Co nejvíce brání uskutečňování změn ve firmách a jak to řeší systemický přístup. Olga Boukalová Silva Černá Věra Koubová

Transkript

1 Co nejvíce brání uskutečňování změn ve firmách a jak to řeší systemický přístup Olga Boukalová Silva Černá Věra Koubová

2 Něco o naší společnosti Českomoravská stavební spořitelna, a.s. Jednička na trhu stavebního spoření již 15 let Největší poskytovatel úvěrů, tj. cca 680 tis.úvěrů s poskytnutím více než 150 mld. Kč každý 4. dům či byt pomáhá financovat Liška Kolem 640 zaměstnanců, cca 2,5 tis. obchodních zástupců a 4 partnerských společností Věra - ředitelka odboru Úvěry 231 zaměstnanců Silva - ředitelka odboru Spoření 146 zaměstnanců Olga - ředitelka odboru Lidské zdroje

3 Organizační změny v ČMSS v letech 2007 a 2008 a podpora Lidských zdrojů Obsah: Změna firemní kultury Příběh flotily (odbor Spoření) Příběh č. 2 Jak jsme rozjeli úvěry u Věry

4 Co brání změnám? Lidé sami: - tradiční způsob myšlení tradiční výchova tradiční školství tradiční společnost pohodlné

5 Jak to všechno začalo? změna firemní kultury nositeli změn = management od teorie do praxe

6 Vztah nadřízený a podřízený Starý přístup Vedoucí = odborník Řízení = direktivní - úkolování (vedoucí makal jako barevný ) Odpovědnost = vedoucí Zaměstnanec profesní růst = pomalý osobnostní růst = 0 odpovědnost vedoucí odpovědnost zaměstnance Nový přístup Vedoucí = manažer Řízení = kooperativní - stanovení cíle (pracovník hledá cestu sám s podporou vedoucího) Odpovědnost = sdílená Zaměstnanec osobnostní + profesní růst odpovědnost vedoucí odpovědnost zaměstnance

7 Komunikace Starý přístup Musím prosadit svoje - Já nejlépe vím, jak to má být - Jsem nepostradatelný - Problém se řeší jen na vlastním písečku 1. místo = zájem mého útvaru LIDÉ = tlak na výkon Nový přístup Výhra Výhra - Společně najdeme řešení - Různost pohledů vítána - Domýšlení souvislostí 1. místo = zájem ČMSS LIDÉ = vysoký výkon zůstává seberealizace podpora schopných

8 PODPORA Lidských zdrojů Starý přístup Zákony na 1. místě, ostatní se musí podřídit - když to nejde, tak to nejde - vysoce odborná práce, ale v uzavřeném prostoru Nový přístup Potřeba odborných útvarů - hledáme řešení jak to jde při dodržení zákonných požadavků - kolega je zároveň naším partnerem - individuální přístup, tj. hranice nejsou, hranice se dějí - otevřená komunikace, týmové řešení

9 Úspěšná společnost se mění dříve než musí Jonas Ridderstrale

10 Příběh flotily Od roku 1999

11 Kapitáni A a B

12 Posádka

13 Moje změna Měnit sama sebe, aby se účinně měnilo mé okolí a nebo nebýt šéfem Z lodí A a B jedna nová loď

14 Jde to i jinak Dříve Pohled zpátky Pátrání po příčině Dnes Pohled dopředu Narušení neefektivního systému VÝSLEDEK Léta stejná situace, nebo kosmetické změny VÝSLEDEK Pozitivní změny, Systém se sám přetváří

15 Vytažení špuntu Kdo bude kapitánem? Systém se dává do pohybu: posádka si vyhlédne kapitána C Kapitán C vyhrává rozhýbe to celou flotilu uvolňuje se další kapitánské místo nové šance pro posádku

16 Změna generuje změnu Noví kapitáni na flotile Zbytek flotily přemýšlí Flotila sama sebe motivuje Ostatní sami přicházejí s návrhy změn Mění svoji vlastní strukturu

17 Nová síla flotily Méně lodí Větší výkon

18 A jak je na tom velitel flotily?

19 Co nám brání mít nohy na stole?

20 Jak jsme rozjeli úvěry u Věry

21 Jaká východiska? Jak komunikovat? Kde se nacházíme a jak dál? Jaké organizační změny a proč? Jaká jsou očekávání od vedoucích? Ředitel odboru Odborník odborník = people manager Lidé v týmu Jaký je potenciál vedoucích?

22 Kde se nacházíme a jak dál? 1. krok = Inventura vztahů, zvyklostí, způsobu přemýšlení 2. krok = Vydání se na cestu spolupráce; změn; dod. odb. vztahů = společné rozrušení systému + šance na sobě pracovat

23 Jaké organizační změny a proč? Co je cílem odboru (pohled firmy, klienta, obchodního zástupce)? Napomáhá současná org. struktura naplnit tento cíl? Jak změnit organizační strukturu, aby byly cíle naplněny a lidé se cítili lépe?

24 Jaká jsou očekávání od vedoucích? Co od vedoucích firma očekává? změna těžiště jejich práce Hlavní změny: podíl práce s lidmi podíl na vytváření strategie vlastní výkon

25 Jaký je potenciál vedoucích? O jaké lidi se mohu opřít a proč? Co kdo firmě přináší a kdo se pouze veze? Jaké lidi bych zaměstnala ve své firmě?

26 Jak komunikovat? Neprobíhalo pouze v mé hlavě, ale otevřeně jsem: otevírala témata, pobízela, provokovala, konzultovala, naslouchala, vysvětlovala, společné návrhy náš komunikační standard!!!

27 Co na závěr? Každý úspěch a neúspěch je o komunikaci s lidmi a na nás manažerech je umět využít jejich potenciál

28