Řízení komunikace a IS podniků

Transkript

1 Řízení komunikace a IS podniků

2 Komunikace jako proces je proces sdělování, výměny informací, názorů a myšlenek od jednoho člověka k druhému na základě určitého znakového systému (abeceda, zvuky, gesta). může mít mnoho forem: Ústní písemnou, formou textovou nebo grafickou statickou nebo dynamickou formální nebo neformální dobrovolnou nebo na vyžádání a může používat různá media, jako je papír nebo elektronické potřeby.

3 Komunikace - fáze 1. Motivace mluvčího, 2. jeho záměr, 3. smysl sdělení pro mluvčího, 4. kódování mluvčím, 5. promluva s věcným obsahem sdělení, 6. dekódování příjemcem, 7. smysl sdělení pro příjemce, 8. odhad záměru mluvčího příjemcem, 9. efekt sdělení na příjemce. Mezi jednotlivými fázemi může docházet k informačním šumům.

4 Komunikace dle IPMA Řízení komunikace v rámci projektu zahrnuje procesy požadované pro včasné zajištění tvorby, sběru, šíření a uchování informací o projektu i konečné nakládání s těmito informacemi. Poskytuje rozhodující vazby mezi lidmi, nápady a informacemi, které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu. Každý, koho se projekt týká, musí být připraven odesílat a přijímat sdělení v "jazyce projektu a musí chápat, jak jednotlivá spojení ovlivňují projekt jako celek. Výstupem plánování komunikace, které je součástí řízení komunikace je komunikační plán

5 ŘÍZENÍ KOMUNIKACE V RÁMCI PROJEKTU Plánování komunikace Vstupy 1. Požadavky na komunikaci 2. Komunikační technologie 3. Omezení a předpoklady Nástroje a techniky 1. Rozbor zúčastněných a dotčených Výstupy 1. Plán zabezpečení komunikace Vykazování výkonů Vstupy 1. Plán projektu 2. Výsledky prací 3. Jiné záznamy projektu Nástroje a techniky 1. Přezkoumání výkonů 2. Analýza odchylek 3. Analýza trendů 4. Analýza dosažené hodnoty Výstupy 1. Výkazy výkonů 2. Požadavky na změny Šíření informací Vstupy 1. Výsledky prací 2. Plán zabezpečení komunikace 3. Plán projektu Nástroje a techniky 1. Komunikační dovednosti 2. Systém sběru a uchování informací 3. Systém šíření informací Výstupy 1. Záznamy projektu Dokumentace Vstupy 1. Dokumentace měření výkonů 2. Dokumentace produktu 3. Jiné záznamy projektu Nástroje a techniky 1. Nástroje a techniky vykazování výkonů Výstupy 1. Archivní dokumentace 2. Formální přijetí 3. Získané zkušenosti

6 Komunikace - plánování V rámci plánovaní komunikace je nutno určit informační a komunikační potřeby zúčastněných a dotčených osob (subjektů) projektu. kdo tyto informace potřebuje kdy je potřebuje jakým způsobem mu budou předány Správné stanovení informačních potřeb účastníků a vhodné formy jejich naplnění je důležitým faktorem pro dosažení úspěchu projektu/podniku

7 Plánování komunikace - vstupy Požadavky na komunikaci - souhrn požadavku na informace všech zájmových skupin projektu. Komunikační technologie - technologie nebo metody používané pro přenos informací mezi účastníky projektu Omezení - faktory omezující možnosti komunikace Předpoklady faktory ze kterých plán vychází a považuje je za jisté

8 Plánování komunikace - postup Hlavním úkolem je provést Rozbor zúčastněných a dotčených vlastníci, zadavatelé, obstaravatelé, poradci projektové týmy, uživatelé produktu projektu, Pro peněžní jednotlivé ústavy, strany je potřeba definovat obsah a frekvenci dodavatelské poskytovaných firmy, informací pro jejich představitele správní orgány, a příslušné komunikační kanály. Zároveň zainteresovaná je potřeba veřejnost. zajistit získávání zpráv o jejich stanoviscích k projektu.

9 Plánování komunikace - výstupy Plán komunikace obvykle formální dokument Stanovuje Systém sběru a uchovávání informací Systém šíření informací (jaké, komu a jakým způsobem) Popis informací (formát, obsah, podrobnost, utajení, ) Časový rozvrh šíření (kdy a jak často) Metody zpřístupnění omezených informací Pravidla aktualizace plánu komunikace

10 Plán komunikace Účastníci např. adresář Schůze kdo, kdy (jak často), kde, proč Reporty kdo, kdy, komu, rozsah a forma Záznamy a archivace pravidla pro nakládání s dokumenty (uložiště, správci, značení apod.) Distribuce informací formáty, distribuční kanály Marketing vnější i vnitřní (propagace projektu) Effektivní komunikace musí být především stručná, jasná a srozumitelná, komunikační plán by měl být stejný, jinak ho nikdo nerespektuje

11 Matice odpovědností Metoda používaná pro přiřazení a zobrazení odpovědnosti jednotlivých osob či pracovních pozic v rámci projektu Přiřazuje různé typy odpovědnosti jednotlivým úkolům probíhajícím v rámci projektu Existují různé varianty matice, které se většinou liší typem zobrazovaných odpovědností

12 Typy odpovědností RACI R - Responsible - kdo je odpovědný za vykonání svěřeného úkolu A - Accountable (někdy též Approver) - kdo je odpovědný za celý úkol, je odpovědný za to, co je vykonáno C - Consulted - kdo může poskytnout cenou radu či konzultaci k úkolu I - Informed - kdo má být informován o průběhu úkolu či rozhodnutích v úkolu RASCI doplňuje do předchozí verze další odpovědnost S - Support - kdo zajišťuje podporu v průběhu realizace činnosti/procesu/služby. RACI VS další modifikace RACI Verifier kdo zajišťuje, že výsledek činnosti splňuje kritéria a vede ke úspěchu projektu Signatory kdo schvaluje (podepisuje) výsledek činnosti Toto jsou jen základní typy odpovědností, každý projekt je individuální a matice zodpovědností se mu musí přizpůsobit

13 OBS organizační struktura WBS Struktura činností Typy odpovědností

14 Šíření informací Šířeni informaci se týká včasné údržby potřebných informaci o projektu a jejich poskytování zúčastněným a dotčeným projektu, Zahrnuje realizaci plánu zabezpečení komunikace i reagování na nepředpokládané požadavky na informace

15 Vstupy pro šíření informací: Výsledky prací - výsledky činností prováděných s cílem realizovat projekt. Výsledky prací by měly být vykazovány v rámci stanoveném plánem zabezpečení komunikace. Přesné a jednotné informace o výsledcích prací jsou důležité pro to, aby výkazy výkonů přinášely užitek. Plán zabezpečení komunikace - viz předchozí část. Plán projektu formální, schválený dokument, používaný pro řízení a kontrolu realizace projektu.

16 Nástroje a techniky pro šíření informací Komunikační dovednosti - používají se k výměně informací Systémy sběru a uchovávání informací - informace mohou být sdíleny členy týmu prostřednictvím řady metod zahrnujících systémy ručního uchovávání, elektronické textové báze dat, programovou podporu pro řízení projektů a systémy umožňující přístup k technické dokumentaci typu technických výkresů. Systémy šíření informací - Informace o projektu mohou být šířeny pomocí řady metod zahrnujících schůzky zúčastněných, šíření trvalých kopií dokumentů, sdílení přístupu k síťovým elektronickým bázím dat, používání faxu, elektronické pošty, hlasové pošty a videa.

17 Výstupy šíření informací Záznamy projektu - zahrnují korespondenci, poznámky, zprávy a podpůrné dokumenty popisující projekt. Tyto informace by měly být v odpovídajícím a možném rozsahu udržovány v uspořádaném stavu. Členové týmu projektu často udržují osobní záznamy v deníku projektu.

18 Vykazování výkonů (reporting) týká se sběru a šíření informací s cílem poskytnout zúčastněným a dotčeným informace o tom, jak jsou využívány zdroje pro dosažení cílů projektu. Tento proces zahrnuje: podávání zpráv o stavu prací - popis aktuálního stavu projektu podávání zpráv o postupu - popis toho, na čem tým projektu pracuje předpovídání - předpovídání budoucího stavu a postupu projektu Vykazovaní výkonů by všeobecně mělo poskytovat informace o rozsahu prací, časovém rozvrhu, nákladech a jakosti. Řada projektů rovněž vyžaduje informace o rizicích a obstarávání. Mohou být zpracovávány buď úplné výkazy nebo pouze hlášení či zprávy o výjimkách. Interval, v jakém mají být zprávy podávány, je součástí plánu komunikačního zabezpečení.

19 Vstupy pro vykazování výkonů Plán projektu - formální, schválený dokument, používaný pro řízení a kontrolu realizace projektu. Plán projektu obsahuje různé srovnávací základny pro hodnocení výkonů v rámci projektu Výsledky prací - viz vstupy pro šíření informací. Výkazy prací, které byly předmětem zcela nebo částečně dokončených dodávek, jaké náklady vznikly nebo byli schváleny, atd. jsou výstupem realizace plánu projektu. Jiné záznamy projektu - kromě plánu projektu a výsledku prací projektu i jiné dokumenty projektu často obsahují informace týkající se souvislostí projektu, které by měly být brány do úvahy při posuzování výkonů. Viz výstupy šíření informací.

20 Nástroje a techniky pro vykazování výkonů Přezkoumání výkonů - jednání konaná s cílem posoudit stav nebo postup projektu. Přezkoumávání výkonů se obvykle používají ve spojení s jednou nebo více níže popsanými technikami vykazování výkonů. Analýza odchylek - představuje srovnávání skutečných výsledků projektu s plánovanými nebo očekávanými výsledky. Nejčastěji jsou analyzovány nákladové a prováděcí odchylky, avšak odchylky od plánu v oblastech záměru prací, jakosti a rizik jsou stejně důležité nebo důležitější. Analýza trendů - týká se zkoumání výsledků projektu v čase s cílem určit, zda se výkony zlepšují nebo zhoršují. Analýza dosažené hodnoty - v různých formách nejběžněji používaná metoda měření (srovnávání) výkonů. Slučuje srovnání záměru, nákladů a časového rozvrhu a umožňuje tak týmu projektu posoudit výkony v rámci projektu.

21 Výstupy vykazování výkonů Výkazy výkonů - uspořádávají a sumarizují shromážděné informace a prezentují výsledky analýzy. Výkazy by měly poskytovat takové a tak podrobné informace, jaké požadují jednotlivé zájmové skupiny, což je dokumentováno v plánu zabezpečení dokumentace. Běžné formáty výkazů výkonů zahrnují řádkové harmonogramy (Gant chart), S křivky, sloupcové diagramy a tabulky Požadavky na změny - analýza výkonů projektu vede často k požadavku na změnu některého aspektu projektu. Tyto požadavky na změny jsou vyřizovány v souladu s jednotlivými procesy operativního řízení změn (např. řízení změn časového rozvrhu, plánu nákladů atd.)

22 Administrativní uzavírání Projekt (nebo jeho fáze) musí být uzavřeny buď po dosažení cílů nebo z jiných důvodů. Administrativní uzavírání spočívá v ověřování a dokumentování výsledků projektu s cílem formalizovat jejich převzetí zadavatelem, klientem, zákazníkem nebo uživatelem. Zahrnuje shromažďování záznamů projektu, zajišťování, aby obsahovaly konečné specifikace, analýzu úspěšnosti a efektivnosti projektu a archivování těchto informací pro budoucí využití. Činnosti administrativního uzavírání by neměly být odkládány až do doby ukončení projektu. Každá fáze projektu by měla být řádně uzavřena s cílem zajistit, aby se neztratily důležité a užitečné informace.

23 Vstupy pro administrativní uzavírání Dokumentace měření výkonů- veškerá dokumentace vytvořená s cílem zaznamenat a analyzovat výkony projektu včetně plánovacích dokumentů, které stanoví rámec pro měření výkonů, musí být k dispozici pro přezkoumání během administrativního uzavírání. Dokumentace produktu projektu - během administrativního uzavírání musí být rovněž k dispozici dokumenty vytvořené s cílem popsat produkt projektu (plány, specifikace, technická dokumentace. Výkresy, elektronické soubory atd. - terminologie se liší podle oblasti uplatnění). Mimo situace, kdy struktura a rozsah dokumentace jsou stanoveny speciálními předpisy (projekty jaderné energetiky, technické projekty leteckého průmyslu, dokumentace ke grantovým projektům některých agentur), je struktura a obsah dokumentace předmětem dohody mezi smluvními stranami. Jiné záznamy projektu - kromě plánu projektu a výsledku prací projektu i jiné dokumenty projektu často obsahují informace týkající se souvislostí projektu, které by měly být brány do úvahy při posuzování výkonů. Viz výstupy šíření informací.

24 Výstupy administrativního uzavírání Archivační dokumentace projektu - kompletní sada číslovaných záznamů projektu připravená k archivaci podle příslušných částí. Všechny historické báze dat týkajících se projektu nebo programu by měly být aktualizovány. Jestliže se projekty provádějí na základě smlouvy nebo když vyžadují značné obstarávání, musí se zvláštní pozornost věnovat finančním záznamům. Formální přijetí - je nutno zpracovat a rozšířit dokumentaci skutečnosti, že zákazník, zadavatel převzal produkt projektu (nebo výstup fáze). Získané zkušenosti - Jedná se zejména o příčiny odchylek, zdůvodnění zvolených nápravných opatření a další získané zkušenosti, které by měly být dokumentovány, aby se staly součástí historické báze dat pro daný typ projektů nebo další projekty prováděcí organizace.

25 Komunikace informační systémy V dnešní době se propojují systémy pro komunikace se systémy pro řízení, kontrolu, jakost apod. do komplexních podnikových systémů. ERP systém (Enterprise Resource Planning) je komplexní informační systém k efektivnímu řízení firemních zdrojů. V systému je integrována většina firemních procesů, především procesy týkající se výroby, ekonomiky, účetnictví, lidských zdrojů, logistiky, skladového hospodářství, správy majetku, distribuce, marketingu i manažerského vyhodnocování

26 Základní vymezení obsahu IS/ICT zdroj: Pour, J.: Informační systémy a technologie, VŠEM, Praha

27 Příklady SW řešení Helios - Asseco Solutions, a.s. IPOS - IPOS-SOFT spol. s r.o. PRO MANAGEMENT - RTS, a.s. EuroCALC Solution

28 Procesní řízení Zvyšování složitosti fungování podniků a snaha o zvyšování efektivity podniku vyvolala nutnost změny systému řízení a organizovaní. Funkční řízení - Útvarové uspořádání podnik je rozdělen na provozy, úseky, oddělení a každý útvar má svoji agendu a svoje odpovědnosti. Procesní řízení - jako prioritu definuje proces, tj. sekvenci činností, které je třeba udělat a to bez ohledu na organizační uspořádání (např. proces vyřízení objednávky). Teprve následně se stanoví, kdo jednotlivé činnosti provádí a jak jsou pracovníci organizováni. Výsledkem je opět vnitřní struktura podniku, ale přizpůsobená tomu, aby co nejvíce podporovala podnikové procesy. Projektové řízení uplatňuje se u neopakovatelných (unikátních) procesů

29 Proces skupina logicky seřazených aktivit s jasně definovaným vstupem a výstupem, přičemž vstupy se během procesu transformuji na výstupy. Procesy ve firmě existovaly a byly řízeny vždy bez ohledu na to, jestli byly exaktně popsány nebo nikoliv. To co přináší procesní řízení je nutnost zmapování alespoň hlavních procesů a snahu je vykonávat efektivně a účelně.

30 Procesy - rozdělení Dělení procesů v organizaci: Hlavní procesy - vytvářejí hodnotu nebo užitek pro zákazníka organizace, vytvářejí výrobek nebo službu Podpůrné procesy - jsou všechny procesy, jejichž jediným cílem je zajistit fungování hlavních procesů a organizace Řídicí procesy a činnosti - všechny aktivity, které koordinují, řídí, organizují a plánují vše ostatní

31 Model zralosti CMM (Capability Maturity Model) šestistupňové hodnocení vyspělosti procesů v organizaci. 0 - neexistující řízení: Procesy a jejich řízení je zcela chaotické 1 - Počáteční (Initial): Procesy jsou realizovány adhoc 2 - Opakované (Repeatable): Dodržuje se určitá kázeň nezbytná pro provádění základních opakovaných procesů 3 - Definovaná (Defined): Procesy organizace jsou zdokumentovány 4 - Řízená (Managed): Procesy jsou řízeny a provádí se měření jejich výkonnosti pomocí KPI 5 - Optimalizovaná (optimized): Procesy jsou trvale zlepšovány, existuje inovační cyklus na procesech a řízení

32 Procesní řízení - vývoj První vlna (1920) - snaha o popis a následnou optimalizaci jednotlivých pracovních postupů (Frederic Winslow Taylor). Druhá vlna (1990) - reengineering (H. Hammer a J. Champy) Současnost kombinace starších postupů (Lean, Six Sigma) přístupu za podpory výpočetní techniky a automatizovaného sběru dat.

33 Reengineering Radikální rekonstrukce (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení v klíčových indikátorech výkonnosti, jako jsou kvalita, služby a rychlost HAMMER, CHAMPY 1993 Staví potřebu změny na tzv. třech C: Zákazníci (Customers) Konkurence (Competition) Změna (Change) Problém revoluce je vždy v plánování a jakékoliv odchylky mohou vést až k likvidaci firmy.

34 Demingův cyklus (PDCA) metoda postupného zlepšování například kvality výrobků, služeb, procesů, aplikací, dat, probíhající formou opakovaného provádění čtyř činností. P Plan naplánování zamýšleného zlepšení (záměr) D Do realizace plánu C Check ověření výsledku realizace oproti původnímu záměru A Act úpravy záměru i vlastního provedení na základě ověření a plošná implementace zlepšení do praxe

35 Lean management vzniká v 50. letech 20. století v Japonsku u firmy Toyota, autory jsou Taiiči Óno a Šigeo Šingó je založena na několika základních principech. Primárně jde o snahu celé organizace se trvale zlepšovat ve všech oblastech a zamezit zbytečnému plýtvání. Druhý princip je co nejlepší uspokojení potřeb zákazníka bez ohledu na to, jakým způsobem.

36 Lean - základní kameny Stanovení toho, co vytváří hodnotu z pohledu zákazníka Identifikace toku hodnoty Vytvoření plynulých a nepřerušovaných procesů Vytvoření systémů řízených potřebou (tah místo tlaku) Neustálá snaha o dokonalost

37 Metoda 5S metodika nebo také sada principů pro vytváření a udržení organizovaného, čistého a vysoce výkonného pracoviště. Seiri (Sortovat) - oddělit potřebné a nepotřebné věci Seiton (Setřídit) - setřídit nebo umístit potřebné a užívané věci tak, aby mohly být jednoduše a rychle použity Seiso (Stále čistit) - udržování čistoty na pracovišti a v jeho okolí Seiketsu (Standardizovat) - neustálé a opakované zlepšování organizace práce Shitsuke (Sebedisciplína) - udržovat dokonalý pořádek a 4 předchozí S na pracovišti v čase

38 Six Sigma autorem konceptu je Bill Smith ( ), který ho zavedl v roce 1986 v firmě Motorola, komplexní metoda řízení, je označována spíše jako filosofie, kterou musí organizace (podnik) přijmout, zaměřená na neustálé průběžné zlepšování (inovace) organizace pomocí porozumění potřeb zákazníků, pomocí analýzy procesů a standardizace metod měření, Six Sigma si klade za cíl identifikovat a odstranit příčiny defektů a chyb v procesech výroby a obchodu, inovace jsou v Six Sigma založeny na cyklu zlepšování DMAIC, který je zaměřený na vyhledávání slabých míst

39 Cyklus DMAIC Fáze cyklu zlepšení jsou: D (Define) definovat definují se cíle, popisuje se předmět a cíle zlepšení (výrobek, služba, proces, data, atd.) M (Measure) měřit měření výchozích podmínek ve smyslu principu co neměřím, neřídím A (Analyze) analyzovat analýza zjištěných skutečností, příčin nedostatků I (Improve) zlepšovat klíčová fáze celého cyklu, ve které dochází ke zlepšení na základě analyzovaných a změřených skutečností C (Control) řídit zlepšený nedostatek je třeba zavést - uřídit, udržet zlepšení při životě

40 Teorie omezení Jedna z teorií řízení podniku Při rozhodování by měly být zvažovány následky na celkový výsledek podniku, ne jen na jeho izolovanou část. Identifikuje, analyzuje a případně odstraňuje úzká místa v podniku Snaží se o maximalizaci průtoku Hlavním cílem podniku podle TOC je vydělávání peněz, a to nyní i v budoucnosti Čerpáno z Basl, J., Majer, P., Šmíra, M.: Teorie omezení v podnikové praxí, Grada Publishing a.s., 2003

41 TOC základní metriky Průtok peníze, které obdrží podnik za realizaci svých výrobků a služeb (výnosy variabilní náklady) Investice (zásoby) peníze vydané na nákup potřebného materiálu či zboží Provozní náklady peníze vydané na vlastní transformaci zásob na prodejné produkty

42 TOC V praxi je celkový průtok podnikem vždy omezen podnik má úzké místo Toto úzké místo určuje celkovou průchodnost podniku Pokud s podaří jeho kapacitu navýšit, zvýší se celkový průtok podniku Pokud naopak v tomto místě dojde k výpadku nebo přerušení práce, sníží to podnikový průtok

43 TOC principy zlepšení Sokratovská metoda Kladení otázek tak, aby žáci sami našli řešení problému Pět kroků TOC 1. Identifikace omezení systému 2. Maximální využití daného omezení 3. Podřízení všeho v podniku tomuto omezení 4. Odstranění omezení 5. Návrat na krok 1. Princip kauzality (následek/příčina/následek) Graficky znázorněn stromem reality zobrazení následků a příčin, popis současného stavu v podniku, jeho problémů, jejich příčin a logických vazeb mezi nimi. Pomáhá identifikovat omezení systému

44 Strom reality Postup sestavení stromu reality 1. Definujeme zkoumaný problém. 2. Popíšeme všechny nežádoucí jevy (NJ), protože je to nejrychlejší způsob jak udělat analýzu systému a rychle nás vede k potenciálním zlepšením. Obvykle stačí na popsání stavu podniku 5 až 10 NJ. 3. Spojíme nežádoucí jevy do příčinných vztahů. Začínáme přepsáním NJ na poznámkové bločky (napr. Post-in). Vybereme dva nežádoucí jevy, které vedou k sobě. Vytvoříme první příčinou vazbu mezi těmito jevy (jeden NJ způsobuje druhý NJ). Postupně doplňujeme SSR o ostatní NJ, přičemž můžeme využit mezikroky na vyplnění logické mezery mezi dvěma NJ. 4. Identifikujeme kořene větví a klíčový problém. Nejprve je třeba identifikovat všechny kořeny větví (entity ze kterých šipky vycházejí, ale žádná nevstupuje). Z kořenů větví (KV) je třeba vybrat ten, který přispívá ke vzniku minimálně 70% NJ. Tento KV nazýváme klíčový problém (KP). 5. Kontrola logiky stromu. Každou vazbu v dokončeném stromě zkontrolujeme z hlediska logiky jeho vytváření (následek, příčina, následek) 6. Vybereme větev, kterou budeme řešit. Rozhodnutí závisí od možností ovlivnění jednotlivých KV a KP.

45

46 TOC oblasti použití Prodej a marketing Podnikové finance a účetnictví Podniková distribuce Plánování a řízení výroby Projektové řízení Podnikové informační systémy (ERP)

47 Podnikové finance průtokové účetnictví Posouzení investic do zařízení 1. Identifikace omezení 2. Stoupne investicí průtok? Pokud ano, o kolik? 3. Změní se zásoby/investice? Pokud ano, o kolik? 4. Změní se provozní náklady? Pokud ano, o kolik? 5. Přírůstek čistého zisku po investici? 6. Návratnost investice Posouzení ziskovosti výrobků/služeb a tvorba cen 1. Identifikace vnitřního zdroje s nejnižší kapacitou 2. Stanovení doby zpracování jednotlivých výrobky v tomto zdroji 3. Vypočtení průtoků jednotlivých výrobků 4. Rozhodnutí, zda se jedná o úzké místo nebo o zdroj omezené kapacity 5. Pokud se jedná o zdroj omezené kapacity je výhodnější výrobek s větším průtokem 6. Pokud se jedná o úzké místo je výhodnější výrobek s vyšším průtokem za jednotku času

48 TOC financování příklad 1 Investice do zařízení: Podnik má výrobu sestávající se z 5 navazujících operací (A-E). Prodejní cena výrobku je Kč, cena materiálu Kč, podnik pracuje 176 hodin měsíčně. Podnik má možnost investovat do modernizace stroje B, která zvýší jeho kapacitu o 1 ks/hod, při investici Kč (životnost stroje uvažujeme 10 let) Alternativní investicí je investice do stroje C, jehož výkonnost by vzrostla o 0,1 ks/hod, investice je opět Kč (životnost stroje uvažujeme 10 let)

49 TOC financování Příklad 2 Rozhodování mezi dvěma výrobky Podnik vyrábí dámské a pánské košile a výroba má 2 kroky stříhání a šití. Každý stroj obsluhuje jeden operátor, který má k dispozici 2400 pracovních minut týdně. V jakém poměru mají být vyráběny jednotlivé výrobky pro maximalizaci zisku?