Projektové řízení (Projektový cyklus)

Transkript

1 Projektové řízení (Projektový cyklus) Vzdělávací program v rámci projektu Rekonstrukce učitelů - posílení profesní a kompetenční připravenosti učitelů (CZ.1.07/1.3.10/ ) 1

2 Projektový cyklus Metodické doporučení OECD - Manual Project Cycle Management 3 fáze řízení projektu: Projektová příprava Implementace Hodnocení 2

3 Projektový cyklus I. Identifikace Hodnocení Příprava Implementace a monitorování Posouzení Jednání a financování 3

4 Úplný projektový cyklus Myšlenka nového projektu Identifikace Hodnocení Příprava Implementace a monitorování Posouzení Jednání a financování 4

5 Projektový cyklus II. 5

6 Selhávání projektů I. Projekty neřeší skutečné problémy příjemců Nejasné a nerealisticky definované CÍLE Prostředky se zaměňují za CÍLE (!!) Neberou se v úvahu schopnosti managementu Nedostatečná ekonomická a finanční propracovanost 6

7 Selhávání projektů II. Zanedbání monitorování Příliš mnoho manažerů Nejasně definovaná dělba zodpovědností Nedostatek informací Nepředvídají se rizika 7

8 Děkuji za pozornost Vzdělávací program v rámci projektu Rekonstrukce učitelů - posílení profesní a kompetenční připravenosti učitelů (CZ.1.07/1.3.10/ ) 8

9 Projektové řízení (SWOT analýza) Vzdělávací program v rámci projektu Rekonstrukce učitelů - posílení profesní a kompetenční připravenosti učitelů (CZ.1.07/1.3.10/ ) 1

10 Co je to SWOT analýza? Identifikace faktorů vnitřního a vnějšího prostředí Silné a slabé stránky (vnitřní prostředí) Příležitosti a ohrožení (vnější prostředí) Podstatná část analýzy ekonomické a sociální situace sektoru nebo regionu Součást operačních dokumentů (viz maketa operačního dokumentu) Aplikace v ŠVP? 2

11 Jak lze SWOT analýzu využít? Analýza problémové oblasti Analýza subjektu, regionu, projektu Znalost metody tvorby SWOT analýzy umožňuje efektivní orientaci v programových a strategických dokumentech SWOT analýza propojuje programy a projekty Znalost SWOT umožňuje efektivní práci při tvorbě dokumentů ŠVP 3

12 SWOT analýza SWOT analýza + _ Vnitřní prostředí Vnější prostředí Silné stránky Příležitosti Slabé stránky Ohrožení 4

13 SWOT - Case study 1 SWOT analýza problémových okruhů pro potřeby aktualizace ŠVP Úkol: Zpracujte SWOT analýzu dané problémové oblasti: 5

14 Silné stránky 6

15 Slabé stránky 7

16 Příležitosti 8

17 Ohrožení 9

18 SWOT analýza subjektu Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb pro daný subjekt Hodnocení důležitosti faktorů stanovení největších kvalit a kritických slabin 10

19 Hodnocení faktorů Hodnocení faktoru Vysoká kvalita=1 Kvalita = 2 Průměr = 3 Slabina = 4 Kritická slabina = 5 Znalost cizích jazyků Image instituce Atd. 11

20 SWOT - Case study 2 SWOT analýza projektu Úkol: Zpracujte ve svém projektovém týmu SWOT analýzu svých modelových projektů. Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Ohrožení 12

21 Děkuji za pozornost Vzdělávací program v rámci projektu Rekonstrukce učitelů - posílení profesní a kompetenční připravenosti učitelů (CZ.1.07/1.3.10/ ) 13

22 Projektové řízení (Plánování a řízení projektu) Vzdělávací program v rámci projektu Rekonstrukce učitelů - posílení profesní a kompetenční připravenosti učitelů (CZ.1.07/1.3.10/ ) 1

23 Plánování projektu 2

24 Plánování projektu obsah Procesy plánování projektu Trojimperativ a tři rozměry plánu Definování činností a struktury projektu Časové hledisko a harmonogram projektu 3

25 Case study č. 1 Kapitán 4

26 Proces plánování projektu 5

27 Motto: Pokud neuspěješ v plánování, plánuješ neúspěch. 6

28 Proč a jak plánovat? Plánovací činnosti jsou pro řízení projektu rozhodující. Plány jsou simulací projektu, protože obsahují písemný popis toho, jak budou splněny parametry trojimperativu". Projektové plány ve skutečnosti tři: pro dimenzi provedení (hierarchická struktura činností), pro dimenzi času (nejlépe síťový diagram, seznam milníků nebo úsečkový graf) pro dimenzi nákladů (finanční rozpočet). 7

29 Plány jsou závislé na znalosti tří faktorů: 1. Kde nyní jste (nebo budete, až cokoli, co se teď plánuje, začne). 2. Kam se chcete dostat 3. Jakým způsobem se dostanete tam, kde chcete být. 8

30 Efektivní projektový plán má následující vlastnosti: Identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu. Obsahuje harmonogram pro načasování těchto úkolů a souvisejících milníků. Definuje potřebné zdroje se zárukou jejich dostupnosti v patřičnou dobu a zohledňuje nasazení těchto zdrojů a jejichřízení. Má rozpočet nákladů pro každý úkol. Obsahuje odpovídající rezervu pro nepředvídatelné události. Je věrohodný jak pro předpokládané realizátory, tak pro management. 9

31 Proč jsou plány nutné? Plány napomáhají koordinaci a komunikaci. Plány poskytují základ pro sledování průběhu projektu. Plány jsou často nutné pro splnění požadavků zadavatele. Plány umožňují vyhnout se problémům. 10

32 Pro plánování existuje zlaté pravidlo : Zapojte osoby, které budou na projektu pracovat, do plánování prací. Měly by o nich vědět víc než kdokoli jiný. 11

33 protože: Každá práce je lehká pro toho, kdo ji nemusí dělat, a proto je větší pravděpodobnost, že ti, kdo si své úkoly sami naplánují, je také budou schopni vykonat. 12

34 Proces plánování projektu Klíčové a podpůrné procesy 13

35 14

36 Praktické poznámky k procesu plánování I. Zohledněte, že jen asi 60 80% nákladů je plánovatelných Provádějte srovnání mezi odhadyčasu a plánem termínů Vždy přihlédněte k nutné potřebě času na vedení projektu (administrace, koordinace, komunikace, atd.), obvykle se kalkuluje 5-10% celkového fondu pracovní doby na projekt Vtáhněte do procesu plánování členy budoucího projektového týmu. Zajistíte si tak budoucí akceptaci plánu projektu z jejich strany. Vytvářejte si rezervy na nepředvídatelné události (např. 10%) 15

37 Praktické poznámky k procesu plánování II. Plánujte tak, že je z projektu očekáván zisk Počítejte s nutnou potřebou času na akceptační procedury (odsouhlasení nadřízenými, apod.) Dobré myšlenky a úmysly v průběhu realizace dokáží projekt úspěšně vykolejit, mnoho projektů díky nim nebylo dokončeno! Při plánování rozsáhlé kooperace přihlédněte kčasové náročnosti koordinace Nedopusťte, aby stálé včleňování nových myšlenek v průběhu projektu vedlo k růstu nákladů a zpožděním včasovém harmonogramu 16

38 Plán projektu by měl obsahovat: Krátké shrnutí a osnovu projektu Seznam a popis cílů a výstupů projektu Popis metodiky využité prořízení projektu Rozpis úkolů Odhad nákladů včetně plánu jejich čerpání Měřítka pro hodnocení plnění časového harmonogramu a čerpání rozpočtu Klíčové milníky a data projektu Seznam pracovníků a jejich odpovědnosti Rizika projektu a opatření na jejich eliminaci Omezení projektu a jejich charakteristiku Další otevřené problémy 17

39 Klíčová slova plánu projektu Klíčová slova plánu projektu 18

40 Plán struktury projektu = CO? 19

41 Plán struktury projektu 20

42 Funkčně orientovaný plán struktury projektu 21

43 Objektově orientovaný plán struktury projektu 22

44 Organigram projektu = KDO? 23

45 Příklad organigramu 24

46 Základní otázky při tvorbě organigramu Kdo přichází s nápadem (původce) Kdo se podílí nebo by se mohl / měl na projektu podílet? Kdo chce mít z projektu užitek? Jsou v projektu zastoupeny všechny klíčové cílové a zájmové skupiny? Kdo by měl na projektu spolupracovat a jak? V jaké organizační formě má být projekt rozvíjen ařízen? Které orgány projektu by měly být ustaveny? Jaké kompetence a úkoly mají tyto orgány mít? Jaká je struktura projektového týmu? Bude zřízena projektová kancelář? 25

47 Odhady času a harmonogram projektu Motto: Je lepší špatný odhad než žádný odhad. 26

48 Odhady času = KDY? 27

49 Odhady času tipy I. Odhadujte časovou náročnost pro co možná nejmenší části úkolů (event. Pracovních balíků) Počítejte s normálními podmínkami a průměrnými pracovníky Je lepší špatný odhad než žádný! Proveďte také odhady pro neznámé a složité úkoly Odhady potřeby času provádějte nezávisle na plánu termínů (nebudete ovlivněni celkovými termíny a vaše plánování bude realističtější) Zaznamenávejte si v průběhu projektu plnění vašich časových odhadů, respektive důvody proč termíny nebyly splněny. Tyto poznámky vám pomohou při odhadování termínů nových projektů. 28

50 Odhady času tipy II. Požádejte své kolegy/nadřízené o nezávislý pohled protiodhad Pozor na podhodnocování nebo nadhodnocování pracovníků! Zohledněte zkušenosti a znalosti týmu zpracovatelů (méně zkušení zpracovatelé potřebují více času) Vycházejte z odhadu časové náročnosti, kterou potřebuje jedna osoba pro úkol Naplánujte maximálně 80 % disponibilních hodin (vytváříte si časový nárazník) 29

51 Harmonogram projektu = JAK? 30

52 Motto: Intenzita práce roste s ubývajícím časem. 31

53 Metody Úsečkový diagram Síťový graf PERT CPM Critical Path Method 32

54 Úsečkový diagram 33

55 Výhody a nevýhody úsečkových diagramů Úsečkové diagramy se dají snadno vytvořit, pochopit a změnit. Graficky znázorňují, které činnosti jsou v porovnání s plánem v předstihu nebo mají zpoždění Úsečkové diagramy jsou v podstatě nepoužitelné pro řízení projektu Znalost stavu projektových činností neposkytuje vůbec žádné informace o celkovém stavu realizace projektu Týká se procento dokončení dimenze provedení, dimenzečasu nebo dimenze nákladů? 34

56 Síťové grafy - typy Existují tři základní formy síťových grafů: Činnost v uzlu (Activity in Node) - AIN Činnost na hraně (Activity on Node) - AON Událost v uzlu (Event in Node) - EIN 35

57 Síťový graf I. činnost v uzlu (AIN) 36

58 Síťový graf I. činnost na hraně (AON) 37

59 Síťový graf I. událost v uzlu (EIN) 38

60 Metoda PERT graf logického sledu činností PERT (Program Evaluation and Review Technique Metoda vyhodnocení a kontroly programů) je založena na určení kritické cesty, ale doba trvání je výsledkem váženého průměru optimistického, pravděpodobného a pesimistického odhadu. výhodou síťové analýzy je přehlednost o rozsahu a komplexnosti projektu a o logických návaznostech v jeho struktuře Síťové grafy jsou srozumitelné a umožňují analyzovat varianty postupu. Nevýhodou je, že nejsou zařazeny do časového rámce a nezobrazují náklady 39

61 Metoda CPM Metoda kritické cesty (CPM) se používá při plánování projektů pro sledování průběhu realizace jednotlivých činností a výpočetčasových rezerv celého projektu. Kritická cesta (CP) je nejdelší cesta v síťovém grafu s minimální nebo žádnou možnostíčasové tolerance. Prodloužení termínů dílčích úkolů na této cestě vede k prodloužení celkových termínů projektu. V průběhu projektu se může vygenerovat další kritická cesta. Je proto nezbytné neustále analyzovat plán projektu a včas tuto skutečnost identifikovat. 40

62 Milníky projektu Milník je zásadní událost v projektu, obvykle je vázána na prezentaci klíčového dokumentu a oficiální schválení dalšího postupu prací. 41

63 Plánování zdrojů 42

64 Plánování zdrojů Zdroje dělíme dočtyř základních skupin: Materiálové zdroje (suroviny, stroje, dopravní prostředky, prostory, zařízení, výpočetní technika včetně software, energetické zdroje, atd.) Lidské zdroje (interní pracovníci, nakupované externí síly) Finanční zdroje (vlastní prostředky, bankovní úvěry, investice strategického partnera, granty, fondy a programy EU včetně strukturálních fondů EU (SF EU), atd. Čas (nezbytné technologicky podmíněné lhůty, dokončení projektu nejpozději k danému termínu, atd.) 43

65 Kapacitní plán Kapacitní plán je přiřazení dostupných kapacit jednotlivých zdrojů konkrétním úkolům projektu. 44

66 Řízení projektů 45

67 Řízení projektu - obsah Proces řízení projektu Řízení lidských zdrojů Řízení jakosti projektu Controlling projektu Řízení rizik projektů Řízení změn projektů Reporting a dokumentace projektu 46

68 Děkuji za pozornost Vzdělávací program v rámci projektu Rekonstrukce učitelů - posílení profesní a kompetenční připravenosti učitelů (CZ.1.07/1.3.10/ ) 47