Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Racionalizace zásob ve společnosti ABB, s.r.o.

Transkript

1 Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Racionalizace zásob ve společnosti ABB, s.r.o. Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Michaela Beranová Vypracovala: Bc. Petra Širůčková Brno 2009

2 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Racionalizace zásob ve společnosti ABB, s.r.o. vypracovala samostatně pod vedením Ing. Michaely Beranové a uvedla v seznamu literatury všechny pouţité literární a odborné zdroje. V Brně dne

3 Poděkování: Děkuji touto cestou vedoucí diplomové práce Ing. Michaele Beranové za odborné vedení, cenné rady a připomínky, které mi poskytla při zpracování diplomové práce. Dále děkuji Ing. Petru Hambalčíkovi, kontrolerovi společnosti ABB, s. r. o. za poskytnuté informace. 3

4 ABSTRAKT ŠIRŮČKOVÁ, P. Racionalizace zásob ve společnosti ABB, s. r. o.. Diplomová práce. Brno, V diplomové práci byla řešena Racionalizace zásob ve společnosti ABB, s. r..o. mezinárodní technologické společnosti. Teoretická část popisuje dosavadní poznatky z oblasti řízení zásob. V praktické části je hodnocen způsob řízení zásob ve společnosti ABB s.r.o. Cílem práce je předloţit vhodné návrhy, které povedou ke sníţení podnikových nákladů na zásoby. Klíčová slova zásoby, řízení zásob, analýza ABC ABSTRACT ŠIRŮČKOVÁ, P. Rationalization of stock at the company ABB, s. r. o.. Diploma thesis. Brno, This Diploma thesis deals Rationalization of stock at the company ABB, s. r. o., the international technological company. The theoretical part describes an actual knowledge of stock management. The practical part analyzes the management of stock in the company ABB s.r.o. The purpose of this is to submit suitable suggestions which will provide decrease of costs of stock. Key words inventory, stock management, ABC analysis 4

5 OBSAH OBSAH... 5 ÚVOD A CÍL DIPLOMOVÉ PRÁCE TEORIE ZÁSOB Definice zásob Náklady spojené s udrţováním zásob v podniku Objednací a obstarávací náklady Skladovací náklady Náklady vznikající při nedostatku zásob Průběh čerpání zásob Oceňování skladových zásob Příznaky špatného řízení zásob ŘÍZENÍ ZÁSOB Řízení hladiny zásob Signální zásoba Pojistná zásoba Optimalizace zásob Výpočet optimální velikosti objednávky Prognózování poptávky Moderní metody řízení zásob v podniku Řízení zásob metodou ABC Řízení zásob metodou Just-In-Time (JIT) Modular Sourcing Kanban Vendor Managed Inventory (VMI) ŘÍZENÍ ZÁSOB VE SPOLEČNOSTI ABB S.R.O Současný stav systému řízení zásob v divizi přístrojových transformátorů Analýza zásob Rozdělení zásob metodou ABC Řízení zásob Řízení zásob skupiny jádra transformátorů Rozdělení skupiny jádra transformátorů metodou ABC Stanovení optimálního objednacího množství a okamžiku objednání

6 3.5 Změna nákladů po změněném způsobu objednávání ZÁVĚR SEZNAM OBRÁZKŮ A GRAFŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY

7 ÚVOD A CÍL DIPLOMOVÉ PRÁCE Předmětem této diplomové práce je racionalizace zásob ve společnosti ABB s.r.o. Zásoby a jejich řízení je oblast, kde je ve většině podniků prostor pro moţná zlepšení. Optimálním řízením zásob lze dosáhnout niţších nákladů, které souvisí s pořízením a drţením zásob. Tato diplomová práce je zaměřena pouze na jednu část logistiky a tou je oblast řízení zásob. Úroveň strategického i operativního řízení zásob má značné ekonomické důsledky v celkovém ekonomickém výsledku podniku, proto je nutné se této oblasti detailně věnovat. Velkým a neustálým problémem většiny podniků je určit optimální stav zásob na skladě. Cílem této diplomové práce je navrhnout a zhodnotit systém racionalizace zásobování ve společnosti ABB s.r.o. a na základě toho připravit vhodné návrhy na zlepšení. Po bliţším seznámení se společností, jeho organizací v oblasti řízení zásob, jsem vyslovila hypotézu: vhodné použití teoretických poznatků povede ke snížení nákladů spojených se zásobami. Řízení zásob je metodou, jak řídit tok výrobků v dodavatelském řetězci a dosáhnout poţadované úrovně sluţeb za přijatelnou cenu. Vysoká úroveň zásob sice zabezpečuje lepší zákaznický servis, ale rovněţ sebou nese značné náklady spojené s pořízením zásob, dopravou a skladováním. Rovněţ zásoby váţou velké mnoţství kapitálu. Proto cílem podniků je určit optimální úroveň zásob a zároveň sníţit náklady, které s drţením a pořizováním zásob souvisí. Úvodní části diplomové části obsahují především teoretické vymezení významu zásob, druhy zásob, náklady které vznikají v souvislosti s udrţováním zásob, průběh čerpání zásob, metody optimalizace zásob a některé moderní způsoby řízení zásob. Praktická část diplomové práce je věnována nastavení velikosti optimálního objednacího mnoţství a pojistné zásoby na vybrané skupině materiálů. K tomu jsem vyuţila prvky finanční analýzy, metodu ABC a některé statistické metody. Pro 7

8 zpracování této práce byla dále pouţita metoda řízeného rozhovoru s odpovědnými pracovníky společnosti a empirické šetření. 8

9 1 TEORIE ZÁSOB Problematika volby správných rozhodnutí v oblasti zásob patří k nejrizikovějším oblastem podnikové logistiky řízení zásob. Stanovení potřebné úrovně zásob ve správném mnoţství a správné struktuře je klíčovým předpokladem pro zajištění plynulé výroby a fungování podniku jako celku. 1.1 Definice zásob Za zásoby jsou povaţovány především suroviny, materiál v různém stupni rozpracování nebo hotové výrobky uloţené na sklad, které jsou v podniku pouţívané k výrobním účelům, ale doposud ve své finální poţadované podobě nebyly odevzdané odběrateli, nebo spotřebované ve výrobním procesu. 1 Negativní vliv zásob spočívá v tom, ţe váţí kapitál, spotřebovávají další práci a prostředky a nesou sebou i riziko znehodnocení nepouţitelnosti či neprodejnosti. Kvalitnějším řízením zásob lze docílit zlepšení cash-flow i návratnosti investic. Zároveň však není moţné se bez nich ve většině podniků obejít. Neměli bychom se snaţit o minimální zásoby, ale o jejich optimalizaci. 2 Důvody pro udrţování zásob v podniku jsou zejména následující: 3 zásoby vytvářejí podmínky pro územní specializaci, optimální lokalizace výrobních kapacit z hlediska zdrojů energie, surovin, pracovníků, vodních zdrojů atd., například lokalizace kapacit na chemické zpracování surovin v místě, zásoby zabezpečují plynulost výrobního procesu, zajištění plynulého provozu mezi jednotlivými výrobními operacemi tím, ţe vyrovnávají časový nebo mnoţstevní nesoulad mezi jednotlivými procesy nebo linkami, 1 Zpracováno dle lit. Vaněček a Kaláb, Zpracováno dle lit. Lambert a kol., Zpracováno dle lit. Lambert a kol.,

10 zásoby vyrovnávají poptávku a nabídku, důvodem jsou sezónní výkyvy nabídky a poptávky, např. případ výrobců zabývajícími se konzervováním ovoce a zeleniny, kdy se produkty zpracovávají v krátkém období sklizně, aby poté byly po celý rok na pultech obchodů, zásoby umoţňují krýt nepředvídané události, zásoby pro případ poruchy výrobního zařízení, poruchy v dopravě aj., patří sem i strategické zásoby např. hmotné rezervy státu, je zde moţno zařadit i zásoby vytvářené ze spekulativních důvodů, kdy management očekává buď nárůst cen, nebo nedostatek těchto surovin, zásoby umoţňují podniku dosáhnout efektů/úspor zaloţených na rozsahu výroby, pokud chce podnik realizovat úspory plynoucí z nákupu dopravy či výroby ve velkém rozsahu, musí zároveň udrţovat jistou úroveň zásob. Například při objednávání velkých mnoţství surovin nebo zásob hotových výrobků můţe výrobce vyuţít nabízených slev jednotkových cen, které jsou spojeny s nákupem ve velkém, při nákupu ve velkém lze rovněţ docílit niţších nákladů na přepravu jednotky zboţí. Zásoby hotových výrobků také umoţňují dosahovat úspor z velkovýroby. Pokud podnik realizuje velké výrobní série s minimem změn výrobních linek, zvyšuje se vyuţití výrobních kapacit a náklady na výrobu jednotky se sniţují. Zásoby se člení dle jednotlivých typů obvykle do následujících skupin: 4 Běţné zásoby Běţné zásoby vznikají v podmínkách jistoty (kdyţ je podnik schopen předpovědět poptávku a celkovou dobu doplnění zásob) a odpovídají mnoţstvím, která jsou potřebná na pokrytí poptávky. Předpoklad konstantní poptávky a celkové doby plnění zásob sice značně zjednodušuje sloţitou problematiku řízení zásob, ale pomůţe ujasnit některé základní principy pohybu zásob. Pokud by čistě teoreticky denní prodej určitého výrobku činil konstantně 4 Zpracováno dle lit. Lambert a kol.,

11 20 jednotek a celková doba doplnění byla vţdy 10 dní, pak by kromě běţných zásob nebylo potřeba udrţovat ţádné další zásoby. Zásoby na cestě můţeme povaţovat za součást běţných zásob. Jsou to ty poloţky, které se nacházejí na cestě z jedné lokality do druhé. Pro účely výpočtu nákladů na udrţování zásob by se však měly zásoby na cestě zahrnout do zásob příslušných k místu své expedice, neboť tyto poloţky nejsou dostupné z hlediska prodeje, pouţití ani další dodávky dokud nedorazí do místa určení. Pojistné či vyrovnávací zásoby Pojistné či vyrovnávací zásoby se v podniku udrţují nad rámec běţných (cyklických) zásob z důvodu nejistoty v poptávce nebo v celkové době doplnění zásob. Průměrná zásoba určité skladové poloţky, u které můţe docházet ke změnám v poptávce nebo v celkové době doplnění zásob, se rovná polovině objednacího mnoţství plus pojistná zásoba. Lze tedy říci, ţe kvůli variabilitě cyklu objednávky je ţádoucí udrţovat pojistné zásoby. Udrţování pojistných zásob však podnik stojí nemalé peníze, a management se proto snaţí variabilitu odstranit, nebo alespoň sníţit. Pro přesnější předpovídání poptávky, které pak vede k niţším pojistným zásobám, lze vyuţít prognózování. Pro sníţení variability v celkové době doplnění zásob je vhodné se zaměřit na ty dopravce, kteří poskytují včasné a spolehlivé dodávky. Tato koncepce je dnes známa pod názvem dodávky s pevnou dodací lhůtou (time definite delivery). Cílem přitom není dosahovat co nejrychlejších dodávek, ale co nejspolehlivějších, které umoţní podniku sníţit pojistné zásoby a přesněji plánovat. Spekulativní zásoby Spekulativní zásoby jsou ty zásoby, které jsou na skladě z jiného důvodu, neţ pro uspokojování běţné poptávky. Příkladem můţe být nákup materiálu ve větším objemu, neţ je z hlediska výroby nutné, kvůli získání mnoţstevních slev, vzhledem k předpokládanému růstu cen nebo nedostatku tohoto zboţí, případně kvůli zajištění se moţnosti stávky. Důvodem mohou být také úspory ve výrobě, v jejichţ důsledku se určité produkty vyrábí i v době, kdy po nich není poptávka. 11

12 Sezónní zásoby Sezónní zásoby jsou určitou formou spekulativních zásob a zahrnují zásoby akumulované před začátkem nějakého specifického období. Tento případ nastává často u zemědělských produktů a sezónního zboţí. Také oděvní průmysl podléhá sezónnosti, neboť několikrát do roka přicházejí nové módní kolekce. Mrtvé zásoby Jako mrtvé zásoby jsou označovány takové poloţky, po kterých jiţ po určitou specifickou dobu nebyla zaznamenána ţádná poptávka. Mohou vznikat jako zastaralé poloţky z hlediska podniku jako celku anebo z hlediska pouze jednoho skladovacího místa. Ve druhém případě je moţné tuto situaci řešit přepravou poloţky do jiného skladovacího místa. Takto se předejde ztrátám ze zastarání nebo nutnému sníţení ceny u těchto poloţek, coţ by nastalo, kdyby zůstaly na původním místě. 1.2 Náklady spojené s udrţováním zásob v podniku V teorii zásob je optimalizačním kriteriem minimalizace nákladů, které vznikají v souvislosti se zásobovacími procesy. Náklady spojené s udrţováním zásob v podniku jsou ty, které vznikají v souvislosti s tvorbou, udrţováním i čerpáním zásob. Je moţno je rozdělit do tří následujících skupin: objednací a obstarávací náklady, skladovací náklady, náklady vznikající při nedostatku zásob Objednací a obstarávací náklady 6 Objednací a obstarávací náklady jsou vyvolané nákupními aktivitami a věcnými reţijními náklady, které souvisí s obstaráváním a doplňováním zásob. Objednací náklady jsou spojené s nákupem zásob od externího dodavatele a patří k nim všechny 5 Kapitola zpracována dle lit. Líbal a Kubát, Kapitola zpracovaná dle lit. Lambert a kol.,

13 náklady vznikající od zadání objednávky do příjmu zboţí, včetně celkového administrativního zpracování. Charakteristickým rysem těchto nákladů je, ţe jejich celková výška za určité období (standardně 1 rok) závisí na tom, kolikrát byla zásoba doplňována. Objednací náklady jsou povaţovány za fixní a jsou mezi ně řazeny: náklady na přípravu, uzavření kupní smlouvy a zadání objednávky, náklady spojené s příjmem zboţí, včetně nákladů na kvalitativní a kvantitativní kontrolu, informačního zpracování příjmu, uskladnění a zavedení do evidence, dopravní náklady, pokud si podnik dováţí zboţí sám a je to část nákladů, která je konstantní na jednu dodávku bez ohledu na její velikost a její výška není zahrnuta do ceny, náklady spojené s likvidací faktur. Jako obstarávací náklady se označují i náklady, které vznikají obstaráváním zásob od interního dodavatele. Vznikají ve výrobě v důsledku výroby v dávkách a souvisí se změnou organizace přísunu materiálu, nastavením a rozmístěním strojů atd. Obstarávací náklady jsou obdobou nákladů objednacích Skladovací náklady 7 Skladovací náklady rostou se zvyšováním zásob. Do této skupiny se řadí následující náklady: náklady vzácnosti kapitálových prostředků v zásobách, tj. náklady vyplývající z nároku na úrok z kapitálu vázaného v zásobách, či uţ se jedná o financování zásob z vlastních zdrojů, tak z úvěru na obstarávání zásob výška nákladů tedy závisí na výšce úrokové míry. Na investice do zásob je třeba klást stejné poţadavky na rentabilitu, jako jsou kladeny na investice do ostatních výrobních prostředků. Kaţdé sníţení zásob vede k uvolnění kapitálu, který je moţno vyuţít v jiných oblastech. Problém respektování pouţití kapitálu v souvislosti s řízením 7 Kapitola zpracována dle lit. Líbal a Kubát,

14 zásob je velmi významný, protoţe zvolená úroková míra silně ovlivňuje celou logistickou strategii řízení zásob. Jestliţe budou úrokové sazby nízké, je vhodné mít vyšší zásoby, naopak při vysokých úrokových sazbách je vhodné zásoby omezit, náklady na skladování a správa zásob jsou závislé na hodnotě zásob a do uvedené skupiny se zahrnují náklady na budovy (nájem, odpisy, údrţba), náklady na technologické zařízení budov a jejich údrţbu (skladovací a manipulační zařízení, klimatizaci, vytápění atd.), náklady na pracovníky (mzdy skladových pracovníků), náklady na ostrahu, pojistné proti krádeţi a ţivelným událostem, náklady na inventuru. Pro vyčíslení těchto nákladů jsou v praxi vyuţívané tři metody, tj. výpočet podílu skladovacích nákladů na 1 m 2, 1 m 3 nebo procentní podíl skladovacích nákladů na 1000 Kč skladovaného zboţí. Skladovací náklady se vyčíslí celkově za 1 rok a potom se porovnají s plochou skladu v m 2, skladovacím objemem v m 3 anebo s celkovým obratem skladovaného mnoţství zboţí v Kč za rok, náklady plynoucí z rizika skladování souvisí s vyřazením nevyuţitelných zásob (poškozených, zničených, zkaţených, znehodnocených stářím, technicky zastaralých, zásoby, které vyšly z módy atd.) Tyto náklady se obvykle odhadují jako procento z hodnoty průměrné zásoby, a to podle analytických skupin výrobků a materiálů Náklady vznikající při nedostatku zásob 8 V případě kdy velikost zásoby nestačí k včasnému uspokojení potřeby vnitropodnikových odběratelů nebo zákazníka, vznikají náklady vyplývající z nedostatku zásob. V důsledku toho můţou vzniknout dvě moţnosti řešení. Podnik objednávku i nadále eviduje a vyřídí ji dodatečně po příjmu další dodávky na sklad, nebo častěji tak, ţe chybějící zboţí urychleně seţene, ale za vyšší administrativní a dopravní náklady. Horší případ nastane, pokud se nespokojený zákazník obrátí na 8 Kapitola zpracována dle lit. Líbal a Kubát,

15 konkurenční podnik a dojde ke ztrátě zákazníka. Tyto náklady je moţné pouze obtíţně vyčíslit, ale u některých výrobků můţou představovat aţ 15% z hodnoty trţeb. V průmyslovém podniku vznikají tyto náklady nejdříve v oddělení nákupu (navýšené náklady na zajištění náhradního plnění), pokud nákupní oddělení závadu okamţitě neodstraní, projeví se tyto náklady i ve výrobních provozech (pouţití náhradního materiálu, nevyuţití kapacit aţ zastavení výroby, hromadění zásob rozpracované výroby atd.) Samozřejmě, ţe se uvedené skutečnosti projeví i v prodeji, kde tyto náklady plynou z nesplnění závazků vůči odběratelům a tím poškození pozice podniku na trhu, ze zvýšených nákladů při urychlování expedice atd. V praxi nemůţe ţádný sklad mít takové zásoby, aby mohl uspokojit všechny i náhodně vzniklé poţadavky zákazníků. Cílem by proto mělo být poskytování vysoké, nikoli však 100%-ní úrovně poskytovaných sluţeb, a to prostřednictvím pojistné zásoby. 1.3 Průběh čerpání zásob Podle charakteru čerpání ze zásoby lze rozlišovat následující způsoby: 9 nezávislou spotřebu čerpání zásob náhodný průběh, který je nákupem jen výjimečně ovlivnitelný a předvídatelný. Řízení zásob zde vyţaduje stochastické objednací systémy a propočet optimální pojistné zásoby, závislou spotřebu čerpání zásob je plánována na základě běţného přímého propočtu podle norem, nebo ukazatelů měrné spotřeby, údajů plánu výroby a prodeje. Zde jsou pouţívány deterministické modely. Podle časového hlediska je průběh čerpání zásob rozčleňován na: 10 rovnoměrnou spotřebu čerpání zásob která probíhá trvale, i kdyţ často mírně kolísá. Zde je moţné propočítat optimální výši zásoby podle průměrné roční spotřeby jednotlivých druhů materiálů a výrobků, nárazovou spotřebu čerpání zásob ke které dochází ve skupinové výrobě při zadávání v dávkách v určité periodě. Pro řízení zásob je nezbytné znát jak velikost zadávané dávky do výroby, tak její periodicitu. 9 Zpracováno dle lit. Emmet, Zpracováno dle lit. Synek,

16 1.4 Oceňování skladových zásob 11 Zásoby pořízené nákupem či vlastní činností vedené na skladě je nutné při jejich vyskladnění (za účelem spotřeby, prodeje atd.) rovněţ ocenit. Vzhledem k tomu, ţe ocenění přírůstku zásob na skladě je odlišné v rámci jednotlivých nákupů, je nutné vybrat ze způsobů ocenění zásob při vyskladnění vybrat ten, který nejvíce vyhovuje podniku. V rámci oceňování zásob je moţno pouţít několik následujících metod: Váţený aritmetický průměr je jedním ze způsobů doporučených účetní legislativou pro finanční účetnictví. Spočívá v ocenění spotřeby zásob váţeným aritmetickým průměrem, zjištěným z pořizovacích cen nových dodávek a hodnoty zásob na počátku sledovaného období. Tyto propočty se aktualizují ve stanovených časových intervalech. Metoda ocenění spotřeby zásob do vyčerpání: 1. Metoda první na vstupu, FIFO tato metoda je doporučena naší legislativou pro finanční účetnictví oceňuje spotřebu zásob postupně od nejstarších cen na skladě. Konečný stav zásob je oceněn nejnovějšími cenami. Vzhledem k zásadě opatrnosti finančního účetnictví a zásadě nejniţšího ocenění zásob pro potřeby daňové je tento způsob ocenění doporučován v období poklesu pořizovacích cen surovin a subdodávek. 2. Druhá varianta LIFO tato metoda spočívá v ocenění spotřeby zásob postupně od nejnovějších cen k cenám nejstarších zásob na skladě. Zásoby materiálu jsou oceněny nejstaršími cenami. V České republice se tento systém ocenění zásob nesmí pouţívat. Metoda standardních (předem stanovených) nákladů, pouţívá stabilní ocenění pohybu zásob. Přitom je důleţité, aby toto ocenění bylo co moţná nejbliţší současným, cílově dosaţitelným podmínkám. Zůstává neměnné po 11 Kapitola zpracována dle lit. Fíbrová a Brigitte,

17 stanovené období, pokud nedochází k významným změnám v průběhu tohoto období. Toto ocenění je důleţité pro kontrolu a řízení skladů. Ostatní metody, které mohou být pouţity pro oceňování spotřeby materiálů, jsou: 1. metoda minulých nákladů, 2. metoda reprodukčních nákladů. V ekonomických podmínkách vyznačujících se spíše růstem cen vstupů neţ její stagnací se jeví jako výhodnější z hlediska daňových úspor metoda průměrných skladovacích cen. Metoda FIFO vede k niţším nákladům a tím k nadhodnocení zisku ve srovnání s metodou průměrných cen. 1.5 Příznaky špatného řízení zásob 12 Prvním krokem pro určení příleţitosti pro zlepšení řízení zásob je identifikace nesprávného řízení zásob a problémových oblastí. Po identifikaci problému můţe pak podnik zvolit vhodnou strategii odstranění problému. Pokud se některé problémy objevují opakovaně, potom je pravděpodobně nutné změnit některé procesy. Špatné řízení zásob bývá doprovázeno některými z následujících příznaků: rostoucí počet nevyřízených objednávek, rostoucí investice vázané v zásobách (při nezměněném počtu nevyřízených objednávek), vysoká fluktuace zákazníků, zvyšující se počet zrušených objednávek, pravidelně se opakující nedostatek skladovacího prostoru, velké rozdíly v obrátce hlavních skladových poloţek mezi jednotlivými distribučními centry, 12 Kapitola zpracována dle lit. Lambert a kol.,

18 zhoršující se vztahy s odběrateli, typické je rušení a sniţování objednávek ze strany dealerů, velké mnoţství zastaralých poloţek. V mnoha případech lze hladinu zásob v podniku sníţit pomocí některého z následujících opatření: vícestupňové plánování zásob, příkladem takového plánování je analýza ABC, analýza celkové doby doplňování zásob, analýza dodacích dob, tato analýza můţe vést ke změně dopravců nebo jednání se současnými dopravci, vyloučení poloţek, které mají nízkou obrátku anebo jsou zastaralé, analýza velikosti balení a systémů slev, přezkoumání procedury vracení zboţí, podpora substituce produktů, zavedení formalizovaného systému objednávek na doplňování zboţí hodnocení míry plnění dodávek podle jednotlivých skladových poloţek, analýza charakteristických znaků zákaznické poptávky, vytvoření formálního plánu prodeje a prognózy poptávky podle posouzení předem stanovených prvků, rozšíření přehledu o zásobách tak, aby bylo moţno sdílet informace a řízení zásob na různých úrovních dodávkové řetězce, reorganizace metod pouţívaných při řízení zásob tak, aby bylo dosaţeno zlepšení toku zásob. Příklady metod pro účinnější řízení zásob jsou analýza ABC, prognózování poptávky, modely zásob nebo progresivní vyřizování objednávek. 18

19 2 ŘÍZENÍ ZÁSOB Zásobovaní je jednou z nejdůleţitějších podnikových aktivit a představuje velkou nákladovou investici. Cílem řízení zásob je zvyšovat rentabilitu podniku, předvídat dopad podnikových strategií na stav zásob a minimalizovat celkové náklady logistických činností při současném uspokojování poţadavků na zákaznický servis. 13 Rentabilitu podniku lze v rámci řízení zásob zvyšovat buď sníţením nákladů, nebo zvýšením prodeje. Sníţení nákladů spojených se zásobami je moţné dosáhnout například urychlením dodávek. Současně moderní systémy řízeni zásob jsou zaloţeny na vhodné kombinaci více strategií, které by měly umoţňovat: dokonalý systém predikce (s nejpřesnějším moţným rozdílem určit potřeby zásob na budoucí období), spolehlivost realizace dodávek (zajistit poţadovanou kvalitu a mnoţství, přesný termín dodávek, včetně optimálního výběru dodavatele), permanentní vyhodnocení stavu zásob (vyhodnocení zásob vzhledem k optimálním hodnotám a struktuře), udrţování informací o stavu a pohybu zásob systém on-line (systém včas umoţňující zjistit kritické hladiny zásob). Z časového hlediska je řízení zásob rozčleňováno na strategické a operativní. Strategické řízení zásob Při rozhodnutí o strategickém řízení zásob se podnik zabývá výší finančních zdrojů, které k tomuto účelu vyčlení ze svých celkových disponibilních zdrojů na krytí zásob v příslušné struktuře a výši. 13 Zpracováno dle lit. Drahotský a Řezníček,

20 Operativní řízení Zabezpečuje udrţování konkrétních druhů zásob ve výši a struktuře, která odpovídá potřebám vnitropodnikových výrobních i nevýrobních spotřebitelů a tyto potřeby ve skutečné míře i uspokojí. Důraz je však kladen na minimální náklady na pořízení a doplnění zásob, stejně jako na jejich skladování a udrţování a také na náklady, které jsou spojeny s určitým stupněm uspokojení potřeb. 2.1 Řízení hladiny zásob Pro předpokládané úspěšné řízení zásob je nutné sledovat několik činností spočívajících v analýze, hodnocení rozhodováni a kontrole. V rámci řízení hladiny zásob je běţně sledováno několik ukazatelů. Jsou jimi okamţitá zásoba, průměrná zásoba, dodací cyklus, rychlost a doba obratu zásob. Okamţitá zásoba - faktická fyzická zásoba skutečný stav ve skladě, - dispoziční zásoba skutečná zásoba zmenšena o mnoţství jiţ uplatněné, - bilanční zásoba dispoziční zásoba zvětšena o nevyřízené, ale jiţ potvrzené objednávky Průměrná zásoba - obrátková zásoba (běţná) (Z b ) je vyčleněna podle vztahu: 14 Zb = D/2 kde: D je velikost objednávky ve fyzických jednotkách, která v daných podmínkách kryje průměrnou potřebu. Nejvyšší úroveň celkové zásoby, která je dosaţena v okamţiku dodávky, se nazývá zásobou maximální. Opakem tohoto mnoţství, tj. nulová zásoba, je zásobou minimální. 14 Zpracováno dle lit. Líbal a Kubát,

21 V reálném systému je minimální zásoba zvýšena o mnoţství učené pro akční slevy nebo o provozně technologické minimum. - celková průměrná zásoba ( Z c ) je vyčleněna podle vztahu: 15 Zc = Zb + Zp = D 2 + Zp kde: Z p - je pojistná zásoba V podmínkách jistoty je průměrná celková zásoba tvořena průměrnou zásobou a případně provozně technologickým minimem. V podmínkách nejistoty se skládá z průměrné pojistné zásoby a pojistné zásoby. Výše uvedené hladiny zásob se určují na základě údajů o očekávané poptávce, předpokládaných výkyvech a dodacích podmínkách, jako je dodací cyklus nebo odchylky dodacího cyklu. 9 Dodací cyklus - průměrný dodací cyklus (t c ) je vyčleněn podle vztahu: 16 tc = T Q q kde: T je dodací cyklus (v jednotkách času) Q je prodej ve sledovaném období (jednotky zboţí) q je velikost dodávky (jednotky zboţí) Literatura (např. Tomek a Tomek, 2000) dále uvádí několik dalších výpočtových vzorců pro dodávkové cykly. Jedná se především o metodu váţeného aritmetického průměru, kde vahami jsou výše jednotlivých dodávek. 15 Zpracováno dle lit. Líbal a Kubát, Zpracováno dle lit. Praţská a Jindra,

22 Rychlost a doba obratu zásob - rychlost obratu zásob ( n o ) je vyčleněna podle vztahu: 17 n₀ = P/Z kde: P je roční spotřeba (výdej ze zásob) - doba obratu zásob ( t o ) je vyčleněna podle vztahu: 18 t₀ = 360/n₀ = 360 Z c /P Doba obratu zásob uvádí, na jak dlouhou dobu nám vystačí průměrná zásoba při průměrné úrovni prodeje. Rychlost obratu udává kolikrát za určité období se průměrná zásoba v prodeji obmění Signální zásoba Signální zásoba je taková hladina zásob, při níţ se bere ohled na objednací, dodací a příjmové podmínky, které je nutné vyhotovit a předloţit objednávku tak, aby dodávkové mnoţství došlo při úrovni minimální (pojistné) zásoby. Teorie rozlišuje dva druhy přijímání informací, na základě kterých jsou rozlišovány dva modely objednávání zásob. Jedná se o model s průběţnou kontrolou zásob a model s periodickou kontrolou. Rozdíl mezi těmito modely je v přijímání a zpracování informací. Zatímco u modelu s průběţnou kontrolou se stav zásob kontroluje průběţně a tudíţ nemůţe dojít k vyčerpání zásob, u modelu s periodickou kontrolou toto moţné je. Proto se do tohoto modelu vkládá koeficient, který upravuje případné nerovnosti intervalů v průběhu času. Oba dva modely se pouţívají v období nejistoty. Jako zástupce těchto modelů byl vybrán model: Zpracováno dle lit. Líbal a Kubát, Zpracováno dle lit. Líbal a Kubát, Zpracováno dle lit. Praţská a Jindra,

23 Objednací zásoba s průběţnou kontrolou zásob Z obj je vyčleněna podle vztahu: 20 Z obj = x d t d + Z poj kde: x d - průměrný denní prodej (jednotky zboţí) Z poj - pojistná zásoba (jednotky zboţí) t d - pořizovací lhůta (dny) Pojistná zásoba Pojistná zásoba se v podniku udrţuje nad rámec běţných zásob z důvodu nejistoty v poptávce. Tato nejistota se projevuje v nepředvídatelném kolísání poptávky. Pojistná zásoba zde hraje roli určitého garanta, který má tyto vlivy utlumit. Dluţno však podotknout, ţe ani nejlepší model pojistné zásoby nemůţe tento efekt zcela vyloučit. Hrají zde totiţ úlohu také jiné vlivy, jako je spolehlivost dodavatele či přírodní podmínky, které mohou sehrát negativní úlohu v dodávkových cyklech. Jakým způsobem kolísají stavy zásob za podmínek nejistoty znázorňuje, obrázek 1 na následující straně. 20 Zpracováno dle lit. Praţská a Jindra,

24 Obrázek 1: Průměrný stav zásob v podmínkách nejistoty Pramen: Lambert a kol., 2000; str. 119 Z těchto a mnoha jiných důvodů se podniky orientují na systém pevných intervalových objednávek. Tento systém je více adaptivní v běţné praxi neţ systém objednáváni v pevném bodě (kdy klesnou zásoby pod svoji signální úroveň), neboť je management nucen brát v úvahu aktuální změny ve vývoji a zpracováni dat pro kaţdý interval objednávek. Z tohoto pohledu se zdá, ţe to samozřejmě vede k vyšším nárokům na management, ale je nutné podotknout, ţe v praxi tuto činnost obstarává vhodný informační systém a management pouze upravuje parametry v případě předvídatelných akcí. Tento systém však nevylučuje existenci signální hladiny zásob, která zde slouţí ve výjimečných situacích jako pojistka. Další výhodou tohoto systému je značné ulehčení 24

25 přejímky zboţí a dalších operací na příjmu. Pro případy, kdy hrozí vyčerpání zásob před doručením nové dodávky, poslouţí pojistná zásoba. 21 Stanovení pojistné zásoby není snadné, existuje řada výpočtů, které vedou k velmi odlišným údajům. Většina metod pro výpočet pojistné zásoby pracuje s normálním rozloţením pravděpodobnosti a výkyvy v poptávce pak eliminuje pomocí směrodatné odchylky. Normální rozloţení znázorňuje, jakým způsobem se určité jevy vyskytují kolem průměrné hodnoty všech jevů. 22 Na obrázku 2 na následující straně je znázorněno, ţe nejpravděpodobnější moţnost výskytu bude uprostřed. Pravděpodobnost výskytu odlišných hodnot bude menší a pravděpodobnost extrémních hodnot bude mizivá. Na obrázku 2 na následující straně je znázorněna úroveň poptávky, která má jak kladné (+), tak záporné (-) rozloţení. Ve skutečnosti je pro výpočet pojistné zásoby důleţité jenom kladné rozloţení, protoţe to představuje poptávku, která je vyšší neţ zásoba, jeţ je na skladě. Záporné rozloţení znamená niţší prodeje a tudíţ i přebytek zboţí na skladě. Z hlediska vyčerpání zásob tu tedy nebezpečí nehrozí. Potom rozloţení zákaznického servisu s jedenkrát směrodatnou odchylkou znamená, ţe je poptávka nejenom kryta z 68,26%, jak udává normální rozdělení pravděpodobnosti, ale zákaznický servis je zajištěn na úrovni 84,13%. Stejně pak můţe být pokračováno při rozloţení střední hodnota plus 2 směrodatné odchylky. V tomto případě krytí směrodatnou odchylkou proti vyčerpání zásob udává hodnotu 95,44%, zákaznický servis je zajištěn na úrovni 97,72% a při rozloţení střední hodnoty plus 3 směrodatné odchylky bude zákaznický servis zajištěn na 99,87%. Tyto zvýšené procentní hodnoty jiţ nejsou součásti normálního rozdělení, ale normovaného normálního rozdělení Zpracováno dle lit. Lambert a kol., Zpracováno dle lit. Sixta a Ţiţka, Zpracováno dle lit. Lambert a kol.,

26 Obrázek 2: Normální Gaussovo rozloţení poptávky pro oblast trhu Pramen: Lambert a kol., 2000; str.142 Směrodatná odchylka denního prodeje (qs) je vyčleněna podle vztahu: 24 qs = fd 2 n 1 kde: f - je četnost pozorování (stejného denního prodeje) d je odchylka naměřené hodnoty od střední hodnoty n je celkový počet pozorování Po zjištění směrodatné odchylky, objemu prodejů a cyklech doplňování zásob můţe být přistoupeno k výpočtu pojistné zásoby. 24 Zpracováno dle lit. Lambert a kol.,

27 Jednotky pojistné zásoby potřebné pro uspokojení 68% všech pravděpodobností (směrodatná odchylka 1) (qc) je vyčleněna podle vztahu: 25 qc = R qs 2 + S 2 qr 2 kde: R - je průměrný cyklus doplnění zásob S - je průměrná denní spotřeba qr - je směrodatná odchylka cyklu doplnění zásob qs - je směrodatná odchylka denní spotřeby Tento vzorec je shodný s mnoha uváděnými příklady v odborné literatuře (např. Tomek a Tomek, 2000), které uvádějí pouhou multiplikaci směrodatné odchylky. Je však třeba zmínit, ţe metoda pokračuje dále a určuje míru plnění dodávek v případě, ţe k vyčerpání zásob dojde. V praxi je však tato metoda málo pouţívaná a proto se autor práce o ni zmiňuje jenom slovně. Bullwhip effect poukazuje na problém, který můţe způsobit příliš časté upravování hladiny zásob. Při výkyvu v poptávce v jednom cyklu můţe totiţ dojít k vyčerpání pojistné zásoby. Podnik zareaguje na tuto situaci tím, ţe objedná vyšší mnoţství zásob, které se bude skládat z běţné spotřeby, pojistné zásoby a navýšeni pojistné zásoby a spotřeby o určité procento. To však znamená, ţe podnik bude drţet vyšší zásobu neţ je tomu skutečně nutné. Zvýšení poptávky v jednom cyklu znamená navýšení zásob a tudíţ i nákladů dlouhodobě. Závěrem lze říci, ţe není ţádoucí upravovat pojistnou zásobu v okamţiku změny poptávky. Pojistná zásoba by měla být určována odchylkami běţného období a tudíţ ji není dobré upravovat krátkodobě. 25 Zpracováno dle lit. Lambert a kol.,

28 2.2 Optimalizace zásob V předchozích částech této práce je mnoţství zásob odvozeno od průměrného či nejčetnějšího dodávkového cyklu. Těmito způsoby je dosaţené optimum objednacího mnoţství z hlediska poptávky zákazníků a z pohledu dodavatele zásobovat ve zvoleném terminu. Nic se zde ovšem nehovoří o náročnosti této objednávky Výpočet optimální velikosti objednávky Základní metodou, kterou se pro tento způsob objednávky pouţívá je model EOQ (Economic Order Quantity). Podstata tohoto modelu spočívá v nalezení optimálního mnoţství vzhledem k nákladům na udrţování zásob a nákladům objednávky. Obrázek 3: Grafické znázornění nákladů ovlivňující ekonomické mnoţství Pramen: Lambert a kol., 2000; str. 124 Při samotném výpočtu je nutné vycházet z několika podmínek a to zejména následujících: jsou známy skladovací náklady, jsou známy objednací náklady, spotřeba je známa a je konstantní, jsou známy ceny za zboţí, 28

29 doba skladováni a objednávky jsou v podstatě neomezené, doplňování zásob se provádí okamţitě, celá dodávka je dodaná najednou. 26 Objednací náklady a náklady na drţení zásob jsou pak vyčísleny podle vztahů: 27 N o = D q P N z = q C V 2 kde: N O - jsou náklady spojené s objednáním, které pokryjí roční spotřebu N Z - jsou náklady průměrné zásoby na jeden rok D je celková výše poptávky za jeden rok q je průměrná velikost jedné dodávky P jsou průměrné náklady na jednu objednávku C jsou náklady na udrţení jednoho kusu zásob za jeden rok V jsou průměrné náklady 1ks zboţí Výpočet optimální velikosti objednávky lze zapsat matematickým vztahem: 28 EOQ = 2 P D C V kde: P jsou průměrné náklady na jednu objednávku D je celková výše poptávky za jeden rok C jsou náklady na udrţování jednoho kusu zásob za jeden rok V jsou průměrné pořizovací náklady 1ks zboţí 26 Zpracováno dle lit. Vaněček, Zpracováno dle lit. Lambert a kol., Zpracováno dle lit. Lambert a kol.,

30 Nedostatkem tohoto modelu je zejména to, ţe byl vytvořen na základě teoretických poznatků. V praxi je velmi obtíţné znát přesné hodnoty poptávky a dalších omezení, které jsou popsány v podmínkách fungování tohoto modelu. Přesto je tento model v praxi pouţitelný především v rovině nejniţších celkových nákladů, kde průběh křivky je velmi plochý. Proto i při zvýšení či sníţení dodávky dojde k nepatrným změnám nákladů Prognózování poptávky 29 Prognózování poptávky je nedílnou součástí řízení zásob. Existuje několik aspektů, na které se je moţno při vytváření prognóz zaměřit. Například lze prognózovat pravděpodobný nákup jednotlivých typů produktů. Odhad vývoje nákupu lze provést průzkumem záměrů kupujících a provádí se formou dotazníků zasílaných poštou, telefonních nebo osobních pohovorů. Z těchto dat pak jsou vytvářeny prognózy prodeje. Tato metoda průzkumu záměrů kupujících však můţe být nákladná a přesnost získaných informací je nejistá. Další metodou, kterou je moţno pouţít, jsou kvalifikované odhady (judgment ampling). Tato metoda je poměrně levná a rychlá. Mohou být vyţádány názory obchodních zástupců nebo expertů na danou oblast. Získané údaje mohou podléhat určitým odchylkám vzhledem k osobnosti kaţdého člověka a kvalitě jeho úsudku. Mnoho podniků plánuje budoucí prodeje na základě prodejů z minulého období. Obecně existuje řada metod pro vytvoření prognózy jak krátkodobé, tak dlouhodobé. Jediné co je však jisté, je, ţe předpověď nikdy nebude na 100% přesná. Čím kratší časový interval mezi 50 objednávkami existuje, tím méně kritické je prognózování, protoţe podnik je schopen rychle reagovat na změny poptávky. 29 Kapitola zpracována dle lit. Lambert a kol.,

31 2.3 Moderní metody řízení zásob v podniku Rychlý rozvoj operačního výzkumu a statistiky společně s rozšířením moderní výpočetní techniky vedl k prudkému rozvoji moderních metod řízení zásob, které se aplikačně přizpůsobují konkrétním potřebám manaţerské praxe. Mezi metody moderního řízení zásob můţeme zařadit metodu ABC, Just-in-time, metodu Modular Sourcing, systém Vendor Managment Inventory (VMI) nebo bezzásobovou technologii kanban Řízení zásob metodou ABC 31 Řízení zásob pomocí metody ABC vychází z předpokladu, ţe je obvykle neúčelné a pracné, věnovat všem druhům zásob stejnou míru pozornosti. Východiskem této metody je rozdělení materiálových druhů většinou na tři skupiny. Nejdůleţitějším kriteriem pro rozdělování do jednotlivých skupin je především podíl hodnot na výši celoroční potřeby. Přesnější představu o funkci tohoto systému nám vytvoří následující tabulka 1. Tabulka 1: Rozdělení zásob metodou ABC Skupina Procentní Podíl na celkové výši podíl spotřeby A 5 aţ aţ 80% B 15 aţ aţ 25% C 60 aţ 80 5 aţ 15% Pramen: Tomek a Hofman, 1999; str. 209 Kaţdé ze tří skupin se pak věnuje odlišný přístup a pozornost, například ve výši pojistné zásoby, objednacího mnoţství atd. Tento diferencovaný přístup k jednotlivým druhům zásob se týká personálního obsazení, organizačního řešení, četnosti informaci, plánování a kontrole. 30 Zpracováno dle lit. Stehlík, Kapitola zpracována dle lit. Tomek a Hofman,

32 2.3.2 Řízení zásob metodou Just-In-Time (JIT) 32 Metoda Just In Time Je nejznámější logistická technologie řízení zásob. Její princip spočívá v uspokojení poptávky po určitém materiálu či hotového výrobku dodáváním právě v čas, tj. v přesně dohodnutých termínech podle potřeb odběratele. Dodávky jsou velmi časté a díky tomu mohou na sebe v logistickém řetězci navazovat. Ideální prostředí pro řízení zásob metodou JIT je tam, kde jsou minimální náklady na změny, relativně stabilní poptávka a podnik má poměrně významné postavení na trhu. Kromě toho se musí dodavatel svou činností přizpůsobit potřebám podniku do kterého dodává. Spolehlivost a přesnost zde hrají také poměrně důleţitou roli. V neposlední řadě zde hrají úlohu vhodné rozloţení výroby a spotřeby a náklady na dopravu. Modifikovanou úpravou systému představuje JIT 2. Základem je umístnění zástupce dodavatele přímo do distribuční organizace či výroby. Tento pracovník vykonává současně funkci nákupčího, plánovače i obchodníka. Tento systém představuje tedy vztah mezi kupujícím a prodávajícím Modular Sourcing 33 Koncepce Modular Sourcing je vyuţívána především podniky zabývajícími se výrobou průmyslového zboţí hromadné spotřeby a je rozšířena především v automobilovém průmyslu, stavebnictví a elektronice. Koncept spočívá v přenesení montáţních činností na dodavatele modulů nebo systémů. Tito dodavatelé seskupují díly dodávané od přímých dodavatelů do kompletních výrobních celků. Výrobce se můţe soustředit na své klíčové činnosti, sniţuje se počet dodavatelů, neboť namísto součástí (dílů) od více dodavatelů dodává jeden dodavatel celý systém, dodávky celých modulů umoţňují podniku zredukovat sklady. 32 Kapitola zpracována dle lit. Drahotský a Řezníček, Kapitola zpracována dle lit. Stehlík,

33 Je třeba zmínit i nevýhody tohoto systému, který klade větší nároky na nákupní činnosti z obchodního a technického hlediska. Výrobce přichází o část svých kompetencí, a protoţe je tento systém zaloţen na standardizaci, můţe dojít ke konfliktu s poţadavky zákazníků. Podnik se stává závislým na dodavateli a s tím jsou spojena určitá rizika například kvalitativní problémy, nedodrţení dodacích termínů atd Kanban 34 Kanban je bezzásobovou technologií, která byla poprvé vyvinuta japonskou společností Toyota motors a rychle se rozšířila hlavně do výrobních podniků po celém světě, nejvíce se pouţívá ve strojírenské výrobě a zvláště v automobilovém průmyslu. Tento systém vychází z následujících principů: dodavatel odpovídá za kvalitu a odběratel má povinnost objednávku vţdy převzít, kapacity dodavatele a odběratele jsou vyváţené a jejich činnosti jsou synchronní, spotřeba materiálu je rovnoměrná bez velkých výkyvů a sortimentních změn, dodavatel ani odběratel nevytváří ţádné zásoby, fungují zde tzv. samořídící regulační okruhy, které tvoří dvojice článků (dodávající a odebírající) vzájemně propojené na základě tzv. pull principu. Objednacím mnoţstvím zde je obsah jednoho, nebo více přepravních prostředků, plně naplněných vţdy konstantním mnoţstvím materiálu. Materiálové i informační toky probíhají v následujících krocích: 1. Odběratel zašle dodavateli prázdný přepravní prostředek se štítkem (japonsky kanban) výrobní průvodka, která má funkci objednávky. 2. Po doručení zahájí dodavatel výrobu příslušné dávky. 3. Naplnění přepravního prostředku touto dávkou a odeslání odběrateli (označení štítkem přepravní průvodka). 4. Odběratel převezme a zkontroluje došlou dávku. 34 Kapitola zpracována dle lit. Lambert a kol.,

34 3.3.5 Vendor Managed Inventory (VMI) VMI je systém řízení zásob dodavatelem, dodavatel zde zcela přebírá úkoly běţně spojované s objednáváním zboţí. Namísto tradičních objednávek zboţí předává odběratel dodavateli pravidelně informace o aktuálním stavu zásob. Dodavatel přebírá zodpovědnost za doplnění zboţí a v rámci smluvně daných pravidel navrhuje objednávku a realizuje dodávku. Systém VMI je významným krokem ke zjednodušení a zefektivnění distribučního řetězce. Na straně dodavatele uspoří zdroje a eliminuje outof-stock (poloţky bez zásoby), na straně podniku zprůhlední tok zboţí a umoţní lépe plánovat výrobu Zpracováno dle lit. Lambert a kol.,

35 3 ŘÍZENÍ ZÁSOB VE SPOLEČNOSTI ABB S.R.O. Skupina ABB je světový lídr v technologiích pro energetiku a automatizaci, které umoţňují energetickým a průmyslovým podnikům zvyšovat výkonnost při současném sníţení dopadu jejich činnosti na ţivotní prostředí. Skupina ABB vznikla v roce 1988 spojením švédské firmy Asea a švýcarské BBC Brown Boveri. Historie společnosti Asea sahá aţ do roku 1883, BBC Brown Boveri byla zaloţena v roce Sídlo společnosti je v Zurichu ve Švýcarsku. Pobočky skupiny ABB se nacházejí ve více neţ 100 zemích světa a pracuje v nich okolo zaměstnanců. Akcie ABB Ltd. Jsou kótovány na burzách v Zurichu, Stockholmu, Frankfurtu a New Yorku. Skupina ABB je jednou z nejvýznamnějších technologických a elektroinţenýrských společností v České republice působících v oblasti energetiky a automatizace. Historie české součásti skupiny, ABB s.r.o., sahá aţ do roku 1970, kdy zde začala působit švýcarská společnost BBC, jeden z předchůdců dnešní skupiny ABB. Formální vznik skupiny ABB se datuje do roku V průběhu 90. let se skupina společností ABB v České republice postupně rozrůstala o další společnosti, rozšiřovala oblast svých aktivit i portfolio nabízených výrobků a sluţeb. V roce 2001 došlo ke sloučení společností do dvou základních celků - ABB s.r.o. a ABB Lummus Global s.r.o. V letech prošlo ABB s.r.o. rozsáhlou restrukturalizací v souladu s celosvětovým záměrem skupiny ABB soustředit se na klíčové obory. V současnosti má ABB s.r.o. pět divizí: divize Výrobky pro energetiku, divize Systémy pro energetiku, divize Výrobky pro automatizaci, divize Procesní automatizace, divize Robotika. 35

36 Ve společnosti pracuje okolo 2700 zaměstnanců a roční obrat přesahuje 8 miliard korun. Významnou součástí organizační struktury ABB s.r.o. je organizační jednotka ABB PPMV Brno. Obchodní aktivity ABB PPMV se zaměřují především na energetické a průmyslové podniky, kterým poskytuje komplexní sluţby a řešení pro oblast výroby, přenosu a distribuce energie a průmyslové automatizace. Česká součást skupiny, ABB s.r.o., má moţnost vyuţití mezinárodního know-how a nejnovějších výsledků výzkumu a vývoje globální společnosti. Svým zákazníkům nabízí přidanou hodnotu v podobě silného zázemí vlastních inţenýrských center a dlouhodobých zkušeností tradičních českých výrobců. Spojení mezinárodního know-how a lokálních zdrojů umoţňuje poskytovat ta nejlepší řešení, která zvyšují účinnost současně se sniţováním spotřeby surovin jak při výrobě elektrické a tepelné energie, tak v průmyslové výrobě. Tím ABB přispívá k větší produktivitě a konkurenceschopnosti svých zákazníků. Energetický sektor stále více poţaduje vyspělá řešení na míru, která optimalizují výrobní zařízení a procesy a zároveň umoţňují budoucí rozšíření a bezproblémovou údrţbu. ABB řešení maximálně umoţňuje vyuţít stávající provozní zdroje a moderní řídící systémy poskytují zákazníkům spolehlivé informace tolik potřebné k rychlému rozhodování a plánování obchodní činnosti. ABB poskytuje komplexní sluţby v oblasti výstavby a modernizace zařízení pro přenos a rozvod elektrické energie. Portfolio výrobků zahrnuje přístroje velmi vysokého a vysokého napětí, klasické i zapouzdřené rozvodny, výkonové a distribuční transformátory, přístrojové transformátory, svodiče přepětí, silové kabely, rozváděče, vypínače. Součástí nabídky jsou rovněţ špičkové automatizační systémy, které uţivatelům poskytují spolehlivou kontrolu nad celým procesem od výroby elektrické energie aţ po její spotřebu. Vedení v ABB PPMV tvoří generální ředitel a finanční ředitel. Tuto společnost dále tvoří dvě výrobní divize a divize servisu. Personální oddělení, marketingové oddělení, 36

37 hospodářské oddělení, oddělení vývoje, účtárny jsou řízeny centrálně a spadají pod ABB s.r.o. se sídlem v Praze. Ve své diplomové práci jsem se rozhodla analyzovat systém řízení zásob v divizi přístrojových transformátorů. Od této analýzy očekávám identifikaci nedostatků spojených s řízením zásob v divizi přístrojových transformátorů a dále sníţení podnikových nákladů spojených s rizikem z moţnosti nedodání a tím zajištění větší plynulosti výroby. Divize přístrojových transformátorů se zabývá vývojem, výrobou, a poradenskými sluţbami v oblasti přístrojových transformátorů a senzorů. Vlastní vývoj transformátorů, senzorů proudu i napětí. Špičková technologie zaručuje vysokou kvalitu. Podnik je silně orientován na zákazníka, kaţdý finální produkt je navrţen, vyroben a instalován přesně v souladu s jeho potřebami. Podnik vyuţívá k realizaci svých zakázek jednak vlastní produkty, dále nakupuje hotové výrobky. Nedílnou součást tvoří dodávky subdodavatelských podniků, které jsou buď dále zpracovávány ve výrobním procesu nebo přímo expedovány konkrétnímu zákazníkovi jako součást finálního produktu. Portfolio výrobků a sluţeb divize přístrojových transformátorů sestává z: více neţ 20 typových řad transfomátorů proudu a napětí pro napětí 1kV aţ 40,5 kv pro vnitřní i venkovní pouţití, senzorů nové elektronické transformátory pro soustavy vysokého napětí, vyrábějí se kombinované pro napěťová i proudová měření, úředního cejchování transformátorů pro účtování elektrické energie na automatizovaném pracovišti, poradensko-technických sluţeb při návrzích a výběrech vhodných parametrů transformátorů a senzorů, provádění předepsaných zkoušek podle českých i zahraničních norem, moţností kooperace při výrobě dílců a výrobků z epoxidových pryskyřic vakuově nebo tlakovým gelováním. 37

38 Zákazníci ABB s.r.o.: Výrobci elektrické energie (elektrárny, teplárny); Distributoři elektrické energie; Vodárenské a plynárenské společnosti; Ekologické projekty (čistírny odpadních vod, spalovny odpadů, odsiřovací jednotky); Chemie, petrochemie; Cementárny, hutě, doly; Strojírenství; Automobilový průmysl; Papírenský průmysl; Veřejné a průmyslové stavby; Projekční a montáţní organizace. Obrázek 4: Organizační schéma divize transformátorů Ředitel divize Oddělení prodeje Oddělení plánování a nákupu Výroba Engineering Controlling Produktový manaţer pro transformátory Oddělení podpory prodeje Produktový manaţer pro senzory Oddělení kvality Pramen: vlastní zpracování 38

39 Hospodářské výsledky divize přístrojových transformátorů Při analýze hospodářské situace jsem vycházela z výročních divizních zpráv. Trţby během sledovaného období byly relativně stabilní, coţ zapříčinila především vysoká stabilní poptávka. Co se týče zisku, ten se skokově zvýšil v roce 2007 z 66 milionů CZK na 117 milionů. Toto bylo zapříčiněno především výraznou restrukturalizací výroby a zavedením nové výrobní technologie. V roce 2008 došlo k mírnému poklesu zisku i trţeb, coţ je důsledkem začínající hospodářské krize, která se začíná projevovat i v tomto odvětví. Tabulka 2: Vývoj trţeb a zisku divize transformátorů letech 2006 aţ 2008 Rok Zisk MCZK Trţby MCZK Pramen: Výroční divizní zprávy společnosti ABB s.r.o., vlastní zpracování Graf 1: Vývoj trţeb a zisku divize transformátorů letech 2006 aţ Zisk MCZK Trţby MCZK Pramen: Výroční divizní zprávy společnosti ABB s.r.o., vlastní zpracování 39

40 3.1 Současný stav systému řízení zásob v divizi přístrojových transformátorů Hlavní činností společnosti ABB s.r.o. je především výroba a prodej výrobků. Jako mnoho jiných společností je i ona nucena drţet určité mnoţství zásob. Tyto zásoby slouţí k překonávání časového nesouladu mezi objednávkou a dodávkou zboţí. Snaha společnosti je nakupovat zásoby přímo pro určitou objednávku. Pokud jsou ovšem zvýhodněny nákupní podmínky při větším odběru, nakupuje společnost v případě některých materiálů větší mnoţství zásob, které mohou být vyuţity k budoucím objednávkám. Dále je ve společnosti k pořízení materiálu vyuţíván systém VMI a kanban. Nákupy materiálu má ve společnosti na starost Nákupní oddělení, které objednává materiál a zboţí na podnět prodejního oddělení. Nákupní oddělení má potom na starosti samotnou realizaci objednávky. Nákup je rozdělen na nákup přímého materiálu (materiál určený přímo pro výrobu nebo prodej) a nákup nepřímého materiálu (jedná se o reţijní materiál, sluţby). Veškerý nákup materiálu jak přímého tak nepřímého zajišťuje nákupní oddělení. Nákupní oddělení obhospodařuje nákup téměř 2700 poloţek od celkem 102 dodavatelů. Celkový počet vystavených objednávek vystavených v roce 2008 se byl přes Celkový objem nákupů byl přes 320 miliónů CZK. Graf 2: Struktura dodavatelů divize přístrojových transformátorů Dodavatelé CZ Dodavatelé zahraniční Dodavatel interní 2% 52% 46% Pramen: Informační systém ABB s.r.o., vlastní zpracování 40