naplánujte postup zavádění a vytvořte pro to podmínky. 2. Proveďte revizi všech strategických dokumentů, proveďte všechny potřebné analýzy (např. SWOT, finanční analýzy atd.), shromážděte všechny potřebné data, informace a znalosti, které mohou mít vliv na úspěšné zavedení metody, potvrďte platnost vize a hlavních strategií, proveďte potřebná proškolení. 3. Sestavte strategickou mapu za účasti vrcholového (dle charakteru organizace také politického) vedení a projednejte ji se všemi zainteresovanými. 4. Sestavte vyvážený soubor měřítek pro jednotlivá témata strategické mapy a projednejte je se všemi zainteresovanými. Upravte dle potřeby strategickou mapu. Proběhlo schválením projektu Probíhá: Viz KA 3 Od 3/2011 Indikátory SPRM a plánů budou provázány s BSC 36

37 K hlavním krokům projektu zavedení BSC patří (část 2): 5. Stanovte metodiky měření, odpovědnosti, cílové hodnoty. Projednejte je se všemi zainteresovanými. Upravte dle potřeby strategickou mapu. 6. Schvalte strategickou mapu, soubor měřítek včetně metodik měření a cílových hodnot na potřebné úrovni dosáhněte politického konsenzu. 7. Přeneste (kaskádujte, rozložte) měřítka na nižší úrovně řízení (např. scorecard města rozložíme na scorecard nebo BSC odboru). Každý útvar i jednotlivec musí znát svůj podíl, kterým jeho práce přispívá ke strategii. 37

38 K hlavním krokům projektu zavedení BSC patří (část 3): 8. Zahajte měření a pravidelně vyhodnocujte výsledky. Používejte vizualizaci a týmovou práci. Orientujte organizaci na dosažení výsledků. 9. Propojte BSC s odměňováním. 10.Sestavte plán opatření, akční plány a projekty k dosažení cílů a proveďte je. 11.Vyhodnoťte výsledky (došlo ke zlepšení?), proveďte potřebné úpravy a změny, zlepšujte (zopakování celého cyklu). Ověřte, zda jsou naplněny zásady dle Kaplana o úspěšně zavedené BSC. 38

39 K hlavním krokům projektu zavedení BSC patří: Dle prof. Kaplana úspěšně zavedený BSC má následující vlastnosti: 1. Je vypracována strategická mapa se všemi perspektivami a je o ní politická shoda 2. BSC na úrovni organizace veřejného sektoru jako celku (tak zvaná Top- Level BSC) obsahuje vyvážený poměr finančních a nefinančních měřítek a vyvážený počet (předstižených a zpožděných) indikátorů. 3. Na zavedení BSC pracuje v první fázi vrcholový management. 4. BSC je kaskádován (rozložen) na nižší úrovně řízení a postupně na osobní BSC (BSC jednotlivce). 5. Systém je propojen s odměňováním. 6. Je propojen s plánováním. 7. Strategie je "středobodem" řízení. 8. Dojde ke zvýšení výkonnosti. 39

40 Téma 4. Poznámky k rozkladu SPRM na BSC - budeme hledat strategická témata a jejich indikátory ve všech 4 perspektivách - stávající návrh nabízí zejména perspektivu zákazníka/občana 40

41 Téma 5. Vztah s druhým projektem: - perspektiva učení se a růstu je blízká problematice kompetenčního modelu - způsobilost pracovníků může být jedním z měřítek BSC - BSC nabídne indikátory pro hodnocení výkonnosti 41

42 Kompetenční model (sestaveno podle Covey, Druckera, Goldratta) Klíčové kompetence (způsobilosti) pracovníka veřejné správy jsou seskupeny do sedmi klíčových oblastí: 7 Formální Kompetence oprávnění (licence, diplom, pozice atd.) 1Znalosti (vědět jak) 2Zkušenosti (praxe) 3Schopnosti (dovednosti, talent) 4Svědomí (charakter, integrita) 5Disciplína (udělat co je třeba) 6 Nadšení (elán) Informace Data Osobní prožitky Vrozené, objevené a rozvinuté Návyk dělat, co je třeba Ochota, zájem Pramen: Ochrana, Půček 42

43 Jiná možnost Systém způsobilostí (kompetencí) může tak být založen například na: -Délce praxe -Znalostech (tedy nejen vzdělání, ale ostatních znalostech práce na počítači, ZOZ, jazyky, znalost řídit atd.) -Způsobilosti vykonávat všechny činnosti v popisu práce včetně zastupování a zvládání mimořádných záležitostí -Znalostech a schopnost uplatnění v práci zákonů a zákonných předpisů, vnitřních předpisů -Měkkých dovednostech a ostatních klíčových oblastech dle kompetenčního modelu -Dalších specifických požadavků na pracovníky Všechna toto kritéria určují způsobilost (kompetentnost) pracovníka vykonávat danou práci. 43

44 6. Závěr Z r a rekapitulace Rekapitulace: Strategické plánování KA 3 a KA 4 Metoda BSC Poznámky k rozkladu SPRM a k projektu na kompetenční management Děkuji za pozornost 44