D i p l o m o v á p r á c e

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec D i p l o m o v á p r á c e Bc. Tomáš Helešic 2007

2 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci PROBLÉMY ÚČINNÉHO VEDENÍ PODŘÍZENÝCH Vypracoval: Bc. Tomáš Helešic Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. František Kovář, CSc. Břeclav, červenec 2007

3 Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma»problémy účinného vedení podřízených«jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. Břeclav, červenec 2007 podpis studenta

4 Anotace Problémy účinného vedení podřízených Cílem diplomové práce bude analýza problémů souvisejících s účinným vedením podřízených, především jejich motivací a vlastnostmi vedoucího. Navrhnout vhodný způsob vedení, motivování a odměňování pracovníků ve výrobě i v sektoru služeb. Tyto návrhy ve svém konečném důsledku povedou ke zvyšování pracovního nasazení a celkovému zlepšení vazby mezi pracovníkem a organizací. červenec 2007

5 Poděkování Chtěl bych poděkovat vedoucímu mojí diplomové práce panu prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc. za odborné vedení, poskytnutí konzultací, cenných rad a připomínek při tvorbě diplomové práce. Dále bych chtěl poděkovat Ing. Vlčkové za doporučení okruhu odborné literatury a zapůjčení odborných knih. Ing. Lukáši Baránkovi, řediteli hotelu Terezka, za poskytnutí cenných informací a Petru Kaňovi za poskytnutí informací o vedení zaměstnanců ve firmě Gumotex a. s.

6 Obsah 1. Úvod Úloha vedení v práci manažera...4 Charakteristika manažerů Role manažerů Role personálních managerů Komunikace Úloha motivace v procesu vedení Pojem motivace Řešení lidských potřeb Maslowova hierarchie potřeb Teorie Clytona Alderfera teorie tří kategorií potřeb Různé motivy různých lidí Charakteristika stylů vedení Vědecké řízení Škola lidských vztahů Teorie X a teorie Y Teorie X Teorie Y Použít teorii X nebo Y? Teorie Z Efektivní styl vedení Teorie rysů Systém GRID Zvláštní způsob chování úspěšného vedoucího Situacionalistická teorie Nové vedení Transakční vedení Transformační vedení Charakteristika firmy AutoCont CZ a.s Personální zázemí organizace AutoCont CZ...31

7 6. 2 Struktura společnosti Certifikace Organizační struktura břeclavské pobočky Analýza břeclavské pobočky AutoCont CZ metodou VRIO Fyzické zdroje Lidské zdroje Finanční zdroje Nehmotné zdroje Popis současného stavu Návrhy na řešení konkrétních problémů Návrhy obecných pravidel pro vedení na základní úrovni managementu Autorita vedoucího Odpovědnost Odměňování Charakteristika firmy Gumotex a.s Historie společnosti Gumotex Organizační schéma Organizační schéma skupiny Gumotex Divize společnosti Gumotex Organizační struktura 1. divize Jakost a ekologie Analýza 1. divize společnosti Gumotex metodou VRIO Fyzické zdroje Lidské zdroje Finanční zdroje Nehmotné zdroje Návrhy na řešení konkrétních problémů Návrhy obecných pravidel pro vedení na základní úrovni managementu Autorita vedoucího Odpovědnost Odměňování Charakteristika hotelu Terezka Činnost v oblasti pohostinství...59

8 13. 3 Organizační struktura hotelu Terezka Analýza hotelu Terezka metodou VRIO Fyzické zdroje Lidské zdroje Finanční zdroje Nehmotné zdroje Návrhy na řešení konkrétních problémů Návrhy obecných pravidel pro vedení na základní úrovni managementu Autorita vedoucího Odpovědnost Odměňování Závěr...68

9 1. Úvod Motto: Manažeři se mylně domnívají, že pokud své zadání pouze jasně a slušně vysloví, jejich podřízení neuposlechnou. Tak se uchylují k nátlaku, manipulaci, zvýšené kontrole. Jasné otevřené a jednoznačně vyslovené zadání je však nejlepší způsob, jak dosáhnout svého. Hospodářské noviny, pondělí 25. června 2007 Před začátkem mého studia na vysoké škole jsem pracoval jeden rok v břeclavské pobočce počítačové firmy jako servisní technik výpočetní techniky. Jednalo se o pozici řadového zaměstnance, který měl jediného přímého nadřízeného, a to ředitele místní pobočky. Byl jsem ovšem nemile překvapen tím, že vedoucí pracovník neměl základní vědomosti o vedení zaměstnanců a choval se k nim arogantně. To se projevovalo ve snižování produktivity práce způsobené chybnými rozhodnutími vedoucího, ztrátě motivace ze strany zaměstnanců a v neposlední řadě ne příliš dobrou atmosférou na pracovišti. Docházelo také k poměrně častým odchodům pracovníků (v průměru odešli ročně dva zaměstnanci z pěti), které se sebou nesly další komplikace. Nespokojenost řadových pracovníků s chováním nadřízených a neochota firem zaměstnance řádně odměnit vede k častému střídání zaměstnání mezi mladými lidmi nejen na Břeclavsku, ale kromě města Brna v podstatě i v celém Jihomoravském kraji. Starší pracovníci se ze strachu o svoje uplatnění na pracovním trhu bojí zaměstnání opustit. Drtivá většina absolventů vysokých škol a alespoň trochu ambiciózních středoškoláků se tak po krátké době přestěhuje za prací do větších měst jako je Brno a Praha nebo také do zahraničí. Při rozhovoru mně mnoho mých vrstevníků potvrdilo, že se ve větších městech kromě lepšího finančního ohodnocení setkávají také s nesrovnatelně lepším chováním jak ze strany vedoucího pracovníka, tak i celé organizace, která jim dává najevo, že si jich váží, posílá je na různá školení a umožňuje jim odborný i kariérní růst. Břeclavsko důsledkem špatného zacházení se zaměstnanci přišlo již o většinu jedné generace mladých lidí a tím se i prohlubuje zaostávání regionu. Pokud bude odliv mladých lidí pokračovat i nadále, tak tomuto regionu hrozí, že se postupem času dostane do krize, ze které se již nedokáže vzpamatovat. 1

10 To je také důvod, proč jsem si vybral téma účinného vedení podřízených ve třech místních firmách pro svoji diplomovou práci. V této práci se pokusím nastínit problematiku vedení podřízených pokud možno co nejvýstižněji. Zdůvodnění nutnosti účinného vedení lidí Analýzy, které se zaměřují na fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je jejich schopnost řídit lidské zdroje a dokázat je využívat takovým způsobem, který zajistí plnění cílů organizace. Z tohoto hlediska je nutné pohlížet na lidské zdroje jako na oblast strategického významu. Lidé jsou základní podmínkou pro fungování každé organizace a umožňují dosažení cílů manažerského snažení. Praxe řízení lidských zdrojů totiž přináší řadu důkazů o tom, že vysoce úspěšné organizace se od méně úspěšných odlišují především způsobem, kterým dokáží formovat svůj lidský potenciál a maximálně jej motivovat k vysoké výkonnosti a k pozitivnímu vztahu k organizaci. [13] Mezi ekonomickými cíli vedoucími k výkonnosti organizace a sociálními cíli vedoucími ke spokojenosti zaměstnanců je konkurenční vztah. Velikost personálních nákladů se ve většině organizací výrazně projevuje na jejich celkových nákladech a tím má i výrazný podíl na jejich konkurenceschopnosti na trhu. Snížení těchto nákladů přinese sice krátkodobý efekt, z dlouhodobého hlediska se však projeví na snížení kvality fungování lidských zdrojů a zhoršení výkonu organizace jako celku. V současné globalizované ekonomice se podniky nacházejí ve velké konkurenci. Ta je nutí neustále snižovat náklady, přicházet s novými výrobně-technologickými návrhy a zvyšovat produktivitu práce. Česká republika těžila v minulých letech z levné pracovní síly, kterou měla v porovnání s vyspělými zeměmi, na které zaměřovala svůj export. Nízká produktivita práce a slabé pracovní vytížení nepatřilo vzhledem k nízkým mzdám mezi primární problémy. Jako další velmi často udávaný důvod slabé personalistiky v českých podnicích, se udává fakt, že většinu manažerských pozic obsadili v 90. letech absolventi technických škol, kteří měli o účinném vedení lidí slabé ponětí a nepřikládali mu příliš velkou důležitost. Proto se v minulém období nevěnovala dostatečná pozornost personalistice a vedení lidí. Vzhledem k vysokému růstu mezd v posledních letech se začíná situace obracet. Přispívá k tomu také 2

11 vstup České republiky na jednotný trh Evropské unie, na kterém jsou již dnes státy s levnější pracovní silou a silný export ze zemí jako je Čína a Vietnam. Význam efektivního řízení lidských zdrojů v současnosti roste a tento trend bude v budoucnu jistě pokračovat. Na pracovní trh přicházejí populačně slabší ročníky a vzhledem k dlouhotrvající nízké porodnosti ve vyspělých ekonomikách bude i v příštích letech kvalita pracovní síly hrát stále důležitější roli. Řízení lidských zdrojů patří obecně mezi slabší schopnosti českých manažerů. Vedoucí a organizační schopnosti se někdy uvádí dokonce jako slabé schopnosti všech slovanských národů. K jejich přednostem patří naopak schopnost improvizace a dostatek nových nápadů. Mnoho český manažerů si bohužel ještě v současnosti stále neuvědomuje, že lidské zdroje jsou to nejcennější, co jejich organizace má. Za dobrého manažera nepovažujeme toho jedince, který má odborné, ekonomické a obchodní znalosti na vysoké úrovni, ale toho, který je schopen účelně rozdělovat práci, předávat svoje zkušenosti druhým a pomoct jim dojít co nejkratší cestou k cíli. Řízení pracovníků je základní manažerská dovednost. Ve své práci se pokusím na konkrétních případech ukázat na problémy a chyby ve vedení lidských zdrojů a navrhnout opatření na řešení. Při analýze současné situace v organizacích využiji pohovorů se zaměstnanci a vedoucími pracovníky. Konkrétním cílem této diplomové práce je analyzovat úlohu a metody vedení pracovníků na základní úrovni managementu formou případové studie na břeclavské pobočce firmy AutoCont CZ, hotelu Terezka, Molitanové divize firmy Gumotex a. s. a navrhnout možnosti zvyšování její účinnosti. 3

12 2. Úloha vedení v práci manažera Manažeři odpovídají za plnění takových úkolů, u kterých je nutné řídit další členy organizace. Velké rozdíly jsou však v rozsahu a obtížnosti těchto úkolů a také v postavení manažerů v rámci organizace. Tyto rozdíly umožňují určení požadavků na znalosti a dovednosti, které jsou potřebné pro úspěšné plnění organizačních cílů na dané úrovni a zároveň motivují manažery k osobnímu rozvoji a sledování kariérové dráhy. Na plnění úkolů v personálním řízení se podílejí především specialisté na personální řízení (personalisté na různých úrovních řídící hierarchie personální management), ale také všichni vedoucí pracovníci organizace. Počet a struktura pracovníků personálních útvarů se odvíjí od velikosti, charakteru, organizační struktury a zaměření organizace. Charakteristika manažerů Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutím zdrojů, včetně tvůrčí účasti na stanovení cílů a jejich zajištění. [9] Poslání a nástroje managementu realizují lidé manažeři. Tradičně jsou pod tímto pojmem chápáni pracovníci, kteří jsou odpovědni za dosahování cílů svěřených organizačních útvarů a mají k tomu odpovídající pravomoci. Manažer je profese (povolání) na rozdíl od postavení vlastníka ( boss ) a vymezuje se svým postavením i vůči samostatně pracujícím odborníkům, kteří sice mohou mít určité pravomoci a odpovědnost, ale pouze za dílčí výsledky. Českým ekvivalentem anglického manager je vedoucí pracovník, ale zdomácnělý termín manažer se již vžil a je výstižnější, zejména v podnikatelské sféře. Manažeři se dělí podle svého postavení v organizaci na liniové (nižší, základní), střední a vrcholové. 4

13 2. 1 Role manažerů Následující text je v pozměněné formě a vychází ze zdroje [3] Při zkoumání činností, kterými se manažer během dne zabývá, bylo zjištěno, že vystupuje v několika typech vztahů vůči nadřízeným, podřízeným, spolupracovníkům, klientům a veřejnosti. Jejich chování se v různých vztazích řídí podle odlišných pravidel a principů. Henry Mintzberg charakterizoval deset různých rolí, které manažeři zastávají. Interpersonální role Manažer vystupuje v mezilidských vztazích jako představitel, vedoucí a spojovatel. Představitel reprezentuje organizaci při různých ceremoniálech. Generální ředitel přichází na setkání s novými pracovníky, zahajuje provoz nových poboček a zúčastňuje se na sportovních, kulturních a charitativních akcích sponzorovaných firmou. V těchto situacích ředitel neřeší žádné problémy, nic neplánuje a nerozhoduje. Vystupuje pouze jako nositel reprezentativní role. Jeho přítomnost vyjadřuje zájem a uznání firmy výsledkům práce jednotlivců nebo skupin zaměstnanců. Tento úkol by zvládnul také některý zástupce nebo podřízený, ale image generálního ředitele je nenahraditelná a přítomní to vždy ocení. Manažer vystupuje jako vedoucí ve vztahu k podřízeným. Jejich prostřednictvím realizuje cíle organizace. Snaží se podřízené usměrňovat v jejich práci a také je patřičně motivovat. Musí vystihnout jejich silné a slabé stránky a na tyto poznatky navázat při přidělování pracovního zařazení a pracovních úkolů. Případné nedostatky ve vědomostech podřízených musí řešit školením nebo jinými formami rozšiřování vědomostí. Manažer vykonává roli spojovatele při kontaktech s manažery vlastní organizace na horizontální úrovni nebo kontaktech mimo organizaci. K jeho důležitým úkolům patří udržování vztahů mezi jednotlivými útvary a vztahů mezi organizací a okolím. 5

14 Informační role Manažer zde působí jako pozorovatel, šiřitel a mluvčí. Manažerská informační role vychází z informací, které manažer získává v interpersonálních vztazích. Tyto informace potom dále přenáší. V roli pozorovatele vyhledává manažer informace, které jsou potřebné pro pochopení organizačního života a důležitých skutečností z vnějšího světa. Informace získává z formálních (firemní porady a média) i neformálních (společenské, kulturní a sportovní akce) zdrojů. Manažer je šiřitelem informací, které získává zvenčí. Do organizace je dále šíří přes svou roli poradce a vedoucího. Informace si nechá pro sebe nebo je dále rozšíří mezi ostatní členy organizace. Může je prezentovat jako prostý fakt nebo jim může dodat hodnotící rozměr. Mluvčí reprezentuje organizaci navenek nebo svůj útvar vůči ostatním útvarům. Svým vystupováním na veřejnosti vytváří image organizace, hájí její zájmy a brání ji před napadáním z jiných stran. Rozhodovací role Manažer může díky své autoritě a přístupu k informacím činit strategická organizační rozhodnutí. Manažer rozhoduje v několika rolích: podnikatele, vyjednavače s partnery a zaměstnanci, distributora zdrojů a řešitele rušivých událostí. V roli podnikatele manažer vymýšlí, podněcuje, projektuje a navrhuje změny. V roli pozorovatele vymýšlí nebo nachází nové metody a perspektivní aktivity. Využívá naskytnuté příležitosti, řeší problémy a podniká akce, které zlepší stávající realitu organizace. Zavádí nové produkty na trh, inovuje starší produkty, mění technologii výroby a strukturu organizace za účelem maximalizace zisku. Podnikání je činností, která přispívá k rozvoji organizace a udržení jejího postavení na trhu nejvíce. Na začátku každého podnikatelského 6

15 projektu je důležité zvážit jeho riziko, posoudit pravděpodobnost jeho budoucího úspěchu a ziskovost. Pokud by bylo riziko příliš vysoké, musí být vysoké také případné zisky. Obecná zásada před začátkem každého projektu je posouzení, jestli budou případné budoucí zisky vyšší než úrokové sazby u peněžních ústavů, u kterých je minimální riziko. Manažer jako řešitel rušivých událostí musí reagovat na neočekávané skutečnosti, které ohrožují dosažení dílčích nebo v závažnějších případech konečných cílů. Ve většině případů neprobíhají organizační aktivity hladce a manažeři musejí neustále překonávat nové bariéry, čelit nežádoucím tlakům a kritickým situacím jak uvnitř organizace, tak i zvenčí. Při řešení těchto situací navrací manažeři organizacím stabilitu a odstraňují rozpory. Manažer v roli distributora zdrojů má za úkol hospodařit se zdroji jako jsou peníze, lidé zařízení, moc, čas. Organizace většinou pracují v podmínkách nedostatku zdrojů, a proto musí manager dbát na to, aby s nimi bylo nakládáno podle priorit organizace. Usiluje o optimální nasazení zdrojů a jejich maximální využití. Role vyjednavače se projevuje při různých typech jednání s jednotlivci (podřízení, majitelé podniku, odboráři, klienti, dodavatelé) a také při jednáních s jinými organizacemi a státními útvary. Pro úspěšné zvládnutí této role potřebuje manažer pravomoc pro hospodaření se zdroji. Tato pravomoc mu při jednání přisuzuje patřičnou autoritu a důvěryhodnost pro naplňování sjednaných podmínek. Většinou platí pravidlo, že čím vyšší postavení v organizaci manažeři zastávají, tím více času musejí věnovat vyjednávání. Henry Mintzberg zjistil, že všechny tyto role se vzájemně prolínají a doplňují ve všech manažerských funkcích. V některých manažerských pozicích je více zdůrazněna ta či ona role na úkor ostatních v závislosti na postavení v organizační hierarchii nebo odborném zaměření. Manažeři, kteří vystupují na vyšších úrovních se zabývají častěji rozhodováním, než manažeři na nižších úrovních, kteří plní interpersonální role. Obchodník se nejvíce věnuje úloze vyjednavače, provozní manažer se věnuje interpersonální roli a roli řešitele rušivých informací. Finanční manažer zase působí v informačních rolích. 7

16 2. 2 Role personálních managerů V zájmu plnění těchto hlavních úkolů a dosahování cílů v oblasti lidských zdrojů musí personální manager: provádět analýzu práce a pracovních míst, prognózovat a plánovat potřebu pracovníků a pokrytí této potřeby, získávat pracovníky v potřebném počtu, struktuře a kvalitě, provádět výběr, přijímání a rozmisťování pracovníků, organizovat vzdělávání a přípravu pracovníků v souladu s potřebami organizace, vytvářet a prosazovat vhodné systémy hodnocení pracovníků, vytvářet plány personálního a sociálního rozvoje, podílet se na plánování profesní a pracovní kariéry, spoluvytvářet motivační strategii a motivující systémy odměňování, zajišťovat potřebnou personální agendu a dokumentaci, zajišťovat metodickou a poradenskou činnost pro ostatní odborné útvary organizace v personálních záležitostech, zajišťovat fungování personálního informačního systému a jeho aktualizaci, pomáhat zaměstnancům při řešení osobních problémů, vytvářet a zajišťovat systém komunikace se zaměstnanci, hrát roli zprostředkovatele mezi organizací a odbory Komunikace Na počátku 21. století nabývá komunikace na stále větším významu. Prostý přístup k informacím již není jednoznačnou výhodou. V dnešní době nabývá na významu především schopnost s informacemi dále pracovat, analyzovat je a efektivně je využívat při řízení. Komunikace je zúženě chápána jako přenos informací, ale skutečná komunikace probíhá tehdy, když příjemce zprávu od původce (sdělujícího) pochopí tak, jak byla míněna. Schopnost manažera komunikovat s lidmi uvnitř organizace, ale i vně organizace je jedna z jeho nejdůležitějších schopností. Od ní se odvíjí všechny jeho úspěchy i případné 8

17 neúspěchy. Manažer komunikací seznamuje okolí se svými projekty a nápady a ovlivňuje na svou stranu spolupracovníky, nadřízené, podřízené a zákazníky. Ani sebelepší projekt a návrh se bez kvalitní komunikace s okolím a propracovaným přesvědčováním o jeho kvalitách nemůže prosadit. Úroveň řízení organizace je závislá na kvalitě komunikace. Mnoho firem se dostalo do vážných problémů nebo dokonce zkrachovalo, protože nedokázaly včas získat v dostatečném množství kvalitní informace o změnách na trhu a potřebách zákazníků. Mnoho vedoucích pracovníků nedokázalo včas reagovat na nastalé problémy, protože dostávali informace se zpožděním a v mnoha případech také tyto informace nebyly objektivní. Díky nepřesným informacím chodí mnoho lidí nepřipravených na jednání a to se projevuje na jejich průběhu a výsledcích. V direktivním systému řízení se komunikaci nevěnovala příliš velká pozornost, protože všechny důležité informace přicházely shora a předem určenými kanály. Očekávalo se pouze jejich prosté plnění. Manažeři se v tomto systému naučili podceňovat komunikační proces. Systémové změny byly minimální, trh nefungoval a konkurence nehrozila. Tento systém se uplatňuje ve státní správě a ozbrojených složkách. Pokud se ale organizace chce těšit prosperitě, tak musí velké množství informací rychle a bez předsudků operativně vyhodnocovat, přenášet a promítat do svých záměrů. 9

18 3. Úloha motivace v procesu vedení Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly pohnutky, motivy. Činnosti člověka (tj. jeho chování, respektive poznání, prožívání či jednání) se určitým směrem orientují (zaměřují), v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání. Motivovaná ale nebývá činnost, kterou od člověka vyžaduje někdo z venku. Porozumění problematice motivace lidského chování, respektive pracovního jednání, které je významným předpokladem možnosti na tuto osobnostní strukturu efektivně působit a účinně ji ovlivňovat je také předpokladem pochopení toho, jak vlastně motivace vzniká, z čeho pramení nebo jaké skutečnosti mají vliv na to, že člověk něco chce a naopak něco odmítá, nebo po něčem touží velmi silně, zatímco jiné oblasti jej sice přitahují, nikoliv však intenzivně, a podobně. Jako zdroje motivace označujeme ty skutečnosti, které jsou prvním impulsem k zaměření lidské činnosti na nějaký problém. [1] O motivaci platí, že je páteří personálního managementu. Bez náležité úrovně motivovaného chování a jednání nelze vytyčovat cíle, ani vyžadovat jejich plnění. Jaká je motivovanost lidí, takové lze očekávat i jejich pracovní výsledky. [3] 3. 1 Pojem motivace Následující text je v pozměněné formě a vychází ze zdroje [2] Motivovat pracovníky znamená vytvořit u nich vnitřní zájem, chuť a nasazení angažovat se při plnění jim svěřených úkolů. Motivace řeší především dvě základní otázky Proč? a Jak?. Proč pracovník nepodává očekávané výkony a jak řešit problém jeho malé motivovanosti. Při vyřešení těchto otázek odpadá manažerům spousta problémů. Zvýší se pracovní nasazení zaměstnanců a zároveň s ním také výkonnost celé organizace. Samotný motiv je důvod nebo pohnutka promítající se v určitém chování. Motiv má dvě složky: 10

19 energizující, protože dodávají sílu a energii při jednání lidí, řídící, protože udávají při jednání směr, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, vybírají vhodné způsoby a postupy, jak dané věci dosáhnout. Potřeba je definovaná jako stav nedostatku. Mezi potřebou a motivem je malý rozdíl a v praxi se oba pojmy běžně zaměňují. Mnozí manažeři se chybně domnívají, že veškerá motivace pracovníků je pouze finanční otázkou. Motivace pracovníků se skládá z mnoha faktorů Řešení lidských potřeb Maslowova hierarchie potřeb Následující text je v pozměněné formě a vychází ze zdroje [2] Abraham Maslow se pokusil setřídit lidské potřeby a odhalit principy jejich působení na člověka. Základem lidské aktivity je uspokojování potřeb. Maslow sestavil pět skupin potřeb a seřadil je do hierarchického systému, který je obecně znám jako Maslowova pyramida nebo Maslowova hierarchie potřeb. Její uspořádání je následující: a) Fyziologické potřeby jsou potřeby základní. Naplnění těchto potřeb je nezbytné pro přežití. Patří mezi ně potřeba vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických podmínek, vše, čeho je třeba k udržení života. b) Potřeby jistoty a bezpečí znamenají jistotu zajištění a uchování existence v budoucnu. c) Sounáležitost (láska, přátelství) představují lidskou potřebu začlenit se do nějaké skupiny, většího celku a také potřebu dobrých vztahů s okolím. d) Potřeby uznání a ocenění obsahují sebeocenění a také respekt a uznání jedince ze strany ostatních. e) Sebeaktualizace je realizací potenciálu jedince a jeho snahy realizovat všechny své schopnosti a talent. Všechny tyto potřeby může firma uspokojovat nebo opomíjet! 11

20 obrázek Hierarchie potřeb podle Maslowa [2] Maslow seřadil potřeby hierarchicky, od nejnižších po nejvyšší. S uspokojením určité úrovně potřeb její význam klesá a nastupuje další, vyšší úroveň, kterou se snaží jedinec dosáhnout. Člověk je neustále motivován uspokojovat vyšší a vyšší potřeby. Pokud chce firma dosáhnout uspokojení potřeb pracovníků, je pro ni nutné využít jednotlivých úrovní Maslowova systému: tabulka Hierarchie potřeb podle Maslowa [2] 12

21 Teorie Clytona Alderfera teorie tří kategorií potřeb Následující text je v pozměněné formě a vychází ze zdroje [3] Alderfer vycházel z Maslowovy teorie, ale pomocí nových poznatkům z výzkumů lidského chování se mu podařilo počet úrovní potřeb redukovat pouze na tři: Potřeby existenční jsou veškeré základní materiální a fyziologické potřeby. Potřeby vztahové jsou ty, které zahrnují veškeré vztahy k lidem, se kterými se stýkáme (hněv i nenávist, stejně jako lásku a přátelství). Neuspokojení působí spíše emociálním odstupem a opomíjením jedince. Neprojevuje se ani tak nepřátelství. Potřeby růstové spočívají v ochotě jedince pracovat na sobě samém a na svém okolí. obrázek Uspořádání potřeb podle Alderfera [2] Maslow se domníval, že po uspokojení potřeby se její význam ztratí. Podle Alderfera sice upokojením potřeb existenčních nebo vztahových jejich význam klesá, ale s uspokojováním potřeb růstových se jejich význam ještě více zvyšuje Různé motivy různých lidí Motivací spolupracovníků realizuje vedoucí pracovník prostřednictvím vytváření, vyvolávání a uplatňování pohnutek k nežádoucímu chování, které nazýváme motivy respektive stimuly viz [7] Mnoho vedoucích se domnívá, že jedinou motivací jejich pracovníků jsou peníze. V mnoha případech tak tomu zajisté je, ale není to zdaleka jediný prostředek motivace. Některým 13

22 lidem, na výdělku příliš nezáleží, mají ho již dostatečně vysoký a jeho další růst jim přinese pouze minimální mezní užitek. Cení si více jiných věcí například osobního pohodlí, smyslu jejich práce nebo potěšení ze svých zálib. Dokonalá znalost motivů různých lidí přispívá k úspěšnosti práce vedoucího. Různé typy lidí dávají přednost různým motivům: Následující text je v pozměněné formě a vychází ze zdroje [2] Peníze patří pro většinu lidí na první místo v hierarchii potřeb. Někteří jedinci, jsou ochotni pro peníze udělat téměř vše. Pokud má organizace dostatek peněžních prostředků, tak jsou pro ni toto lidé vždy přínosem a dostane z nich maximum. Osobní postavení je potřeba vést lidi, rozhodovat a řídit chod věcí. Určitá pýcha na své dosažené postavení by se měla objevit alespoň v malé míře u každého vedoucího pracovníka. Takový člověk se snaží být úspěšný především kvůli svému postavení. Nebezpečné je však to, když o osobní postavení usiluje člověk nikoliv prací, ale pouze intrikami. Pracovní výsledky a výkon jsou důležitou motivací z firemního hlediska. Lidé, kteří mají svou práci rádi se v ní snaží vyniknout a jsou zároveň motorem a energií firmy. Jsou soutěživí, rádi se srovnávají s ostatními spolupracovníky a dělá jim dobře, když jsou lepší. Pokud se jim nedaří, tak jsou ochotni vynaložit vysoké úsilí pro své zlepšení. Přátelství Pro tyto zaměstnance je nejdůležitější dobrá atmosféra na pracovišti. Mají rádi lidi, kteří kolem nich pracují a daleko více jim záleží na přátelských vztazích než na pracovních výsledcích nebo penězích. Neradi se hádají a v mnoha případech raději ustoupí. Jistota Lidé, kteří jsou zaměřeni na jistotu, jsou ochotni obětovat vysoké příjmy a kariérní růst na úkor jistoty. Raději se spokojí s málem, ale musejí mít jistotu, že ho dostanou. Dodržují předpisy a neradi riskují. Odbornost je rozhodujícím motivem těch lidí, kteří preferují svůj profesionální rozvoj. Takový pracovník se snaží vyniknout především ve své profesi, na kterou je silně fixován a nedovede si představit, že by měl dělat něco jiného. Samostatnost Jsou to lidé, kteří neuznávají autoritu a těžko snášejí nějakého nadřízeného. Chtějí si o všem rozhodovat sami a těžko snášejí, když jim do toho někdo mluví nebo má na danou věc jiný názor. Nakonec si stejně vše udělají po svém. Tvořivost (kreativita) je neustálá potřeba vytvářet něco nového. Takový člověk preferuje práci, při které může přemýšlet a vymýšlet nové věci. 14

23 Chce-li manažer své pracovníky dobře motivovat, musí nejdříve pochopit, které motivy jsou pro ně dominantní. 15

24 4. Charakteristika stylů vedení S vysokým tempem rozvoje techniky a průmyslu na přelomu 19. a 20. století se obrátil zájem podnikatelů a manažerů k rezervám, které viděli ve výkonnosti lidí a efektivnosti jejich řízení. Neustále se hledaly různé důvody nižší výkonnosti pracovníků, ať už je způsobena organizací práce, individuálními rozdíly nebo pracovním prostředím. Vznikaly různé typy filozofie řízení a nové názory na vedení lidí. Ve vývoji stylů vedení můžeme vysledovat několik etap od mechanistického přístupu (vědecké řízení), přes školu lidských vztahů (Elton Mayo) a humanistickou školu (teorie Y ), až po názory současné doby (např. teorie Z ). Řízení lidských zdrojů je rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti a tedy ekonomické úspěšnosti podniku. [8] 4. 1 Vědecké řízení Následující text je v pozměněné formě a vychází ze zdroje [2] Za jeho zakladatele se považuje Fredrick Taylor, který se snažil pochopit, čím je způsoben výkonnostní rozdíl mezi dobrými a špatnými dělníky. Při svých pozorováních podrobně sledoval a zaznamenával pohyby dělníků při práci. Zjistil, že méně výkonní pracovníci dělají na rozdíl od vysoce výkonných pracovníků řadu zbytečných a neefektivních pohybů. Při správném pracovním postupu a správném pracovním tempu by se jejich výkonnost zlepšila. Po tomto zjištění navrhl Taylor na počátku 20. století metodu zvyšování efektivnosti práce a nazval ji časové a pohybové studie. Základní postup pro zvyšování výkonnosti popisuje Taylor takto: 1) Ze sledování pracovního postupu nejlepších pracovníků se určí nejlepší způsob vykonávání práce. 2) Vybrat vhodné pracovníky podle jejich pracovní kapacity a odolnosti vůči fyzické a psychické únavě. 3) Vybrané pracovníky je potřeba vycvičit v nejlepším způsobu vykonávání práce. 4) Je třeba dohlížet, zda pracovníci dodržují určený pracovní postup a zda dosahují očekávaných výsledků. 16

25 5) Motivovat pracovníky k vyššímu výkonu úkolovou mzdou (v Taylorově době se používala úkolová mzda téměř výhradně). 6) Přesunout odpovědnost za práci z dělníků na manažery. Taylor říkal dělníkům, že se od nich neočekává, že budou myslet. Od toho jsou v podniku manažeři. Výsledkem zavádění Taylorova systému vědeckého řízení byl skoro ve všech případech vysoký nárůst produktivity práce. Nevýhodou tohoto systému byla jednotvárná a mechanizovaná práce, která je pro většinu lidí nepříjemná a vyčerpávající. V momentě, kdy se na trhu práce vytvořila větší poptávka pracovních míst, tak lidé práci v mechanizovaném průmyslu okamžitě opouštěli a zaměstnavatelé museli situaci řešit výrazným růstem mezd. Vědecké řízení bylo zavedeno ve Fordových závodech a dodnes se uplatňuje například při tréninku vrcholových sportovců a také při automatizaci výrobního procesu Škola lidských vztahů Následující text je v pozměněné formě a vychází ze zdroje [3] Vědecké řízení chápalo člověka mechanicky jako stroj, jehož úkolem je pouze vykonávat předem dané a přesně stanovené pohyby. Při práci si však člověk na pracovišti prožívá řadu radostí a zklamání, které vyplývají ze vztahů k ostatním lidem, a silně určují jeho chování. Při sledování skupiny pracovníků, kteří se zabývají povrchovou úpravou výrobků ve výrobní hale byly zjištěny zajímavé skutečnosti: - většina lidí pracovala vysokým tempem v první polovině pracovní směny, v druhé polovině se jejich výkon podstatně snížil. - slabší pracovníci se museli snažit po celou dobu, aby dohnali své výkonnější spolupracovníky. - někteří pracovníci se pokoušeli podávat mimořádný výkon po celou pracovní dobu. Brzy museli čelit narážkám a později i otevřenému vyhrožování ostatních spolupracovníků. Z tohoto důvodu se museli nakonec přizpůsobit průměrnému výkonu. Důvodem byla obava skupiny z následného zpevnění výrobních norem. Zájmy skupiny se nakonec ukázaly silnější než zájmy jednotlivce a firmy. Za ideového zakladatele školy lidských vztahů bývá považován George Elton Mayo, který ve dvacátých letech minulého století vnesl nové myšlenky do teorie vedení. Se svými 17

26 spolupracovníky upozornil na přímou souvislost mezi sociálními vztahy a pracovní spokojeností na jedné straně a úspěšností organizace a výkonností pracovníků na straně druhé Teorie X a teorie Y Následující text je v pozměněné formě a vychází ze zdroje [3] Teorie X vychází z obecného předpokladu, že je člověk líný a teorie Y má naopak za to, že je člověk pracovitý. V padesátých a šedesátých letech se začala pozornost manažerů zaměřovat na nové způsoby vedení lidí, které jsou prezentovány jako humanistická teorie vedení lidí. Za jejího zakladatele je považován Douglas McGregor, který studoval názory manažerů na podstatu člověka, jeho pracovní motivaci a hledal k tomu odpovídající způsob pro řízení lidí Teorie X McGregor pozoroval, že mezi manažery převažuje pohled na řízení lidí v organizacích, který charakterizoval jako teorii X. Její základní premisy jsou následující: 1) Lidé jsou ve své podstatě líní a práci se snaží vyhnout. 2) Lidé neradi pracují a proto musejí být k práci přinuceni systémem odměn a trestů a také zároveň důsledně kontrolováni. 3) Pracovníci se vyhýbají odpovědnosti a rádi se nechají řídit. 4) Existuje zároveň malá skupina lidí, pro které tyto předcházející body neplatí. Tito lidé jsou povoláni k tomu, aby řídili a kontrolovali ostatní. Proti této tradiční představě manažerů, která je silně pesimistická vůči pracovní morálce a lidskému snažení, postavil McGregor humanistickou teorii Y. 18

27 Teorie Y Teorie Y je postavená na důvěře v člověka a na jeho pozitivní vztah k práci: 1) Pro člověka je práce stejně přirozenou aktivitou jako odpočinek a zábava. 2) Člověk rád přijímá samostatnost a odpovědnost. 3) Schopnost samostatného rozhodování je v populaci silně rozšířena, a proto není vyhrazena jen pro několika málo jedinců. 4) Současné organizace nedokáží využít tento potenciál jednotlivců, snaží se je kontrolovat a dirigovat je při pracovní činnosti Použít teorii X nebo Y? McGregor byl stoupencem teorie Y. Praxe však ukazuje, že pro určité pracovníky a při určitých okolností je přístup teorie X vhodnější. Někteří lidé, pracují s vysokým pracovním nasazením a jsou zároveň jiní, kteří musejí být do práce poháněni. Důležitý je především vztah člověka k práci. Vykonává-li činnost, která ho baví, bude do ní vkládat všechny své síly, aniž by ho někdo musel pohánět v tomto případě platí teorie Y. Na druhé straně pracovník, který bude vykonávat neoblíbené aktivity potřebuje tlak zvenčí v souladu s teorií X. Počítačový technik je typický milovník provozu, který se při servisních výkonech cítí jako ryba ve vodě, ale zato ho vysloveně otravuje administrativa a vedoucí z něho musí vytrvale vymáhat veškeré výkaznictví. Naopak byrokrat bude s radostí vykonávat administrativní práce, ale pochůzkám po provozu se bude co nejvíce vyhýbat tak dlouho, dokud k tomu nebude nadřízeným donucen. 19

28 4. 4 Teorie Z Následující text je v pozměněné formě a vychází ze zdroje [2] Teorie Z vychází z propojení výhod americké organizační kultury (individuální odpovědnost) a kultury japonské, jejíž největší výhodou je kolektivní rozhodování. Zakladatelem teorie Z je William Ouchi, který ji představil v roce Americkou filozofii řízení nazval teorií A, japonský přístup teorií J a vytvořil z nich nový přístup - teorii Z. Příčinou vzniku této teorie byla ztráta jednoznačného hospodářského prvenství Spojených států počátkem 70. let a prudký vzestup Japonska, ať už jde o obchod s automobily nebo o elektroniku, probudil v USA, ale i v jiných západních zemích, velký zájem o japonský přístup k řízení. V těchto letech se objevují snahy přenášet prvky japonského řízení (kroužky jakosti, participace) do evropských (resp. amerických podmínek). Vzhledem k velikým kulturním rozdílům byly však výsledky zpočátku značně problematické a nepřesvědčivé. Později byly japonské prvky adaptovány vůči západním podmínkám a uplatnily se v pozměněné formě především v řízení evropských firem. tabulka 4. 4 Zkloubení teorií A a J 20

29 Zatímco Američané jsou při změně zaměstnání značně flexibilní a poměrně rychle a ochotně reagují na lepší pracovní nabídky, Japonci nastupují do zaměstnání na celý život a zpravidla svého zaměstnavatele nemění. Ouchi zvolil kompromis, který je blízký našemu evropskému pojetí pracovníci by měli setrvávat v zaměstnání delší dobu, nikoliv však trvale, ale zaměstnavatelé by jim měli dlouhodobě zaměstnání garantovat a to i v případech hospodářské recese. V amerických a japonských firmách je zásadní rozdíl při řešení potřeby restrukturalizace personálního obsazení. V Japonsku zaměstnanec často mění svoji funkci nebo profesi podle aktuálních potřeb firmy a to bez ohledu na školu, kterou vystudoval. Potřebuje-li to zaměstnavatel, japonský obchodník absolvuje kurz finančního řízení a nastoupí do funkce vedoucího finančního oddělení a za několik let přejde třeba do technického oboru. Američan (nebo Evropan) se pevně drží své specializace, rekvalifikace jsou pouze okrajové a absolvují je lidé s dlouhodobě neperspektivních oborů. Z dnešního hlediska řízení firem je pochopení potřeb ostatních útvarů z patřičného nadhledu pro manažera žádoucí kariérová dráha, která je specializovaná pouze částečně a neomezuje pohled člověka na problémy organizace. Ve firmě je zpravidla užitečnější takový finanční ředitel, který prošel ekonomikou v provozu, informační soustavou, controllingem atd. než ten, který v průběhu své profesionální dráhy poznal jen jedinou oblast řízení. Další velký rozdíl je v přístupu k odpovědnosti. Zatímco v západních firmách rozhoduje jeden vedoucí a odpovědnost je individuální, v Japonsku se vždy jedná o kolektivní záležitost. Japonec nikdy nepochopí, jak by mohl učinit nějaký závěr sám bez svých kolegů, ani to, proč by měl úkolovat jednotlivce individuálně, když může uložit práci celému útvaru společně. Spojení týmového konsensuálního rozhodování s individuální odpovědností je nejzávažnější prvek teorie Z. 21

30 5. Efektivní styl vedení Následující text je v pozměněné formě a vychází ze zdroje [3] Způsob, jakým manažeři vedou své pracovníky, má rozhodující vliv na efektivnost práce, kterou dosahují pracovní skupiny, oddělení i celé organizace. Proto se vlastníci nebo vrcholové vedení vždy silně zajímá o to, jak jednají jednotliví vedoucí a jak by bylo možné zvýšit výkonnost pracovníků. Postupem času (zhruba po 20 letech) vznikalo několik názorů na vedení lidí Teorie rysů Každý člověk má odlišné rysy osobnosti. Lidé se od sebe vzájemně liší svými schopnostmi, vlastnostmi, dovednostmi, zájmy, povahou atd. Byla určena řada rysů, které charakterizují dobrého vedoucího. Lze je rozdělit na: - schopnosti, - znalosti a dovednosti, - vlastnosti osobnosti, - postoje. Schopnost je vloha osobnosti pro výkon určité činnosti. Jsou schopnosti, které lidé potřebují pro řízení auta nebo schopnosti potřebné pro řízení letadla. Pro vedoucího pracovníka jsou velmi důležité rozumové schopnosti, tedy inteligence. Pro vedoucí mají význam především tyto rozumové schopnosti: - koncepční (strategické) myšlení, - operativní myšlení, - pružnost myšlení. Znalosti jsou teoretické informace, které se získávají studiem. Pro manažera jsou z hlediska jeho úspěšnosti při výkonu povolání především potřebné: 22

31 - odborné znalosti ( liší se na základě jeho zaměření: strojírenství, stavebnictví, podvojné účetnictví, zemědělství atd.). - znalost managementu (obecné znalosti řízení, které se uplatňují při řízení různých druhů odvětví a typů organizací). Dovednosti jsou praktické návyky, které se získávají při výcviku a v praxi. U vedoucích jde zejména o dovednosti v: - organizaci práce a řízení času, - vedení lidí, motivování a delegování, - komunikační dovednosti a vyjednávání. Vlastnosti osobnosti vyjadřují stálý způsob v chování člověka. Člověk jedná v určitých situacích podobným způsobem a známe-li člověka dobře, dokážeme s vysokou přesností odhadnout, jak na určité problémy zareaguje. Úspěšný vedoucí se vyznačuje: - asertivitou (zdravé sebeprosazení), - citovou stabilitou (vyrovnaností a klidem), - komunikativností a schopností ovlivňovat ostatní, - vcítěním do jiných lidí, - odpovědností, vytrvalostí a důsledností, - pružností (připraveností přiměřeně a smysluplně zareagovat na neplánované změny a situace). Postoje postihují vztah člověka k jiným lidem, různým skutečnostem a předmětům. Pro profesionální úspěch jsou zvláštně významné: - orientace na výkon, na výsledek práce, - orientace na zákazníka, - orientace na tým, - oddanost vůči firmě, - čestnost, oddanost vůči morálním hodnotám. 23

32 5. 2 Systém GRID Zvláštní způsob chování úspěšného vedoucího Rysy osobnosti nejsou vše, co určuje úspěšnost vedoucího. Důležitější jsou především jeho projevy a určitý způsob jednání, který vedoucí uplatňuje. V tomto případě hovoříme o způsobu jednání nebo stylu řízení. Základním kritériem pro rozlišení stylů řízení je: - orientace na lidi (jedná se o snahu uspokojit všechny potřeby pracovníků, o vytvořit a udržet přátelskou atmosféru na pracovišti), - orientace na úkol (je zaměřená na úsilí splnit uložené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního výkonu). Systém GRID (česky mříž) je v podstatě mříž se dvěma osami; jedna osa znamená orientaci na lidi a druhá vyjadřuje orientaci na úkol. Na tomto schématu je vyznačeno několik stylů řízení, které jsou označeny souřadnicemi: - Vedoucí spolku zahrádkářů (1,9) se především starostlivě věnuje potřebám lidí, aby uspokojil vztahy, které vedou k příjemné, přátelské organizační atmosféře a snesitelnému pracovnímu tempu. Jeho pozornost je zaměřena na vytváření dobrých pocitů mezi kolegy a podřízenými a to často na úkor pracovních výsledků. - Týmový vedoucí (9,9) dosahuje pracovních výsledků díky vysokému pracovnímu zaujetí lidí. Pocit vzájemného sdílení hodnot v organizaci vede ke vztahům důvěry a spolupráce na pracovišti. Pracovní kolektiv vystupuje jako jeden tým a to se pozitivně projevuje na jeho výkonnosti. Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle. Týmovým přístupem se snaží dospět k optimálním výsledkům díky participaci, oddanosti pracovníků a společnému řešení problémů. - Volný průběh (1,1) Vedoucí, který vydává minimální úsilí k odvedení požadované práce a nevšímá si potřeb svých pracovníků. Své úsilí orientuje pouze na to, aby se na daném místě udržel. - Plantážník (9,1). Je typem vedoucího, který vydává v operačním řízení minimum úsilí na řešení problémům lidí. Věnuje se pouze plnění úkolu a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu. Při tom se opírá o moc a autoritu, důsledně kontroluje lidi, kterým diktuje co a jak mají dělat. Jakýkoliv odpor ze strany pracovníků tvrdě potlačuje. 24

33 - Kompromisník (5,5) dosahuje přiměřeného výkonu zásluhou rovnováhy mezi potřebou přijatelně splnit úkoly na jedné straně a snahou udržet únosnou morálku pracovníků na straně druhé. - Paternalista (9 + 9) kombinuje zájem o pracovníky s orientací na splnění úkolu. Nejde však o skutečnou integraci, jak je tomu u stylu týmového vedoucího. K podřízeným přistupuje pouze jako k nástroji ke splnění úkolů. Očekává, že budou vůči němu loajální. - Oportunista využívá všech stylů neprincipiálním způsobem. Ve své snaze o dosažení výhod, zejména pak lepšího platu nebo povýšení, napodobuje takový styl, který je zrovna v organizaci žádaný. obrázek Systém GRID [2] Kromě těchto hlavních stylů však vedoucí může někdy využívat také další styly vedení zatímco hlavním stylem může být například autorita-poslušnost, za záložní styl si zvolí kompromisní vedení a za určitých okolností je používán týmový a paternalistický styl. Za obecně ideální styl se považuje týmový, za nejméně vhodný pak naopak styl volný průběh. 25

34 5. 3 Situacionalistická teorie Je zaměřena na potřebu zvolit vhodný styl vedení podle situace. V mnoha případech se ukazuje, že týmový styl vedení není vždy tím nejvhodnějším. V případě, kdy je nutno rychle rozhodnout a kdy je v ohrožení lidské zdraví, je nejvhodnější vedení autoritativní. Naopak, ve skupině výzkumníků, kteří nadšeně pracují na dokončení projektu, se dobře osvědčí zahrádkářský styl nebo dokonce styl volný průběh. Výběr správného způsobu řízení je tedy závislý na dané situací. Při volbě způsobu vedení se bere za základní podmínku především situace a zralost pracovníků. Mírou určení zralosti je připravenost splnit úkol. Vedle zralosti pracovní, která je dána dovednostmi a technickými znalostmi v pracovním oboru, které jsou potřebné ke splnění úkolu, existuje také zralost psychologická, která spočívá v připravenosti pracovníků přijmout odpovědnost za splnění úkolu. Vedoucí by měl volit takový způsob vedení, kterým rozvíjí zralost svých pracovníků. Chování vedoucího se popisuje ve dvou dimenzích: vztahové chování (orientace na lidi) a direktivní chování (orientace na úkol). Stejně jako v GRIDu můžeme i v situacionalistické teorii sestavit diagram, který vymezí 4 styly vedení (přikazování, přesvědčování, participování a delegování): obrázek Situační vedení [2] 26

35 Vedoucí bude volit správný styl řízení v závislosti na zralosti svých pracovníků: - Přikazování. Lidem, kteří jsou nezralý, nevědí si rady a zapracovávají se do úkolu, je třeba přikazovat vést krok za krokem, přesně určovat, co a jak se bude dělat a neustále na jejich práci dohlížet. - Přesvědčování. S tím, jak si pracovník postupem času osvojuje potřebné dovednosti, by se měl měnit i přístup vedoucího. Po pracovní stránce již pracovníci dosáhli určité úrovně dovedností a tak se může vedoucí více zaměřit na interpersonální stránku úkolu. Podřízení nechtějí pouze bez rozmyslu přijímat pokyny vedoucího, protože se už v mnoha věcech dokáží orientovat sami. Vedoucí jim bude následně vysvětlovat svá rozhodnutí a získávat je pro aktivní plnění úkolů. - Participování. Vedoucí postupně omezuje svoji pozornost věnovanou lidem, protože ti se už učí zvládat své problémy sami. Vedoucí jim nechává svobodný přístup k volbě rozhodnutí, jaký přístup k daným problémům zvolí a mnohé věci rozhoduje společně s nimi. - Delegování. Pracovník, který je vyspělý odborně i psychologicky, zvládá pracovní úkoly samostatně, bez vedoucího. Vedoucí mu spíše pomáhá jen při překonávání mimořádných událostí a věnuje se strategickým záležitostem. Hlavním posláním práce vedoucího je rozvoj zralosti členů týmu. Tým je v závěrečné fázi schopen samostatně dosahovat organizačních cílů. K tomu však je nezbytné pracovníky vést a postupně rozvíjet jejich odbornosti, dovednosti i sebedůvěru Nové vedení Je zaměřeno především na citovou stránku mezi vedoucím a pracovníkem. Mnoho vedoucích dokáže silně ovlivnit emocionalitu podřízených a díky tomu dokáží měnit firmu i okolní svět. Takového vedoucího nazýváme transformačním vedoucím. Když vedoucí využívá tradičních motivačních prostředků jako jsou odměňování a postihování pracovníků, nazýváme to transakční vedení. 27

36 Transakční vedení Transakční vedení je způsob vedení, který spočívá ve vzájemné transakci mezi vedoucím a pracovníkem, výměně něco za něco. Transakční vedení může mít formu: 1) řízení výjimkou je reakce na nežádoucí stav, odchylku od normy a platí v případě, že se pracovníci odchylují od požadované normy, nezvládají stanovené požadavky nebo se dopouštějí přestupků proti zásadám pracovní kázně. Vedoucí na ně nasazuje výjimečná opatření přeřazení pracovníka, nasazení dalších pracovníků nebo jiný postih. 2) podmíněné odměny která je založena na možnosti motivovat pracovníky příslibem výhod, budou-li dosahovat dobrých výsledků. Tyto výhody mohou mít charakter finanční (speciální prémie a odměny) nebo předmětný (mobilní telefon, služební auto), ale také může jít o lepší práci nebo postavení. Podmíněná odměna působí tím silněji, čím více se vedoucímu podaří vyjasnit pracovníkovi vztah mezi pracovními výsledky a výhodou Transformační vedení Toto vedení se opírá o velmi jasnou a emocionální představu budoucího stavu firmy nebo instituce. Tato představa se nazývá vizí. Úspěšný vedoucí dokáže přesvědčit pracovníky o reálnosti vize a strhnout je k její následování. Transformační vedoucí používá k vedení lidí zvláštní prostředky (toto rozdělení vychází z literatury [3]): - charismatu, - osobní úcty, - citové povzbuzení, - stimulace myšlení. 1) Charisma je silný emocionální vztah, který dává vedoucímu patřičné uznání, úctu obdiv, lásku, důvěru. Je to nezpochybněná víra zaměstnanců ve správnost toho, co vedoucí dělá i v jeho samotného. Charismatičtí vedoucí jsou svým jednáním pro podřízené vzorem, jehož je třeba následovat. Charismatický vedoucí: rád a s nadšením mluví o budoucích pracovních 28

37 úkolech, věnuje dosahování cílů maximální energii a nepomýšlí na osobní prospěch, nenechá se odradit, překvapuje tím, co dokáže pro splnění úkolu obětovat, otevřeně přiznává překážky a nebezpečí, která na něj čekají při realizaci cíle, a je připraven s nimi bojovat. 2) Citové povzbuzení je využití emocionálních prostředků. Povzbudivé chování vedoucího stimuluje mezi podřízenými nadšení pro práci a jeho povzbudivá řeč vytváří důvěru pracovníků ve svoje schopnosti potřebné k úspěšnému splnění úkolů a dosažení osobních i skupinových cílů. 3) Osobní úcta Vedoucí velmi často v těchto případech vystupují jako otcové svých podřízených. Mají sklon k přátelskému, neformálnímu a důvěrnému jednání, umí jednat s podřízenými jako se sobě rovnými, i když mezi nimi existují značné rozdíly v postavení a pracovních zkušenostech. Speciální pozornost věnují velmi často opomíjeným členům, zabývají se každým z podřízených individuálně a nezapomínají se uznale vyjádřit o každé dobře odvedené práci. Přidělují pracovníkům náročné úkoly, díky kterým povzbuzují jejich sebedůvěru. 4) Stimulace myšlení Je to schopnost představovat si budoucnost organizace, která je zatím neexistující a současně schopnost přenést ji na jiné lidi. Ideje nutí vedoucího dívat se nově i na jeho vlastní názory a věci o kterých nikdy nepochyboval. Zároveň mu dává nový náhled na skutečnosti, které pro něj bývaly dříve záhadou. Intelektuální stimulace je důležitá zejména tehdy, když organizace řeší složitý a nejasný úkol. [12] 29