Řízení zásob výrobního podniku

Transkript

1 MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MARKETINGU A OBCHODU Řízení zásob výrobního podniku Diplomová práce Ing. Lea Kubíčková, Ph.D. Vedoucí diplomové práce Bc. Kateřina Koudelková Autorka diplomové práce Brno 2011

2 TADY VLOŽIT ZADÁNÍ

3 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci na téma Řízení zásob výrobního podniku vypracovala samostatně s pouţitím odborné literatury, kterou jsem uvedla v seznamu pouţitých zdrojů, dále s přispěním odborných konzultací u pana Ing. Igora Láníka ml. a pod vedením Ing. Lei Kubíčkové, vedoucí mé diplomové práce. V Brně dne 20. května 2011

4 Poděkování Ráda bych na tomto místě poděkovala paní Ing. Lee Kubíčkové, Ph.D, vedoucí mé diplomové práce za pomoc při zpracování, za věcné připomínky, rady a čas věnovaný konzultacím. Dále můj velký dík patří panu Ing. Igoru Láníkovi ml., výkonnému řediteli firmy Igor Láník Techservis Boskovice, nejen za zpřístupnění informací, ale také za poskytnutí potřebných materiálů, odborných konzultací a hlavně za čas, který mi věnoval. V Brně dne 20. května 2011

5 ABSTRAKT KOUDELKOVÁ, K. Řízení zásob výrobního podniku. Diplomová práce. Brno Tato diplomové práce je zaměřena na zhodnocení procesu zásobování ve zvoleném výrobním podniku. Na základě tohoto zhodnocení jsou nakupované zásoby podrobeny ABC analýze, a je pro ně stanovena optimální velikost dodávky při minimálních nákladech a další optimální veličiny, které jsou pak porovnány se skutečným stavem v podniku. Literární část se zabývá popisem zásob, rozdělením zásob, plánováním, řízením, optimalizací a moderním přístupem k řízení zásob. Praktická část se zabývá charakteristikou podniku, zařazením zásob do skupin A, B a C a výpočtem optimálních veličin. V závěrečné části jsou zhodnoceny získané poznatky, z kterých jsou vyvozeny závěry a moţná doporučení pro výrobní podnik. Klíčová slova: logistika, zásoby, řízení zásob, ABC analýza ABSTRACT KOUDELKOVÁ, K. Stock Management of Producing Company. Masters Thesis. Brno, The diploma thesis focuses on the evaluation of the supply process in a selected producing company. On the basis of the evaluation, the purchased inventory is a subject to ABC analysis, and optimal size of the supply with minimal costs is set along with other quantities which are compared with the actual condition of the company. Literary part deals with the description of the inventory and its division, with planning and management, and with optimisation and modern approaches to stock management. The subject of the practical part is the characteristic of the company, stock classification into A, B, and C group, and calculation of the optimal quantities. In the final part, obtained data are evaluated, and conclusions and suggestions for the producing company are derived from them. Key words: logistics, stock, stock management, ABC analysis

6 OBSAH 1 Úvod Cíl práce Literární přehled Logistika Hlavní logistické činnosti Zásoby Plánování zásob Rovnováţný stav zásob Řízení zásob Normování zásob Měření efektivity řízení zásob Modely poptávky a řízení zásob Řízení zásob v podmínkách jistoty Optimalizace zásob Řízení zásob v podmínkách nejistoty Náklady spojené s tvorbou a vyuţíváním zásob Příznaky špatného řízení zásob Řízení zásob sortimentu Moderní přístupy k řízení zásob Jak zlepšit řízení zásob Materiál a metodika Vlastní práce Představení a historie firmy Igor Láník Techservis Boskovice Charakteristika firmy Organizace firmy Řízení firmy... 45

7 5.5 Zaměstnanci firmy Logistika firmy Provedení ABC analýzy u firmy Láník Pouţití modelu optimální velikosti objednávky u skupiny A Pouţití modelu optimální velikosti objednávky u skupiny B Diskuse Závěr Seznam pouţité literatury Seznam příloh... 75

8 1 ÚVOD V zásobách je vázaná velká část firemních peněţních prostředků, proto je oblast řízení zásob pro podnik velice důleţitá. Úkolem řízení zásob je udrţovat zásoby na takové úrovni, která umoţní splnit jejich základní funkce. Mezi tyto základní funkce patří vyrovnání časového nebo mnoţstevního nesouladu mezi procesem výroby u dodavatele a spotřeby u odběratele a tlumení náhodných výkyvů v průběhu těchto dvou navazujících procesů. Jedná se vlastně o soubor činností, jejichţ účelem je zajišťovat plynulý a bezporuchový chod výroby a prodeje potřebného mnoţství zásob, a to v odpovídající struktuře, kvalitě, ve správné době, na správném místě a při minimálních nákladech spojených s hospodařením se zásobami. Správným řízením zásob můţe podnik dosáhnout konkurenční výhody oproti jiným podnikům. Kaţdý výrobní podnik má mnoho druhů zásob a ne všechny zásoby mají stejný význam. U některých druhů zásob je spotřeba zanedbatelná, u jiných je naopak velmi velká a pravidelná. Proto se pro řízení zásob nejčastěji pouţívá metoda ABC, jejímţ hlavním cílem je usměrňovat zásoby tak, aby zajišťovali plynulý chod výroby s minimálními náklady. Podnik můţe udrţovat různé skupiny zásob, mezi něţ patří materiál, nedokončená výroba a polotovary, výrobky, zvířata a zboţí. Pro výrobní podnik je nejdůleţitější materiál, který dále zpracovává do konečné podoby. Pro výrobní podnik, který vyrábí výrobky pro svoje zákazníky, jsou zásoby nezbytnou sloţkou. Zásoby na jednu stranu pro firmu znamenají pozitivní význam uţ z toho důvodu, ţe pokud firma získá lukrativní zakázku na výrobu svých výrobků a má ji vyrobit v určitém čase, tak díky zásobám, které má podnik na skladě, je schopen tyto výrobky vyrobit. Kdyby tyto zásoby na skladě neměl, nemohl by podnik výrobky vyrobit ve stanoveném čase a mohl by tak o tuto zakázku přijít, a tím by mohl přijít také o konkurenční výhodu. To je jeden z mnoha důvodů, proč je pro podnik důleţité, aby si zásoby udrţoval a v případě potřeby je vyuţil. Na druhé straně, ale znamenají zásoby pro podnik velkou a nákladnou investici, protoţe musí dávat peníze do něčeho, co zatím nepotřebuje, i kdyţ by peníze mohl vyuţít jiným způsobem. 8

9 2 CÍL PRÁCE Hlavním cílem diplomové práce je zhodnotit proces zásobování ve výrobním podniku Igor Láník Techservis Boskovice. Zásoby ve výrobním podniku budou podrobeny analýze, která se týká zejména rozdělení zásob do tří skupin, podle toho jakou funkci v podniku zaujímají. Zásoby jsou rozděleny podle ABC analýzy od nejdůleţitějších aţ po ty málo důleţité. Zásoby jsou pak dále podrobeny ještě dalším analýzám, ke kterým patří stanovení optimálního objednacího mnoţství, optimální výše celkových nákladů, optimální délka dodávkového cyklu atp. Hlavním cílem práce je tudíţ roztřídit zásoby ve zvoleném výrobním podniku do skupiny A, B a C podle celkové roční spotřeby. Dílčími cíli jsou pak charakterizovat a popsat vybraný výrobní podnik, pro zásoby, které spadají do dvou hlavních skupin A a B stanovit jejich optimální objednací mnoţství, optimální výši celkových nákladů, délku dodávkového cyklu a průměrnou zásobu. Dalším krokem pak bude porovnat získané výsledky se skutečností v podniku a nakonec zhodnotit získané poznatky, vyvodit z nich závěry a moţná doporučení pro výrobní podnik Igor Láník Techservis Boskovice. 9

10 3 LITERÁRNÍ PŘEHLED 3.1 Logistika Chápání logistiky není v teorii, ani v praxi ujednoceno. Existuje celá řada definic, které definují logistiku. Kaţdý autor chápe logistiku jinak. Zjednodušeně lze říci, ţe logistika se zabývá plánováním, realizací, skladováním zboţí a sluţeb z místa vzniku do místa spotřeby, jejichţ cílem je uspokojit přání zákazníka. Jhde 1 definuje logistiku jako systém tvorby, řízení, regulace a vlastního průběhu materiálového toku, energií, informaci a přemísťování osob. Junemann 2 zase tvrdí, ţe logistika je vědecká nauka o plánování, řízení a kontrolování toků materiálů, osob, energií a informací v systémech a klade ji vedle jiných oborů kybernetiky, jako je operační analýza nebo systémové inţenýrství. Sixta a Mačát 3 definují logistiku jako řízení materiálového, informačního i finančního toku s ohledem na včasné splnění poţadavků finálního zákazníka a s ohledem na nutnou tvorbu zisku v celém toku materiálu. Při plnění potřeb finálního zákazníka napomáhá jiţ při vývoji výrobku, výběru vhodného dodavatele, odpovídajícím způsobem řízení vlastní realizace potřeb zákazníka (při výrobě výrobku), vhodným přemístěním poţadovaného výrobku k zákazníkovi a v neposlední řadě i zajištěním likvidace morálně i fyzicky zastaralého výrobku. Podle Kubíčkové 4 lze stručně říci, ţe logistika se zabývá pohybem zboţí a materiálu z místa vzniku do místa spotřeby a s tím souvisejícím informačním tokem. Týká se všech komponent oběhové procesu, tzn. především dopravy, řízení zásob, 1 (SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, s. ISBN s. 21) 2 (SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, s. ISBN s. 21) 3 (SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, s. ISBN s. 25) 4 (KUBÍČKOVÁ, L. Obchodní logistika. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, s. ISBN s. 4) 10

11 manipulace s materiálem, balení, distribuce a skladování. Zahrnuje také komunikační, informační a řídící systémy. Úkolem logistiky je zajistit správné materiály na správném místě, ve správném čase, v poţadované kvalitě, s příslušnými informacemi s odpovídajícím finančním dopadem. 3.2 Hlavní logistické činnosti Hlavní logistické činnosti jsou důleţité pro realizaci hladkého toku produktů z místa jejich vzniku do místa jejich spotřeby. Tyto hlavní činnosti jsou součástí obecného logistického procesu. Pro svoji diplomovou práci jsem si vybrala jen jednu z těchto činností a tou je Řízení stavu zásob ve zvoleném podniku. Podle Lamberta a kol. 5 tvoří hlavní logistické činnosti: zákaznický servis (customer service), plánování poptávky (demand planning), řízení stavu zásob (inventory management), logistická komunikace (logistics communications), manipulace s materiálem (material handling), vyřizování objednávek (order processing), balení (packaging), podpora servisu a náhradní díly (parts and service support), stanovení místa výroby a skladování (plant and warehouse site selection), pořizování/nákup (procurement), manipulace s vráceným zboţím (return goods handling), zpětná logistika (reverse logistics), doprava a přeprava (tradic and transportation), skladování (warehousing and storage). I kdyţ všechny tyto činnosti nemusí spadat do kompetentce útvarů logistiky, je zřejmé, ţe všechny ovlivňují logistický proces jako celek. 5 (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R. ELLRAM, L. M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s. 15) 11

12 3.3 Zásoby Zásoby lze chápat jako přirozený prvek ve výrobních i distribučních organizacích. Zásoby jsou takové uţitné hodnoty, které byly vyrobeny, ale ještě nebyly spotřebovány. Předmětem řízení zásob jsou: zásoby surovin, základních a pomocných materiálů, paliva, polotovarů, nářadí, náhradních dílů a obalů, které přicházejí do podniku, aby zajišťovaly základní, pomocné a obsluţné procesy, zásoby rozpracované výroby, coţ jsou polotovary a nedokončená výroba, zásoby hotových výrobků neboli zásoby zboţí. 6 Obrázek 1: Materiálový tok ve výrobě (Zdroj: Tomek, Vávrová (1999)) Smyslem zásob je zajistit jejich bezporuchový a plynulý výdej do spotřeby Proč udržovat zásoby? Zásoby slouţí v podniku k několika důleţitým účelům: umoţňují podniku dosáhnout úspor z rozsahu výroby (tzv. Economies of Scale), vyrovnávají poptávku a nabídku, umoţňují specializaci výroby, poskytují ochranu před nepředvídatelnými výkyvy v poptávce a v době cyklu objednávky, 6 (HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob: Logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, s. ISBN s. 67) 7 (TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN s. 137) 12

13 tlumí kritické spoje v rámci distribučního kanálu. 8 Těchto několik účelů nám vlastně říká, ţe zásoby mají v podniku pozitivní význam. Negativní vliv zásob naopak spočívá v tom, ţe zásoby: váţí kapitál, spotřebovávají další práci a prostředky, nesou s sebou i riziko znehodnocení, nepouţitelnosti či neprodejnosti. Kapitál investovaný do zásob můţe chybět při financování technického a technologického rozvoje, ohroţuje platební schopnost (likviditu) podniku a tím sniţuje jeho důvěryhodnost Sedm pravidel, týkajících se zásob 1. Veškeré zásoby by měly být odůvodněné a minimalizované, a měly vést k nulovým zásobám. 2. Zaměstnanci potřebují trénink a motivaci, aby mohli správně určit, umístit a spočítat všechny zásoby. 3. Pojistná zásoby by měla být k dispozici pouze k tomu, aby poskytovala sluţby zákazníkům, v případě ţe dojde ke kolísání poptávky nebo ke kolísání dodávky. 4. Objednávky by měly být zadávány pouze tehdy, pokud se očekává vyčerpání zásob. 5. Přiobjednávat jen do té míry, aby byla pokryta poptávka do doby, neţ přijde příští zásilka. 6. Zaměřit úsilí na pár důleţitých poloţek a nikoliv na mnoho bezvýznamných poloţek. 7. Informační a komunikační technologie mohou pomoci odstranit polykání čísel, ale dohled a ruční kontroly jsou přesto potřebné (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s. 112) 9 (HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob: Logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, s. ISBN s. 67) 10 (EMMETT, S. Řízení zásob: jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. 1. vyd. Brno: Computer Press, s. ISBN s. 71) 13

14 3.3.3 Zásoby ve výrobě Zásoby ve výrobě se často udrţují mezi jednotlivými výrobními operacemi z důvodu, aby se předešlo výpadkům výroby, pokud by došlo k poruše výrobního zařízení nebo aby se zachovala plynulost výroby, protoţe ne všechny výrobní operace probíhají stejným tempem. Vytváření zásob v rámci výroby umoţňuje dosahovat maximální úspornosti v tom, ţe nedochází k přerušování výroby. Musíme se však zaměřit na vyváţenost a plynulost výrobních procesů tak, aby se minimalizovala nebo zcela vyloučila potřeba zásob ve výrobě Zásoby v dodavatelském řetězci Typický pohyb zásob v dodávkovém řetězci pokrývá dodavatele, výrobce, prostředníka, spotřebitele. Suroviny je nutné přemístit od zdroje dodávek do místa výroby, kde se stávají vstupem výrobního procesu. V mnoha případech je nutné udrţovat i zásoby ve výrobě v rámci samotného závodu. Po ukončení výrobního procesu se musí produkce přemístit do zásob hotových výrobků v rámci daného výrobního závodu. Dalším krokem je strategické rozmístění hotových výrobků do jednotlivých dodávkových míst, coţ mohou být distribuční centra, veřejné sklady, sklady velkoobchodních firem atp. Zásoby jsou pak dále přemístěny tak, aby si je zákazník mohl koupit. Zákazník pak zásoby/zboţí pouţije tak, aby umoţnil jejich spotřebu Plánování zásob Plánování zásoby je pro úspěšnost výrobních operací kritické, protoţe nedostatek vstupů můţe vést k výpadku výroby nebo ke změnám rozvrhu výroby. Tyto skutečnosti mohou zvyšovat náklady anebo způsobit nedostatek hotové produkce. Tady nastává rozpor, protoţe nedostatek surovin na skladě můţe narušit normální chod výrobních operací a naopak nadměrné zásoby zase zvyšují náklady na udrţování zásob a sniţují rentabilitu podniku. Proto je nutná úzká spolupráce s dodavateli a dopravci, aby došlo 11 (NĚMEC, F. Výrobní logistika pro ekonomy. Opava: OPF SU v Opavě, s. ISBN X. s. 130) 12 (NĚMEC, F. Výrobní logistika pro ekonomy. Opava: OPF SU v Opavě, s. ISBN X. s. 131) 14

15 ke zlepšení spolehlivosti dodávek, coţ umoţní sníţit objem surovin, které se musí udrţovat na skladech z důvodů pokrytí nepravidelností dodávek. 3.5 Rovnovážný stav zásob Rovnováţný stav zásob je takový, kdy zásoby dosahují u jednotlivých poloţek takového objemu, který odpovídá předpokládané poptávce Řízení zásob Řízení zásob je jednou z nejdůleţitějších manaţerských aktivit moderního podniku. Cílem řízení zásob je jejich udrţování na takové (průměrné) úrovni a v takovém sloţení, aby byla zabezpečena rytmická a nepřerušovaná výroba, přičemţ náklady s tím spojené by měly být co nejniţší. Hlavním předmětem operativního rozhodování je zodpovězení otázky, kdy a kolik objednat či zadat do výroby pro doplnění zásoby. Řízení zásoby obsahuje vedle samotné existence zásob a jejich vývoje také další prvky, a to péči o strukturu zásob, o jejich uchovávání a vyuţití, efektivní hospodaření s nimi a vyuţití všech dostupných rezerv to by měla být ohniska zájmu a pozornosti kaţdého podniku. Dobré řízení zásob můţe podstatným způsobem přispět ke zlepšení hospodářského výsledku a k úspěchu podniku na trhu. Řízení zásob představuje komplex činností, které spočívají v prognózování, analýzách, plánování, operativních činnostech a kontrolních operacích v rámci jednotlivých skupin zásob i v rámci zásob jako celku. 14 Moderní systémy řízení zásob kombinují moderní výpočetní, informační techniku a precizně formulované a zaţité organizační a manaţerské vazby. Moderní systémy řízení zásob by měly umoţňovat: dokonalý systém predikce potřeb, který má zabezpečit co nejpřesnější stanovení budoucích potřeb na dané období a tím stanovit kvantitativní, časové a hodnotové parametry budoucích objednávek a podmínek dodávek, 13 (NĚMEC, F. Výrobní logistika pro ekonomy. Opava: OPF SU v Opavě, s. ISBN X. s. 131) 14 (HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob: Logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, s. ISBN s. 69) 15

16 spolehlivost zajištění realizace dodávek, pokud jde o kvalitu, mnoţství a termíny, tj. dokonalé fungování nákupců při zajišťování dodávek, včetně optimálního výběru dodavatele, který bude poţadovanou spolehlivost garantovat, permanentní vyhodnocování stavu zásob vzhledem k optimálním hodnotám a struktuře (ve vztahu k potřebám), včetně vyhodnocování moţnosti sniţovat stav zásob, aniţ by bylo ohroţeno uspokojení potřeb, udržování přesných informací o stavu a pohybu zásob on line, které by včas signalizovaly kritické hladiny zásob a umoţňovaly i analýzu stavu a pohybu zásob, které by slouţily pro strategické rozhodování o financování zásob Operativní řízení zásob Operativní řízení zásob má za úkol udrţovat konkrétní druhy zásob v takové výši a struktuře, které odpovídají potřebám vnitropodnikových výrobních i nevýrobních spotřebitelů a tyto potřeby v reální míře i včas uspokojují, avšak s minimálními náklady na pořizování a doplňování zásob, jakoţ i náklady na jejich skladování a udrţování a náklady vznikajícími v důsledku uspokojení těchto potřeb Strategické řízení zásob Strategické řízení zásob je představováno souborem rozhodnutí o výši finančních zdrojů, které podnik z celkových disponibilních zdrojů účelně vyčlení na krytí zásob v příslušné struktuře a výši. Řízení zásob předpokládá rozčlenění zásob z hlediska funkce, jakou v logistickém řetězci plní. Tomek a Hofman 17 rozlišuje: obratovou (běžnou) zásobu, jsou to takové zásoby, jejichţ pořízení se uskutečňuje ve větších jednorázových dodávkách, zatímco jejich čerpání se uskutečňuje častěji a v menších dávkách, pojistnou zásobu, je to taková zásoba, která má tlumit náhodné výkyvy jak na straně vstupu, tak na straně výstupu, 15 (TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN s. 192) 16 (TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN s. 193) 17 (TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN s. 193) 16

17 zásobu pro předzásobení, je taková, která má vyrovnávat předpokládané větší výkyvy na vstupu nebo na výstupu např. při sezónní výrobě či spotřebě, v případě dovolených u dodavatele, zásobu strategickou, která zajišťuje přeţití podniku při nepředvídaných událostech např. při stávkách, při konfliktech apod., zásobu spekulativní, která se vytváří za účelem dosaţení mimořádného zisku vhodným nákupem. Lambert a kol. 18 definuje ještě další typy zásob: sezónní zásoby, jsou to takové zásoby, které jsou akumulované před začátkem nějakého specifického období např. u zemědělských produktů a sezónního zboţí jako je např. zmrzlina v létě, mrtvé zásoby, patří sem takové zásoby, po kterých jiţ delší dobu není poptávka, tyto zásoby mohou vznikat jako zastaralé poloţky. Hádek 19 ve své publikaci uvádí ještě další typy zásob: havarijní zásoba, vytváří se hlavně v důleţitých provozech, má zajistit co nejrychlejší obnovu provozu zřízení, maximální zásoba, je nejvyšší stav zásob, kterého je dosaţeno v okamţiku nové dodávky, minimální zásoba, je stav zásob v okamţiku před novou dodávkou, pokud byla vyčerpána běţná zásoba. Hádek rozdělil zásoby také podle jejich operativních cílů. Zde se rozlišují 3 druhy zásob: technická (fyzická) zásoba, je to taková zásoba, která je fyzicky přítomna ve skladu, respektive tam má být, rezervovaná zásoba, je taková, pro kterou existuje jiţ určení, a proto není administrativně k dispozici, ekonomická zásoba, zahrnuje fyzickou zásobu zvětšenou o dosud nedodané objednávky do skladu a zmenšenou o rezervovanou zásobu. 18 (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s ) 19 (HÁDEK, L. Nákup a zásobování. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, s. ISBN s. 47) 17

18 Pro řízení zásob je nutné sledovat také několik základních funkčních stavů zásob. Nejčastěji se jedná o okamţitou a průměrnou zásobu Okamžitá zásoba Okamţitou zásobu skladových poloţek je třeba znát zejména při realizaci stanovených pravidel pro řízení zásob, při potvrzování objednávek zákazníků a při zadávání výrobních zakázek. Existují dva druhy okamţité zásoby: fyzická zásoba jedná se o velikost skutečné zásoby ve skladu, tato zásoba se zvětšuje při příjmu dodávky do skladu a zmenšuje se při výdeji poloţky, dispoziční zásoba se rovná fyzické zásobě, která je zmenšená o velikost uplatněných ještě nesplněných poţadavků na výdej a zvětšená o velikost umístěných dosud nevyřízených objednávek na doplnění zásoby Průměrná zásoba Z hlediska vázanosti finančních prostředků v zásobách je důleţitá především skutečná průměrná zásoba. Tato zásoba představuje aritmetický průměr denních stavů fyzické zásoby za určité období (zpravidla roční). Ve výpočtech se průměrná fyzická zásoba Z c dělí na obratovou (běţnou) zásobu Z b a pojistnou zásobu Z p Normování zásob Při normování zásob se vychází z následujících parametrů: dodávkový cyklus, vyjadřuje se ve dnech a jedná se o časový úsek mezi dvěma bezprostředně následujícími dodávkami, velikost dodávky, vyjadřuje se v hmotných měrných jednotkách a představuje výši současně dodaného mnoţství daného materiálu. Související charakteristikou je frekvence dodávek, která uvádí počet dodávek uskutečněných za určitou dobu (rok, čtvrtletí atp.), 20 (LÍBAL, V., KUBÁT, J. a kol. ABC logistiky v podnikání. 1. Vyd. Praha: Nadatur, s. ISBN s. 71) 21 (LÍBAL, V., KUBÁT, J. a kol. ABC logistiky v podnikání. 1. Vyd. Praha: Nadatur, s. ISBN s. 71) 18

19 spotřeba nebo průměrná denní spotřeba, udává se v mnoţství nebo v peněţních jednotkách a vyjadřuje skutečnou spotřebu za určité období, plánovanou spotřebu na určité období apod., dodací lhůta se udává určením dne, měsíce nebo čtvrtletí a představuje časový úsek od okamţiku předloţení objednávky do doby splnění objednávky, objednací lhůta představuje časový úsek, který začíná předáním objednávky dodavateli a končí počátkem období, ve kterém má dojít k plnění objednávky (počátek měsíce, čtvrtletí apod.). Ukazatel doby obratu (obrátky) zásob ve dnech vyjadřuje časové období, za které dojde k obměně stavu zásob, neboli po jakou dobu je průměrná zásoba schopna krýt spotřebu. Těţiště standardizace v této oblasti spočívá v normování pojistné zásoby. Je-li správně stanovena, můţe zajistit i za obtíţných podmínek spolehlivě krýt spotřebu materiálu v podniku. Pojistná zásoba má krýt především odchylky: v průběhu výroby, ve výši dodávek, v délce dodávkového cyklu Měření efektivity řízení zásob Měřítkem efektivního řízení zásob je dopad zásob na rentabilitu podniku. Efektivní řízení zásob můţe zvyšovat rentabilitu podniku buď sniţováním nákladů, nebo tím, ţe přispívá ke zvýšení prodeje Metody snižování nákladů spojených se zásobami Mezi opatření, pomocí kterých lze sníţit náklady spojené se zásobami, patří sníţení počtu nevyřízených objednávek nebo urychlených dodávek, zbavení se zastaralých poloţek a mrtvých zásob nebo zlepšení přesnosti prognóz poptávky (prodeje). Pomocí kvalitnějšího plánování zásob lze omezit nebo vyloučit přesuny zásob mezi jednotlivými lokálními sklady a transfery malých objemů zboţí. Kvalitnější řízení zásob 22 (TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN s ) 19

20 můţe zvýšit schopnost kontroly a schopnost předvídat, jak se budou stavy zásob měnit v návaznosti na politiku managementu Obrátka zásob Dalším měřítkem výkonu v oblasti řízení zásob je obrátka zásob, která se vypočte podle vzorce: roční objem prodeje v nákupních cenách. průměrná hodnota zásob Vyšší obrátka zásob znamená pozitivní trend, protoţe nám říká, ţe zásoby procházejí podnikem rychleji a neleţí na skladě delší období. Obrátka zásob by se neměla pouţívat jako jediný ukazatel efektivity řízení zásob, ale měla by být doplněna ještě dalšími měřítky Míra plnění dávek Zvýšit objem prodeje je moţné tím, ţe se zvýší hladina zásob, tím se docílí vyšší dostupnosti zásob a vyšší úrovně zákaznického servisu. Obecným ukazatelem výkonu zákaznického servisu v oblasti zásob je míra (spolehlivost) plnění dodávek. Tato míra se nejčastěji vyjadřuje jako procento jednotek, které jsou zákazníkovi dostupné v okamţiku, kdy je od nás poţaduje. 96 % míra plnění dodávek znamená, ţe 4 % poţadovaných jednotek nebyly v době, kdy zákazník podal objednávku, k dispozici. Nízká úroveň zásob můţe vést ke sníţení míry plnění dodávek, tím k poškození kvality zákaznického servisu a následně ke ztrátám prodejů Modely poptávky a řízení zásob Zásadní vliv na metody řízení zásob má to: zda se při pohybu zásob uplatňuje systém tahu nebo systém tlaku, zda poptávka po zásobách je závislá nebo nezávislá. 23 (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s. 120) 24 (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s. 122) 20

21 3.9.1 Systém tahu (pull system) Tento systém je zaloţen na tom, ţe dokud zákazník produkt nepoţaduje, tak podnik s výrobou produktů čeká. Poptávka zákazníků tak vlastně vytahuje zásoby Systém tlaku (push system) Systém tlaku naopak spočívá v tom, ţe podnik vyrábí na základě předpokládaných prodejů svým zákazníkům. Podnik tlačí zásoby na trh, protoţe očekává, ţe dojde k prodeji Nezávislá poptávka Nezávislá poptávka po určité poloţce nemá přímý vztah k potřebě jiných poloţek, musí být předpovídána, nelze ji vypočítat. Nezávislá poptávka přichází libovolně, jde zejména o poptávku zákazníků po konečných výrobcích, ale také o potřebu materiálů a náhradních dílů pro servis nebo pro neplánové a havarijní opravy Závislá poptávka (potřeba) Závislá poptávka dílů vyplývá z předpovědi poptávky po konečném výrobku. Jestliţe se stanoví hlavní výrobní plán, který stanovuje velikost dávek a čas pro doplňování zásoby konečných výrobků, lze vypočítat čas a velikost potřeby všech dílů a materiálů, které se budou muset vyrobit nebo nakoupit pro výrobu a montáţ konečného výrobků Rovnoměrná poptávka Tato poptávka probíhá trvale, i kdyţ její velikost často mírně kolísá. Zde je moţné propočítávat optimální výši zásoby podle průměrné roční spotřeby jednotlivých druhů materiálů a výrobků. 25 (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s. 123) 26 (HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob: Logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, s. ISBN s ) 21

22 3.9.6 Nárazová poptávka K této spotřebě dochází zejména ve skupinové výrobě (při zadávání v dávkách v určité periodicitě: 4, 6, 12krát do roka apod.) Pro řízení zásob je nezbytné znát jak velikost zadávané dávky, tak její periodicitu Řízení zásob v podmínkách jistoty Při stanovení strategie doplňování zásob v podmínkách jistoty je potřeba posoudit objednací náklady na jedné straně a náklady na udrţování zásob na straně druhé. Například strategie objednávání velkého mnoţství méně často, můţe způsobit zvýšení nákladů na udrţování zásob, které převýší úspory v objednacích nákladech. Objednací náklady pro produkty nakupované u externích dodavatelů obvykle zahrnují: náklady na vystavení objednávky, náklady na přijetí produktu, náklady na uskladnění produktu, náklady na vyřízení zaplacení faktury. Při převádění zásob do vlastních distribučních skladů zahrnují objednací náklady podniku obvykle tyto poloţky: náklady na vyřízení převodu zásob, náklady na manipulaci s produktem, pokud je na skladě, nebo náklady na přestavení výroby plus náklady na manipulaci, pokud produkt na skladě není, náklady na přijetí produktu v distribučním skladu, náklady na dokumentaci. Do objednacích nákladů by se měly zahrnovat pouze přímé hotovostní výdaje Optimalizace zásob Základním přístupem k řízení zásob v podmínkách trţní ekonomiky je tzv. optimalizační přístup, který vyuţívá matematicko-statistické základy teorie zásob. 27 (TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN s. 197) 28 (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s. 124) 22

23 V praxi se nejvíce pouţívá model EOQ (Economic Order Quantity), coţ je model ekonomického objednacího mnoţství. Princip modelu zůstává stejný bez ohledu na to, zda se zboţí vyrábí, v tomto případě se model označuje ELS (Economic Lot Size), čili model ekonomické velikosti dávky, nebo jestli objednáváme zboţí u externího dodavatele. Princip modelu vychází z porovnání nákladů spojených s příliš velkými zásobami a nákladů spojených s příliš malými zásobami. Při uplatnění optimalizačních metod je základním kritériem minimalizace celkových nákladů na pořízení a udrţování zásob, přičemţ se respektuje poţadavek plného krytí předvídaných potřeb s určitou mírou jistoty (rizika) i odchylek v průběhu dodávek a čerpání ze zásoby Ekonomické objednací množství Podle Ackermana 30 představuje model EOQ koncepci, která určuje optimální objednací mnoţství na základě objednacích nákladů a nákladů na udrţování zásob. Optimální objednací mnoţství nastává tehdy, kdyţ přírůstkové objednací náklady se rovnají přírůstkovým nákladům na udrţování zásob. Optimalizace objednacího mnoţství, a tím i dodacího mnoţství, není posuzována z hlediska celkových logistických nákladů, ale pouze z hlediska nákladů na objednání a udrţování zásob. Obrázek 2: Ekonomické objednací množství (Zdroj: Lambert a kol. (2000)) 29 (TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN s. 195) 30 (ACKERMAN, K. B. Words of Warehousing. Columbus OH: K. B. Ackerman Company, 1992, ISBN s. 28) 23

24 Předpoklady modelu EOQ Model EOQ je zaloţen na následujících předpokladech: 1. Nepřetrţitá konstantní a známá výše poptávky. 2. Konstantní a známá doba doplnění zásob nebo celková doba doplnění zásob. 3. Konstantní nákupní ceny nezávislé na objednacím mnoţství anebo době objednávky. 4. Konstantní přepravní náklady nezávislé na objednacím mnoţství anebo době objednávky. 5. Uspokojení veškeré poptávky (nepřipouští se vyčerpání zásob). 6. Ţádné zásoby nejsou na cestě. 7. Jde o nezávislou poloţku zásob (z hlediska poptávky) v zásobě je jen jeden produkt anebo mezi produkty neexistují ţádné vzájemné závislosti. 8. Nekonečný/neomezený plánovací horizont. 9. Neexistuje omezení dostupnosti kapitálu Řízení zásob v podmínkách nejistoty Podnik jen málokdy s jistotou ví, jakou můţe očekávat poptávku po svých výrobcích. Poptávku po výrobcích můţe ovlivnit řada faktorů, jako jsou ekonomické podmínky, konkurence, změny vládních nařízení, trţní posuny nebo změny ve spotřebitelských nákupních modelech. Také doby cyklu objednávky se mění. Mění se i doba přepravy, příprava objednávky nebo čekání na plánovanou výrobu můţe někdy zabrat více času, celková doba doplnění zásob dílů a surovin pro dodavatele můţe být proměnlivá nebo dodavatel není schopen reagovat na změny v poptávce. Podnik má tedy dvě moţnosti: buď udrţovat dodatečné zásoby čili mít pojistnou zásobu, nebo riskovat ztrátu prodeje z důvodu vyčerpání zásob. Velká míra nejistoty spojená s poptávkou a s celkovou dobou doplnění zásob způsobuje, ţe podnik se zaměřuje spíš na to, kdy objednávat, neţ na to kolik objednávat. Objednávané mnoţství je důleţité do té míry, jak ovlivňuje počet objednávek a následně 31 (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s. 126) 24

25 počet situací, kdy je podnik vystaven vyčerpání zásob na konci kaţdého cyklu objednávky Náklady spojené s tvorbou a využíváním zásob Při optimalizaci zásob se náklady na jejich tvorbu, doplňování, skladování, udrţování a vyuţití člení na tři základní skupiny Náklady na objednávku, dodávku a přejímku Tyto náklady jsou vyvolány aktivitami a věcnými reţijními výdaji, které souvisejí s pořízením a doplněním zásoby. Patří sem náklady na: přípravu a zadání objednávky: predikce, průzkum a volba dodavatele, příprava a dojednání dodávky, komunikace s dodavatelem před vyřízením objednávky apod., dopravu, je to ta část nákladů, která je konstantní na jednu dodávku bez ohledu na její velikost, a to nákladů, které nejsou zahrnuty do ceny, přejímku, kvalitativní a kvantitativní kontrolu, informační zpracování příjmu, uskladnění a zavedení do evidence, aktivity při likvidaci a úhradě faktur atd. Tyto náklady je v praxi někdy velmi obtíţné stanovit. Uplatňují se kombinované metody statisticko-odhadové, statisticko-zkušební a statisticko-normativní, jakoţ i metody kalkulační, při nichţ usilujeme o podrobnou analýzu nákladových poloţek podle prvotních dokladů Náklady na udržování, skladování a správu zásob náklady vázanosti prostředků v zásobách (úroky z úvěru na zásoby u krátkodobých propočtů se pouţívá průměrná úroková míra, u dlouhodobých propočtů se vychází z rentability kapitálu a místo úrokové míry se pouţívá norma vnitřního výnosového procenta, které je stanoveno vedením podniku, 32 (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s. 138) 33 (TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN s. 196) 25

26 náklady na skladování a správu zásob: tady se jedná o náklady související s provozem skladu, evidencí zásob (týkají se budov, skladového a manipulačního zařízení, spotřeby energie na osvětlení, klimatizace, mezd skladových pracovníků, pojištění budov a skladovaného zboţí atd.), náklady z rizika: jde o náklady, které souvisí s vyřazením nevyuţitelných zásob (jsou to zejména zásoby poškozené, zničené, zkaţené, znehodnocené stářím, vyřazené neprodejné zásoby v důsledku změn výrobního programu, atd.). Tyto zásoby se většinou odhadují jako procento z hodnoty průměrné zásoby, a to podle analytických skupin výrobků a materiálů Náklady nedostatku deficitu Tyto náklady vznikají v okamţiku, kdy zásoba nestačí k včasnému s upokojení potřeby vnitropodnikových odběratelů. Jde zejména o náklady vznikající: přímo v nákupu: vícenáklady při urychleném zajišťování náhradního plnění (spoje, cestovné, vyšší ceny atd.), ve výrobě v provozech a u dalších vnitropodnikových spotřebitelů v důsledku včasného neuspokojení potřeb z důvodu improvizace, nevyuţití kapacit, prodluţování průběţné doby výroby a hromadění zásob rozpracované výroby atd., při prodeji: náklady vyplývající z nesplnění závazků vůči odběratelům, ze ztráty zákazníka, z poškození pozice firmy na trhu, zvýšené náklady při urychlování expedice a dopravy. Tyto náklady lze určit jen velmi obtíţně Příznaky špatného řízení zásob Špatné řízení zásob bývá doprovázeno některými z následujících příznaků Příznaky spojené se špatným řízením zásob 1. Rostoucí počet nevyřízených objednávek. 2. Rostoucí investice vázané v zásobách, přičemţ počet nevyřízených objednávek se nemění (neklesá). 34 (TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN s. 196) 26

27 3. Vysoká fluktuace zákazníků. 4. Zvyšující se počet zrušených objednávek. 5. Pravidelně se opakující nedostatek skladovacího prostoru. 6. Velké rozdíly v obrátce hlavních skladových poloţek mezi jednotlivými distribučními centry. 7. Zhoršující se vztahy s odběrateli. 8. Velké mnoţství zastaralých poloţek. V mnoha případech lze sníţit zásoby v podniku pomocí některého z následujících opatření Metody snižování hladiny zásob 1. Vícestupňové plánování zásob, např. ABC analýza. 2. Analýza celkové doby doplňování zásob. 3. Analýza dodacích dob. Tato analýza můţe vést ke změně dopravců nebo jednání se současnými dopravci. 4. Vyloučení poloţek, které mají nízkou obrátku a/nebo jsou zastaralé. 5. Analýza velikosti balení a systém slev. 6. Přezkoumání procedury vrácení zboţí. 7. Podpora/automatizace substituce produktů. 8. Zavedení formalizovaného systému objednávek na doplňování zboţí. 9. Hodnocení míry plnění dodávek podle jednotlivých skladových poloţek. 10. Analýza charakteristických znaků zákaznické poptávky. 11. Vytvoření formálního plánu prodeje a prognózy poptávky podle posouzení předem stanovených prvků Řízení zásob sortimentu V podniku existuje obvykle velmi mnoho skladových poloţek, poptávku po nich lze povaţovat za nezávislou. Řízení zásob takového počtu poloţek pomocí individuálních objednacích systémů by znamenalo, ţe pro kaţdou poloţku jednotlivě je nutné 35 (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s. 169) 27

28 pravidelně vypočítávat velikost dávky a pojistné zásoby. Zásoby by sice byly optimální, ale jen za cenu jejich velmi pracného a nákladného řízení. To je první problém. Druhým problémem je pouţívání stejných norem velikosti dávky a pojistné zásoby pro všechny poloţky (jde o časové normy, vyjadřující průměrnou dobu spotřeby daného mnoţství). Takový systém řízení by byl sice velmi jednoduchý provozně levný, ale výše zásob ani sluţby zákazníkům by nebyly optimální. Proto je důleţité nebo rozumné hledat střední cestu mezi těmito problémy, která by sníţila náklady na zásoby i na jejich řízení a současně zabezpečila poţadovanou úroveň sluţeb zákazníkům. Proto se nabízí rozdělit skladové poloţky do několika kategorií a pro jednotlivé kategorie určit rozdílné časové normy velikosti dávky (resp. ročního počtu dodávek) a pojistné zásoby. Nejdůleţitějším podkladem pro klasifikování poloţek a jejich zařazování do kategorií je analýza ABC. 36 Podrobněji bude metoda ABC popsána v následující kapitole Moderní přístupy k řízení zásob Moderní přístupy k řízení zásob Systém MRP plánování potřeb jako předpoklad optimálního řízení zásob Systém MRP (Material Requirement Planning), neboli plánování materiálových poţadavků umoţňuje na základě počítačového softwaru plánovat potřeby, zásoby a kontrolovat náklady nákupu. Tato metoda umoţňuje manaţerům kombinovat velké mnoţství vzájemně provázaných rozhodnutí, která se vztahují k objednávání, rozvrhování, manipulování a vyuţití zásob jednotlivých poloţek surovin, materiálů, výrobků, součástí atd., které se stávají součástí finálního výrobku. MRP představuje jak moderní přístup k operativnímu řízení zásob, tak i k operativnímu řízení výroby a prodeje. Tato metoda se osvědčila zejména u výrobců montáţně sloţitějších výrobků, které se skládají z drahých a členitých komponentů. Koncepce MRP vychází z toho, ţe plánování materiálových poţadavků zahrnuje dekompozici finálních výrobků na jednotlivé díly a montáţní skupiny. Tato dekompozice je provedena tak, ţe umoţňuje koordinovat objednávání a dodávání dílů 36 (LÍBAL, V., KUBÁT, J. a kol. ABC logistiky v podnikání. 1. Vyd. Praha: Nadatur, s. ISBN s. 93) 28

29 a termín zahájení výroby montáţní skupiny, a to i v případě, ţe jde o velké mnoţství montáţních dílů sloţitých výrobků. Systém MRP přispívá ke zvýšení kvality řídící práce a zvýšení její produktivity, protoţe umoţňuje rychle reagovat na neočekávané změny jak na straně vstupu, tak na straně výstupu, jakoţ i výrobní transformace, tzn. na změny objednávek, poruchy ve výrobě, inovace technologií atd. Systém MRP můţe reagovat na změny dodacích lhůt, změny vyplývající z přechodu na jiného dodavatele, atp. Systém MRP předpokládá kvalitní počítačovou podporu. Původní systém plánování materiálových poţadavků se v průběhu let neustále zlepšoval a rozvíjel a tak vznikl systém kompletního plánování výroby. Tento systém je označován jako MRP II, čili plánování výrobních zdrojů. Vedle materiálových poţadavků integruje také plánování výroby, řízení zásob a strategické plánování. Je mnohem podrobnější neţ systém MRP. Systém MRP II zabezpečuje komplexní plánování a kontrolu veškerých zdrojů v celém podniku, je vhodným nástrojem zejména pro firmy se skupinovou a sériovou výrobou Metoda just-in-time Při aplikaci této metody jde o zásadní změnu vztahu dodavatel-odběratel. Cílem justin-time (JIT) metody, která se začala uplatňovat nejdříve v Japonsku, jsou nulové zásoby a stoprocentní jakost. Tohoto cíle se nedosahuje tím, ţe by odběratel přenechal starost a náklady spojené se zásobami svému dodavateli, ale tím, ţe oba partneři dokonale spolupracují a koordinují své činnosti tak, ţe se zásoby u odběratele i u dodavatele stávají zbytečnými. Správné zavedení JIT znamená menší zásoby, vyšší jakost, produktivitu a přizpůsobení změnám poptávky na trhu. 38 Stroh 39 ve své publikaci uvádí definici metody Just-in-time (právě včas) jako metodu, která vyţaduje spotřebu zdrojů v tom nejposlednějším okamţiku před výrobou na zákazníkovu ţádost. To vyţaduje eliminaci všeho odpadu. Odpad je definován jako 37 (TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN s ) 38 (TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN s. 206) 39 (STROH, M. B. A practical guide to transportation and logistics. 3. vyd. Dumont, NJ: Logistics Network, s. ISBN s. 174) 29

30 všechny nehodnotné přidané aktivity, které se uskutečňují v celkové výrobě, distribuci a obchodním procesu. Zjednodušeně lze říci, ţe filozofie JIT znamená vyloučení veškerého plýtvání, přičemţ plýtvání se chápe jako ztráta, které se dá vyhnout. Tyto vyhnutelné ztráty vznikají z nadprodukce, z přerušení toku, ze zásob, z manipulace, ze zmetků, z neúčelných postupů. Řízení práce v rámci JIT vychází z představy, ţe výrobu je moţno plánovat tak, aby dodávané zboţí bylo přesně a včas dokončeno a proto se snaţí o: práci v malých dávkách, minimalizaci přestavovacích časů, realizaci vysoce reprodukovatelné kvality, bezporuchový průběh procesu, koncept linkové výroby. Jedním z principů JIT je princip tahu (pull systém). Výrobní proces se jednoznačně odvíjí od potřeb odvádění zakázek. Tento princip, který umoţňuje práci téměř bez zásob rozpracovanosti, se přenáší i k dodavatelům. 40 Hlavní charakteristiky a předpoklady metody JIT: přísná kontrola jakosti zákazník obvykle přejímá předem prověřený materiál nebo se na kontrolu dodavatele můţe stoprocentně spolehnout, protoţe ví, ţe při kontrole pouţívá ty nejúčinnější metody (SPC Statistical Process Control, TQC Total Quality Control). Dodavatel vyhoví poţadavkům odběratele na kvalitu. Nejúčinnější je však takový systém řízení, který vyloučí vadnou výrobu, pravidelné a spolehlivé dodávky dodavatel dodává přesně podle rozpisu, tj. podle operativního plánu výroby odběratele, takţe dodávky jdou přímo ke zpracování či na montáţ. Odběratel mnohdy penalizuje i předčasnou dodávku. Je nutno zajistit i bezchybnou součinnost dopravy, blízkost výroby resp. malá vzdálenost mezi dodavatelem a odběratelem velcí odběratelé dokonce vytvářejí podmínky pro umístění dodavatelských závodů 40 (HÁDEK, L. Nákup a zásobování. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, s. ISBN s. 28) 30

31 ve svých areálech a tím dosahují menších nákladů na dopravu a dochází k eliminaci poruch při dopravě ze vzdálenějších míst, spolehlivost přenosu informací a poskytování bezprostředních plánovacích informací přímé propojení informačních systémů dodavatele a odběratele je skoro nutností, aby byl zajištěn přenos aktuálních nezkreslených informací, o předpokládaném průběhu výroby u dodavatele a spotřeby u odběratele, úzká spolupráce s cílem maximálně sníţit náklady. To často vyţaduje uzavřít dlouhodobou smlouvu s jedním dodavatelem, kterému budeme plně důvěřovat. Pokud dodavatel plní předpoklady dané smlouvou, smlouva se často automaticky prodlouţí, společná spolupráce na vývoji, jakosti, technologii cílem je zvýšit technickou úroveň a sníţit náklady, které se pozitivně projeví u obou partnerů, podstatné jsou úzké vztahy mezi dodavatelem a odběratelem ve všech směrech ty umoţňují koordinaci aktivit a uplatňování takového stupně vstřícnosti, která se výrazně projeví ve finálním efektu obou partnerů. 41 Výroba podle principu JIT má následující výhody: investice do zásob jsou minimální, minimální je také čekací doba a krátká je i průběţná doba, rychlost obratu zásob je poměrně vysoká, systém je celkem jednoduchý, tím, ţe je průběţná doma mnohem kratší neţ u jiných systémů, mohou být výrobní zakázky zadány také mnohem později, moţnost, ţe by se mohly vyčerpat zásoby finálního výrobku, je mnohem menší, zpracováním v malých dávkách a překrýváním výroby jsou včas signalizovány problémy s kvalitou, díky uspořádání proces a nízkým zásobám je relativně malá potřeba prostoru, filozofie JIT podporuje snahu o kontinuální zlepšení. 42 JIT s sebou přináší také celou řadu nedostatků: 41 (HÁDEK, L. Nákup a zásobování. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, s. ISBN s. 29) 42 (HÁDEK, L. Nákup a zásobování. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, s. ISBN s. 29) 31

32 zásoby jsou minimální, proto téměř neexistuje vyrovnávací zásoba, kterou by bylo moţné pouţít při výpadku v důsledku poruchy apod., investice jsou především u evropských podniků velmi vysoké a přizpůsobení se rozsáhlým změnám stojí spoustu času, výroba podle JIT vyţaduje také od dodavatelů dodávku JIT, JIT poţaduje velikou disciplínu a změnu mentality pracovníků ve výrobě, udávané dodací lhůty nejsou vţdy spolehlivé, poptávka musí být poměrně konstantní Systém KANBAN Systém zásobování podniku v pravý čas (JIT) nebo výroby v přesných sekvencích (JIS) má své zdokonalení, nazývané japonsky Kanban, který byl vyvinut pro automobilový průmysl. Kanban je jednoduchou metodou, která koordinuje pohyb materiálu při zásobování montáţní linky. Pouţívají se standardizované bedny nebo kontejnery se svou vlastní kartou, která obsahuje standardizovanou dávku dílů. Pomocí této karty si kaţdý zaměstnanec objedná potřebné mnoţství dílů z konsignačního skladu nebo jiného pracoviště. Systém Kanban spočívá v tom, ţe při hromadné výrobě jsou ruční sklady na montáţních místech naplňovány pouze tehdy, kdyţ jsou v určitém bodě spotřebovány. Je-li tento bod dosaţen, poloţí montáţní dělník kanbanovou kartu na určité místo, jako znamení pro to, ţe od teďka potřebuje nový materiál. Karta pak vyvolá poptávku ve skladě Systém diferencovaného řízení zásob metodou ABC S uplatněním moderní výpočetní techniky při řízení zásob se uplatňuje mnoho moderních systémů řízení zásob jako je např. systém ABC, IMPACT, TRIM a další. Nejpopulárnější je však metoda ABC (Paretova metoda, metoda P-Q). Tato metoda vychází ze skutečnosti, ţe je obvykle velmi pracné a často neúčelné věnovat všem druhů materiálů v zásobách stejnou pozornost a sledovat je stejně podrobně jednotnými postupy a metodami. Východiskem pro uplatnění metody ABC je rozčlenění 43 (HÁDEK, L. Nákup a zásobování. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, s. ISBN s. 30) 44 (STEHLÍK, A., KAPOUN, J. Logistika pro manažery. 1. vyd. Praha: Ekopress, s. ISBN s. 95) 32

33 materiálových druhů na tři (ABC), čtyři (ABCD), popř. více skupin. Nejdůleţitějším hlediskem pro třídění, které můţeme provádět podle různých kritérií, je obvykle hodnotový rozsah spotřeby jednotlivých druhů materiálů. Vychází se z poznatku, ţe ve většině podniků můţeme pozorovat velmi nerovnoměrnou hodnotovou strukturu spotřeby za určité období (rok, čtvrtletí, měsíc). Rozdělíme-li jednotlivé druhy materiálů podle jejich podílu na celkové výši spotřeby za rok, zjistíme, ţe existují tři skupiny např. s tímto sloţením počtu druhů a podílů na hodnotě spotřeby: A % druhů představuje 60% aţ 80% podíl na celkové hodnotě spotřeby. B % druhů představuje 15% aţ 25% podíl. C % druhů představuje 5% aţ 15% podíl. 45 Rozloţení počtu druhů a hodnoty spotřeby ukazuje obrázek č. 3. Obrázek 3: Typické rozložení počtu druhů materiálů podle jejich podílu na hodnotě zásoby (spotřeby) (Zdroj: Tomek a Hofman (1999)) Analýza ABC je zaloţena na Paretově zákonitosti (tzv. pravidlu 80/20), které říká, ţe velmi často zhruba 80 % důsledků vyplývá přibliţně z 20 % počtu všech moţných příčin (čísla 80 % a 20 % vyjadřují pojmy hodně a málo ). 46 Stroh 47 ve své publikaci definuje ABC analýzu tak, ţe 20 % vašich zásobních poloţek odpovídá 80 % vaší celkové investici do zásob. Kdyţ budete bádat dále, zjistíte, ţe 10 % poloţek z vaší zásoby odpovídá 75 % investice, a 25 % poloţek činí 90 % celkové investice. Zbývajících 75 % poloţek odpovídá jen 10 % investice do zásob. Důleţité je, zaměřit se na 20 % svých zásob, které tvoří 80 % vaší investice, tím pak můţete rychle řídit to, co je opravdu důleţité. 45 (TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN s. 210) 46 (HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob: Logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, s. ISBN s. 192) 47 (STROH, M. B. A practical guide to transportation and logistics. 3. vyd. Dumont, NJ: Logistics Network, s. ISBN s. 170) 33

34 Položky kategorie A Poloţky zásob spadající do kategorie A jsou označovány jako velmi důleţité. Sledují se individuálně a průběţně. Lze uvést několik pravidel týkajících se této kategorii zásob: sledovat nevyřízené objednávky a provádět akce ihned po překročení dodací lhůty, často, například měsíčně provádět inventuru zásob, denně (online) aktualizovat stav zásob (skladové karty), pravidelně propočítávat očekávanou poptávku, velikost dávky a pojistnou zásobu, objednávat často v poměrně malých objednacích mnoţstvích, podrobně sledovat poloţky za účelem zkrácení dodací lhůty a pravidelně vyhodnocovat metodu predikování Položky kategorie B Poloţky zásob spadající do této kategorie jsou pro podnik středně důleţité. U této kategorie jsou stejná řídící opatření jako u poloţek kategorie A, pouze budou různá opatření pouţívána méně často a velikosti dávek i pojistná zásoby budou větší Položky kategorie C Zásoby, které spadají do této kategorie, jsou málo uţitečné a tudíţ se jim nemusí věnovat taková pozornost jako u předcházejících dvou kategorií. Základním pravidlem je mít tuto poloţku stále na skladě. Pouţívají se velice jednoduché skladové karty, popř. periodický přehled existující zásoby. Jsou zde velká objednací mnoţství a vysoká úroveň dodavatelských sluţeb. Je dobré provádět nahodilou inventuru zásob, doporučuje se jednou za rok (HÁDEK, L. Nákup a zásobování. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, s. ISBN s. 59) 34

35 Metoda ABC můţe být spojena s metodou nazvanou XYZ. Tato metoda rozděluje materiálové poloţky do skupin podle toho, jaká je u jednotlivých druhů moţnost přesné předpovědi potřeb. Přesnost předpovědi je charakterizovaná jako vysoká, střední a nízká jistota prognózy. Obě metody jsou znázorněny maticí na obrázku č Obrázek 4: Příklad analýzy ABC/XYZ (Zdroj: Tomek a Vávrová (1999)) Systém Global/Forward Sourcing Základním smyslem snah o uplatnění systému zásobování, který byl označen jako Global Sourcing, je odstranit rizika dosavadních klasických metod volby dodavatel a v návaznosti s tím zajistit i efektivní nákup, včetně zajištění optimální vázanosti prostředků v zásobách. Je vhodný zejména u podniků, které zajišťují finální výrobky dodávkami od velkého mnoţství subdodavatelů, např. subdodavatelů pro finalizaci výroby automobilů a podobných výrobků. Důleţitým předpokladem je vytvořit konkurenčního prostředí na trhu nákupu a přístup k nákupu z hlediska globálního (světového) trhu. Dodavatelem se stává ten, který zajistí dodávky z hlediska finalizačního podniku tím nejefektivnějším způsobem z dlouhodobého hlediska. Global Sourcing (GS) je buď aktivní, nebo pasivní. Aktivní GS se týká dodávek uţívaných výrobků, od všech potenciálních dodavatelů bez ohledu na to, v jakém dodavatelském trţním segmentu se dodavatel nachází. Pasivní GS se liší tím, ţe se oslovují pouze dodavatelé v určitém, jiţ zvládnutém dodavatelském trţním segmentu. Forward Sourcing se týká nově vyvíjených dílů. 49 (TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN s ) 35

36 Provádět aktivní výzkum trhu je důleţitým předpokladem efektivního GS, o jehoţ údaje doplňujeme databázi dodavatelů. Musí se dbát na to, aby údaje o dodavatelích byly komplexní, aby umoţňovaly správné rozhodování Jak zlepšit řízení zásob Řízení zásob lze zdokonalit uplatněním některé z následujících metod ABC analýza, prognózování nebo progresivní systém vyřizování objednávek ABC analýza ABC analýza neboli také Paretův zákon je podrobně popsán v předcházející kapitole Systém diferencovaného řízení zásoby metodou ABC Prognózování Prognózování pravděpodobného nákupu jednotlivých typů produktů je důleţitou součástí procesu řízení zásob. Jednou z metod odhadu vývoje nákupu je průzkum záměrů kupujících, který se provádí formou dotazníků zasílaných poštou, telefonních nebo osobních pohovorů. Tato data se pak vyuţívají pro stanovení prognózy prodeje. Tento přístup má ale tu nevýhodu, ţe je velmi nákladný a získané informace nemusí být přesné. Další metodou je vyţádat si názory obchodních zástupců nebo expertů z dané oblasti. Tato metoda, která se nazývá kvalifikovaný odhad, je docela rychlá a levná. Získané údaje, ale podléhají osobním úsudkům obchodníků nebo expertů. Mnoho podniků plánuje budoucí prodeje jednoduše a to na základě údajů o minulých prodejích. Vzhledem k tomu, ţe většina systémů zásob vyţaduje předpověď prodeje pouze na jeden aţ dva měsíce dopředu, jsou přijatelné krátkodobé prognózy prodeje. Jedinou jistotou při vytváření prognóz je to, ţe prognóza nebude nikdy na 100 % přesná. Z tohoto důvodu se mnoho podniků snaţí zavádět strategie, které jsou zaměřeny na sníţení celkové doby od dodání vstupních materiálů po dodání finálních výrobků. Čím kratší je toto časové období, tím méně kritické se stává prognózování, neboť podnik je schopen rychleji reagovat na změny poptávky. Podniky začínají 50 (TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN s ) 36

37 ve zvýšení míře přecházet k takovému systému výroby, kdy je výroba taţena poptávkou a kde je doplňování zásob zaloţeno na skutečném prodeji/poptávce zákazníků Systémy vyřizování objednávek a doplňování zásob Podrobná analýza a plánování zásob se v mnoha podnicích neprovádí z důvodu, ţe podniky nemají dostatek času a informací. Primárním cílem řízení zásob je dosáhnout optimálního vztahu mezi náklady na udrţování zásob a úrovní zákaznického servisu. Určit správnou rovnováhu mezi těmito úkoly vyţaduje nepřetrţité a komplexní plánování. To závisí na dostupnosti informací, které zajišťuje komunikační systém. Pomocí automatizovaného a integrovaného systému vyřizování objednávek, který vyuţívá aktuální data o poptávce zákazníků a který je napojen na prognostický systém a výrobní plánování lze sníţit dobu potřebnou pro provedení jednotlivých sloţek cyklu objednávky a omezit opoţďování informací v procesu vyřizování objednávek a doplňování zásob. Za předpokladu, ţe je současná doba cyklu objednávky pro zákazníky vyhovující, lze získaný čas při vykonávání těchto aktivit vyuţít pro plánování zásob. Podnik můţe tímto způsobem dosáhnout výrazných úspor v nákladech, protoţe se sníţí objem nutných pojistných zásob. Pokud jsou k dispozici přesné a aktuální informace o objednávkách, lze podstatně lépe řídit stav zásob surovin a výrobní plánování. Ke zkvalitnění řízení zásob dochází tehdy, pokud má management k dispozici správné informace a pokud má dostatek času, aby těchto informací vyuţil při plánování strategií zásob (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s ) 52 (LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN s. 175) 37

38 4 MATERIÁL A METODIKA Data potřebná pro vypracování praktické části budou pouţita z interních zdrojů firmy Igor Láník Techservis Boskovice a na základě odborných konzultací v této firmě, která se zabývá výrobou pomocných materiálů pro slévárenský a metalurgický průmysl. Charakteristika této firmy bude podrobně uvedena v kapitole 5 Vlastní práce. Protoţe podnik eviduje ve svém fyzickém centrálním skladu poloţky materiálu ze všech výrobních středisek Filtry, Mazadla a nátěry, Keramika, Keramická jádra a posledním střediskem je Obchodní zboţí, vybrala jsem si pro svoji diplomovou práci zásoby materiálu pouze z výrobního střediska Filtry, a to z toho důvodu, ţe 80 % výroby, zahrnuje pouze výroba filtrů a zbývajících 20 % zahrnuje výroba výrobků z ostatních středisek. Ve skladu Filtry je evidováno 130 materiálových poloţek včetně obalového materiálu. Z těchto 130 poloţek, jsem nepouţila 6 druhů zásob z toho důvodu, ţe v roce 2010 nebyla poloţka při inventuře na skladě, či byla nulová. Tudíţ celkový počet činí 124 materiálových poloţek včetně obalového materiálu. U všech 124 materiálových poloţek bude provedena analýza a zásoby budou rozděleny do skupin A, B a C. ABC analýza bude provedena z toho důvodu, ţe ne všem poloţkám, které podnik skladuje, přiklání stejnou důleţitost. Protoţe firma si nepřeje přesné uveřejnění názvů materiálových poloţek z důvodu úniku cenných informací o pouţitém materiálu při výrobě konečného výrobku, budou názvy materiálových poloţek a obalového materiálu pro diplomovou práci zobecněny. V této diplomové práci budou pouţity vědecko-výzkumné metody, mezi něţ bude patřit zejména metoda analýzy a syntézy. Na začátku bude nutné provést analýzu dat, čili rozbor dat, která budou roztříděna podle roční hodnoty spotřeby (výdejů) jednotlivých skladových poloţek. Na základě tohoto roztřídění pak bude moţné provést další výpočty podle uvedených vzorců níţe. Podkladem pro analýzu je tisková sestav, v níţ jsou poloţky seřazeny sestupně podle hodnoty spotřeby v analyzovaném období. Toto období by mělo zahrnovat 12 nebo 24 měsíců (jinak existuje nebezpečí zkreslení výsledků analýzy sezónními vlivy na potřebu). Můţe začínat kterýmkoliv měsícem, důleţité je ale to, aby kaţdý měsíc byl v analyzovaném období obsaţen stejněkrát. Tříleté nebo delší analyzované období 38

39 nebývá příliš vhodné, protoţe ve výrobním programu podniku i ve velikosti poptávky na trhu časem dochází ke změnám, takţe údaje o prodejích nebo o spotřebě před několika lety ztrácejí vypovídací schopnost pro budoucnost. Tisková sestava ABC se zpravidla vypracovává samostatně pro konečné výrobky či zboţí, pro materiály a nakupované díly do výrobků a pro pomocné a reţijní materiály. Tyto sestavy totiţ zpravidla budou vyhodnocovat pracovníci různých podnikových útvarů, coţ usnadní i klasifikaci poloţek. Těţiště řízení zásob ve výrobním podniku většinou leţí v opatřování (nákupu), tedy u základních, pomocných a reţijních materiálů a nakupovaných dílů. 53 Sestava by měla obsahovat také procentní podíl hodnoty spotřeby a kumulované procentní podíly počtu poloţek a hodnoty spotřeby. Kumulovaný podíl představuje součet procentních podílů od začátku sestavy aţ po danou poloţku. Doporučuje se do sestavy zařadit také hodnotu průměrné zásoby poloţky, její procentní i kumulovaný podíl a dobu obratu zásoby ve dnech, popřípadě také datum posledního výdeje. Kategorie poloţek se obvykle označují písmeny ze začátku abecedy v pořadí klesající důleţitosti poloţek. Klasifikace poloţek začíná volbou hranic kumulovaného podílu hodnoty spotřeby pro jednotlivé kategorie (například 50 %, 80 %, 90 % nebo 95 %). Tím se získá výchozí rozdělení poloţek, které se pak podle potřeby dále upravuje. Vybrané poloţky mohou být přeřazeny do vyšší kategorie podle dalších hledisek, jakými mohou být například vysoká cena poloţky, její důleţitost pro výrobu či montáţ, obtíţnost opatřování, vysoké riziko neprodejnosti či nepouţitelnosti, omezená doba skladování. Tato přídavná kritéria si volí kaţdý podnik samostatně podle konkrétní situace. 54 Po zařazení jednotlivých skladových poloţek do skupin A, B a C, budou první dvě skupiny, které jsou pro podnik nejdůleţitější, podrobeny dalším výpočtům. Pro další výpočty budu vycházet z následujících vzorečků. 53 (HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob: Logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, s. ISBN s. 196) 54 (LÍBAL, V., KUBÁT, J. a kol. ABC logistiky v podnikání. 1. Vyd. Praha: Nadatur, s. ISBN s. 94) 39

40 Optimální velikost objednávky = odmocninový vzorec (tento vzorec slouţí k výpočtu velikosti objednávky, která minimalizuje celkové náklady (skladovací plus pořizovací) a lze vyjádřit následovně: kde: Q * = optimální velikost objednávky. Q * = 2 * P * k o k s (4.1) Zásoby vytváříme a doplňujeme v dávkách stejné nebo různé velikosti. Velikost dodávky je rovna velikosti objednávky a udává se v kusech, tunách, litrech apod. 55 P = celková roční poptávka. Celková roční poptávka vyjadřuje očekávanou roční spotřebu daného produktu. Pokud není přesně známa, pouţívá se její odhad. k o = jednotkové fixní pořizovací náklady. Pořizovací náklady jsou fixní vztahují se k jedné objednávce bez ohledu na počet kusů v objednávce. Zahrnují zejména náklady na dopravu, manipulaci, obal, administrativu a komunikaci. k s = jednotkové skladovací náklady. Tyto náklady zahrnují veškeré náklady na skladování jedné jednotky během roku. Patří mezi ně například náklady na výstavbu, údrţbu či pronájem skladu, pojištění, manipulaci, klimatizaci atp. Do těchto nákladů se zahrnují pouze náklady variabilní, protoţe zahrnutí fixních nákladů vede ke zkreslení výsledků. 56 Optimální velikost celkových nákladů se vypočte podle vzorce 57 : TC * = 2P * k o * k s (4.2) kde: TC * = optimální velikost celkových nákladů. P = celková roční poptávka. k o = jednotkové fixní pořizovací náklady. k s = jednotkové skladovací náklady. 55 (DÖMEOVÁ, L., BERÁNKOVÁ, M. Modely řízení zásob I. Praha: Credit, s. ISBN s. 6) 56 (DÖMEOVÁ, L., BERÁNKOVÁ, M. Modely řízení zásob I. Praha: Credit, s. ISBN s. 7) 57 (JANOVÁ, J. Přednášky do operačního výzkumu. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2008) 40

41 Optimální délka dodávkového cyklu neboli doba mezi dvěma následujícími objednávkami (nejčastěji se udává ve dnech) se vypočte podle vzorce 58 : kde: t * = optimální délka dodávkového cyklu. Q * = optimální velikost objednávky. P = celková roční poptávka. k o = jednotkové fixní pořizovací náklady. k s = jednotkové skladovací náklady. počet pracovních dní v roce (250 dní). t * = Q* P = 2 k o P * k s *T (4.3) Optimální počet dodávek za rok se vypočte podle vzorce 59 : n * = optimální počet dodávek za 1 rok. P = celková roční poptávka. Q * = optimální velikost objednávky. n * = P Q * (4.4) Průměrná výše zásob se vypočte podle vzorce 60 : kde: Q * 2 = průměrná výše zásob. P = celková roční poptávka. Q * k o = jednotkové fixní pořizovací náklady. k s = jednotkové skladovací náklady. 2 = P * k o 2 * k s (4.5) 58 (JANOVÁ, J. Přednášky do operačního výzkumu. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2008) 59 (KUBÍČKOVÁ, L. Obchodní logistika. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, s. ISBN s. 45) 60 (KUBÍČKOVÁ, L. Obchodní logistika. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, s. ISBN s. 46) 41

42 5 VLASTNÍ PRÁCE 5.1 Představení a historie firmy Igor Láník Techservis Boskovice Firma Igor Láník - Techservis Boskovice, dále jen firma Láník byla zaloţena v Boskovicích (cca 40 km severně od Brna) v roce 1991 a od svého vzniku se zabývala výrobou pomocných materiálů pro slévárenský a metalurgický průmysl. V době svého vzniku měla firma pouze čtyři zaměstnance, v roce 2008, činil počet zaměstnanců 200, a v důsledku hospodářské krize v roce 2009, klesl počet zaměstnanců na 150. V současnosti firma zaměstnává 183 zaměstnanců. Nosným produktem firmy byly slévárenské nátěry, mazací a separační prostředky pro slévárny a zápustkové kovárny, pěnokeramické filtry a ţáruvzdorné keramické tvarovky. Pěnokeramické filtry se vyráběly od začátku pouze ve dvou kvalitách, VUKOPOR S pro filtraci odlitků z litiny a neţelezných kovů a VUKOPOR A pro filtraci slitin hliníku. Výrobní technologie byla původně převzata z Výzkumného ústavu keramiky v Rájci- Jestřebí a kapacita výroby činila pouze několik set tisíc filtrů ročně. Veškerá produkce byla určena především pro slévárny a hliníkárny v bývalém Československu, Polsku a Německu. Vlivem posílení exportu na evropské trhy, ale i do zámoří, trvale rostl objem výroby převáţně keramických filtrů. Výrobní sortiment se rozšiřoval o nové filtrační technologie, a tím také rostla výroba filtračních a transportních tvarovek, např. filtračních karuselů, keramických boxů a ţlabů. V roce 2003 se vedení firmy přestěhovalo do nových prostor a zahájila se výroba lisované keramiky pro přesné lití. V roce 2007 byla dokončena řada rozsáhlých investic, díky kterým se výrazně zvýšila kapacita výroby. Výroba pěnokeramických filtrů se značně zautomatizovala a výrazně tak klesl podíl manuální práce u většiny zavedených produktů. Naopak výroba nátěrů a mazadel se postupně utlumovala a nyní tvoří pouze zlomek z celkové produkce firmy. Většina zboţí je určena na export do více neţ 40ti zemí světa. Jedná se především o státy EU, Indii, Rusko, Izrael, USA, Turecko, Ukrajinu, Malajsii, Austrálii, Bahrajn, Egypt a další země. Další investice budou postupně realizovány v dalších letech, především se zaměřením na výrobu nových kvalit filtrů a lisované keramiky. Smělé plány do budoucnosti staví firmu Láník do pozice stabilního zaměstnavatele s dlouhodobou 42

43 perspektivou růstu. Vlastní technický vývoj sleduje a rozvíjí světové trendy. Soustřeďuje se na zlepšování vlastností sofistikovaných produktů a procesů. Současně se realizují nové projekty, které hledají moţnost uplatnění pěnové keramiky v petrochemickém, automobilovém, potravinářském nebo stavebním průmyslu. Specialitou firmy je výroba dekorativních interiérových svítidel (Eco-Design) Charakteristika firmy Obrázek 5: Logo firmy Láník (Zdroj: Interní materiály firmy Láník ) Stručná charakteristika firmy je uvedena v tabulce 1. Tabulka 1: Charakteristika firmy Název firmy Igor Láník Techservis Boskovice IČO DIČ CZ Adresa firmy Chrudichromská 7, , Boskovice Majitel firmy Ing. Igor Láník sen. Forma podnikání Předmět podnikání FO podnikající na základě ţivnostenského listu, zapsaná v obchodním rejstříku výroba pomocných materiálů pro metalurgii a obchodní činnost s ní spojená, charakter vlastní výroby je výroba ţáruvzdorné keramiky a chemická výroba (Zdroj: Organizační řád firmy Láník ) 61 FIRMA IGOR LÁNÍK TECHSERVIS BOSKOVICE. Historie firmy [online]. Dokument ve formátu html [cit ]. Dostupné na < 43

44 5.3 Organizace firmy Majitel firmy jmenuje výkonného ředitele, který řídí vedoucí organizačních úseků. Firma je rozdělena do pěti organizačních úseků: 1) Ekonomický úsek (EÚ) zabezpečuje několik hlavních funkcí, mezi které patří finanční operace, finanční plánování, styk s finančními institucemi (banky, pojišťovny, leasingové společnosti), prodejní agendu (faktury, zajištění instrumentů), účetní, mzdovou a personální agendu. Ekonomický ředitel přímo řídí pracovníky pověřené jednotlivými agendami a funkcemi. 2) Obchodní úsek (OÚ) se stará o prodej, obchodně - technické sluţby, celní agendu, provoz skladu, marketingovou agendu, nákup a investice. Obchodní ředitel řídí specialisty prodeje, specialisty marketingu, referenty investic a vedoucího skladu. Koordinuje činnost technické podpory prodeje. Vedoucí skladu řídí administrativní pracovníky skladu a skladníky. 3) Výrobní úsek (VÚ) - zabezpečuje tyto hlavní funkce: tvorba provozní technologické dokumentace (tech. postupy, instrukce, apod.), technickou přípravu výroby, plánování výroby, výrobu produktů, údrţbu, agendu mechanika. Výrobní ředitel řídí pracovníky pověřené výkonnými funkcemi ve výrobě. Plánovači výroby připravují výrobní plány. Mistři výroby řídí jednotlivé výrobní dělníky v určeném výrobním středisku. Vedoucí údrţby řídí pracovníky údrţby. 4) Technický úsek (TÚ) se podílí na přípravě provozní technologické dokumentaci, vývoji a inovaci provozní technologie, konstrukci nářadí a přípravků, vývoji nových výrobků, na technické podpoře prodeje a na provozu technologické laboratoře. Pracovníky technického úseku řídí přímo technický ředitel. 5) Úsek řízení jakosti (ÚŘJ) zabezpečuje vstupní, mezioperační a výstupní kontrolu, analýzu získaných dat a provoz kontrolní laboratoře. Vedoucí úseku řízení jakosti přímo řídí jednotlivé pracovníky úseku. Vedle organizačních úseků je firma rozdělena ještě do třech systémových míst: 1) Představitel vedení pro systémy řízení zabývá se tvorbou systému řízení jakosti, ţivotního prostředí, bezpečnosti práce atp. 44

45 2) Referent provozně technický má na starosti energetickou agendu, bezpečnost práce, opravy objektů, poţární prevenci, hospodaření s odpady atp. 3) Referent IT zajišťuje všechny činnosti týkající se funkčnosti informačního systému jak hardwarově tak i softwarově. 62 Organizační struktura firmy je uvedena v příloze Řízení firmy Řízení firmy je rozděleno na dlouhodobé koncepční řízení a na operativní řízení. Dlouhodobé koncepční řízení se děje na úrovni porad vedení firmy. Vedení firmy tvoří majitel, výkonný ředitel, obchodní ředitel, výrobní ředitel, ekonomický ředitel, technický ředitel. Vedení firmy se schází pravidelně, nejméně však jednou za 4 týdny. V případě potřeby se jednání zúčastňují i další techniko-hospodářští pracovníci. Porady řídí výkonný ředitel firmy, který připravuje dopředu program jednání. Na poradě se ukládají jmenovité úkoly, které jsou následně sledovány, kontrolovány a vyvozována případná opatření. Operativní řízení se děje v obdobném personálním sloţení jako jsou porady vedení s tím, ţe pro řešení specifických problémů nemusí být přizváni všichni členové vedení a o výsledcích jsou pouze informováni. Impuls ke svolání mimořádných porad můţe podat kaţdý vedoucí organizačního úseku. V případě rozhodování sporných záleţitostí má pravomoc rozhodnout majitel i proti většině vedení. Ve firmě nepůsobí odborová organizace. Záleţitosti, které zpravidla řeší odborové organizace, jako je sociální spravedlnost vůči zaměstnancům, vzdělávání, kulturní a sportovní vyţití, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, závodní stravování atd. jsou pojaty v pracovním řádu a na úrovni vedení firmy vyhodnocovány a řešeny. Sociální poţitky zaměstnanců jsou závislé na hospodářském výsledku. 62 FIRMA IGOR LÁNÍK TECHSERVIS BOSKOVICE. Organizační řád firmy. 45

46 5.5 Zaměstnanci firmy V současné době firma zaměstnává 183 zaměstnanců. Pracovníci jsou zaměstnáni formou hlavního zaměstnaneckého poměru uzavřeného na dobu neurčitou nebo na dobu určitou. Firma příleţitostně zaměstnává pracovníky i jinými formami přípustnými podle zákoníku práce. 63 Ve firmě je zaveden jednosměnný, dvousměnný a třísměnný pracovní reţim. Jednosměnný pracovní režim pracovní doba činí 40 hodin týdně (8 hodin denně) a týká se THP pracovníků, výrobních dělníků a reţijních dělníků (uklízeči, uklízečky), dvousměnný pracovní režim pracovní doba činí 37,5 hodin týdně (7,5 hodin denně) a týká se výrobních dělníků, třísměnný pracovní režim pracovní doba činí 37,5 hodin týdně (7,5 hodin denně) a týká se výrobních dělníků a mistrů THP ve výrobě. Odměňování zaměstnanců se řídí platnými právními předpisy a vnitřním předpisem, kterým je Pracovní řád. U firmy je stanovena mzda měsíční, úkolová a mzda časová. K této mzdě pak firma vyplácí ještě další odměny (pohyblivé sloţky mzdy). Vyplácení pohyblivých sloţek mzdy se řídí Prémiovým řádem. 5.6 Logistika firmy Z hlediska logistiky má firma fyzicky jeden centrální sklad, který je rozdělen přepáţkou na část materiálovou a výrobkovou. V tomto skladu jsou poloţky materiálu ze všech výrobních středisek. Jedná se o hospodářské středisko Filtry, Mazadla a nátěry, Keramika, Keramika jádra a hospodářské středisko Ředitelství. Ve fyzickém centrálním skladu jsou vyčleněny prostory i pro obalový materiál, který je evidován na jednotlivých střediscích. Mimo tento sklad jsou ve firmě vyčleněny sklady náhradních dílů, které jsou navázány na údrţbářské dílny, dále sklad ochranných a pracovních pomůcek a sklad pro neshodné výrobky. Pro uspokojení potřeb zákazníků má firma i několik skladů 63 FIRMA IGOR LÁNÍK TECHSERVIS BOSKOVICE. Organizační řád firmy. 46

47 konsignačních 64, ale prozatím jen v České Republice, protoţe řízení konsignačního skladu v zahraničí je z legislativních důvodů komplikované a zatím se mu firma vyhýbá. Evidence materiálových položek probíhá tak, ţe všechen materiál je přijat na sklad a evidován s číslem šarţe, nebo datem přijetí. Datum přijetí se pouţívá v případech, kdy materiál nemá výrobcem stanovenou šarţi. Zboţí je dále opatřeno firemním čárovým kódem, který nese potřebné informace. Doplňování stavu skladu probíhá buď systémem sledování stanovených minim - to funguje pro materiály pro výrobu i pro náhradní díly. Poloţka má stanovenou minimální hodnotu a v momentě kdy ji podkročí, vedoucí skladu ihned vystavuje poţadavek na její doplnění. Vedoucí skladu pracuje v součinnosti s vedoucím výroby, aby měl dostatečné mnoţství materiálu pro překlenutí náhlých výkyvů výroby směrem nahoru, eventuelně aby neobjednával v momentě, kdy se plánuje sníţení výkonu. Objednávka materiálu probíhá tak, ţe vedoucí skladu vystaví poţadavek na nákup určitého materiálu, šéf nákupu tento poţadavek schválí a nákupní referent poţadovaný materiál objedná. 5.7 Provedení ABC analýzy u firmy Láník Důvodem pro provedení ABC analýzy je zejména to, ţe většina firem klade stejný důraz na všechny materiálové poloţky, které v podniku eviduje. Často je, ale neúčelné věnovat všem druhům skladovaných zásob stejnou pozornost. Základem pro rozdělení zásob do skupin A, B a C je tisková sestava, která zobrazuje pohyb materiálových poloţek, včetně obalového materiálu za rok Hlavním kritériem pro sestavení ABC analýzy je celková roční spotřeba materiálových poloţek v Kč ze skladu Filtry. Data byla získána z informačního systému Helios Orange a následně převedena do programu MS Excel. Zkrácená verze tiskové sestavy je zobrazena v tabulce 2. Celá tisková sestava je pak uvedena v příloze Konsignační sklad je takový, který odběratel zřizuje u dodavatele. Odběratel si zboţí odebírá podle potřeby a v určitém časovém odstupu zboţí platí a případně upozorní na doplnění skladu. Zboţí je zde skladováno na účet a riziko dodavatele. 47

48 Tabulka 2: Tisková sestava pohybu materiálových položek ze skladu Filtry za rok 2010 Eviden. číslo Název materiálu PS v MJ PS v Kč Příjem v MJ Příjem v Kč Výdej v MJ Výdej v Kč KS v MJ KS v Kč SiC Pěna PPI Pěna PPI SOL Pěna šedá PPI 30 Kysličník hlinitý Pěna PPI Pěna PPI Pěna bílá PPI Mikrosilika Pěna bílá PPI 30 Prokladový papír 02TISSUE Pěna šedá PPI Zirkon Pěna šedá PPI Ztekučovadlo Sibralová vlákna Pěna bílá PPI 20 Pěna šedá PPI Krabice Grafit Lupek Jílovina Pěna PPI Bindzil Eurobox Expandační páska Paleta EUR Lukosiol Krabice (Zdroj: Vlastní výpočty) V této tabulce je v prvním sloupci uvedeno evidenční číslo materiálu, které je specifické pro kaţdý materiál včetně obalového materiálu, další sloupec uvádí obecný 48

49 název materiálu, a další sloupce pak uvádí pohyb materiálu za rok 2010, jak v měrných jednotkách, tak i v peněţním vyjádření. Poloţky materiálu včetně obalového materiálu jsou seřazeny sestupně podle ročních výdejů v Kč. V této tabulce jsou čísla zaokrouhlená na celé koruny nahoru, ale v příloze 2 jsou čísla zaokrouhlená na dvě desetinná místa. Některé poloţky materiálu mají záporný konečný zůstatek, coţ je způsobeno chybou v procesu. Tyto chyby se napravují následnou inventurou. Pro rozdělení zásob do skupin A, B a C je důleţité, jak se stanoví hranice kumulovaného podílu hodnoty spotřeby pro jednotlivé kategorie: skupina A představuje cca 80 % na celkové spotřebě, skupina B představuje cca 15 % na celkové spotřebě, skupina C představuje zbylých 5 % na celkové spotřebě Analýza ABC u materiálových položek včetně obalového materiálu dle výdejů v peněžním vyjádření Z údajů o výdejích v Kč za rok 2010 byl vypočten procentní podíl spotřeby jednotlivých materiálových poloţek na celkové roční spotřebě. Po tomto výpočtu byl vypočítán opět procentní podíl spotřeby jednotlivých materiálových poloţek, ale kumulovaný a na základě tohoto výpočtu, mohly být materiálové poloţky rozděleny do skupin A, B a C. Ukázku výpočtu znázorňuje ve zkrácené verzi tabulka 3 a celý přehled je uveden v příloze 3. Tabulka 3: Výsledky ABC analýzy Eviden. číslo Název materiálu Výdej v Kč Procentní podíl spotřeby Procentní podíl spotřeby - kumulovaný Rozdělení materiálu do skupin SiC ,98 20, ,9176 A Pěna PPI ,03 18, ,8337 A Pěna PPI ,32 10, ,6797 A SOL ,60 9, ,5187 A Pěna šedá PPI ,02 7, ,2212 A Kysličník hlinitý ,67 6, ,7057 A Pěna PPI ,54 2, ,0410 A Pěna PPI ,19 2, ,2771 A 49

50 Pěna bílá PPI ,30 2, ,2979 B Mikrosilika ,71 1, ,0019 B Pěna bílá PPI ,77 1, ,5587 B Prokladový papír 02TISSUE ,46 1, ,9352 B Pěna šedá PPI ,71 1, ,9906 B Zirkon ,50 1, ,0056 B Pěna šedá PPI ,65 0, ,7528 B Ztekucovadlo ,63 0, ,4290 B Sibralová vlákna ,10 0, ,0438 B Pěna bílá PPI ,60 0, ,6447 B Pěna šedá PPI ,18 0, ,2432 B Krabice ,17 0, ,8280 B Grafit ,00 0, ,3625 B Lupek ,03 0, ,8956 B Jílovina ,00 0, ,3809 B Pěna PPI ,13 0, ,8599 B Bindzil ,59 0, ,2773 B Eurobox ,96 0, ,6606 B Expandační páska ,04 0, ,0299 B Paleta EUR ,76 0, ,3192 B Lukosiol ,50 0, ,6047 B Krabice ,63 0, ,8766 B Big Bag ,00 0, ,1142 C Pěna PPI ,88 0, ,3408 C Kaolín ,20 0, ,5354 C Bublinková fólie ,00 0, ,7298 C Dusík, hluboce zchlazený, kapalný ,12 0, ,9096 C Sibral papír ,24 0, ,0865 C Vodní sklo sodné ,00 0, ,2510 C Zirkon CIP ,03 0, ,4118 C Krabice 12 INCH ,77 0, ,5366 C Symulox ,28 0, ,6595 C Paleta ošetřená ,00 0, ,7815 C Prokladový papír 03TISSUE ,36 0, ,8958 C Pěna černá PPI ,02 0, ,0018 C Krabice 15 INCH ,34 0, ,1027 C Paleta ošetřená NEW ,00 0, ,1839 C (Zdroj: Vlastní výpočty) 50

51 Skupina Tabulka 4: Souhrnné výsledky ABC analýzy dle výdejů všech materiálových položek v Kč Podíl hodnoty zásob na celkové hodnotě zásob (spotřeby) v Kč Podíl hodnoty zásob na celkové hodnotě zásob (spotřeby) v % Podíl počtu druhů zásob na celkovém počtu druhů Podíl počtu druhů zásob na celkovém počtu druhů v % A ,36 79,28 8 6,45 B ,41 16, ,74 C ,31 4, ,81 Celkem ,09 100, ,00 (Zdroj: Vlastní výpočty) Tabulka 4 shrnuje výsledky ABC analýzy u všech materiálových poloţek ze skladu Filtry za rok Celková hodnota zásob (spotřeby) činila necelých 103 mil. Kč. Na této spotřebě se podílelo celkem 124 materiálových poloţek. Podíl počtu druhů zásob ve skupině A činí 6,45 %, coţ v absolutním vyjádření představuje 8 poloţek z celkového počtu druhů. Podíl hodnoty zásob ve skupině A, pak činí 81,5 mil. Kč z celkové hodnoty zásob. Je zřejmé, ţe poloţky spadající do této skupiny váţí nejvíce peněţních prostředků, a proto by jim firma měla věnovat největší pozornost. Materiál, který patří do skupiny A, je pro výrobu pěnokeramických filtrů klíčový, a bez nich není moţná výroba těchto druhů výrobků. Podíl počtu druhů zásob ve skupině B činí 17,74 %, coţ v absolutním vyjádření představuje 22 poloţek z celkových 124 poloţek. Podíl hodnoty zásob ve skupině B, pak činí o mnoho menší částku neţ u skupiny A, a to cca 17,1 mil. Kč z celkové hodnoty zásob. Poloţek, které spadají do skupiny B, je uţ více, ale to nemění nic na faktu, ţe podnik jim musí věnovat také velkou pozornost, protoţe jsou druhou nejdůleţitější skupinou, bez které by pěnokeramické filtry nemohly být vyrobeny. Poslední skupinou, je skupina C. Poloţky zařazené do této skupiny, nejsou pro firmu aţ tak důleţité, tudíţ jim nemusí věnovat tak velkou pozornost jako u předcházejících dvou skupin. Ve skupině C, jsou materiálové poloţky, jejichţ podíl počtu druhů zásob činí 75,81 %, coţ v absolutním vyjádření představuje 94 poloţek z celkového počtu. Podíl hodnoty zásob u skupiny C činí 4,2 mil. Kč. Pro lepší zobrazení, je počet druhů a hodnota spotřeby zásob uvedena také v grafickém vyjádření na obrázku 6 a 7. 51

52 Podíl hodnoty zásob na celkové hodnotě zásob (spotřeby) v % Podíl počtu druhů zásoby na celkovém počtu druhů v % Počet druhů 80,00 60,00 75,81 40,00 20,00 0,00 17,74 6,45 Skupina A Skupina B Skupina C Obrázek 6: Podíl počtu druhů zásob na celkovém počtu druhů v % (Zdroj: Vlastní práce) Obrázek 6 nám názorně ukazuje, ţe ve skupině A je zařazeno 6,45 % druhů zásob, coţ v absolutním vyjádření dělá 8 poloţek, ve skupině B je zařazeno 17,74 % druhů zásob, coţ představuje 22 poloţek, no a ve skupině C je zařazeno 75,81 % druhů zásob, coţ představuje 94 poloţek. Součet těchto tří skupin dává 100 %, které představují celkovou sumu materiálových poloţek. Celková suma materiálových poloţek ve skladu Filtry činí 124. Hodnota zásob (spotřeby) 100% 80% 60% 40% 20% 0% 4,12 16,60 79,28 Skupina A Skupina B Skupina C Obrázek 7: Podíl hodnoty zásob na celkové hodnotě zásob (spotřeby) v % (Zdroj: Vlastní práce) 52

53 Obrázek 7 nám názorně ukazuje hodnoty zásob na celkové hodnotě zásob v %. Skupina A se podílí na celkové spotřebě 79,28 %, skupina B se podílí na celkové spotřebě 16,60 % a skupina C se na celkové spotřebě podílí 4,12 %. Z porovnání těchto dvou obrázků je zřejmé, ţe čím vyšší je hodnota zásob (spotřeby) u skupiny A, tím menší je počet druhů zásob spadající do této skupiny. Naopak u skupiny C, je hodnota zásob (spotřeby) velmi malá, ale podílí se na ní velký počet druhů zásob Charakteristika materiálových položek zařazených do skupiny A Jak jiţ bylo uvedeno, firma Láník se zabývá převáţně výrobou pěnokeramických filtrů. Firma vyrábí velmi specifický produkt, pro který se musí vyuţívat velmi specifické suroviny. Poloţky, které spadají do skupiny A, tak tvoří velmi specifickou skupinu materiálu, bez které by pěnokeramické filtry nemohly být vyrobeny. Z analýzy, která byla provedena, bylo zjištěno, ţe do skupiny A patří 8 materiálových poloţek, mezi něţ patří SiC, Pěna PPI 10, Pěna PPI 20, SOL, Kysličník hlinitý, Pěna PPI 40, Pěna PPI 30 a Pěna šedá PPI 30. K těmto surovinám je přistupováno přednostně a na vstupu jsou u nich prováděny náročnější vstupní kontroly neţ u ostatních surovin Silicon Carbid SiC neboli Silicon Carbid je prášek, který se dodává a skladuje na paletách a ve velkých pytlích Big Bag. Hmotnost tohoto pytle s práškem činí 1 tunu. Dodávky tohoto materiálu se uskutečňují kaţdý měsíc a zajišťuje je 1 dodavatel. Tento dodavatel má kontrolu nad vším, co se týče zpracování tohoto materiálu, přes těţbu v dolech aţ po mletí tohoto materiálu na prášek a dodání k zákazníkovi. K přepravě tohoto materiálu se pouţívají kamiony, jejichţ kapacita činí 28 tun, tzn., ţe jedna dodávka pojem 28 pytlů SiC. Cena je stanovena v podobě fixního, celoročního kontraktu. Ukázka skladování materiálu Silicon Carbitu je uvedena na obrázku 8. 53

54 Obrázek 8: SiC ve velkých pytlích Big Bag po 1 tuně PUR pěnová hmota Tou nejdůleţitější surovinou, která se pouţívá k výrobě filtrů, je PUR pěnová hmota. Polyuretanová pěna se pouţívá jako materiál na výrobu pěnových matric, které slouţí k výrobě budoucích keramických filtrů. Tato pěna je dodávána v podobě bloků o rozměrech 1000 x 1000 x 300 mm. Pěna se liší pórovitostí, ale také barvou. Zkratka PPI znamená jednotku = počet pórů na 1 palec cca 2,54 cm. Při výrobě se pouţívá celkem 9 druhů pórovitosti, z čehoţ základními a nejvíce vyuţívanými jsou pórovitosti 10 PPI, 20 PPI a 30 PPI. Průměrná hmotnost jednoho bloku pěnové hmoty je 20 kg. Z bloků vznikají rozřezáním a raţením pěnové matrice různých tvarů a rozměrů. Pěna je skladována ve formě bloků a na atypických paletách o rozměrech 2000 x 1300 x 174 mm. Dodávky tohoto materiálu se uskutečňují kaţdý týden a zajišťuje je 1 dodavatel. K přepravě tohoto materiálu se pouţívá malé nákladní auto, které pojme v jedné dodávce 30 kusů bloků pěnové hmoty. Cena je stanovena v podobě fixního, celoročního kontraktu. Ukázka polyuretanové pěny je uvedena na obrázku 9. 54

55 Obrázek 9: Skladování polyuretanové pěny Kysličník hlinitý Další materiálovou poloţkou, která tvoří skupinu A je kysličník hlinitý. Kysličník hlinitý je dodáván a zároveň skladován na paletách a v 50 kg pytlích ve formě prášku. Dodávky tohoto materiálu se uskutečňují jedenkrát měsíčně a zajišťuje je opět 1 dodavatel. K přepravě tohoto materiálu se pouţívají kamiony, jejichţ kapacita činí 28 tun. Jedna dodávka tak pojme 560 pytlů tohoto materiálu. Cena je opět stanovena fixní, celoroční. Ukázka kysličníku hlinitého je uvedena na obrázku 10. Obrázek 10: Skladování kysličníku hlinitého 55

56 Koloidní roztok SiO 2 Poslední materiálovou poloţkou, která patří do skupiny A je SOL. SOL neboli koloidní roztok SiO 2 se dodává a skladuje v kontejnerech o objemu litrů. Dodávky tohoto materiálu se uskutečňují jednou za 14 dní aţ měsíc a zajišťují je 2 dodavatelé. K přepravě tohoto materiálu se pouţívají kamiony nebo cisterny. Kapacita kamionu činí opět 28 tun, tzn., ţe jedna dodávka pojme 28 kontejnerů s tímto materiálem. Druhou moţností přepravy je cisterna, ze které se tento materiál přečerpá do zásobníků, ale protoţe je tento druh přepravy teprve ve zkoušce, nejsou uvedeny bliţší informace. Stejně jako u všech poloţek materiálu ve skupině A, je i u tohoto materiálu cena fixně, celoročně stanovena. Ukázka koloidního roztoku SiO 2 je uvedena na obrázku 11. Obrázek 11: Skladování koloidního roztoku SiO 2 v kontejnerech o objemu litrů Jak jiţ bylo uvedeno, polyuretanová pěna je nejdůleţitější materiálovou poloţkou, bez které by konečný výrobek nemohl být vyroben. Tato pěna je tedy nařezána na poţadovaný rozměr a tvar (matrici) a nastříkána keramickou hmotou. Tento polotovar je pak sušen při teplotě 120 C a poté hnán do pece výpalu, kde se při teplotě C mění na hotový výrobek. Tyto výrobky je dále nutno ochladit, zabalit a připravit k expedici. Jak polotovary, tak i hotové výrobky jsou velmi křehké a musí se s nimi zacházet s největší opatrností. Pro názornější představu jsou ukázky pěnokeramických filtrů, tedy konečných výrobků firmy Láník uvedeny na obrázcích

57 Obrázek 12: Filtry VUKOPOR A a filtry VUKOPOR S Obrázek 13: Filtry VUKOPOR HT a filtry VUKOPOR LD Obrázek 14: Filtry VUKOPOR HTX a lisované filtry GWF (Zdroj: Interní materiály firmy Láník ) Charakteristika materiálových položek zařazených do skupiny B Charakteristika těchto materiálových poloţek je uvedena ve stručnosti v přehledné tabulce 5. 57

58 Tabulka 5: Přehled materiálu spadající do skupiny B Druh materiálu Charakteristika materiálu Přepravní prostředek Frekvence dodávek Způsob skladování Pěna Mikrosilika bloky o rozměrech 1000 x 1000 x 300 mm, hmotnost jednoho bloku cca 20 kg, liší se podle barvy prášek v pytlích o hmotnosti 50 kg Malé nákladní auto, které pojme 30 ks pěnových bloků Kamion, který přepraví kg 1krát za 14 dní 1krát za 2 měsíce Bloky na atypických paletách Pytle na paletách, 1 paleta = kg Prokladový papír 02TISSUE proloţky v krabicích, hmotnost krabice 18 kg Malé nákladní auto, které přepraví 10 palet 1krát za 3 týdny Krabice na paletách, 1 paleta = 48 krabic Zirkon prášek v pytlích o hmotnosti 50 kg Malé nákladní auto, které přepraví 10 palet 1krát za 2 měsíce Pytle na paletách, 1 paleta = kg Ztekucovadlo prášek v pytlích o hmotnosti 25 kg Kamion, ne plně naloţený 1krát za 2 měsíce Pytle na paletách, 1 paleta = kg Sibralová vlákna keramická vlákna v krabicích, hmotnost krabice 10 kg Sběrná sluţba přepraví cca 4 palety 1krát za 1 a půl měsíce Krabice na paletách, 1 paleta = 28 krabic Krabice několik druhů papírových krabic podle různých rozměrů Malé nákladní auto, které přepraví 10 palet 1krát za 14 dní Na paletách Grafit Lupek Jílovina černá a tmavě šedá tuha v pytlích o hmotnosti 25 kg prášek v pytlích o hmotnosti 50 kg prášek v pytlích o hmotnosti 50 kg Kamion, ne plně naloţený Kamion, který přepraví kg Kamion, který přepraví kg 1krát za 2 měsíce 1krát za 2 měsíce 1krát za měsíc Pytle na paletách, 1 paleta = 500 kg Pytle na paletách, 1 paleta = kg Pytle na paletách, 1 paleta = kg Bindzil mléčně zbarvený koloidní roztok v kontejneru o objemu litrů Kamion, který přepraví 28 kontejnerů 1krát za měsíc Kontejner na paletě Eurobox Expandační páska plastové přepravky keramická páska široká 1 metr, vysoká 1 cm a dlouhá cca 5 metrů Malé nákladní auto, které přepraví 10 palet Sběrná sluţba přepraví cca 50 ks 1krát za měsíc 1krát za 10 týdnů Jednotlivě sloţené boxy na paletě, 1 paleta = 20 ks Volně loţené Paleta EUR dřevěná plochá konstrukce Nákladní auto Avia, které přepraví 100 palet 1krát za měsíc Volně loţené Lukosiol silikonový olej v sudech o objemu 50 l Nákladní auto Avia, které přepraví 10 sudů 1krát za 5 týdnů 4 sudy na paletě (Zdroj: Interní materiály firmy Láník ) 58

59 Tabulka 5 uvádí stručnou charakteristiku materiálu, druh přepravního prostředku, frekvenci dodávek a způsob skladování. Cenové podmínky jsou určeny tak, ţe kromě expandační pásky a palety EUR, kde je cena určena podle aktuální cenové nabídky, je cena pevně stanovená ve formě celoročního kontraktu. Počet dodavatelů, kteří dodávají materiál, je pro všechny materiálové poloţky stejný a činí jednoho dodavatele. Je to z toho důvodu, ţe vstupní materiál se od různých dodavatelů můţe kvalitně lišit a hrozí tak nebezpečí výroby nekvalitního výrobku, coţ by pro firmu mohlo mít závaţné důsledky. 5.8 Použití modelu optimální velikosti objednávky u skupiny A Po provedení ABC analýzy u všech materiálových poloţek, bylo zjištěno, ţe do skupiny A patří 8 materiálových poloţek, které budou podrobeny dalším propočtům. Bude u nich pouţit model optimální velikosti objednávky (EOQ), na základě něhoţ budou zjištěny optimální veličiny, mezi něţ patří velikost objednávky (Q * ), velikost celkových nákladů (TC * ), délka dodávkového cyklu (t * ), počet dodávek za rok (n * ) a průměrná výše zásob ( Q* 2 ). Pro vyjádření optimální velikosti objednávky v měrných jednotkách, je potřeba znát celkovou roční poptávku (spotřebu) v měrných jednotkách označenou symbolem P, dále je nutné znát jednotkové fixní pořizovací náklady v Kč označené symbolem k o a poslední veličinou jsou jednotkové skladovací náklady v Kč označené symbolem k s. Výchozí podklady pro výpočet optimální velikosti objednávky jsou uvedeny v tabulce 6. 59

60 Evidenční číslo Tabulka 6: Podklady pro výpočet optimálních veličin u skupiny A Název materiálu Spotřeba v MJ (P) Spotřeba v Kč Jednotkové fixní pořizovací N v Kč/dodávku (k o ) Jednotkové skladovací N v Kč/MJ/rok (k s ) SiC , , ,00 1, Pěna PPI , , ,00 159, Pěna PPI , , ,00 148, SOL , , ,00 0, Pěna šedá PPI , , ,00 23, Kysličník hlinitý , , ,00 0, Pěna PPI , , ,00 101, Pěna PPI , , ,00 183,67 (Zdroj: Interní materiály firmy Láník ) V tabulce 6 jsou uvedeny základní veličiny materiálových poloţek patřící do skupiny A, které budou dále potřebné k výpočtu optimálních hodnot. Výpočet optimálních hodnot pro materiál SiC Optimální velikost objednávky: Q * 2 * * = = ,80 kg (viz. 4.1) 1,68 Optimální velikost celkových nákladů: TC * = 2 * * * 1,68 = ,64 Kč (viz. 4.2) Optimální délka dodávkového cyklu: t * = , * 250 = 53,43 dnů (viz. 4.3) Optimální počet dodávek za rok: n * = ,80 = 4,68 = 5 dodávek (viz. 4.4) 60

61 Průměrná výše zásob: Q * 2 = ,80 2 = ,90 kg (viz. 4.5) Z vypočtených hodnot lze říci, ţe optimální strategií zásobování z hlediska nákladů je doplňování zásob v pravidelných objednávkách (dodávkách) o ,80 kilogramech, resp. o 131 tunách SiC. Optimální velikost celkových nákladů této strategie zásobování činí ,64 Kč za rok. Dodávky tohoto materiálu se budou pravidelně opakovat po 53,43 dnech, resp. po necelých 2 měsících. Optimální počet objednávek (dodávek) činí 5 dodávek za rok a průměrná výše zásob by měla být ,90 kg čili 65,5 tuny SiC. Výpočty optimálních hodnot pro všechen materiál patřící do skupiny A jsou uvedeny v přehledné tabulce 6. Evidenční číslo Název materiálu Tabulka 7: Optimální hodnoty pro všechen materiál ve skupině A Optimální velikost objednávky v MJ (Q * ) Optimální velikost celkových N v Kč (TC * ) Optimální délka dodávkového cyklu ve dnech (t * ) Optimál -ní počet dodávek za rok (n * ) Průměrná výše zásob v MJ ( Q* 2 ) SiC ,80 kg ,64 53, ,90 kg Pěna PPI ks ,51 14, ks Pěna PPI ks ,90 18, ks SOL ,44 kg ,15 39, ,72 kg Pěna šedá PPI ks ,80 22, ks Kysličník hlinitý ,70 kg ,86 59, ,85 kg Pěna PPI ks ,59 40, ks Pěna PPI ks ,19 41, ks (Zdroj: Vlastní výpočty) Optimální hodnoty materiálu patřící do skupiny A budou dále porovnány se skutečnými hodnotami. Skutečné hodnoty materiálových poloţek jsou uvedeny v přehledné tabulce 8. 61

62 Evidenční číslo Tabulka 8: Skutečné hodnoty pro všechen materiál ve skupině A Název materiálu Skutečná velikost objednávky v MJ/dodávka Skutečná délka dodávkového cyklu ve dnech Skutečný počet dodávek dodávky/rok Průměrná výše zásob v MJ SiC kg ,91 kg Pěna PPI ks ks Pěna PPI ks ks SOL kg ,73 kg Pěna šedá PPI ks ks Kysličník hlinitý kg ,00 kg Pěna PPI ks ks Pěna PPI ks ks (Zdroj: Vlastní výpočet) Z porovnání tabulek 7 a 8 zjistíme, ţe podle vzorce pro výpočet optimální velikosti objednávky příslušného materiálu vyjdou hodnoty u všech materiálů větší, neţ jsou skutečné hodnoty. Skutečné hodnoty jsou dány velikostí přepravních prostředků, které se pouţívají k přepravě příslušného materiálu. Například optimální velikost objednávky Silicon Carbidu činí podle vzorce ,80 kg, ale ve skutečnosti tato hodnota činí jen kg. Co se týče délky dodávkového cyklu, tak z optimálních hodnot je zřejmé, ţe by došlo k prodlouţení délky dodávkového cyklu a ke sníţení počtu dodávek za rok u všech poloţek. Například Pěna PPI 10, která patří mezi hlavní suroviny pro výrobu pěnokeramických filtrů je ve skutečnosti nakupována 110 krát ročně, coţ je jednou za 2 dny, by při objednání optimální velikosti dodávky byla nakupována pouze 18 krát ročně v rozmezí 14 dnů. 5.9 Použití modelu optimální velikosti objednávky u skupiny B Stejně jako u materiálu, který patří do skupiny A, bude u materiálu, který patří do skupiny B, pouţit model optimální velikosti objednávky (EOQ). Výchozí podklady pro výpočet optimální velikosti objednávky jsou uvedeny v tabulce 9. 62

63 Evidenční číslo Tabulka 9: Podklady pro výpočet optimálních veličin u skupiny B Název materiálu Spotřeba v MJ (P) Spotřeba v Kč Jednotkové fixní pořizovací N v Kč/dodávku (k o ) Jednotkové skladovací N v Kč/MJ/rok (k s ) Pěna bílá PPI , , ,00 65, Mikrosilika , , ,00 1, Pěna bílá PPI , , ,00 68,27 Prokladový papír TISSUE , , ,00 2,21 Pěna šedá PPI , , ,00 55, Zirkon 6 000, , ,00 8,70 Pěna šedá PPI , , ,00 65, Ztekucovadlo 2 625, , ,00 13,25 Sibralová vlákna , , ,00 2, Pěna bílá PPI , , ,00 48,60 Pěna šedá PPI , , ,00 163, Krabice , , ,00 0, Grafit 9 000, , ,00 3, Lupek , , ,00 0, Jílovina , , ,00 0, Pěna PPI 8 174, , ,00 141, Bindzil , , ,00 0, Eurobox 668, , ,00 29,52 Expandační páska 516, , ,00 36, Paleta EUR 2 856, ,76 500,00 5, Lukosiol 3 075, , ,00 4, Krabice , , ,00 0,91 (Zdroj: Interní materiály firmy Láník ) V tabulce 9 jsou uvedeny základní veličiny materiálových poloţek patřící do skupiny B, které budou potřebné k výpočtu optimálních hodnot. 63

64 Výpočet optimálních hodnot pro Pěnu bílou PPI 40 Optimální velikost objednávky: Q * 2* * = = 270,96 = 271 ks (viz. 4.1) 65,17 Optimální velikost celkových nákladů: TC * = 2 * * * 65,17 = ,94 Kč (viz. 4.2) Optimální délka dodávkového cyklu: t * = 270, * 250 = 42,47 dnů (viz. 4.3) Optimální počet dodávek za rok: n * = = 5,88 = 6 dodávek (viz. 4.4) 270,96 Průměrná výše zásob: Q * = 270, = 135,48 = 135 ks (viz. 4.5) Z vypočtených hodnot lze říci, ţe optimální strategií zásobování z hlediska nákladů je doplňování zásob v pravidelných objednávkách (dodávkách) o 271 kusech Pěny bílé PPI 40. Optimální velikost celkových nákladů této strategie zásobování činí ,94 Kč za rok. Dodávky tohoto materiálu se budou pravidelně opakovat po 42,47 dnech, resp. po 1 měsíci a 3 týdnech. Optimální počet objednávek (dodávek) činí 6 dodávek za rok a průměrná výše zásob by měla být 135 ks tohoto materiálu. Výpočty optimálních hodnot pro všechen materiál patřící do skupiny B jsou uvedeny v přehledné tabulce

65 Eviden ční číslo Název materiálu Tabulka 10: Optimální hodnoty pro všechen materiál ve skupině B Optimální velikost objednávky v MJ (Q * ) Optimální velikost celkových N v Kč (TC * ) Optimální délka dodávkového cyklu ve dnech (t * ) Optimální počet dodávek za rok (n * ) Průměrná výše zásob v MJ ( Q* 2 ) Pěna bílá PPI ks ,94 42, ks Mikrosilika ,76 kg ,66 148, ,38 kg Pěna bílá PPI ks ,51 48, ks Prokladový papír 02TISSUE ,57 kg ,54 118, ,29 kg Pěna šedá PPI ks ,55 58, ks Zirkon 2 348,61 kg ,59 97, ,31 kg Pěna šedá PPI ks ,63 69, ks Ztekucovadlo 1 177,65 kg ,08 112, ,83 kg Sibralová vlákna 8 364,80 kg ,25 177, ,40 kg Pěna bílá PPI ks 9 629,52 77, ks Pěna šedá PPI ks 9 609,99 78, ks Krabice ks ,74 91, ks Grafit 3 837,96 kg ,97 106, ,98 kg Lupek ,65 kg ,70 165, ,82 kg Jílovina ,00 kg 7 740,00 77, ,00 kg Pěna PPI 8 61 ks 8 597,72 87, ks Bindzil ,20 kg ,79 186, ,10 kg Eurobox 301 ks 8 880,98 112, ks Expandační páska 443 ks ,50 214, ks Paleta EUR 740 ks 3 857,43 64, ks Lukosiol 1 134,88 kg 5 419,06 92, ,44 kg Krabice ks 7 480,29 133, ks (Zdroj: Vlastní výpočty) Optimální hodnoty materiálu patřící do skupiny B budou dále porovnány se skutečnými hodnotami. Skutečné hodnoty materiálových poloţek jsou uvedeny v přehledné tabulce

66 Evidenční číslo Tabulka 11: Skutečné hodnoty pro všechen materiál ve skupině B Název materiálu Skutečná velikost objednávky v MJ/dodávka Skutečná délka dodávkového cyklu ve dnech Skutečný počet dodávek dodávky/rok Průměrná výše zásob v MJ Pěna bílá PPI ks ks Mikrosilika kg ,00 kg Pěna bílá PPI ks ks Prokladový papír TISSUE kg ,36 kg Pěna šedá PPI ks ks Zirkon kg ,45 kg Pěna šedá PPI ks ks Ztekucovadlo kg ,45 kg Sibralová vlákna kg ,55 kg Pěna bílá PPI ks ks Pěna šedá PPI ks ks Krabice ks ks Grafit kg ,00 kg Lupek kg ,41 kg Jílovina kg ,45 kg Pěna PPI 8 30 ks ks Bindzil kg ,91 kg Eurobox 50 ks ks Expandační páska 50 ks ks Paleta EUR 100 ks ks Lukosiol 500 kg ,23 kg Krabice ks ks (Zdroj: Vlastní výpočet) Z porovnání tabulek 10 a 11 zjistíme, ţe podle vzorce pro výpočet optimální velikosti objednávky příslušného materiálu vyjdou hodnoty u všech materiálů větší, neţ jsou skutečné hodnoty. Například u Mikrosiliky bylo zjištěno, ţe velikost optimální objednávky (dodávky) činí ,76 kg. Ve skutečnosti, ale bývá v jedné objednávce (dodávce) dodáno kg tohoto materiálu. Velikost objednávky (dodávky) je totiţ dána velikostí přepravních prostředků, které se pouţívají k přepravě tohoto materiálu. Co se týče délky dodávkového cyklu, tak z optimálních hodnot je zřejmé, ţe by došlo k výraznému prodlouţení délky dodávkového cyklu u všech materiálových poloţek. Naopak je tomu u počtu dodávek za rok, kdy z optimálních hodnot vychází, ţe by došlo ke sníţení počtu dodávek za rok u všech poloţek. Tak například 66

67 Mikrosilikum, které je ve skutečnosti nakupováno 7 krát ročně, coţ je jednou za 2 měsíce, by při objednání optimální velikosti dodávky bylo nakupováno pouze 2 krát ročně v rozmezí 149 dnů, coţ by bylo jednou za více neţ 5 měsíců. 67

68 6 DISKUSE Díky údajům, které byly získány ve firmě Láník, mohly být poskytnuté informace zpracovány a zanalyzovány v souladu s odbornou literaturou, ale také se skutečností, která v podniku je. Pro analýzu zásob byla pouţita ABC analýza. Na základě této analýzy byly zásoby rozděleny do třech skupin A, B a C podle podílu roční spotřeby v peněţních jednotkách na celkové spotřebě. Z této analýzy vyplynulo, ţe podnik by měl nejvíce pozornosti věnovat právě zásobám ve skupině A a B, coţ činí dohromady 30 poloţek. Následně byl pouţit model Optimální velikosti objednávky (EOQ), díky němuţ byly vypočítány optimální hodnoty, které byly porovnány se skutečností. Tento model je pouze zjednodušený, protoţe se zaměřuje pouze na náklady na objednání a udrţování zásob, zatímco ostatní logistické náklady nezohledňuje. Nezohledňuje různá omezení podniku, mezi něţ patří, např. druh a velikost přepravního prostředku, velikost skladovacích prostor a omezené finanční zdroje. Vypočtené optimální hodnoty se od skutečnosti liší docela podstatným způsobem. Tato odlišnost spočívá zejména ve velikosti objednávky (dodávky), která zásadním způsobem ovlivňuje další výpočty. Velikost objednávky (dodávky) závisí na různých faktorech, mezi něţ patří např. cenové podmínky, velikost zásob, vyuţití skladovacích prostor, poptávce po výrobcích, ale také na přepravním prostředku, který přepravuje poţadovaný materiál. Co se týče zásob ve skupině A i B, z výpočtů podle vzorců pro optimální hodnoty, vyšly hodnoty optimální velikosti objednávky u všech druhů materiálu podstatně vyšší, neţ jsou ve skutečnosti. Jestliţe by se podnik řídil těmito hodnotami, musel by např. pro materiál SiC, který tvoří hlavní poloţku skupiny A a je přepravován nákladním autem, vyuţít tři plně naloţená a jedno, ne zcela zaplněné nákladní auto. Tento počet aut je dán velikostí přepravního prostředku, protoţe jedno nákladní auto pojme a skutečně doveze kg tohoto materiálu. A zde právě můţe dojít k několika problémům, jimiţ by se firma měla zabývat. První problém spočívá ve zvýšených nákladech na přepravu tohoto materiálu, které by se několikanásobně zvýšily. Další problém se týká skladovacích prostor. Velké dodávky by totiţ logicky znamenaly větší objemy zboţí na sklad. Tím, ţe podnik má 1 fyzický sklad, který je přepáţkou spojen se skladem hotových výrobků, by mohlo dojít k tomu ţe, by firma neměla dostatek prostoru pro skladování hotových výrobků. Podle optimálních hodnot by měla firma 68

69 objednat téměř kg SiC, coţ by pro firmu znamenalo zbytečné vázání kapitálu v zásobách, který by firma mohla vyuţít jiným způsobem, nehledě na to, ţe firma by musela mít v určitém okamţiku dostatek peněţních prostředků, aby tento materiál mohla zaplatit. Řešením by mohlo být zřízení konsignačního skladu poblíţ sídla firmy. Tento sklad by si firma Láník zřídila u svého dodavatele. Konsignační sklad by disponoval veškerým materiálem, který firma potřebuje k výrobě pěnokeramických filtrů. Z tohoto skladu by si firma odebírala jen takové mnoţství materiálu, které v danou chvíli potřebuje ke své výrobě. Přičemţ největší výhodou by bylo, ţe firma by mohla platit za odebrané mnoţství s časovým odstupem a sama firma by upozorňovala na doplnění skladu chybějícím materiálem. Další velkou výhodou tohoto konsignačního skladu je, ţe zboţí by bylo skladováno na účet a riziko dodavatele. Úkolem firmy by bylo tento sklad zřídit, coţ ale přináší řadu úskalí, souvisejících s hledáním vhodného umístění skladu, souhlas dodavatele se zřízením konsignačního skladu, dostatek peněţních prostředků na zřízení skladu a zvýšené přepravní náklady na dovoz uskladněného materiálu. Vysoké hodnoty optimální velikosti objednávky se týkají všech druhů materiálu ve skupině A i B, coţ znamená, ţe firma by objednávala podstatně vyšší dodávky zásob veškerého materiálu, neţ ve skutečnosti objednává. Co se týče optimálního počtu dodávek za rok, jsou hodnoty u všech druhů zásob naopak niţší, neţ je skutečný stav, coţ by znamenalo, ţe firma by objednávala např. silicon carbit 5 krát za rok, ve skutečnosti je ale tento materiál objednáván 25 krát za rok. Pěna PPI 10 by byla objednávána pouze 18 krát za rok, ale ve skutečnosti je objednávána 110 krát za rok. Tím, ţe by firma objednávala zásoby méně často, musela by si dělat velké zásoby materiálu, coţ opět vede k tomu, ţe firma je omezena velikostí skladů, je omezena finančními prostředky, protoţe by musela objednávat zásoby ve velkých dávkách a čím větší zásoby tím větší je vázanost kapitálu v těchto zásobách. Taky by se mohlo stát, ţe by objednala materiál, který jiţ nebude potřebovat, protoţe v průběhu roku můţe dojít ke změně výrobního plánu, k zastarávání materiálu a následně k jeho nepouţitelnosti, atp. To jsou všechno faktory, které by musela firma zváţit, kdyby se řídila optimálními hodnotami. Jak je z výše uvedeného patrné, zavedení modelu EOQ do podnikové praxe by pro firmu nebylo nejlepším řešením. I kdyţ se dobrým řešením jeví zřízení konsignačního skladu, nepřineslo by toto řešení firmě finanční úspory. 69

70 Tím, ţe výroba pěnokeramických filtrů během celého roku probíhá téměř pravidelně, nemusí si firma dopředu dělat velké zásoby surovin a materiálu, protoţe dodávky materiálu se uskutečňují podle operativního plánu firmy. Vzdálenost mezi dodavatelem materiálu a firmou je také poměrně malá. Firma objednává vţdy v okamţiku, kdy zásoba příslušného materiálu klesne pod minimální úroveň. To jsou všechno aspekty, díky kterým by firma mohla vyuţít metodu just-in-time. Výhodou firmy Láník je, ţe při řízení zásob můţe pouţívat jak systém tahu ( pull ), tak systém tlaku ( push ). Firma na jedné straně vyrábí svoje produkty částečně na sklad, o nichţ předpokládá, ţe o ně bude zájem, v tomto případě můţe firma pouţít pro řízení zásob systém tlaku. Na druhou stranu, firma vyrábí produkt na základě objednávek, specifikovaných přímo od zákazníka. V případě, ţe tento produkt bude v danou chvíli na skladě, je firma schopna okamţitě vykrýt celou zakázku, popřípadě část zakázky a zbývající část se zadá do výroby. Větší počet zakázek se vyrábí dle specifikovaných poţadavků od zákazníka. V tomto případě firma můţe pouţívat pro řízení zásob systém tahu. Díky těmto způsobům řízení zásob je firma schopna uspokojit poptávku ihned, nebo alespoň dříve neţ konkurence, coţ pro firmu můţe znamenat zvýšení konkurenceschopnosti na trhu. 70

71 7 ZÁVĚR Jak je uvedeno na začátku diplomové práce, jejím cílem bylo zhodnotit proces zásobování ve výrobním podniku Igor Láník Techservis Boskovice. Údaje potřebné pro zpracování diplomové práce byly získány z interních zdrojů firmy a na základě odborných konzultací v této firmě. Na začátku diplomové práce bylo důleţité seznámit se s odbornou literaturou, na základě níţ jsem měla moţnost blíţe se seznámit s problematikou zásob. V literárním přehledu jsou popsány nejdůleţitější aspekty týkající se zásob. Nejdříve je popsáno, co je to vůbec logistika, čím se zabývá. Dále jsou popsány samotné zásoby, jejich členění, plánování, normování. Důleţitou částí je vylíčení optimalizace zásob, kde se nejčastěji pouţívá model ekonomického objednacího mnoţství (EOQ). Dále jsou uvedeny příznaky špatného řízení zásob a nakonec je literární přehled uzavřen moderními přístupy k řízení zásob. Po seznámení se s odbornou literaturou mohla být vypracována praktická část, jejíţ podklady byly získány ze skladové evidence firmy Láník a na základě osobních konzultací s výkonným ředitelem firmy. Zásoby zvoleného podniku tak byly podrobeny ABC analýze, na jejímţ základě byly tyto zásoby roztříděny do skupin podle celkové roční spotřeby (výdejů), vyjádřené v peněţních jednotkách. Celková spotřeba materiálu vyjádřená v peněţních jednotkách byla vypočtena ve výši ,09 Kč. Na této spotřebě se podílelo celkem 124 materiálových poloţek. Z analýzy bylo zjištěno, ţe skupina A je tvořena 8 poloţkami a skupina B je tvořena 22 poloţkami z celkového počtu druhů. Skupinu A tvoří SiC, SOL, Kysličník hlinitý a 5 druhů různé pěny, coţ znamená, ţe jsou to suroviny, které tvoří základní skupinu surovin, bez kterých by hotový výrobek nemohl být vyroben. V dalším kroku byl pro materiálové poloţky patřící do skupiny A a B pouţit model optimální velikosti objednávky (EOQ), na jehoţ základě byly zjištěny optimální veličiny, mezi něţ patří velikost objednávky, velikost celkových nákladů, délka dodávkového cyklu, počet dodávek za rok a průměrná výše zásob. Tyto optimální hodnoty pak byly porovnány se skutečnými hodnotami. Ze zjištěných výsledků jednoznačně vyplynulo, ţe kdyby firma měla pro řízení zásob pouţívat model optimální velikosti objednávky, došlo by aţ několikanásobně ke zvýšení velikosti objednávaného mnoţství, ale za to méně často, coţ by pro firmu znamenalo negativní důsledky. Velké dodávky vyţadují pouţití většího počtu přepravních prostředků, dostatečně velké 71

72 skladovací prostory, dostatek peněţních prostředků. S tím vším samozřejmě souvisí zvýšené náklady. Velké zásoby by firmě leţely zbytečně na skladě, vázaly by velkou část kapitálu, který by firma mohla vyuţít jiným způsobem, také by mohlo dojít k zastarávání zásob, a tím pádem k jejich nepouţitelnosti. Pro řízení zásob je také velmi důleţitý vztah mezi dodavatelem a odběratelem. Proto je pro firmu velmi důleţité, aby se svými dodavateli udrţovala co nejlepší vztahy, a aby si oba dva subjekty vycházely vzájemně vstříc. Důleţité je vyjednat si cenu materiálu takovou, aby byla přínosná pro obě dvě strany. Podle toho, co jsem měla moţnost vidět a dozvědět se, si myslím, ţe firma řídí zásoby bez větších problémů. Firma netrpí ţádnými příznaky, které souvisí se špatným řízením zásob, na základě čehoţ mohu usuzovat, ţe má firma řízení svých zásob pod kontrolou. Mezi příznaky špatného řízení zásob patří např. rostoucí počet nevyřízených objednávek, vysoká fluktuace zákazníků, zvyšující se počet zrušených objednávek, atd. 72

73 8 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] ACKERMAN, K. B. Words of Warehousing. Columbus OH: K. B. Ackerman Company, 1992, ISBN [2] DÖMEOVÁ, L., BERÁNKOVÁ, M. Modely řízení zásob I. Praha: Credit, s. ISBN [3] EMMETT, S. Řízení zásob: jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. 1. vyd. Brno: Computer Press, s. ISBN [4] FIRMA IGOR LÁNÍK TECHSERVIS BOSKOVICE. Organizační řád firmy. [5] HÁDEK, L. Nákup a zásobování. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, s. ISBN [6] HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob: Logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, s. ISBN [7] JANOVÁ, J. Přednášky do operačního výzkumu. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, [8] KUBÍČKOVÁ, L. Obchodní logistika. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, s. ISBN [9] LAMBERT, D. M., STOCK, J. R. ELLRAM, L. M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN [10] LÍBAL, V., KUBÁT, J. a kol. ABC logistiky v podnikání. 1. Vyd. Praha: Nadatur, s. ISBN [11] NĚMEC, F. Výrobní logistika pro ekonomy. Opava: OPF SU v Opavě, s. ISBN X. 73

74 [12] SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, s. ISBN [13] STEHLÍK, A., KAPOUN, J. Logistika pro manažery. 1. vyd. Praha: Ekopress, s. ISBN [14] STROH, M. B. A practical guide to transportation and logistics. 3. vyd. Dumont, NJ: Logistics Network, s. ISBN [15] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN [16] TOMEK, J. HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN Internetové zdroje [17] FIRMA IGOR LÁNÍK TECHSERVIS BOSKOVICE. Historie firmy [online]. Dokument ve formátu html [cit ]. Dostupné na < 74

75 9 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Organizační struktura firmy Láník Příloha 2: Tisková sestavu pohybu materiálových poloţek ze skladu Filtry za rok 2010 Příloha 3: Výsledky ABC analýzy 75

76 Majitel firmy "Láník" Výkonný ředitel Představitel vedení pro systémy řízení Referent provozně technický Referent IT Ekonomický úsek Obchodní úsek Výrobní úsek Technická příprava výroby Úsek řízení jakkosti Personalista, mzdy Investice Vedoucí technolog Technický rozvoj Vstupní kontrola zboţí Účetní Nákup Vedoucí technolog - mechanik Technická podpora prodeje Kontrola výrobních procesů Logistika a celní deklarace Vedoucí plánování Kontrola expedice Sklad Mistr přípraven Laboratoř Prodej Směnový mistr Metrologie Marketing Technolog lisované a lité keramiky Vedoucí údrţby Technolog mazadel a nátěrů Organizační struktura firmy Láník Příloha 1