Optimalizace řízení zásob restauračního zařízení

Transkript

1 1 Optimalizace řízení zásob restauračního zařízení Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Lenka Procházková Zdeňka Opálková

2 Děkuji za odborné vedení práce, cenné připomínky a vstřícnost paní Ing. Lence Procházkové i původní vedoucí této práce doc. Mgr. Ing Jitce Janové, Ph. D. Také děkuji firmě Happygastro s. r. o. za poskytnutí firemních údajů a zvláště panu Karlu Andrlovi za ochotu a spolupráci. 2

3 3 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Optimalizace zásob restauračního zařízení vypracovala samostatně s použitím zdrojů, které uvádím v seznamu použité literatury. V Brně dne 22. listopadu 2011

4 4 Abstract Opálková, Z. Optimizing inventory of restaurant equipment. Thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2011th This thesis focuses on the evaluation of the supply chain in a restaurant Větrník in Adamov. Based on analysis of past demand as inventories in terms of share of turnover categorized into groups according to their importance and the ABC is for them to set the optimal size of supply at minimum cost. The theoretical part deals with the description of the inventory, distribution, optimization and modern approach to inventory management. The subject of the practical part is the characteristic of the company, stock classification into A, B, and C group, and calculation of the optimal quantities. In the final part of the lessons learned are reviewed and developed draft implementation into existing inventory management. Key words: stock, stock management, ABC analysis Abstrakt Opálková, Z. Optimalizace zásob restauračního zařízení. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, Tato bakalářská práce je zaměřena na zhodnocení procesu zásobování v restauraci Větrník v Adamově. Na základě analýzy minulé poptávky jsou zásoby z hlediska podílu na obratu roztříděny do skupin ABC podle důležitosti a je pro ně stanovena optimální velikost dodávky při minimálních nákladech. Teoretická část se zabývá popisem zásob, jejich rozdělením, optimalizací a moderním přístupem k řízení zásob. Praktická část se zabývá

5 Obsah 5 charakteristikou podniku, zařazením zásob do skupin A, B a C a výpočtem optimálních veličin. V závěrečné části jsou zhodnoceny získané poznatky a vytvořen návrh implementace do stávajícího řízení zásob. Klíčová slova: zásoby, řízení zásob, ABC analýza Odstraněno:

6 Obsah 6 Obsah 1 Úvod a cíl práce Úvod Cíl práce Teoretická část Teorie zásob Zásoby charakteristika, význam, rizika Druhy zásob Řízení zásob Efektivita řízení zásob Náklady spojené s tvorbou a využíváním zásob Typy modelů řízení zásob Podle poptávky Podle modelování v čase ABC metoda řízení zásob Kritéria optima výše zásob Metodika 19 4 Praktická část Stručná charakteristika Popis stávajících procesů řízení zásob Pořizování zásob Třídění zásob metodou ABC Vstupy pro tvorbu modelu ABC Určení skupin ABC Zjištění minimální hodnoty zásob Zjištění velikosti pojistné zásoby Skupina A Skupina B a C Určení optimální výše zásob... 31

7 Obsah Skupina A Skupiny B a C Vytvoření optimálního modelu zásob Návrh implementace 34 6 Diskuse 36 7 Závěr 38 8 Seznam literatury 39 A Položky fixních nákladů 41 B Inventurní seznam restaurace 42 C Výpočet směrodatné odchylky pro zásoby skupiny A 44

8 Úvod a cíl práce 8 1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Každý ekonomický subjekt se v průběhu své existence snaží maximalizovat hodnoty podniku resp. maximalizovat hodnoty majetku vlastníků. Hospodaří-li podnik efektivně, pak se zvětšuje bohatství jeho vlastníků, což je hlavním cílem každého subjektu ve sféře malého a středního podnikání. Své cíle uskutečňuje podnik svými činnostmi, které lze členit do skupin a které se potom označují jako podnikové funkce. Specifickým souborem aktivit, které se v podmínkách tržní ekonomiky stávají dominantním úkolem je řízení zásob, tedy zásobovací funkce. Řízení zásob zabezpečuje udržování určitých zásob v takové výši a složení, aby byly ve shodě s potřebami vnitropodnikových spotřebitelů za takových nákladů spojenými se zásobami, které by byly minimální. Strategie řízení zásob jsou využívány ke stanovení optimální výše zásob. Kritériem při hledání optimální strategie může být výše celkových nákladů či skutečný zisk. K volbě zisku jako kritéria dochází v případě, že velikost zásoby ovlivňuje potřebu či poptávku. Cílem optimalizace je pak stanovení takové strategie, která určí jaké množství a v jakou dobu zásoby objednávat, aby cílová funkce dosáhla požadovaného extrému. Efektivnost řízení zásob má vazby na finanční řízení podniku, významně ovlivňuje hospodářský výsledek podniku, a tím i poskytuje konkurenční výhodu, a to jak z krátkodobého hlediska, tak i z hlediska strategického. Jelikož má v praxi poptávka převážně pravděpodobnostní charakter, dochází k odchylkám od střední hodnoty spotřeby a to má za následek, že stav zásob kolísá kolem jejich předpokládané hodnoty. K dosažení skutečného stavu je nutné toto kolísání vyrovnávat, což je možné za předpokladu dvou způsobů buď změnou frekvence dodávek při jejich stálé velikosti, nebo změnou velikosti dodávek, když jejich frekvence zůstane fixní. Odchylky, které vznikají od očekávané spotřeby lze do určité míry zachytit pojistnou zásobou, která může v určité výši a s určitou pravděpodobností toto kolísání zabezpečit. Optimalizace zásob je velmi složitý proces, který se dělí do několika kroků. Nejdříve je třeba získat data, poté s nimi provést výpočty, které povedou k optimalizaci a na závěr výsledky implementovat do současného řízení podniku.

9 Úvod a cíl práce Cíl práce Hlavním cílem této práce je zhodnocení stávajícího řízení zásob v restauraci Větrník v Adamově a návrh jeho optimalizace. Aplikací manažerské metody diferencovaného přístupu k zásobám budou zásoby seřazeny do skupin ABC sestupně podle důležitosti z hlediska jejich podílu na obratu. Obrat bude analyzován na základě skutečných údajů o prodeji poskytnutých společností Happygastro s. r. o., která restauraci provozuje. Dílčím cílem bude stanovení výše pojistné zásoby pro jednotlivé skupiny při respektování požadavku na udržení minima finančních prostředků vázaných v zásobách, požadavku na udržení zásob v období nejistoty dodávek a tím i maximalizaci zisku při vhodně zvolené úrovni krytí budoucí poptávky. Z vypočítaných hodnot této pojistné zásoby a výsledků analýzy minulé poptávky bude stanovena optimální velikost dodávky jednotlivých položek zásob s přihlédnutím k výši jejich skutečného prodeje. Dalším krokem pak bude zpracování návrhu řízení zásob a implementace do reálného provozu podniku za využití dostupného softwarového vybavení provozovny. Ze získaných poznatků budou vyvodzeny závěry a možná doporučení pro provozovatele Restaurace Větrník.

10 Teoretická část 10 2 Teoretická část 2.1 Teorie zásob Teorie zásob je souhrn matematických metod používaných k modelování a optimalizaci procesu hromadění různých položek zásob k zabezpečení plynulého chodu podniku Zásoby charakteristika, význam, rizika Za zásobu je považován jakýkoliv produkt ve výrobě, který byl vyroben či nakoupen a dosud nebyl prodán. Je to základní prvek ve výrobě i v distribuci, který umožňuje správný průběh podnikových procesů, zajišťuje překonávání rozdílů ve výrobě či nesoulad mezi výrobou a spotřebou. Jejím negativem je, že váže určitý kapitál, spotřebovanou práci a prostředky. Určité typy zásob s sebou také nesou riziko znehodnocení nebo nepoužitelnosti. Z obou výše uvedených důvodů podnik hledá takový kompromis, který by pro něj byl co nejvýhodnější. K udržování zásob v podniku dochází především z důvodů úspor nákladů na dopravu a výrobu, při vyšším odběru zásob může docházet k množstevním slevám. Zásoby také mohou udržovat dodavatele, podpořit podnikovou strategii v zákaznickém servisu a další [5]. Jsou to tedy pohotové, ale dosud nevyužité zdroje surovin, materiálu, polotovarů, hotových výrobků, náhradních dílů, zboží, pracovních sil a finančních prostředků. Jako součást oběžného majetku představuje nashromážděné materiální produkty, které jsou odloženy pro pozdější využití. Je v nich tedy vázán kapitál, který se uvolňuje až při prodeji výrobků či služeb [1]. Zásoby slouží v podniku k několika důležitým účelům: umožňují podniku dosáhnout úspor z rozsahu výroby (tzv. Economies of Scale), vyrovnávají poptávku a nabídku umožňují specializaci výroby poskytují ochranu před nepředvídatelnými výkyvy v poptávce a v době cyklu objednávky tlumí kritické spoje v rámci distribučního kanálu [7]. Držení zásob tedy vyplývá ze základních funkcí, které zásoby v podniku plní. Tyto funkce můžeme rozdělit do tří hlavních kategorií. Geografická funkce vyplývá ze skutečnosti, že zásoby umožňují místní odloučení výroby a spotřeby. Vyrovnávací funkce spočívá v zabezpečení plynulosti provozu, překlenutí časového kolísání spotřeby a eliminaci nepředvídatelných výkyvů v poptávce a dodávkách.

11 Teoretická část 11 Spekulativní funkce má za cíl dosažení mimořádného zisku vhodným nákupem za nižší cenu za účelem budoucího prodeje za vyšší cenu nebo předzásobení při snížení ceny či předpokládaném zvýšení ceny vstupů [5]. Negativní vliv zásob naopak spočívá v tom, že zásoby: váží kapitál spotřebovávají další práci a prostředky nesou s sebou i riziko znehodnocení, nepoužitelnosti či neprodejnosti. Kapitál investovaný do zásob může chybět při financování technického a technologického rozvoje, ohrožuje platební schopnost (likviditu) podniku a tím snižuje jeho důvěryhodnost [7] Druhy zásob Z funkčního hlediska se zásoby zpravidla člení do šesti druhů: 1. Běžné (obratové) kryjí potřeby v období mezi dvěma dodávkami. Její stav v průběhu dodávkového cyklu kolísá. Z tohoto důvodu se obvykle při propočtech pracuje s průměrnou obratovou zásobou, jejíž velikost se rovná polovině velikosti dodávky. Zůstatek takové zásoby se tedy mění od počátku až do konce téhož dodávkového cyklu. Při rovnoměrném odběru je tedy průměrná obratová zásoba rovna polovině nakupovaného množství zásob [4]. 2. Pojistné zásoby ta část, která kryje náhodné výkyvy od plánované spotřeby, plánované délky dodávkového cyklu, příp. dodaného množství. Jestliže je možné předem s jistotou stanovit budoucí spotřebu a počítat s dodáním objednaného materiálu ve sjednaném termínu, není třeba pojistnou zásobu vytvářet. Má-li být optimalizována, nemusí být konstantní a je možné ji měnit podle měnících se potřeb [4]. 3. Technologická zásoba materiálu a polotovarů, v nichž probíhají nutné přírodní procesy, které musí být ukončeny před jejich spotřebou, např. sušení, zrání, stárnutí apod. [4]. 4. Havarijní zásoba nedostatek materiálu by mohl způsobit závažné poruchy v celém výrobním procesu (určité druhy náhradních dílů v elektrárnách apod.) 5. Spekulativní zásoba Jsou to zpravidla základní suroviny pro výrobu a bývají vytvářeny ve snaze dosažení úspor při nákupu. Obvykle se nakupují ve velkých dávkách a předčasně a předpokládá se u

12 Teoretická část 12 nich budoucí nárůst cen. Je to specifická zásoba pro přezásobení a není předmětem řízení zásob v obvyklém smyslu [5]. Lambert a kol. definuje ještě další typy zásob: 1. Sezónní zásoby - Jsou to takové zásoby, které jsou akumulované před začátkem nějakého specifického období např. u zemědělských produktů a sezónního zboží jako je např. zmrzlina v létě. 2. Mrtvé zásoby - Patří sem takové zásoby, po kterých již delší dobu není poptávka, tyto zásoby mohou vznikat jako zastaralé položky [7]. Pro řízení zásob je nutné sledování několika základních funkčních úrovní zásob: Maximální zásoba představuje nejvyšší stav zásob, tedy stav v okamžiku obdržení dodávky. Minimální zásoba stav zásoby těsně před příchodem nové dodávky. Je dána součtem pojistné, technologické a havarijní zásoby. Pokud podnik technologickou a havarijní zásobu netvoří, je minimální zásoba rovna zásobě pojistné. Objednací zásoba neboli bod objednávky je taková výše zásoby, při které je třeba vystavit novou objednávku tak, aby přišla nejpozději v okamžiku dosažení minimální úrovně zásob. Okamžitá zásoba fyzická udává velikost skutečné zásoby ve skladu k určitému časovému okamžiku. Průměrná zásoba představuje aritmetický průměr stavů fyzické zásoby za určité období. Je určená součtem obratové a pojistné zásoby a je významná pro sledování vázanosti prostředků v zásobách [6]. 2.2 Řízení zásob Řízení zásob představuje efektivní zacházení a efektivní hospodaření se zásobami, využívání všech rezerv, které v této oblasti existují, a respektování všech činitelů, které mají vliv na účinnost řízení zásob. Rozlišujeme: Strategické řízení zásob je dlouhodobým usměrňováním zásob, jejich rozsahu, struktury a rozmístění při minimálních nákladech a při optimální vázanosti kapitálu. Je to tedy Soubor rozhodnutí o výši finančních zdrojů, které podnik může z celkových disponibilních zdrojů vyčlenit na krytí zásob v dané struktuře [3]. V praxi se používají tři hlavní strategie řízení zásob: o Systém řízení zásob poptávkou při využití tohoto systému jsou zásoby vtahovány do logistického řetězce podle poptávky, tzv. pull systém. Doplňování zásob se zajišťuje v

13 Teoretická část 13 okamžiku, kdy disponibilní stav zásob na skladě klesne pod předem stanovenou minimální mez. Většinou je tato mez na úrovni průměrné poptávky během cyklu doplňování zásoby. Velikost doplňující objednávky je stanovena některou z metod optimalizace zásob a je ponechávána konstantní, někdy se doplní podle skutečného stavu zásob. Doplňování zásob vychází z určité předpovědi, ale do dalšího článku logistického řetězce je materiálový prvek vtažen, až když se objeví požadavky zákazníků na existující zásoby. Poptávka zákazníků tak vlastně vytahuje zásoby [7]. o Systém řízení zásob plánem východiskem tohoto systému je detailní znalost požadavků zákazníků. Výrobky jsou tlačeny do logistického řetězce v předtuše budoucí poptávky tzv. push systém. Základem systému je podrobný plán požadavků na distribuci, který poskytuje detailní přehled o požadavcích na zásoby v jednotlivých časových úsecích plánovacího horizontu [3]. o Kombinovaný systém řízení zásob kombinace obou předchozích systémů odstraňuje problémy spojené s jejich realizací a je označována jako adaptivní metoda. Podstatou této metody je pružná reakce na vnější podmínky trhu. V jednom období či segmentu trhu bude výhodné tlačit výrobky do distribučního kanálu, v dalším vtahovat výrobky do distribuce až po vzniku konkrétních požadavků [5]. Operativní řízení zásob udržuje konkrétní druhy zásob v takové výši a struktuře, které odpovídají potřebám vnitropodnikových spotřebitelů, tyto potřeby včas uspokojuje s minimálními náklady, a to v souladu se strategickými cíli. Cíl cílem řízení zásob je jejich udržování na takové (průměrné) úrovni a v takovém složení, aby byla zabezpečena rytmická a nepřerušovaná výroba, jakož i pohotovost a úplnost dodávek odběratelům, přičemž celkové náklady s tím spojené by měly být co nejnižší. Na tvorbu modelu a postup řešení jednotlivých reálných situací má vliv charakter poptávky, kterou můžeme charakterizovat z různých hledisek: Spojitá trvalá, bez přerušení, může nabývat libovolných množství Nespojitá nárazová, nabývá jen předem stanovených množství Determinovaná je předem známá, lze ji určit jako konstantu pro dané období Stochastická má náhodný charakter, lze určit pouze pravděpodobnosti dosažení určitých hodnot nebo nelze určit žádné informace o budoucí poptávce Závislá poptávka po určité položce závisí na poptávce po něčem jiném, např. suroviny a díly, ze kterých se určitý výrobek vyrábí

14 Teoretická část 14 Nezávislá poptávka, která nezávisí na jiném produktu, např. hotové výrobky [2] Efektivita řízení zásob Klíčovým ukazatelem efektivního řízení zásob je jejich dopad na rentabilitu podniku. Efektivní řízení zásob může zvyšovat rentabilitu buď snižováním nákladů, nebo tím, že přispívá ke zvýšení prodeje. Mezi opatření, pomocí kterých lze snížit náklady spojené se zásobami, patří zbavení se zastaralých položek a mrtvých zásob nebo zlepšení přesnosti prognóz poptávky (prodeje). Dalším měřítkem výkonnosti v oblasti řízení zásob je obrátka zásob. Obrátka zásob se zjistí podílem objemu prodeje v nákupních cenách a průměrné hodnoty zásob ve finančních jednotkách. Pokud se jiné podmínky nemění, znamená vyšší obrátka zásob pozitivní trend, neboť značí, že zásoby procházejí podnikem rychle a nejsou dlouhou dobu udržovány na skladě [3] Náklady spojené s tvorbou a využíváním zásob Při stanovení strategie doplňování zásob v podmínkách jistoty je potřeba posoudit objednací náklady na jedné straně a náklady na udržování zásob na straně druhé. Například strategie objednávání velkého množství méně často, může způsobit zvýšení nákladů na udržování zásob, které převýší úspory v objednacích nákladech [7]. Rozlišujeme 3 základní skupiny nákladů na tvorbu, skladování, doplňování, udržování a využití zásob: náklady na objednávku, dodávku a přejímku (objednací a pořizovací náklady, náklady na zajištění dodávky) - jsou vyvolány aktivitami a věcnými režijními výdaji, které souvisejí s pořízením a doplněním zásoby: o náklady na přípravu a umístnění objednávky: predikce (odhad a předvídání zásob) průzkum a volba dodavatele příprava a dojednání dodávky komunikace s dodavatelem před vyřízením objednávky o náklady na dopravu - část nákladů, která je konstantní na jednu dodávku bez ohledu na její velikost = část nákladů, které nejsou zahrnuty do ceny o náklady na přejímku, kvalitativní a kvantitativní kontrolu, informační zpracování příjmu, zaskladnění a zavedení do evidence o náklady na aktivity při likvidaci a úhradě faktur - obtížně stanovitelné náklady, stanovení pomocí statisticko-

15 Teoretická část 15 odhadových, statisticko-zkušebních, statistickonormativních a kalkulačních metod [4]. náklady na udržování, skladování a správu zásob zahrnují: o náklady vázanosti prostředků v zásobách - úroky z úvěru na zásoby o náklady na skladování a správu zásob - náklady související s provozem skladu, evidencí zásob (týkají se budov, skladového a manipulačního zařízení, spotřeby energie na osvětlení, otop, klimatizaci, mezd skladových pracovníků, mezd na ostrahu, na pojištění budov a skladovaného zboží) o náklady z rizika - náklady související s vyřazením nevyužitelných zásob (poškozených, zničených, zkažených, znehodnocených stářím, vyřazených neprodejných v důsledku změn výrobního program, slev při prodeji nepotřebných zásob) - odhadují se jako procento z hodnoty průměrné zásoby podle analytických skupin výrobků a materiálů [7]. náklady nedostatku vznikají v okamžiku, kdy zásoba nestačí k včasnému uspokojení potřeby odběratelů o náklady vznikající přímo v nákupu - vícenáklady při urychleném zajišťování náhradního plnění (spoje, cestovné, vyšší ceny) o náklady vznikající ve výrobě v provozech - vznikají v důsledku včasného neuspokojení potřeb z titulu improvizace, nevyužití kapacit, substitučního řešení situace, prodlužování průběžné doby výroby a hromadění zásob rozpracované výroby o náklady vznikající při prodeji - náklady vyplývající: z nesplnění závazků vůči odběratelům ze ztráty zákazníka a z poškození pozice firmy na trhu zvýšené náklady při urychlování expedice a dopravy Jsou velmi obtížně určitelné, a proto se v některých případech přímá kalkulace těchto nákladů neprovádí, ale určuje se přímo požadovaný stupeň pojištění, které má zabezpečit určitá výše pojistné zásoby [4] Typy modelů řízení zásob Veškeré modely řízení zásob se v základu odvíjejí od charakteru poptávky. Nejprve je nutné určit, zda je poptávka deterministická, tzn. pevně daná, nebo stochastická, tzn. neurčitá a lze ji odhadovat pouze na základě jistých pravděpodobností. Na základě analýzy je důležité určit, zda u nějaké skladové položky může nastat nedostatek její zásoby. Jestliže podnik chce tuto situaci eliminovat, musí vytvořit tzv. pojistnou zásobu, která dokáže krýt výkyvy poptávky. Při řízení zásob je nezbytné počítat s časovým nesouladem, který vzniká mezi vytvořením objednávky a doručením zásob do místa určení, a tudíž je velmi důležitým mez-

16 Teoretická část 16 níkem bod znovuobjednání, který musí předcházet vyčerpání skladové zásoby [2]. Modely je možné dělit podle různých hledisek: Podle poptávky Deterministické mají přesně známou výši poptávky i pořizovací lhůtu (značně zjednodušený model) Stochastické (pravděpodobnostní) mají neurčitou poptávku nebo pořizovací lhůtu. Ve stochastických modelech se objednávka vystavuje při dosažení bodu znovuobjednání, který je v tomto případě shodný se střední hodnotou poptávky. Jelikož je poptávka předem neznámá, může během pořizovací lhůty se stejnou pravděpodobností dojít ke dvěma situacím. K uspokojení celé poptávky během pořizovací lhůty nebo k jejímu částečnému neuspokojení [1]. Stochastický model spojité poptávky umožňuje zohlednit i neuspokojení poptávky a to podle pravděpodobnosti (úrovně obsluhy), kterou jsme ochotni připustit. Úroveň obsluhy je pravděpodobnost, že v rámci jednoho cyklu nedojde k neuspokojení požadavků. [2]. Pokud podnik bude udržovat vysokou úroveň obsluhy, znamená to, že objednávky musí vystavovat ještě před dosažením bodu znovuobjednání nebo držet dostatečně vysokou pojistnou zásobu. Tato vzniká jako rozdíl mezi úrovní obsluhy a bodem znovuobjednání. Je ovšem nutné brát na vědomí, že vyšší úroveň obsluhy vede k vyšší pojistné zásobě a tím samozřejmě k vyšším skladovacím nákladům a vyšší hladině prostředků vázaných v zásobách [2] Podle modelování v čase Statické modely poptávka je nezávislá na časovém umístění, nejsou výkyvy během časového období Dynamické modely zde jsou brány v úvahu nerovnoměrnosti velikosti poptávky (sezónní výkyvy). Proto je třeba dostatečně dlouhé časové období [1] ABC metoda řízení zásob Umožňuje racionální a hospodárné řízení zásob, uplatňuje se nejen při operativním řízení, ale i při zásobovací strategii, při plánování spotřeby a při opatřování zásob obecně. Podstata vychází z Paretova pravidla, která udává, že velmi často zhruba 20 % počtu položek může představovat 80 % hodnoty spotřeby nebo prodeje, nebo že velká část celkového objemu prodeje vzchází z poměrně malého počtu položek.

17 Teoretická část 17 Dle Plevného však: Hodnoty 20 % a 80 % se při analýze zásob nesmí chápat dogmaticky. Vyjadřují spíše určitou nerovnováhu spočívající ve zjištění, že jistá malá část položek představuje většinu spotřeby. V praxi tak lze nalézt i například poměr 50 : 5 vyjadřující, že obvykle 50 % horších položek se podílí na spotřebě či prodeji jen 5 %. Vyřazení nízkoobjemových položek je klíčem ke zjednodušení řízení zásob [1]. Podkladem pro ABC analýzu je sestupně seřazená sestava položek zásob podle hodnoty sledovaného statistického znaku (nejčastěji podle hodnoty spotřeby nebo prodeje) ve sledovaném období. Analyzované období by mělo zahrnovat nejméně 12 měsíců, neboť kratší časový interval může být zkreslen sezónními vlivy. Podstata této metody spočívá v diferencovaném přístupu k jednotlivým skupinám materiálu. Rozdělením jednotlivých druhů materiálu podle jejich podílu na celkové výši spotřeby nebo prodeje zjistíme, že existují tři skupiny s následným složením počtu druhů a podílu na hodnotě spotřeby: Skupina A je tvořena 5-15 % druhů zásob představujících % hodnoty spotřeby nebo prodeje. Jedná se o nejdůležitější skladové položky. Skupina B tvoří až 85 % položek zásob s celkovým podílem % hodnoty spotřeby nebo prodeje. Skupina C ostatní druhy zásob představující 5-10 % celkové spotřeby zásob [3]. Kategorie A a B tedy dohromady představují až 95 % hodnoty spotřeby nebo prodeje. Optimální objednací množství a výše pojistné zásoby se však pro zásoby skupiny A stanovují individuálně a co možná nejpřesněji [4]. Položky kategorie B se sledují pouze periodicky a ve srovnání s kategorií A se k jejich řízení používají jednodušší metody. Kategorie C je představovány málo důležitými položkami. Někdy se v tomto modelu řízení zásob zvlášť vyčleňuje skupina D, která obsahuje mrtvé, nepoužitelné položky zásob, které je nutné prodat i za sníženou cenu nebo je odepsat. Položky kategorie D mají prakticky nulovou spotřebu nebo prodej [4]. Stroh ve své publikaci definuje ABC analýzu tak, že 20 % vašich zásobních položek odpovídá 80 % vaší celkové investici do zásob. Když budete bádat dále, zjistíte, že 10 % položek z vaší zásoby odpovídá 75 % investice, a 25 % položek činí 90 % celkové investice. Zbývajících 75 % položek odpovídá jen 10 % investice do zásob. Důležité je, zaměřit se na 20 % svých zásob, které tvoří 80 % vaší investice, tím pak můžete rychle řídit to, co je opravdu důležité [8].

18 Teoretická část Kritéria optima výše zásob Základním kritériem pro optimalizaci zásob je: minimalizace celkových nákladů na pořízení a udržování zásob při respektování požadavků plného krytí předvídaných potřeb s určitou mírou rizika a odchylek v průběhu dodávek a čerpání zásob. V praxi to znamená, že běžnou a pojistnou zásobu udržujeme na úrovni minimálních nákladů nejen na samotné pořízení zásob, ale i na jejich udržování a skladování. maximalizace zisku, která je dosahována při úplném pokrytí poptávky. Nejčastějším cílem optimalizace je proto stanovit takovou strategii řízení zásob, která nám umožní zodpovědět otázku, kdy a kolik objednávat, aby cílová funkce dosáhla požadovaného extrému. Hledáme optimum mezi dvěma nežádoucími hraničními situacemi: První je nedostatečná výše zásob, s kterou jsou sice spojeny nižší náklady na udržování zásob, ale na druhé straně se zvyšuje pravděpodobnost vzniku ztráty z důvodu přerušení zásobovacího procesu nebo náhlých výkyvů poptávky, která tak nebude pokryta. Druhá situace nastane v případě, kdy zásoby na skladě jsou zbytečně velké, nedochází sice téměř nikdy k poruchám nebo přerušení zásobovacího procesu, ale jsou v nich vázány značné oběžné prostředky, rostou náklady udržování těchto zásob, nehledě k tomu, že skladové zdroje zastarávají nebo dokonce mohou podléhat zkáze, a tudíž se znehodnocují [5]. Za optimální strategii řízení zásob je tedy považován takový způsob doplňování, udržování a čerpání zásob, při níž se dosáhne minima součtů nákladů spojených s pořizováním a udržováním zásob a ztrát způsobených jejich nedostatkem.

19 Metodika 19 3 Metodika Optimalizace bude vycházet ze zpracování skutečných údajů o prodeji zásob a surovin, které byly průběžně zaznamenány po dobu uplynulých šedesáti týdnů. Toto období je dostatečně dlouhé pro relevantní výsledky analýzy prodeje. Protože toto zvolené období je delší než jeden rok, jsou eliminovány vlivy sezónních výkyvů poptávky a zároveň jsou respektovány podmínky stejných technologických postupů a pořizovacích (nákupních) i prodejních cen zkoumaných zásob [6]. Dále budou zásoby pomocí manažerské metody diferencovaného řízení zásob rozděleny do tří skupin. Pro každou skupinu pak bude vyjádřena optimální hodnota nákladů pro jejich pořízení. Výstupem bude návrh na řízení zásob a na jeho implementaci do stávajícího řízení zásob za využití vhodného dostupného softwarového vybavení, kterým je ve firmě pouze MS Excel. Práce je rozdělena do dvou částí. V první části je vymezen teoretický základ dané problematiky, druhá část se potom zabývá samotným řešením za využití informací získaných v části první. Data potřebná pro vypracování praktické části práce jsou použita z interních zdrojů firmy Happygastro s. r.o. a z informací poskytnutých při konzultacích s odpovědným vedoucím provozovny Restaurace Větrník v Adamově. Stručná charakteristika této firmy bude uvedena dále v praktické části práce. Firma ve svém skladovém hospodářství eviduje na sto skladových položek. Z těchto bylo vybráno jen 82, jejichž zůstatky jsou průběžně aktualizovány. Zbylé byly ze souboru použitých položek vynechány, neboť jsou jejich zůstatky nulové nebo se jejich fyzické stavy zjišťují pouze jedenkrát za rok při účetní inventarizaci. Patří sem položky jako je olej, strouhanka, koření apod. Dále bylo na základě evidovaných hodnot prodeje za období minulých šedesáti týdnů z těchto 82 inventurních položek vybráno 11 s největším podílem na hodnotě celkového prodeje. Jsou to Pivo 11, pivo 10, cigarety, limonády točené, vepřové maso, kuřecí maso, brambory, rum, Pepsi nápoje, Zelená Božkov a víno. Zbylé položky byly v souladu s firemním vedením záznamů o nákupech sloučeny do dvou skupin Ostatní bar a Ostatní kuchyně. Položky s názvem Ostatní bar zahrnují lihoviny a destiláty, např.: slivovice, griotka, vodka, fernet, kávu, čaj a další doplňkový barový sortiment. Zásoby Ostatní kuchyně zahrnují mražené přílohy, uzeniny, sýry, zeleninu, zmrzliny, těstoviny a jiné. Obě tyto skupiny zásob Ostatní zahrnují v součtu 86 % položek. Ani jeden z těchto souborů tedy nebude vstupovat do skupiny zásob A. Dále Naformátováno: Základ Naformátováno: Další odstavce

20 Metodika 20 se žádný prvek těchto souborů nepodílí na celkové výši obratu víc, než jednotlivé konkrétně uváděné zásoby. U takto rozdělených 13 položek bude potom provedena analýza jejich prodeje. Ze sestupného seřazení jejich podílu na celkovém průměrném týdenním obratu pak budou položky za využití jejich relativních a kumulativních četností rozděleny do skupin A, B a C [6]. Po odečtení jejich známé marže pak bude touto analýzou minulé poptávky stanovena minimální hodnota zásob, která by tuto poptávku optimálně pokryla. Jelikož pracujeme se stochastickým modelem zásob, bude u jednotlivých skupin určena hodnota pojistné zásoby s přihlédnutím k ovlivňujícím faktorům a možnostem dodávek těchto zásob. U zásob skupiny A, kde se jejich hodnoty stanovují individuálně a co možná nejpřesněji, bude velikost pojistné zásoby xp stanovena jako součin pojistného faktoru K a směrodatné odchylky c při úrovni obsluhy 95 %. Aby bylo možné k této úrovni obsluhy stanovit pojistnou zásobu, z tabulek hodnot normálního rozdělení musí být určeno, jaká hodnota normované normální veličiny odpovídá požadované úrovni obsluhy. Hodnota pro úroveň obsluhy 95 % se rovná hodnotě 1,645. Tato úroveň obsluhy již byla definována v teoretické části této práce, konkrétně v kapitole U zásob skupiny B a C bude hodnota pojistné zásoby stanovena v souladu s provozními schopnostmi za dodržení minimálních nákladů. Dále bude vytvořen optimální model zásob pro hodnotu doplnění zásob v závislosti na výši obratu za jeden týden. Vzhledem k absenci odpovídajícího softwarového vybavení provozovny bude vytvořena za využití dostupného MS Excel 2007 jednoduchá tabulka, která po vyplnění políčka Týdenní tržba rozpočítá a zobrazí hodnoty v peněžním vyjádření, za které je třeba jednotlivé položky spotřebovaných zásob doplnit.

21 Praktická část 21 4 Praktická část 4.1 Stručná charakteristika Budova, v níž se restaurace nachází, patří Městu Adamov a byla zde vystavěna v roce 1975 pro účely, kterým slouží dodnes. Tedy pro stravovací účely (přízemní část) a pro účely kulturního vyžití (v patře je sídlo Městského kulturního střediska. Tato budova tvoří hlavní dominantu náměstí v adamovské části Ptačina, kde žije asi 3000 obyvatel [9]. Restaurace Větrník je rozdělena na dvě části. První je kuřácká pivnice s kapacitou padesáti míst a přilehlým salonkem pro dalších dvacet osob, druhá je potom nekuřácká restaurace s dětským koutkem a kapacitou sedmdesát míst. V letních měsících za příznivého počasí bývá otevřená terasa u pivnice pro osmdesát hostů. V prostorách celé provozovny mají možnost připojení k internetu prostřednictvím WI-FI. Nově vybavená sociální zařízení jsou pro všechny jednotky společná a jsou umístěna ve vstupní hale objektu. Zázemí tvoří plně vybavená kuchyně, personální zázemí, kancelář a dostačující skladovací prostory, které jsou nedílnou součástí položek nájmu. Zdejší gastronomie nabízí široký sortiment kulinářských výrobků jak světové, tak i ryze české kuchyně, které je možno si objednat na pivnici i v restauraci, a výběr ze tří poledních menu. Z nápojů jsou zde k mání tři druhy točeného piva, dva druhy točených limonád, velký výběr jakostních i přívlastkových vín z Lechovických sklepů, a nejrůznější lihoviny a destiláty tuzemské i zahraniční výroby. Jako doplňkový sortiment nelze opomenout cigarety a doutníky všech cenových kategorií. Zákazníci této restaurace jsou většinou místní, kteří navštěvují provozovnu téměř každý den anebo zde tráví volné víkendy. Jelikož se Větrník nachází mimo od významných turistických tras, dají se předpokládat jen omezené výkyvy poptávky. Provozující společnost Happygastro s. r. o. vznikla před dvěma lety za účelem provozování hostinské činnosti. V současné době provozuje pouze tuto jednu restauraci s pivnicí, kde zaměstnává čtyři číšníky, dva kuchaře a pomocnou sílu do kuchyně a na úklid. Měsíční obraty se zde pohybují průměrně kolem 400 tisíc Kč a celkové měsíční režijní náklady nepřekračují 175 tisíc Kč (příloha A). V současné době jsou požadavky na pokrytí nákladů provozovny dodrženy jen beze zbytku, avšak za stávajícího stavu, kdy provozovatelé restaurace a pivnice nevyužívají žádné marketingové nástroje. Podnik nemá zřízeny vlastní webové stránky, vizitky a ani jinou propagaci svých produktů. Rovněž poptávanou distribuci zejména poledních menu a pizzy firma dosud nerealizuje.

22 Praktická část Popis stávajících procesů řízení zásob Firma využívá systém řízení zásob FIFO (First In, First Out), což znamená, že se ze skladu nejdříve bere ten materiál a ty suroviny, které jsou uskladněny nejdéle. O firemních zásobách rozhoduje vedoucí provozovny. Jelikož ve firmě není využíváno žádné softwarové vybavení ani pro řízení zásob, ani pro zjišťování tržeb, veškeré tyto procesy probíhají mechanickou cestou, tj. ručním vyplňováním inventurních seznamů na pivnici, restauraci. Na základě provedení fyzické inventury se z rozdílu hodnot dodaného zboží a jeho zůstatku stanoví prodej jednotlivých položek v naturálních jednotkách. Vynásobením tohoto množství prodeje jeho prodejní cenou potom dostaneme hodnotu prodeje barových položek ve finančním vyjádření. K součtu prodejů barových položek se přičte částka prodeje kuchyňských položek. Takto se odvádí tržba po týdnu. Tyto po týdnech zaznamenávané hodnoty budou podkladem pro další výpočty. Ukázka seznamu je v příloze B. Na kuchyni se fyzická inventura provádí jen namátkově v nepravidelných časových intervalech. Zde se však průběžně odepisuje množství prodaných surovin podle firemních receptur. Z poměru hodnoty prodeje vydaných jídel, které zapisují číšníci do bonovací knihy při objednávce, a nákupu kuchyňských položek kontroluje dodržování stanovené marže. Hodnota skutečně nakupovaných zásob se eviduje v pokladních záznamech jako nákup Černá Hora, nákup Tabák, nákup bar a nákup kuchyně. Jednotlivé položky zásob na vstupu tady více rozdělovány nejsou Pořizování zásob Zásoby jsou dodávány na provozovnu dvojím způsobem: Od dodavatelů po telefonické objednávce v rámci distribuce s pevně danými dny dovozu, kterým je třeba přizpůsobovat velikosti objednávek. Dodavateli jsou Pivovar Černá Hora, Tabák Plus, Pepsi a Vinné sklepy Lechovice. Tabákové zboží a zboží z pivovaru je objednáváno vždy v pondělí brzy ráno a závoz potom proběhne téhož dne ještě před zahájením provozu restaurace a pivnice. Alternativně lze pivo objednat i mimo termín závozu s dodávkou do dvou dnů a za poplatek. Ostatní dodavatelé zavážejí zboží do druhého dne od obdržení telefonické objednávky. Pořízením a dopravou z vlastních zdrojů firma vlastní dostačující přepravní prostředky. Větší nákupy jsou nepravidelně realizovány ve velkoobchodech a menší nákupy ve vytipovaných a ověřených maloobchodech. Jelikož jsou tyto maloobchody v blízkosti provo-

23 Praktická část 23 zovny, jediný náklad při každodenním nakupování je alternativní, a to časový. Výhodou při těchto menších nákupech je možnost platit stravenkami. Po závozu se většina zásob uloží do centrálního skladu a odtud se po zápisu do inventurního seznamu přerozdělují na restauraci a na pivnici. 4.3 Třídění zásob metodou ABC Vstupy pro tvorbu modelu ABC Z inventurních seznamů odevzdaných vždy jednou týdně byla za minulé období po sobě jdoucích šedesáti týdnů určena průměrná týdenní hodnota prodeje v Kč jednotlivých 13 položek. Tyto hodnoty jsou zapsány a sestupně seřazeny v tabulce Tab. 1. Tab. 1 Sestupně seřazený soupis položek Název položky Průměrná týdenní hodnota prodeje v Kč Relativní četnost Pivo % Pivo % Cigarety % Limonády točené % Ostatní kuchyně % Vepřové maso % Kuřecí maso % Ostatní bar % Brambory % Rum % Pepsi nápoje % Zelená Božkov % Víno % Celkem obrat % (Zdroj: Vlastní výpočet) Sloupec Relativní četnost vyjadřuje procentní vyjádření podílu prodeje jednotlivých položek na celkovém týdenním obratu. Z tabulky dále vyplývá, že tento průměrný týdenní obrat provozovny za sledované období je Kč.

24 Praktická část Určení skupin ABC Pro určení skupin zásob A, B, C dopočítáme součtem relativních četností četnost kumulativní a z ní určíme, kde jedna skupina končí a další začíná. Při určování hranic mezi skupinami je třeba zohlednit počet položek podílejících se na tvorbě skupiny (kapitola ). Jelikož dalším prvkem za stanovenou hranicí je soubor zásob o několika desítkách položek, budeme dále za zásoby skupiny A považovat pouze první 4 položky zásob. V procentním vyjádření podílu na počtu položek a podílu na obratu se výše přesného určení hranic mezi skupinami B a C u jednotlivých autorů rozcházejí. Při vymezení hranice mezi skupinami B a C jsem vycházela z předpokladu, že obě kategorie A a B dohromady představují 95 % hodnoty spotřeby nebo prodeje (kapitola ). Takto do skupin rozdělené zásoby jsou uvedeny v tabulce Tab. 2. Tab. 2 Určení hranice mezi skupinami Název položky Rel. Četnost Kumul. Četnost Pivo 11 25% 25% Pivo 10 17% 42% Cigarety 13% 55% Skupina Limonády točené 10% 65% 65% Skupina A Ostatní kuchyně 9% 74% Vepřové maso 5% 79% Kuřecí maso 4% 83% Ostatní bar 4% 87% Brambory 4% 91% Rum 4% 95% 95% Skupina B Pepsi nápoje 2% 97% Zelená Božkov 2% 99% Víno 1% 100% 100% Skupina C Celkem obrat 100% (Zdroj: Vlastní výpočet)

25 Praktická část 25 Použitím modelu řízení zásob metodou ABC byly zásoby rozděleny podle podílu na celkovém obratu takto: Skupina A Pivo 11 Pivo 10 Cigarety všechny druhy Limonády točené 4 položky 65 % obratu Skupina B Ostatní kuchyně Vepřové maso Kuřecí maso Ostatní bar Brambory Rum 75 položek 30 % obratu Skupina C Pepsi Zelená Božkov Víno 3 položky 5 % obratu. 4.4 Zjištění minimální hodnoty zásob Ze známých hodnot cen, za jaké se jednotlivé zboží prodává zákazníkům, tedy z hodnot prodejní ceny PC a za jaké se nakupuje, tedy nákupní ceny NC, stanovíme jejich podílem výši marže, s jakou jsou jednotlivé položky nabízeny. Procentní vyjádření marže M vyplývá ze vztahu: M = [(PC/NC) 1] * 100 Pro stanovení marže M je uveden příklad výpočtu pro položku Pivo 11, jehož nákupní cena NC = 11,50 Kč a které se prodává hostům za cenu PC = 20 Kč. M = [(20,00/11,50) 1] * 100 = [1,739 1] * 100 = 73,9 %. U zásob ze souboru Ostatní bar a Ostatní kuchyně je marže jednoznačně stanovena provozovateli restaurace a její výše je kalkulována při tvorbě prodejní ceny na základě firemních norem a receptur. Pro zásoby skupiny Ostatní kuchyně budeme tedy uvažovat výši marže M 250 %, pro zásoby skupiny Ostatní bar výši marže M 165 %. U položky cigarety je marže M také dána jednoznačně. Je uvedena jako bonusy z prodeje přímo na faktuře a její výše je 6 %. Uvedená pro-

26 Praktická část 26 dejní i nákupní cena cigaret je průměrem cen cigaret všech nabízených druhů. Přehled takto stanovených výší marží M jednotlivých položek zaokrouhlených na celá procenta je spolu s přehledem známých prodejních cen PC a nákupních cen NC uveden v následující tabulce Tab. 3. Tab. 3 Přehled výše marže jednotlivých položek Název položky PC v Kč NC v Kč Marže M Pivo 11 20,00 11,50 74% Pivo 10 19,00 10,50 81% Cigarety 69,00 65,00 6% Limonády točené 20,00 6,00 233% Ostatní kuchyně 250% Vepřové maso 420,00 120,00 250% Kuřecí maso 420,00 120,00 250% Ostatní bar 165% Brambory 100,00 15,00 567% Rum 525,00 190,00 176% Pepsi 25,00 11,50 117% Zelená Božkov 500,00 180,00 178% Víno 120,00 50,00 140% (Zdroj: Vlastní výpočet) Dále ze zjištěných týdenních průměrů hodnot prodeje (tab. 1) a podílu prodejní ceny PC a nákupní ceny NC byla vypočítána skutečná průměrná hodnota zásob HZ, která byla potřeba k pokrytí poptávky v minulých obdobích. Ze vztahu: HP / (PC/NC) = HZ tedy vypočítáme průměrnou minimální týdenní hodnotu zásob HZ jednotlivých položek. Tato hodnota by v případě shodné poptávky budoucí a analyzované minulé byla zároveň i optimální hodnotou zásob jednotlivých položek pro období jednoho týdne. Přehled průměrů týdenních hodnot prodeje HP a minimální týdenní hodnoty zásob HZ je uveden níže v tabulce Tab. 4. Ze součtu HZ jednotlivých položek potom určíme celkovou hodnotu všech zásob, která je rovna částce Kč.

27 Praktická část 27 Tab. 4 Minimální hodnoty zásob na jeden týden Název položky Hodnota prodeje HP v Kč Týdenní hodnota zásob HZ v Kč Pivo Kč Pivo Kč Cigarety Kč Limonády točené Kč Ostatní kuchyně Kč Vepřové maso Kč Kuřecí maso Kč Ostatní bar Kč Brambory Kč Rum Kč Pepsi Kč Zelená Božkov Kč Víno Kč Celková minimální hodnota zásob Kč (Zdroj: Vlastní výpočet) Jelikož pracujeme se stochastickým dynamickým modelem, který je tažen spojitou poptávkou, je třeba určit výši takové zásoby, která bude krýt výkyvy předpokládané budoucí poptávky. Částka Kč sice kryje minulou poptávku za dodržení kritéria minimálních nákladů na pořízení zásoby, ale k maximalizaci zisku jako dalšího kritéria stanovení optimální výše zásob, by však nemuselo docházet. Nepokrytím poptávky by tak vznikl další náklad, a to náklad nedostatku s hrozícím rizikem ztráty zákazníka. Proto je třeba stanovit takovou výši zásob, která bude sice vyšší než vypočítané minimum, ale nežádoucí důsledky nákladů nedostatku do jisté míry (obsluhy) eliminuje.

28 Praktická část Zjištění velikosti pojistné zásoby Skupina A Velikost takovéto pojistné zásoby xp pro skupinu zásob A stanovíme co nejpřesněji, protože se nejvíce podílejí na obratu a jejich doplňování je bez dalších výrazných nákladů možné jen jednou týdně a to závozem od dodavatelů. Tato doba mezi dvěma dodávkami (1 týden) je pro nás tedy intervalem nejistoty. Nelze vytvořit pojistnou zásobu s absolutní jistotou pokrytí poptávky, její objem by byl neúnosně veliký a pro podnik zcela nerentabilní. Z tohoto důvodu se při jejím výpočtu setkáváme s pojmem úroveň obsluhy, který nám udává pravděpodobnost, že v rámci jednoho objednávkového cyklu nedojde k vyčerpání zásoby případnou zvýšenou poptávkou. Velikost takovéto pojistné zásoby xp pro skupinu zásob A stanovíme jako součin pojistného faktoru K a celkové směrodatné odchylky c, kde K je příslušný kvantil distribuční funkce normovaného normálního rozdělení. Vztah pro výpočet pojistné zásoby a vybrané hodnoty stupně úplnosti dodávky jsou uvedeny níže: xp = K * c Tab. 5 Velikosti pojistného faktoru pro různé stupně úrovně obsluhy K K K 50 0, , , , , , , ,282 99,5 2, , ,645 99,9 3,090 (Zdroj: [1], strana 286, Tab. 13.3) Interval, ze kterého budeme v praxi hledat hodnotu pojistného faktoru, bude ležet mezi 1 až 2,3. Při nižších hodnotách K by pravděpodobnost vyčerpání zásoby byla příliš vysoká a navíc s poměrně malým přírůstkem pojistné zásoby podnik podstatně zvýší spolehlivost zabezpečení proti vyčerpání zásob. Naproti tomu zvyšování pojistného faktoru nad uvedenou horní mez je již obvykle pro podnik nerentabilní. [2] Hodnoty směrodatné odchylky pro zásoby ze skupiny A jsou uvedeny v následující tabulce a přehled týdenních hodnot prodeje za období minulých šedesáti týdnů dále v příloze C.

29 Praktická část 29 Tab. 6 Hodnota c pro zásoby skupiny A Název položky Směrodatná odchylka v Kč Pivo Pivo Cigarety 873 Limonády točené 424 (Zdroj: Vlastní výpočet) Pro úroveň obsluhy, tedy pro pravděpodobnost pokrytí poptávky na 95 % platí koeficient K = 1,645. Po dosazení K a velikostí směrodatné odchylky do rovnice: xp = K * c dostaneme hodnoty pojistných zásob pro jednotlivé položky zásob skupiny A. Příklad výpočtu pojistné zásoby při úrovni obsluhy pro Pivo 11 : X0,95 = K (95%) * c = 1,645 * 2124 = Přehled vypočítaných velikostí pojistné zásoby při úrovni obsluhy 95 % pro jednotlivé položky zásob skupiny A zaokrouhlených na celé koruny nahoru je v následující tabulce: Tab. 7 Vypočtená hodnota pojistné zásoby pro skupinu A Název položky Hodnota pojistné zásoby v Kč Pivo Pivo Cigarety 1437 Limonády točené 698 (Zdroj: Vlastní výpočet) Velikost optimální dodávky x se pak vypočítá jako součet minimální zásoby xmin a hodnoty pojistné zásoby xp, od kterého se odečte výše zůstatku zásoby těsně před objednáním xd. [1]

30 Praktická část 30 x = xmin + xp - xd Jelikož známe velikost směrodatné odchylky jednotlivých položek i velikosti pojistného faktoru (Tab. 5), můžeme vypočítat velikost pojistné zásoby i pro vyšší úroveň obsluhy. Například pro Pivo 11 by pojistná zásoba vypočtená podle vztahu pro maximální uváděnou úroveň obsluhy 99,9 % X0,999 = K (99,9%) * c = 3,090 * 2124 byla rovna hodnotě 6563 Kč. V porovnání s hodnotou pojistné zásoby při úrovni obsluhy 95 % je tato hodnota o 3069 Kč vyšší. Vzhledem k tomu, že se jedná o poměrně vysokou částku a nepředpokládají se větší výkyvy poptávky, jeví se po dohodě s provozovateli úroveň obsluhy 95 % jako dostačující Skupina B a C Zásoby skupiny B a C nevyžadují tak přesné výpočty, protože jejich doplňování je možné během velmi krátké doby. Pro stanovení výše pojistné zásoby budeme tedy uvažovat jen průměrnou denní spotřebu jednotlivých položek zásob těchto skupin: Tab. 8 Pojistná zásoby skupin B a C Název položky Hodnota zásob v Kč Pojistná zásoba (denní průměr) Ostatní kuchyně Kč Vepřové maso Kč Kuřecí maso Kč Ostatní bar Kč Brambory Kč Rum Kč Pepsi Kč Zelená Božkov Kč Víno Kč (Zdroj: Vlastní výpočet)

31 Praktická část Určení optimální výše zásob Byla vypočítána minimální hodnota zásob, která by v případě stejné budoucí i minulé poptávky za minimálních nákladů maximálně kryla celou poptávku. Jelikož však pracujeme s dynamickým stochastickým modelem, může se stát, že zásoby v důsledku náhodného převisu poptávky nebudou dostačující. Proto byla vypočítána výše pojistné zásoby, která bude riziko spojené se ztrátou hostů do značné míry eliminovat. Zároveň však výše pojistné zásoby ukazuje maximální hodnotu zásob navíc, která je dostatečná pro pokrytí předpokládaného převisu poptávky Skupina A Pro skupinu zásob se jeví na základě jejich charakteru jako optimální vytvářet a držet pojistnou zásobu co nejblíže vypočteným hodnotám. Tím se zamezí nadměrnému objednávání točených nápojů v zálohovaných obalech, které je ve stávajícím řízení trendem. Vypočtené hodnoty optimální zásoby skupiny A jsou v následující tabulce: Tab. 9 Optimální hodnota zásob skupiny A Název položky HZ min. Hodnota Xp HZ opt. Pivo Kč Kč Kč Pivo Kč Kč Kč Cigarety Kč Kč Kč Limonády točené Kč 698 Kč Kč (Zdroj: Vlastní výpočet) Skupiny B a C Naopak u zásob skupiny B a C se provozovatelé potýkají s problémem, že něco zrovna není. Sečtením minimálních hodnot těchto zásob z tabulky č. 6 a výše pojistné zásoby jednotlivých položek dostaneme optimální hodnoty průměrných týdenních nákladů na pořízení zásob při průměrném obratu Kč.

32 Praktická část 32 Tab. 10 Optimální hodnota zásob skupiny B a C Název položky Hodnota prodeje v Kč HZ min. Hodnota xp HZ opt. Ostatní kuchyně Kč 379 Kč Kč Vepřové maso Kč 224 Kč Kč Kuřecí maso Kč 190 Kč Kč Ostatní bar Kč 226 Kč Kč Brambory Kč 89 Kč 710 Kč Rum Kč 195 Kč Kč Pepsi Kč 138 Kč Kč Zelená Božkov Kč 92 Kč 740 Kč Víno Kč 93 Kč 740 Kč (Zdroj: Vlastní výpočet) U těchto skupin zásob je prostor pro jejich spekulativní pořizování. Jelikož se restaurace nachází v oblasti gastronomie v téměř bezkonkurenčním prostředí, lze poptávku do jisté míry tlačit a zvyšovat tak pomocí marketingových zbraní firemní zisk nejen snižováním nákladů, ale i zvyšováním obratu. Stálý dostatek kuchyňských surovin je tedy jedním ze základních předpokladů pro další růst firmy v této oblasti. V praxi se však v této skupině častěji setkáváme se stavem, kdy pro neuspokojení poptávky není maximalizován zisk. 4.7 Vytvoření optimálního modelu zásob Při udržování výše pojistné zásoby xp u skupiny A lze jejich doplňování řídit podle výše celkového obratu. Zamezí se tak vysoké vázanost finančních prostředků nejen ve zboží samotném, ale i v zálohovaných obalech. Naproti tomu u zásob skupiny B se jeví jisté předzásobení jako výhodné. Při průměrném týdenním obratu Kč je optimální hodnota nákladů na pořízení zásob Kč, jak vychází z následující tabulky:

33 Praktická část 33 Tab. 11 Optimální hodnoty zásob Název položky HZ min. Hodnota Xp HZ opt. Pivo Kč Kč Kč Pivo Kč Kč Kč Cigarety Kč Kč Kč Limonády točené Kč 698 Kč Kč Ostatní kuchyně Kč 379 Kč Kč Vepřové maso Kč 224 Kč Kč Kuřecí maso Kč 190 Kč Kč Ostatní bar Kč 226 Kč Kč Brambory 621 Kč 89 Kč 710 Kč Rum Kč 195 Kč Kč Pepsi 967 Kč 138 Kč Kč Zelená Božkov 647 Kč 92 Kč 740 Kč Víno 648 Kč 93 Kč 740 Kč Celkem Kč Kč Kč (Zdroj: Vlastní výpočet) Zůstatek finančních prostředků z průměrného týdenního obratu po doplnění zásob včetně pojistné zásoby je dán rozdílem celkové hodnoty obratu a celkové optimální hodnoty zásob. Tento týdenní zůstatek je při vypočítaném průměrném obratu dostačující část pro pokrytí režijních nákladů a je roven částce Kč.

34 Návrh implementace 34 5 Návrh implementace Aby nedocházelo k vázání zbytečně velkého množství kapitálu je třeba je vhodně řídit a periodicky kontrolovat stav zásob. V tomto případě se jedná o stochastický model se spojitou, nezávislou a dynamickou poptávkou. Pro předpokládaný vývoj poptávky bylo zvoleno dostatečně dlouhé období šedesát týdnů a analyzována poptávka minulá. Zásoby by setříděny do skupin podle podílu na obratu: Obr. 1 Grafické vyjádření podílu zásob na celkovém obratu U každé skupiny zásob byla stanovena výše minimální zásoby a pojistné zásoby. Podílem součtu těchto hodnot a celkového průměrného týdenního obratu lze vyjádřit procentní podíl optimálně dokupovaných zásob na obratu. Za předpokladu, že budoucí poptávka bude tvořena stejným podílem zásob jako minulá, lze zásoby v tomto poměru rozpočítat pro různé výše obratu. Návrh implementace spočívá v zadávání výše obratu a výše zůstatku zásob skupiny A do excelovské tabulky. V ní pak budou rozpočítány a zobrazeny hodnoty, za které je třeba zásoby doplnit. Tabulka je naformátována tak, že stačí vyplnit pouze hodnotu celkového obratu do políčka Týdenní tržba a z inventurních seznamů sečíst zůstatky zásob skupiny A.