UNIVERZITA JANA AMOSE KOMENSKÉHO PRAHA

Transkript

1 UNIVERZITA JANA AMOSE KOMENSKÉHO PRAHA BAKALÁŘSKÉ PREZENČNÍ STUDIUM BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Lenka Šulcová Psychologie práce a řízení v podniku Praha 2013 Vedoucí bakalářské práce: Ing. Veronika Svatošová

2 JAN AMOS KOMENSKY UNIVERSITY PRAGUE BACHELOR FULL-TIME STUDIES BACHELOR THESIS Lenka Šulcová Psychology of work and management in the company Prague 2013 The Bachelor Thesis Work Supervisor: Ing. Veronika Svatošová

3 Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je mým původním autorským dílem, které jsem vypracovala samostatně. Veškerou literaturu a další zdroje, z nichž jsem při zpracování čerpala, v práci řádně cituji a jsou uvedeny v seznamu použitých zdrojů. Souhlasím s prezenčním zpřístupněním své práce v univerzitní knihovně. V Praze dne Lenka Šulcová

4 Poděkování Chtěla bych poděkovat Ing. Veronice Svatošové za vedení mé bakalářské práce a vedení firmy XY za umožnění šetření pracovní spokojenosti, které je součástí praktické části mé bakalářské práce.

5 Anotace Bakalářská práce je koncipována jako teoreticko-empirická. První, teoretická, část pojednává o vývoji psychologie práce a řízení a vymezuje oblasti, kterými se tato disciplína zabývá. Dále se soustřeďuje na pracovní spokojenost a motivaci, jejich význam a definuje základní pojmy. Bakalářská práce se zabývá rovněž vzájemnou souvislostí mezi pracovní spokojeností a motivací a výkonem. Předkládá teorie pracovní spokojenosti a motivace a zdůrazňuje úlohu personálního řízení v podniku. Druhá část je empirická a zabývá se šetřením pracovní spokojenosti v konkrétním podniku. Na základě teoretických poznatků byl sestaven vlastní dotazník pracovní spokojenosti, který má za úkol vyzjistit úroveň spokojenosti ve specifických podmínkách dané organizace a zmapovat významné faktory, které spokojenost a motivaci ovlivňují. Součástí je rovněž analýza výsledků šetření, zpracování dat, následná diskuze výsledků a návrh možných opatření. Klíčové pojmy Dotazníkové šetření, motivace, personální řízení, pracovní spokojenost psychologie práce a řízení, psychologická smlouva, výkon.

6 Annotation The Bachelor Thesis is conceived as a theoretical-empirical and deals with the psychology of work and management. The first, theoretical part discusses the development of psychology and management and defines the main areas of this discipline. Also focuses on job satisfaction and motivation, their significance and defines the basic concepts. Bachelor thesis also deals with the connection between job satisfaction and motivation and performance. It presents the main theories of job satisfaction and motivation, and emphasizes the role of human resources management in the enterprise. The second part is empirical and deals with the investigation of job satisfaction in a company. On the basis of theoretical knowledge was made their own survey of job satisfaction which is responsible to find level of satisfaction in the specific conditions of the organization and map the significant factors that influence satisfaction and motivation. It also includes an analysis of the survey results, data processing, followed by a subsequent discussion of results and proposition of possible actions. Key words Job satisfaction, motivation, performance, personnel management, psychological contract, psychology of work and management, survey.

7 OBSAH OBSAH... 7 ÚVOD... 9 TEORETICKÁ ČÁST PSYCHOLOGIE PRÁCE A ŘÍZENÍ Počátky psychologie práce Definice psychologie práce a řízení ČLOVĚK VE SVĚTĚ PRÁCE Práce a pracovní činnost Pracovní výkon Psychologická smlouva a její význam Vývoj a úloha personální práce v organizaci PRACOVNÍ SPOKOJENOST Fenomén pracovní spokojenosti Různá pojetí pracovní spokojenosti Determinanty pracovní spokojenosti Interpersonální vztahy na pracovišti Manažer, jeho styl vedení a řízení Příčiny a důsledky pracovní nespokojenosti PRACOVNÍ MOTIVACE Definice pracovní motivace Vnitřní a vnější motivace Vybrané teorie pracovní motivace a spokojenost Maslowova pyramida potřeb Herzbergova dvoufaktorová teorie Další významné teorie pracovní motivace...42 EMPIRICKÁ ČÁST...46

8 5 PŘÍPRAVNÁ FÁZE Předmět šetření, jeho cíle a hypotézy Charakteristika výzkumného vzorku Metodika výzkumu HODNOTÍCÍ ČÁST Výsledky šetření Všeobecná spokojenost Spokojenost s prací Kvalita vedení a řízení Pracovní klima a vztahy na pracovišti Pracovní motivace Otevřené otázky Interpretace výsledků šetření Shrnutí významných zjištění a doporučená opatření Návrhy a doporučení v oblasti firemní komunikace...77 ZÁVĚR...81 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ...85 Seznam použitých českých zdrojů...85 Seznam použitých zahraničních zdrojů...86 Seznam použitých internetových zdrojů...86 SEZNAM OBRÁZKŮ...87 Seznam obrázků...87 Seznam grafů...87 SEZNAM PŘÍLOH...89 Příloha A Dotazník... I Příloha B Vyhodnocování dotazníku... IV

9 ÚVOD Většinu života dospělého člověka tvoří pracovní činnost. Práce je pro život člověka výrazným formujícím faktorem, který může jeho život ovlivňovat buď pozitivně nebo naopak negativně. V průběhu pracovního procesu člověk uspokojuje své potřeby, rozvíjí interpersonální vztahy v rámci formálních i neformálních pracovních skupin a stává se významnou součástí organizace. Práce pomáhá člověku nejen zvyšovat jeho životní úroveň a zabezpečit jeho bytí, ale zároveň poskytuje člověku možnost soustavně pracovat na svém rozvoji, získávat nové znalosti a seberealizovat se. Práce je plní v životě člověka celou řadu funkcí a významně ovlivňuje jeho duševní pohodu. Tématem této bakalářské práce je psychologie práce a řízení v podniku, které si autorka zvolila právě z důvodu jeho aktuálnosti. Psychologie práce usiluje o optimalizaci pracovního výkonu, kvalitu výsledků a produktivitu zaměstnanců při zachování dobré psychické i fyzické kondice. Jejím středovým bodem stává člověk, kterého se snaží adaptovat na svět práce a udržovat veškeré aspekty práce na takové úrovni, aby byla zvýšena produktivita práce. Mezi oblasti zkoumání psychologie práce a řízení patří mmj. i pracovní spokojenost a motivace, na které se tato práce bude dále soustřeďovat. V organizacích se dostává do povědomí to, že lidský kapitál představuje pro firmu největší a téměř nevyčerpatelné bohatství. Snahou personálního řízení je tedy pracovat s lidskými zdroji takovým způsobem, aby bylo dosahováno výkonu a efektivity a aby personální řízení zároveň korespondovalo se strategickými cíli podniku. Aby tohoto bylo dosaženo, je zapotřebí lidské zdroje v podniku vhodně motivovat a snažit se o jejich spokojenost. O pracovní spokojenosti lze hovořit jako o konstruktu vznikajícím součinností subjektivního vnímání práce, osobních charakteristik a hodnotové orientace jedince, který se projevuje jeho postoji a následným chováním. Lze přepokládat, že nízká spokojenost s sebou nese i řadů důsledků, jak pro samotného jedince, tak i organizaci. Proto v dnešní době řada firem pečlivě propracovává své personální strategie, v rámci kterých se právě pracovní spokojenost stává stále sledovanějším faktorem. V zájmu stabilizace lidských zdrojů a snahy o udržení klíčových zaměstnanců v podniku začaly 9

10 firmy využívat šetření pracovní spokojenosti, které pomáhá sledovat úroveň spokojenosti lidí v podniku s jednotlivými aspekty jejich pracovní činnosti. Poskytuje firmě zpětnou vazbu, podněty ke zlepšení blíže přibližuje motivační ladění zaměstnanců, na základě něhož vhodně volí způsoby motivace a stimulace. Bakalářská práce je koncipována jako teoreticko-empirická. Teoretická část této práce v prvé řadě bude definovat obor psychologie práce a řízení a nastíní jeho historické kořeny. Práce má za snahu postihnout oblasti, kterými se tato disciplína zabývá, a vzhledem k šíři dané problematiky se dále bude snažit zejména o postihnutí problematiky pracovní spokojenosti a motivace jako předpokladu pro životaschopnost organizace a dobrý výkon zaměstnanců. Práce má za snahu vymezit základní pojmy vztahující se k této problematice. Objasňuje vliv plnění psychologické smlouvy na pracovní spokojenost zaměstnanců i významnou úlohu personálního řízení v rámci organizace. Práce hovoří o pracovní spokojenosti jako významném fenoménu, který do jisté míry ovlivňuje fungování jedince v rámci podniku, napomáhá zvýšit motivaci zaměstnanců a tím i jejich podávaný výkon. Práce zmiňuje i vybrané teorie pracovní spokojenosti a motivace, které by mohly být přínosem pro podnikovou praxi. Cílem teoretické části je nastínit významnost fenoménu pracovní spokojenosti a podat jakýsi ucelený obraz faktorů, které na pracovní spokojenost a motivaci v pracovním procesu působí. Teoretická východiska budou následně komparována s analýzou uvnitř konkrétní firmy. Pro šetření bude využit polostrukturovaný dotazník pracovní spokojenosti, jehož úkolem bude postihnout kontext pracovní spokojenosti zaměstnanců v daném podniku. Cílem výzkumného šetření je komplexní analýza determinantů pracovní spokojenosti a potvrzení hypotéz nebo vyvrácení vyvozených z poznatků v teoretické části práce. Práce bude zkoumat, jaká ve firmě vládne všeobecná spokojenost a jaké dílčí spokojenosti ji mohou nejvíce ovlivňovat. Úkolem šetření bude vyzjistit, zda ovlivňují interpersonální vztahy pracovní spokojenost více, než-li pracovní podmínky a prostředí. Práce bude zkoumat rovněž vztah mezi motivací a spokojeností s celkovým charakterem práce. Výsledky šetření by měly ověřit platnost teoretických poznatků ve specifických podmínkách konkrétní organizace. Autorčiným cílem je podat firmě komplexní souhrn informací o úrovni pracovní spokojenosti v podniku, odhalit oblasti, kterým by firma v rámci personálního řízení měla věnovat nadměrnou pozornost a rovněž zmapovat subjektivní preference zaměstnanců v daném podniku a jejich motivační ladění. Následná interpretace výsledků by měla 10

11 vést k návrhům možných opatření, která by pro konkrétní organizaci mohly představovat potenciál rozvoje a v ideálním případě by byly dále využity. Šetření pracovní spokojenosti lze tedy pokládat za podnět k nastínění dalšího rozvoje personální politiky firmy. 11

12 TEORETICKÁ ČÁST 1 PSYCHOLOGIE PRÁCE A ŘÍZENÍ Psychologie práce přinesla do podnikové praxe významný pokrok. Zájem se začal přesouvat na samotného člověka, jeho rozvoj, motivaci a seberealizaci. Psychologie práce prošla v průběhu 20. století obrovským rozvojem a pronikla prakticky do všech oblastí pracovní činnosti. Poznatky psychologie práce a řízení jsou široce využívány v praxi managementu a personálního managementu, proto si tato kapitola klade za cíl nastínit vývoj tohoto oboru a zmapovat počátky změny ve vnímání lidských zdrojů ve vztahu k pracovnímu procesu. Dále tuto disciplínu definuje a vymezuje základní oblasti, kterým věnuje. Autorka práce se v této kapitole rovněž pokusí postihnout základní předpoklady, ze kterých tato disciplína vychází. 1.1 Počátky psychologie práce Za podstatné pokládá autorka zmínit prvopočátky aplikace psychologie do pracovního prostředí. Prvním člověkem, který upozornil na význam sociálních vazeb a interpersonálních vztahů v organizaci jako na důležitý indikátor pracovní spokojenosti, byl zakladatel školy lidských vztahů Elton Mayo. Ve svých Hawthornských studiích se pokoušel komparovat efektivitu a výkon zaměstnanců při změněných podmínkách. Závěrem jeho výzkumných pokusů bylo zjištění, že interpersonální vztahy a skupinová koheze (sounáležitost) jsou velmi důležitým faktorem v motivaci pracovníků, podstatně silnějším než pracovní podmínky. 1 Na jeho pojetí navazovaly další teorie a přístupy, které měly společné právě to, že spatřovaly obrovskou sílu působení sociálně-psychologických aspektů práce na pracovní výkon zaměstnance. Tento obor, zdůrazňující sociální vztahy na pracovišti, byl nazýván sociální psychologie práce. Počátky psychologie práce se podle jiných názorů dají datovat už do roku 1912, kdy německý psycholog Munsterberg vydal knihu Psychologie a hospodářský život, čímž položil základy pro relativní osamostatnění psychologie práce jako vědecké disciplíny. V prvopočátcích se většinou jednalo o diagnostiku schopností při výběru 1 MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, s. 8. ISBN

13 zaměstnanců pro různá povolání, jejich profesní přípravu a výcvik, o racionalizaci práce a pracovního prostředí a také o rozbory práce a pracovní studie. 2 Výrazné změny v pojetí psychologie práce přinesl obrovský technologický vývoj, přechod od řemeslné výroby k ovládání složitých strojů, rozvoj informačních technologií. Překonalo se pojetí psychologie práce jako užitečného návodu pro zvládání úkolů průmyslové praxe. Nové pojetí psychologie práce a organizace začalo zdůrazňovat vlastní teoretickou základnu oboru a psychologii práce a organizace pojímá jako jednu ze speciálních psychologických věd. 3 Důležitým momentem byl rok 1973, kdy název této specializační oblasti byl rozšířen na psychologii práce a organizace, které psychologii práce stavělo do kontextu organizačních podmínek konkrétní organizace. 4 Zkoumání pracovní činnosti ve specifických podmínkách se stalo základnou pro prověřování duševních činností, stavů a procesů Definice psychologie práce a řízení Jde o jakýsi souhrn poznatků z oblasti psychologie, které se vztahují k pracovnímu procesu jedince. V pracovní činnosti se totiž lidská psychika utváří, v ní samé se i projevuje, působením na lidskou psychiku může být pracovní činnost regulována. Psychologie práce se zabývá interakcí mezi jedincem a jeho prací a vztahy mezi lidmi v pracovním prostředí. 5,,Psychologie práce je teoretická i aplikovaná věda, která se zabývá studiem psychologických zvláštností, podmínek a vztahů pracovní činnosti člověka v určitém pracovním prostředí [...]. 6 Štikar a kol. uvádí, že psychologie práce se zabývá vztahem pracovní činnosti a psychických rysů, stavů procesů, které jsou základem pro vykonávání jakékoliv činnosti a zároveň jsou v průběhu pracovní činnosti dále 2 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN Tamtéž, s Tamtéž, s ARNOLD, J. et al. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, s. 45. ISBN KOHOUTEK, R., J. ŠTĚPANÍK. Psychologie práce a řízení. 1. vyd. Brno: CERM, s. 7. ISBN

14 modifikovány. 7 Podle Kadlčíka se psychologie práce zabývá chováním jednotlivců a malých skupin. 8 Cílem této disciplíny je v prvé řadě optimalizovat pracovní výkon jedince, adaptovat člověka na svět práce a rovněž zajistit tělesné i duševní zdraví a spokojenost pracovníků. Psychologie práce se soustřeďuje na pracovní činnosti, tj. cesty, resp. způsoby, jimiž lidé jednají při plnění pracovních úkolů, které jsou odvozeny z pracovního procesu. 9 Zabývá širokým okruhem jevů, např. analýza nároků jednotlivých profesí, pracovní spokojenost a motivace, vliv prostředí a dalších aspektů na pracovní výkon, pracovní podmínky ovlivňující pracovní činnost, ergonomií aj. Oblasti psychologie práce a řízení lze pojímat jako dvě vzájemně propojené oblasti opírající se o následující fakta, která Kadlčík definuje následovně: Práce je činnost skupinová, která výrazně ovlivňuje člověka a jeho svět, pro dobrou pracovní morálku a výkon mají významnější roli sociálněpsychologické aspekty než pracovní podmínky, postoje a výkonnost zaměstnance vychází i dalších společenských požadavků utvářených mimo pracoviště, o tom, zda bude jakákoliv řídící funkce zvládána, rozhoduje společenská determinace osobnosti a to, jak je schopná zvládnout společenské aspekty řídící role, řídící práce přímo vyžaduje personální činnost vedoucího pracovníka s danou pracovní skupinou, při výkonu řídící funkce, kdy subjektem řízení je manažer, a objektem řízení zaměstnanci, dochází ke stálé a komplikované interakci mezi ním a pracovníky nebo skupinou. 10 V posledních letech se vytváří svébytný obor manažerské psychologie. Psychologie řízení rozšířila rámec pojetí psychologie práce. Manažerská psychologie nebo také psychologie řízení pojímá zaměstnance jako členy určitého organizačního celku. Nalézáme zde subjekt (manažer) a objekt (zaměstnanci), pomocí něhož 7 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s. 7. ISBN KADLČÍK, M. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus. s. 20. ISBN ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s. 23. ISBN KADLČÍK, M. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus. s. 20. ISBN

15 manažer dosahuje cílů organizace. Je to aplikovaný obor, který staví na poznatcích psychologických disciplín a aplikuje je právě do oblasti řízení a manažerské praxe. Štikar a kol. vyjmenovává klíčová témata psychologie řízení jsou to: např. osobnost manažera a podnikatele, jeho motivace, schopnosti a dovednosti, jeho styl řízení a vedení, rozhodování a řešení problémů, klima a kultura řízené organizace, taktika a strategie, vynikající jedinci a týmy, interpersonální a inter-skupinové vztahy, to vše někdy v národním až globálním kontextu ČLOVĚK VE SVĚTĚ PRÁCE Tato kapitola má popsat charakter pracovní činnosti, její jednotlivé aspekty, součásti a funkce. Cílem tedy bude vymezit pojem práce a pracovní činnost a definovat základní příbuzná témata jako např. pracovní výkon, psychologickou smlouvu nebo lidský kapitál. Kapitola také vymezí význam personální práce v podniku. Zmíněné pojmy totiž úzce souvisí s tématem pracovní spokojenosti a motivace, na niž se bakalářská práce bude dále zaměřovat. Tato kapitola má za cíl vytvořit jakousi teoretickou základnu pro další část práce. 2.1 Práce a pracovní činnost Většinu života dospělého člověka tvoří pracovní činnost. Práce je pro život člověka výrazným formujícím faktorem, který může jeho život ovlivňovat buď pozitivně, nebo naopak negativně. Člověk při ní může prožívat příjemné pocity zaujetí, radosti a smysluplnosti, stejně jako pocity odporu, neztotožnění se s organizací nebo nespokojenost s jednotvárností práce. V průběhu pracovního procesu člověk uspokojuje své potřeby, rozvíjí interpersonální vztahy v rámci formálních i neformálních pracovních skupin a stává se významnou součástí organizace. Práce pomáhá člověku nejen zvyšovat jeho životní úroveň a zabezpečit jeho bytí, ale zároveň poskytuje člověku možnost soustavně pracovat na svém rozvoji, získávat nové znalosti a seberealizovat se. 11 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN

16 Provazník hovoří o dvou možných vymezeních práce: Práce jako sociálně-ekonomická kategorie je základním předpokladem pro existenci člověka a právě pomocí práce člověk vytváří ekonomické, kulturní a morální hodnoty společnosti, práce jako psychologická kategorie ta vychází z toho, že člověk v rámci své pracovní činnosti využívá své řady psychických funkcí v souladu se svými záměry. 12 Armstrong ji definuje takto: Práce je účelové vynakládání úsilí a aplikace znalostí a dovedností. 13 Slouží k uspokojení základních osobních potřeb jedince (např. ekonomické zajištění), ale významnou roli má i její sociální složka. Ta se pojí s vyššími funkcemi, které pracovní činnost v životě člověka plní (např. seberealizace, uznání aj.). Je známo, že práce již dávno není vnímána jen jako pouhý zdroj obživy, nýbrž vystupuje v mnoha dalších aspektech a plní řadu dalších významných funkcí. Mikuláštík se zabývá tím, k čemu práce člověku slouží. Její důležitost vidí v potěšení, které člověku jeho vlastní činnost přináší, v tom, že člověku může sloužit jako prostředek k seberealizaci nebo k sociálnímu životu. Pro některé lidi může být práce a pracovní prostředí jediným zdrojem sociálního kontaktu s druhými lidmi. 14 Základními psychosociálními funkcemi práce jsou následující: Aktivita a kompenzace člověk v pracovním procesu nabývá nových schopností a dovedností a v důsledku toho se cítí obohacen schopnostmi, získává pocit pracovní kompetence, osobní identita v průběhu pracovní činnosti si člověk na základě svých znalostí a zkušeností, pracovních úkolů a role vytváří svůj sebeobraz a seberealizuje se, sociální uznání pocit uznání a ocenění ze strany druhých lidí získává člověk na základě svého výkonu a spolupráce s druhými lidmi, 12 PROVAZNÍK, V. et al. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s ISBN MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN

17 kooperace a interakce při plnění pracovních úkolů přichází člověk do interakce s druhými lidmi, spolupracuje, tím se také vytváří základ pro pocit sounáležitosti k pracovnímu týmu či skupině, časová strukturovanost práce má vliv na biorytmy člověka i na plánování z hlediska času Pracovní výkon V průběhu pracovní činnosti člověk vyvíjí úsilí, s jehož pomocí plní pracovní úkoly. Výsledek tohoto úsilí se nazývá pracovní výkon. Štikar a kol. definují pracovní výkon následovně: Výsledek určité pracovní činnosti člověka, dosažený v daném čase a za daných podmínek. 16 Ten je ovlivněn řadou faktorů, působících větší či menší měrou, a souvisí jak s osobností daného jedince, tak i s vnějšími vlivy. Obvyklé bývá rozdělení působících činitelů do následujících kategorií: Technické, ekonomické a organizační determinanty, společenské determinanty, osobnostní determinanty, situační determinanty. 17 Mikuláštík shrnuje okolnosti, které na výkon zaměstnance působí, na dvě kategorie - na vnější podněty a osobnostní předpoklady. Do vnějších podnětů zahrnuje i faktory společenské, a to mezilidské vztahy a sociální prostředí. 18 Pro ty Štikar a kol. vymezují samostatnou kategorii, jež se nazývá společenské podmínky výkonnosti zaměstnanců. Řadí tam následující: Způsob práce s lidmi v podniku, kvalitu vedení a řízení lidských zdrojů v organizaci, prestiž pracovní pozice spokojenost s jeho postavením, 15 MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s. 63. ISBN PROVAZNÍK, V. et al. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN

18 úroveň mezilidských vztahů na pracovišti, sociální klima, osobní a rodinný život pracovníka, kvalita interpersonální komunikace na pracovišti, aspirace jednotlivých pracovníků a možnosti jejich dosahování v rámci celospolečenských podmínek života. 19 Mezi technické, ekonomické a organizační činitele jsou obvykle řazeny tyto: Technologické postupy, vybavení pracoviště, pracovní prostředí a podmínky, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, systém organizace a řízení práce, pracovní doba, přidělování pracovních úkolů a jejich následná kontrola, způsoby odměňování zaměstnanců v organizaci, sociální výhody aj. Mezi osobnostní předpoklady, které mají na pracovní výkon vliv, lze jmenovat následující: Aktuální zdravotní stav pracovníka (po fyzické i psychické stránce) odborné kompetence, kvalifikace osobní charakterové a morální vlastnosti zaměření pracovníka a jeho motivace k práci Je nezbytné objasnit i situační podmínky výkonnosti zaměstnanců. Podle Provazníka se jedná o činitele, který v sobě zahrnuje rozmanité vlivy, jež mohou souviset jak s celospolečenským děním a významnými událostmi, různorodými podnikovými vlivy (reorganizace podniku, hrozba ztráty zaměstnání, inovace aj.), tak i s mimořádnými událostmi týkajícími se samotného jedince (např. nemoc, nehoda či konflikty v práci). 20 Tyto faktory vystupují v silných vzájemných vazbách a vzájemně spolupůsobí na výsledek pracovní činnosti zaměstnance, jeho kvalitu i kvantitu. Rovněž se ví, že samotná pracovní činnost a její aspekty se podílejí i na míře subjektivního pocitu pracovní spokojenosti. Vědci se zabývali korelací mezi spokojeností a pracovním výkonem. Ačkoliv by se dalo očekávat, že tyto výzkumy potvrdí vzájemnou závislost mezi těmito 19 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s. 64. ISBN PROVAZNÍK, V. et al. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN

19 proměnnými, nebylo tomu tak. Štikar a kol. uvádí, že vztah pracovní spokojenosti a výkonnosti je velmi nevýrazný. Říká, že existují jisté zprostředkující proměnné, které do vzájemného vztahu produktivity a spokojenosti vstupují. Je zde patrná výrazná proměnlivost, složitost a podmíněnost Psychologická smlouva a její význam Vzhledem k tomu, že práce se bude dále soustřeďovat na konkrétní téma psychologie práce, a to pracovní spokojenost a motivaci, je nutno zmínit tento významný termín, neboť je jakýmsi předpokladem pro harmonické a vyrovnané vztahy mezi zaměstnancem a organizací a se zmíněným tématem je tedy ve vzájemné souvislosti. Pracovní spokojenost totiž do jisté míry odráží plnění psychologické smlouvy zaměstnavatelem. Člověk vstupuje do zaměstnaneckého vztahu s řadou osobních očekávání a aspirací a zároveň přichází vstříc očekáváním organizace. Psychologická smlouva a její plnění nebo v opačném případě neplnění ovlivňuje pracovní chování jedince v organizaci a výrazně ho modifikuje. Psychologická smlouva nepřetržitě řídí utváření zaměstnaneckého vztahu, který se během času vyvíjí. 22 Armstrong tvrdí, že: Psychologická smlouva vyjadřuje kombinaci či jakési spojení víry jedince a jeho zaměstnavatele, týkající se toho, co jeden od druhého očekává. 23 Tato smlouva je typická svou formou je totiž vlastně jen jakýmsi výčtem nevyslovených očekávání z obou stran ze strany pracovníka i ze strany organizace, mezi kterými tato smlouva vzniká. Naplňování psychologické smlouvy vede ke spokojenosti zaměstnanců. Můžeme říci, že spokojenost v práci do jisté míry vypovídá o tom, k jaké shodě vzájemných očekávání, předpokladů a závazků v dané firmě dochází. Podle Arnolda je psychologická smlouva neformální, nepsanou úmluvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Z pohledu zaměstnavatele ji popisuje smlouvu, 21 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s ISBN Tamtéž, s

20 o které se lidí domnívají, že ji mají se svým zaměstnavatelem o tom, co do práce vkládají a rovněž o tom, co od toho očekávají. 24 Armstrong zdůrazňuje význam definování vzájemných očekávání už při přijímání zaměstnanců a jejich adaptaci. Podle něj je nezbytné i v průběhu pracovní činnosti neustále komunikovat a hledat jakýsi průsečík očekávání mezi managementem a zaměstnanci, kdy vyústěním dialogu mezi partnery by měl být v rámci pozitivního naplňování psychologické smlouvy jakýsi konsensus. Stejně jako zaměstnanci by měli mít jasnou představu o svých očekáváních, i management firmy by si měl kontinuálně ujasňovat představy o schopnostech, kterými by zaměstnanci měli disponovat, o jejich úsilí a o hodnotách, které by měli zastávat. Z hlediska zaměstnavatele by psychologická smlouva měla zahrnovat takové aspekty, jako jsou: Schopnosti, úsilí, ochota, oddanost, loajalita. I zaměstnanci mají svá očekávání, jejichž plnění výraznou měrou přispívá k jejich pracovní spokojenosti a motivaci k pracovní činnosti. Pro zaměstnance jsou od organizace očekávány zejména následující způsoby chování, které pozitivně ovlivňují plnění psychologické smlouvy, a tím i utužují zaměstnanecký vztah: Slušnost, spravedlivost a zásadovost, možnost seberealizace a dalšího rozvoje, kariérní postup, jistota práce, pravomoci v procesu rozhodování a při řešení problémů, určitá míra zodpovědnosti a autonomie, důvěra v organizaci a v to, že dodrží své sliby ARNOLD, J. et al. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, s ISBN ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s ISBN

21 2.4 Vývoj a úloha personální práce v organizaci Využití psychologických poznatků při práci se v dnešní době pokládá za žádoucí a nezbytné při řízení lidských zdrojů.. Personální práce a uplatňované strategie personálního řízení svým způsobem ovlivňují úroveň pracovní spokojenosti zaměstnanců, její konkrétní podoba se poté odráží na postojích a chování zaměstnance a jeho vztahu k organizaci jako takové. Pracovní spokojenost lze pokládat za prioritní cíl personálního řízení, proto je nezbytné v této podkapitole vymezit pojmy lidský kapitál, personální práci a její vývoj od doby, kdy člověk začal být pokládán za bohatství organizace. Lidský kapitál představuje bohatství a aktivum organizace. Jedná se o lidský faktor v organizaci, který je souhrnem všech lidských složek každého jedince, kombinací schopností, vlastností, znalostí a zkušeností, a organizaci dává její zvláštní a specifický charakter a přidanou hodnotu. Všechny tyto osobní složky lidé vnášejí do své práce. 26 Součástí efektivního řízení lidských zdrojů je mj. i řízení lidského kapitálu. V rámci zisku a udržení kvalifikované, loajální a dobře motivované pracovní síly by měla organizace pokoušet předvídat budoucí potřeby pracovníků a podnikat kroky, které by vedly k rozvíjení schopnosti lidí v podniku, jejich zaměstnatelnosti a potenciálu. Tím se rozumí poskytovat jim příležitosti k dalšímu učení a soustavnému rozvoji, které však s sebou nesou i návratnost investic např. v podobě zlepšení výkonu, produktivity nebo schopnosti inovovat. Řízení lidského kapitálu úzce souvisí s řízením lidských zdrojů v organizaci, avšak pro získání jakési orientace pro účely strategie a praxe řízení lidí využívá kvantitativních nástrojů, které jí pomáhají orientovat pozornost na to, jak naleznout, stabilizovat, rozvíjet a optimalizovat využívání lidského kapitálu. 27 Úvodem je nezbytné personální práci stručně vymezit. Např. Koubek personální práci definuje následovně: Personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu 26 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s ISBN ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s. 54. ISBN

22 k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. 28 Personální řízení je termín, fáze vývoje práce s lidskými zdroji v organizaci, následující po etapě personální administrativy, která vznikala již na počátku 20. století a spočívala zejména v poskytování péče o zaměstnance. O personálním řízení je potřeba pohovořit zejména proto, že její koncepce souvisí zejména se změnou vnímání lidí v podniku. Vedení firem začalo v tomto směru vycházet ze zjištění, že lidé mohou představovat téměř nevyčerpatelný zdroj konkurenční výhody a prosperity podniku. K těmto změnám začalo docházet zejména ve firmách s dynamickým a pokrokovým vedením vedených snahou o rychlý růst a co největší podíl na trhu. V této době došlo k profesionalizaci tohoto oboru a personální práce se stala záležitostí odborníků. V průběhu minulého století se cíle, obsahy, funkce a metody personální práce výrazně modifikovaly a docházelo k jejich rozvoji. K velmi významnému přerodu došlo na začátku 2. poloviny 20. století, kdy se začalo hovořit o řízení lidských zdrojů jako nejmodernější koncepci personální práce. Tato koncepce se opírá o to, že práce s lidskými zdroji v podniku je klíčovým aspektem řízení organizace, kdy zaměstnanci se stávají jejími strategickými partnery. Mnohem více než o aplikaci personálních činností zde jde zejména o strategii a propojování individuálních, týmových i podnikových cílů. Koubek doplňuje, že: Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. 29 Zde je nezbytné poznamenat, že personální práce se stává jádrem veškerých činností a procesů v organizaci a je v dnešní době přímo nezbytné využívat psychologických poznatků i při řízení podniku, a to ve všech stupních její hierarchie. V rámci řízení lidských zdrojů by strategická koncepce měla obsahovat i možnosti rozvoje potenciálu zaměstnanců, rozvíjení lidského kapitálu organizace, jenž může výraznou měrou přispět k vysoké úrovni pracovní spokojenosti v podniku. 28 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. přeprac. vyd. Praha: Management Press, s. 14. ISBN Tamtéž, s

23 3 PRACOVNÍ SPOKOJENOST Pracovní spokojenost je jevem ve firemní praxi nepochybně významným a úzce se váže k sociálně-psychologickým aspektům pracovní činnosti. Právě psychologie práce, která je tématem této bakalářské práce, se stále zabývá zkoumáním vzájemné korelace mezi spokojeností lidí v podniku a dalšími faktory jako je např. stabilita zaměstnanců, jejich výkon, produktivita nebo motivace. Tato kapitola má za úkol objasnit pracovní spokojenost v širších souvislostech a její různá pojetí. Zabývat se bude vnitřními i vnějšími determinanty pracovní spokojenosti, které mohou pracovní spokojenost jistým způsobem ovlivňovat. Mimořádná pozornost bude věnována vlivu interpersonálních vztahů na pracovišti a samotnému manažerovi, jeho stylu vedení a řízení. Práce nastiňuje i vybraná zjištění, které vyplynuly z provedených výzkumů. Práce nastíní zejména souvislost mezi spokojeností a pracovním výkonem, stabilitou zaměstnanců a absentismem v práci, jakožto důsledky pracovní spokojenosti či nespokojenosti. 3.1 Fenomén pracovní spokojenosti Výše zmíněná pracovní motivace a pracovní spokojenost jsou dva podstatné fenomény pracovního života, které spolu bezesporu úzce souvisejí. Ačkoliv jejich vzájemná podmíněnost není jednoznačná a názory na vymezení jejich vzájemné vazby se značně liší, lze konstatovat, že tyto jevy vystupují ve vzájemné interakci. Armstrong říká, že: Úroveň spokojenosti je ovlivňována vnitřními a vnějšími motivačními faktory, kvalitou řízení, sociálními vztahy s pracovní skupinou a mírou, v jaké jsou jedinci ve své práci úspěšní nebo neúspěšní. 30 Vzájemná propojenost pak spočívá v tom, že na jedné straně motivace ovlivňuje míru pracovní spokojenosti a na straně druhé se pracovní spokojenost stává předpokladem pro chování a jednání budoucí a nástrojem pro zvýšení motivace zaměstnanců v podniku. Je nesporné, že pracovní spokojenost je důležitý ukazatel, jehož kontinuální sledování může při vhodném využití napomáhat rozvoji personálního řízení firmy. Průzkum pracovní spokojenosti může pomoci organizaci identifikovat její slabé a silné 30 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s ISBN

24 stránky a sledovat motivaci lidí v podniku a podle toho volit vhodné techniky pracovní motivace a stimulace. Je známo, že právě udržováním pracovní spokojenosti zaměstnanců je možné nadále vytvářet a posilovat loajální vztah zaměstnanců k organizaci. Rovněž může být i motivátorem, který do jisté míry může přispět k vyššímu výkonu zaměstnanců v pracovním procesu. Výklady různých autorů se v definicích odlišují, avšak na čem se shodují, je fakt, že pracovní spokojenost by měla být v rámci personálního řízení podniku permanentně sledovaným ukazatelem a měla by zastávat své místo v personálním řízení firmy nehledě na její velikost. Tento fenomén, který je předmětem systematických výzkumů zhruba od 30. let století, vychází ze subjektivního vnímání jedince a výrazně ovlivňuje profesní a osobní život jedince i chod celé organizace, její prosperitu a efektivitu. Člověk má jako součást organizace na starosti plnění určitých úkolů, a právě to, jak jejich plnění subjektivně vnímá, prožívá a jakých v tomto směřování dosahuje úspěchů, do značné míry svědčí o jeho spokojenosti. Pracovní spokojenost ledy lze pojímat jako emocionální odpověď na určitou pracovní situaci nebo pracovní úkol, je tedy patrná výrazná emocionální zabarvenost tohoto jevu, která se pohybuje na škále od úplné spokojenosti k úplné nespokojenosti. Pracovní spokojenost velmi těsně souvisí i se subjektivním očekáváním jedince k pracovní činnosti. Podle Štikara a kol. lze pracovní spokojenost charakterizovat jako stav, kdy prožívané pocity (např. pocit naplnění, uspokojení a radosti) jsou reakcí na míru naplňování našich cílů, potřeb a očekávání. 31 Může vyjadřovat i vzájemné spjaté postoje jedince k jeho práci a jejím jednotlivým aspektům. 3.2 Různá pojetí pracovní spokojenosti Kollárik upozorňuje na dvě sémantické odlišnosti ve vnímání pracovní spokojenosti. Jedná se o: Spokojenost v práci koncepce širší a rozšířenější, jenž se zabývá zejména obecnějšími podmínkami fungování osobnosti pracovníka v konkrétních podmínkách určité organizace, spokojenost s prací operuje s konkrétní pracovní činností, je sepjatá s konkrétním pracovním úkolem, zhodnocením nároků na jeho 31 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN

25 vykonávání a rovněž zhodnocením jeho důležitosti a specifik, rovněž i osobního přínosu, např. v podobě uznání či ocenění. 32 Drenth, Thierry a Wolff vysvětlují tři obsahové kontexty pracovní spokojenosti: Výsledek cyklu chování - výsledná reakce hodnocení finálního výsledku v souvislosti se subjektivními potřebami, hodnotami a cíly daného jedince, spokojenost jako komponenta kontrolního a regulačního systému nespokojenost s plněním úkolů a nedosažení vytyčených cílů může mít za následek osobní nespokojenost vedoucí k hledání možností vlastního zdokonalení, spokojenost jako příčina dalšího chování - dlouhodobá nespokojenost se tedy může odrazit např. v rizikových formách chování zaměstnanců, např. k absentismu nebo odchodu z organizace. 33 Pracovní spokojenost jako taková může vyjadřovat celkový postoj k vykonávané práci i zcela specifické postoje k jednotlivým aspektům jeho pracovní situace, z nichž mnohé mají sociálně-psychologickou povahu. Pracovní spokojenost tedy lze rozdělit na celkovou a dílčí. Mezi oběma je však možné spatřit vzájemnou závislost, neboť spokojenost s jednotlivostmi v pracovním procesu může výrazně ovlivnit míru celkově spokojenosti či nespokojenosti, která je obecným odrazem vztahu k vykonávané práci. Dílčí pracovní spokojenost naopak odráží subjektivní vztah např. k následujícím kategoriím: Kolegové, nadřízený, samotná činnost zaměstnance, pracovní podmínky, organizace a její vedení, plat, pracovní doba, jistota pracovního místa. 32 KOLLÁRIK, T. Spokojnosť v práci. Bratislava: ROH, s Drenth, Thierry a Wolff In: ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN

26 3.3 Determinanty pracovní spokojenosti Pracovní spokojenost je významná veličina, která se na základě působení a spolupůsobení určitých proměnných může v průběhu času měnit. U některých pracovníků je relativně stálá, u jiných naopak značně kolísá v závislosti na aktuálním úkolu či osobních stavech. Na člověka v pracovním procesu působí celá řada faktorů, které mají buď pozitivní anebo negativní vliv na jeho spokojenost. Jejich důležitost a vzájemná závislost je dána specifiky vykonávané práce, specifiky jednotlivých profesí a pracovního prostředí, stejně jako individuálními osobními preferencemi, které se u různých lidí mohou podstatně lišit. Na její úrovni pracovní spokojenosti uvnitř organizace se podílejí faktory vnější a vnitřní. Osobnostní determinanty tvoří vnitřní faktory pracovní spokojenosti. Jedná se o tyto faktory: věk, pohlaví, vzdělání, rodinný stav, pracovní zkušenost, profesionální úroveň, intelekt a soubor schopností. 34 Tyto základní sociodemografické ukazatelé však pro tuto práci nebudou podstatné, jelikož hlavní vlivy tvoří již zmíněné vnější faktory, mezi nimiž se obvykle jmenují následující: Mzda a finanční ohodnocení, druh a charakter práce, konkrétní profese, možnost seberealizace, rozvoje a kariérního růstu, pracovní podmínky, interpersonální vztahy v pracovní skupině a sociální klima na pracovišti, styl vedení a řízení. Mzda představuje pro většinu pracovníků velmi podstatné kritérium a důležitý faktor, na němž je pracovní spokojenost do jisté míry závislá. Štikar a kol. Zdůrazňuje významný motivační charakter finančního ohodnocení a to, že pro konkrétní okruh pracovníků je klíčovým předpokladem pro jejich pracovní spokojenost (např. u dělnických profesí). 35 K projevům pracovní spokojenosti či nespokojenosti však v mnohých případech může přispět pocit nízkého či nedostatečného ohodnocení vzhledem k určité pozici či vzhledem k ostatním zaměstnancům. To, že jedinec začne vnímat své úsilí v pracovním procesu jako nadbytečné vzhledem k pracovním výsledkům, nevnímá uznání a určitou prestiž své pozice, zapříčiní to, že jeho mysl 34 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN Tamtéž, s

27 zahltí pocit nespravedlnosti a v každém případě to povede k pracovní nespokojenosti, která bude dost možná příčinou kontraproduktivního chování v budoucnu. Pro úspěšné řízení lidských zdrojů v podniku je nezbytná snaha zaměstnavatele o plnění psychologické smlouvy a spravedlivé a rovné zacházení se zaměstnanci i z hlediska odměňování. Zajímavé zjištění, vztahující se k platu jako jednomu z faktorů pracovní spokojenosti, interpretuje Štikar a kol.: Vysoký plat nebo zvýšení platu nemá dlouhodobější motivační účinek. Pracovník jej rychle akceptuje jako standard náležící k dané profesi nebo funkci a do popředí vystoupí jiné faktory. 36 Celkový charakter práce má široký vliv na spokojenost zaměstnance i jeho motivaci. Je možné tvrdit, že zaměstnání, které vyžaduje vyšší kvalifikaci, poskytuje jejím vykonavatelům rovněž vyšší sociální status a prestiž, která přispívá k větší celkové spokojenosti v zaměstnání. Např. pracovník na pozici obchodního manažera je společností vnímán jinak než dělník. Odlišnosti lze zaznamenat v možnosti uplatňovat své znalosti, schopnosti a dovednosti, pomocí práce se seberealizovat, soustavně se dále vzdělávat a rozvíjet. Ve všeobecné rovině se má za to, že pozitivní dopad na pracovní spokojenost má zejména pestrá a pro člověka zajímavá práce, která mu poskytuje kýžený sociální statut, relativně vysokou míru autonomie a zaměstnanci se dostává zpětné vazby o průběhu práce a jejích výsledcích. 37 Spokojenost zaměstnanců ovlivňují stejně tak jejich pracovní podmínky. Každé pracoviště poskytuje svým zaměstnancům specifické pracovní podmínky, mezi něž lze zařadit hluk, osvětlení, barevné řešení pracoviště, jeho kompoziční dispozici, teplotu a vlhkost vzduchu aj. To může pozitivně či naopak negativně ovlivňovat celkovou pohodu na pracovišti. Pokud jsou podmínky přijatelné, nevytvářejí u člověka nějakou zvláštní spokojenost, nýbrž jsou akceptovány zaměstnanci jako určitý standard. Naopak v případě špatných podmínek na práci výrazně vzrůstá jejich význam a vyvolává odezvu zaměstnanců v podobě nespokojenosti Interpersonální vztahy na pracovišti Významným faktorem, který se výrazně podílí na pracovní spokojenosti, je pracovní skupina a vztahy na pracovišti. Vzhledem k tomu, že člověk výraznou část dne tráví v sociálním prostředí pracovního kolektivu, tvoří pracovní spokojenost/ nespokojenost důležitou komponentu jeho pracovního i osobního života a podílí 36 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN Tamtéž, s

28 se na jeho celkové vnitřní harmonii. Kvalita a úroveň mezilidských vztahů na pracovišti rovněž ovlivňuje dosahování cílů organizace i pracovních a životních cílů jednotlivých zaměstnanců a determinuje efektivnost veškerých činností uvnitř podniku. Koubek uvádí, že: Korektní, harmonické, uspokojivé pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí produktivní klima, které má velmi pozitivní vliv na individuální, kolektivní i celoorganizační výkon. Příznivě se odrážejí ve spokojenosti pracovníků a přispívají ke slaďování individuálních zájmů a cílů s cíli a zájmy organizace. 38 Právě pracovní skupina poskytuje člověku možnost uspokojit celou řadu svých sociálních potřeb, mezi které patří např. potřeba sociálního kontaktu s druhými lidmi, potřeba sdružovat se a vytvářet nové vztahy a přátelství a také potřeba sounáležitosti k určité skupině. Pracovní prostředí skupiny může mít řadu různých podob, je variabilní a rozmanité. Obsahuje síť formálních a neformálních vztahů, zahrnuje různé formy kooperace, má svou atmosféru pohody nebo napětí, může vytvářet příznivé, emocionální zázemí svým členům, projevuje se funkcemi poradními, facilitačními a korektivními, v neposlední řadě umožňuje svým členům získat prestiž, postavení a ocenění jejich aktivity. 39 Formální vztahy vznikají na základě interních podnikových předpisů a norem postavení v organizaci, neformální pak zcela dobrovolně na základě vzájemných sympatií. Funkčnost pracovní skupiny závisí na jednotlivých specifikách každé pracovní jednotky a konkrétních podmínkách. Uvnitř pracovní skupiny může vládnout důvěrná atmosféra, ochota ke spolupráci nebo naopak rivalita, netýmovost a individualismus. Intrikaření, vysoká četnost konfliktů v rámci organizace a špatné klima uvnitř pracovní skupiny může prokazatelným způsobem ovlivňovat jak osobní pohodu lidí, tak i celkový výkon a efektivitu. V každém podniku tedy převládá určitá pracovní atmosféra. Ta se může měnit v závislosti na času a pracovních úkolech (tedy např. v období vysokého nárůstu objednávek a časového skluzu obchodního oddělení lze očekávat přechodně větší vnitřní napětí uvnitř skupiny), všeobecně však závisí i na samotných členech skupiny. V rámci pracovní skupiny může docházet ke konfliktu silných osobností, střetu názorů mezi jednotlivými spolupracovníky. V tomto kontextu je nezbytné zmínit 38 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. přeprac. vyd. Praha: Management Press, s ISBN ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN

29 problematiku psychického teroru na pracovišti, o které se v posledních desetiletích stále více a více hovoří. Může se jednat o jistou formu teroru jak ze strany nadřízeného (bossing), tak ze strany pracovního kolektivu (mobbing). Tyto jevy výrazně ovlivňují jak samotného jedince, který se stává obětí intrik a šikanování, tak i samotnou organizaci, kde dochází k výraznému snížení produktivity a zhoršení pracovních výsledků obětí teroru. Pracovní klima je velice napjaté a nepříjemné. Arnold uvádí, že: Vztahy s ostatními spolupracovníky na pracovišti mají velký potenciál vytvářet stres nebo ho snižovat. 40 Výskyt těchto jevů má za následek výrazný stres osoby, která je obětí, a může zanechat trvalé následky i na zdraví pracovníků. Právě v problémových pracovních vztazích a nefunkčním kolektivu, který nerozvíjí pozitivní klima a vztahy, lze spatřovat jednu z hlavních příčin nespokojenosti zaměstnanců v organizacích. Štikar a kol. upozorňují, že: Je důležité si uvědomit, že spokojenost příznivě ovlivňuje nejen možnost čerpat z příznivého zázemí pracovní skupiny, ale také podílet se na vytváření a udržování všech pozitivních znaků. 41 Řízení a vedení lidí v podniku by tedy mělo být směřováno tak, aby bylo dosaženo vniku specifické vlastnosti týmu tzv. synergie, [...] která svým působením umožní týmu dosáhnout společným úsilím více, než by členové dosáhli součtem individuálních úsilí každého z nich. 42 Nespokojenost se vztahy na pracovišti nelze kompenzovat jinými faktory, a právě proto by pracovnímu klimatu a vztahům měla být ve firemní praxi věnována patřičná pozornost Manažer, jeho styl vedení a řízení V době, kdy lidské zdroje představují skutečně největší bohatství podniku, je nezbytné uvědoměle a vhodně zacházet s lidmi v podniku, správně je vést a podporovat, motivovat k vysokému výkonu, vhodně řešit vzniklé konflikty. Styl vedení a řízení patří zcela právem mezi nejvýznamnější faktory, které nejenže se podílejí na produktivitě firmy a jsou úzce propojeny s klíčovou osobou v podniku manažerem. Úspěšné vedení závisí nejen na stylu vedení, ale také 40 ARNOLD, J. et al. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, s ISBN ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu. 3. vyd. Praha: Grada, s ISBN

30 na odborných předpokladech, osobních vlastnostech a úspěšném převzetí sociální role. 43 Úspěšné vedení bere v úvahu pracovní spokojenost, jako jeden z cílů personálního řízení, proto je na místě zmínit, že manažer, jeho osobnost a praktikované způsoby vedení a řízení lidí nemalou měrou ovlivňují pracovní spokojenost lidí v organizaci. O vztahu manažer zaměstnanec je nezbytné hovořit i z toho důvodu, že právě nadřízený může být nezřídka spouštěčem stresu u zaměstnanců a jeho používané praktiky i samotná osobnost se mohou podílet na jejich nespokojenosti. Právě on se dle Provazníka [...] stylem své řídící práce a svou autoritou výrazně podílí na převažujícím sociálním klimatu na daném pracovišti. 44 V dnešní dynamické době je ze strany manažerů vyžadován specifický přístup k řešení problémů uvnitř organizace a schopnost manažera zaměřit se na své podřízené a o lidské zdroje v podniku náležitě pečovat. Štikar a kol. hovoří o tom, že existují dvě dimenze vedení, které příznivě působí na pracovní spokojenost: Zaměření manažera na své podřízené - zájem o práci svých podřízených, podpora jejich rozvoje a růstu, akceptace jejich názoru na vykonávání práce, neformální komunikace aj., participativní řízení možnost více ovlivňovat vlastní práci, podílet se na rozhodování a vyjadřovat se ke konkrétním záměrům a cílům pracovní skupiny. 45 Vedle vrozených vlastností a žádoucích předpokladů pro zvládání role manažera (vyrovnanost, morálka, motivovanost k úspěchu, houževnatost aj.) je potřeba zdůraznit i určité formy jednání, jimž je přisuzován značný význam. Přítomnost těchto aspektů u osobnosti manažera a jejich aktivní využívání může také do jisté míry ovlivnit spokojenost zaměstnanců s vedením firmy. Jedná se o: Otevřenost, nestrannost, objektivnost, smysl pro spravedlnost, aktivita, iniciativa, přístupnost novým myšlenkám, 43 KOHOUTEK, R., J. ŠTĚPANÍK. Psychologie práce a řízení. 1. vyd. Brno: CERM, s ISBN PROVAZNÍK, V. et al. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN

31 komunikační dovednosti, umění jednat s lidmi, jasně definované rozdělení pravomocí a odpovědností, podpora samostatné práce a aktivity ze strany podřízených, organizační schopnosti, sebejistota, rozhodnost, kompetentnost. 46 Většina jedinců v pracovním procesu pozitivně přijímá možnost účastnit se na rozhodování a také jistou míru autonomie, jejíž působení bylo zmíněno již výše. Právě delegování pravomocí pro mnohé manažery představuje velmi obtížnou záležitost a to i přesto, že jeho podstata je přímo filosofií managementu. Lze o něm hovořit jako o dlouhodobém procesu, kdy vedoucí pracovník postupně vkládá svou důvěru ve své podřízené a přiděluje jim rozsáhlejší pravomoci a odpovědnosti. V našem širším pojetí chápeme delegování nikoliv pouze jako předávání pravomocí, ale také jako nástroj motivování a rozvíjení pracovníků. Delegování chápeme rovněž jako specifickou sociální aktivitu, která je založena na kvalitní formě komunikace manažera s podřízenými či kolegy. 47 Následky špatného delegování se mohou projevit z hlediska zaměstnanců zejména v nejasnosti pravomocí a odpovědností zaměstnanců, v jejichž důsledku dochází k duplicitě firemních procesů, nízké či opožděné informovanosti uvnitř firmy, asymetrii rozložení odpovědností, snížení angažovanosti a iniciativnosti lidí kvůli nízké možnosti spolupodílet se na rozhodování a vykonávat přiměřeně autonomní práci apod. V závěru lze konstatovat, že manažer by měl jít příkladem ostatním zaměstnancům, vystupovat jako osoba spravedlivá, důsledná, s vysokou pracovní morálkou a morálními zásadami, která je schopná plnit své sliby a závazky a rovněž usiluje o partnerský vztah se všemi zaměstnanci, projevuje zájem o jejich práci i problémy a snaží se o ně pečovat i z hlediska vzdělávání a zvyšování kvalifikace. Snaží se tedy naplňovat podstatu psychologické smlouvy mezi ním a zaměstnanci. Tento manažerský přístup by měl přímočaře směřovat k udržování vysoké hladiny pracovní spokojenosti v podniku. Koubek popisuje zásady, které by se měly uplatňovat při vytváření zdravých pracovních vztahů. Zde jsou vybrány konkrétní body a zásady, které se vztahují k působení vedení na samotného zaměstnance: 46 KOHOUTEK, R., J. ŠTĚPANÍK. Psychologie práce a řízení. 1. vyd. Brno: CERM, s ISBN CIPRO, M. Delegování jako způsob manažerského myšlení. 1. vyd. Praha: Grada, s. 13. ISBN

32 Přísné dodržování veškeré legislativy a dohod, pravidel slušnosti, respektování lidských práv, používání detailních, jednoznačných smluv stanovených individuálně na základě dohody s pracovníkem, jasná a spravedlivá personální politika, kontinuální zlepšování stylu vedení lidí a vytváření pracovních týmů, důraz na formování člověka v rozmanitých vzdělávacích aktivitách organizace, vytváření a udržování příznivých pracovních podmínek, orientace na bezpečnost a ochranu zdraví při práci, intenzivní informování zaměstnanců o veškerých záležitostech organizace, otevřená komunikace a vytváření vhodných podmínek pro komunikaci, organizace různých akcí rozmanitého charakteru za účelem vytváření žádoucích mezilidských vztahů apod Příčiny a důsledky pracovní nespokojenosti Pracovní spokojenost má vždy svou objektivní a subjektivní stránku. Subjektivní stránku představuje specifické a individuální vnímání práce v souvislosti s nezaměnitelnou osobností člověka, jeho hodnotovým systémem, názory a aspiracemi. Objektivní stránka pak odráží měřitelné veličiny a to např. míru pracovního nasazení, výkon, efektivitu a kvalitu vykonávaných činností. Příčinami pracovní nespokojenosti může být celá řada. Výše se práce zabývala problematikou psychologické smlouvy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, tudíž pracovní nespokojenost může nastoupit v důsledku rozporu mezi subjektivním očekáváním jedince a skutečným stavem, který neodpovídá tomu, co jedinec od organizace očekává. Může jít kupříkladu o nespokojenost se samotnou prací, jejím obsahem a dalšími aspekty, nízká míra autonomie v pracovním procesu nebo nízká adaptace na práci a identifikace s organizací. Je možné postřehnout, že pracovní nespokojenost může tkvět i v nízké motivaci a vnější stimulaci ze strany zaměstnavatele. Motivaci však bude věnována následující kapitola, proto je nutné 48 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. přeprac. vyd. Praha: Management Press, s ISBN

33 pouze dodat, že v případě nízké motivovanosti zaměstnanců by se vedení organizace měla zaměřit na aktuální individuální potřeby každého pracovníka a zvolit vhodnou a přiměřenou motivační strategii. Od příčin se dostáváme k důsledkům nespokojenosti v práci. Pokud tedy nespokojenost přetrvává delší dobu, může být příčinou mnoha negativních důsledků a spouštěčem rizikového chování zaměstnanců. jde např. o vysokou nemocnost zaměstnance a jeho sklon k absentismu, nízký výkon, angažovanost a loajalitu k firmě. V krajním případě pak může situace vyústit až v odchod klíčových zaměstnanců z organizace. V podniku, kde jsou lidé nespokojeni, lze rovněž očekávat jejich vysokou fluktuaci, což může negativně ovlivnit celkový image firmy. Negativním dopadem vysoké fluktuace a střídání lidí v podniku je nejen vysoká nákladnost této procedury, tato situace však může rovněž negativně ovlivňovat potencionální uchazeče o místo, pro které zmíněné faktory rozhodně nepředstavují známku atraktivity. Zkoumání vlivu pracovní spokojenosti na výkonnost a produktivitu je plné otazníků. Ačkoliv by se podle laické veřejnosti mohla korelace mezi pracovní spokojeností a výkonností jevit jako zcela evidentní, není tomu tak a mnohé výzkumné studie tuto vzájemnou závislost zamítly s tím, že vztah mezi výkonností a spokojeností je velmi nevýrazný. Je upozorňováno rovněž na složitost, proměnlivost a podmíněnost vztahu mezi nimi, u níž nelze s jistotou říci, že spokojený pracovník musí nutně dosahovat vysokého výkonu. Štikar a kol. uvádějí, že: [...] existují zprostředkující proměnné, které vstupují do vztahu spokojenost výkonnost a ovlivňují dosažené výsledky. 49 Je tedy evidentní, že pracovní spokojenost nemusí nutně vést k vyššímu výkonu a je podmíněna řadou faktorů, jejichž přítomnost a vzájemná souhra však může být předpokladem pro vyšší výkon a lepší výsledky. I Arnold upozorňuje, že: [...] mezi uspokojením z práce a pracovním výkonem je korelace, ale pouze z důvodu jiné proměnné, která je oba ovlivňuje. Například jasnost pracovních požadavků může pomoci uspokojení z práce i pracovnímu výkonu. 50 Štikar a kol. uvádějí náhled na výsledky výzkumů, jež zkoumaly souvislost mezi pracovní spokojeností/nespokojeností a jejími důsledky. Z nich bylo evidentní, že nejsilnější závislost se prokázala ve vztahu spokojenosti v práci a absentérstvím. Právě neodůvodněná nepřítomnost na pracovišti se ukázala jako spolehlivý indikátor 49 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN ARNOLD, J. et al. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, s ISBN

34 pro následující aspekty nízká adaptace na práci, nezájem o práci nebo nesplnění očekávání ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN

35 4 PRACOVNÍ MOTIVACE Každý podnik či organizace se snaží zjistit, jak dosáhnout efektivity a stálého vysokého výkonu zaměstnanců. Podle Armstronga je možné toho docílit využitím vhodných motivačních nástrojů stimulů, odměn, podmínek práce a hlavně práce samotné. 52 Tato kapitola má za úkol definovat pojem motivace, objasnit směřování lidi konkrétním směrem, a to zejména v pracovním procesu. Vysvětluje souhru vnitřních a vnějších faktorů, které proces pracovní motivace ovlivňují. Nastiňuje rozdíl mezi vnitřní a vnější motivací a přibližuje vybrané teorie motivace, které se na základě zkoumání motivace a procesu vytváření motivací pokoušejí objasnit příčiny lidského chování. Pro tuto práci budou významné zejména ty, které nalézají své využití v pracovním prostředí a mohou poskytnout jakési východisko pro aplikaci různých motivačních programů a způsobů ovlivňování lidí v pracovním procesu. 4.1 Definice pracovní motivace Pracovní činnost je činnost specifická pro lidský druh. I v průběhu pracovního procesu člověk pomocí práce se pokouší uspokojit své potřeby, ty mohou mít rozmanitý charakter a mohou být interindividuálně odlišné. Jelikož práce jako taková je pro člověka prostředkem pro zajištění ekonomických i osobních a sociálních potřeb, je na místě hovořit o pracovní motivaci a položit si otázku, proč vlastně lidé pracují a co je k práci vede? Jako u většiny psychologických pojmů je i u termínu motivace nemožné nalézt její univerzálně platnou definici. Nakonečný tvrdí, že termín motivace vymezuje psychologické důvody určitého chování, a tedy pojem pracovní motivace vyjadřuje konkrétní důvody, proč lidé pracují. 53 Pracovní motivací se rozumí významná součást motivace, která vstupuje do popředí v pracovním procesu ve vztahu ke konkrétním pracovním úkolům a okolnostem a někdy bývá nazývána ochotou k práci. Motivaci můžeme zjednodušeně nazvat jako důvod nějakého chování nebo něco, co lidské 52 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s ISBN NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN X. 35

36 aktivitě a jednotlivým činnostem včetně té pracovní dává smysl a konkrétní zaměření na cíl. Podobně Kadlčík tvrdí, že motivaci lze pojímat jako jednu ze základních osobnostních struktur. Poukazuje na ne vždy zcela vědomé vnitřní síly, které člověka nejen aktivizují, ale zároveň mu pomáhají se zorientovat a nadále udržovat lidskou aktivitu. 54 Tuto podstatu vystihuje Arnold, podle kterého je motivace něco, co lidi nutí jednat určitými způsoby a skládá se ze tří níže uvedených složek. Obsahově ji doplňuje Kadlčíkovo vymezení tří dimenzí, ve kterých se motivace projevuje. Směr za čím člověk jde, jeho orientace a zároveň odvádění od jiných směrů, úsilí intenzita toho, jak moc se člověk snaží, síla, s níž je úsilí k dosažení cíle spojeno, přetrvávání čas, po který se osoba snaží; stálost, vytrvalost, projevující se schopností člověka překonávat překážky na cestě k vytyčenému cíli. 4.2 Vnitřní a vnější motivace V podnikové praxi je potřeba hojně využívat motivačního přístupu a zaměstnance vhodným způsobem motivovat. Motivace přispívá k plnění cílů organizace, větší výkonnosti a efektivitě zaměstnanců. K motivaci lidí v organizaci můžou posloužit nejrůznější stimuly, odměny, ale klíčovým faktorem se zde stává samotná práce, kterou zaměstnanec vykonává. Pracovníci, kteří jsou spokojeni se svou prací, mají ji rádi a považují ji za významnou, jsou motivováni k tomu, aby ji vykonávali co nejlépe. 55 Zde je namístě vysvětlit rozdíl mezi motivací vnitřní a vnější nebo také intrinsickou a extrinsickou motivací. Za vnitřní motivaci lze pokládat takovou motivaci, jež zahrnuje motivy související se samotnou prací. Armstrong uvádí, že vnitřní motivace vychází z faktorů, které si lidé sami vytváří např. odpovědnost, míra autonomie, příležitost k seberealizaci a dalšímu rozvoji schopností a dovedností zaměstnance, míra podnětnosti a interesantnosti práce aj. 56 Tato motivace se tedy pojí se samotnou prací, uspokojení vychází např. z výše uvedených faktorů, které pracovní činnost jejímu 54 KADLČÍK, M. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus. s ISBN KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. přeprac. vyd. Praha: Management Press, s. 54. ISBN ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s ISBN

37 vykonavateli poskytuje. Vnitřní motivaci je možné nalézt zejména u pracovníku výše kvalifikovaných osob, kterým práce poskytuje vysokou možnost seberealizace, je rozmanitá a vysoce autonomní (pracovníci výzkumu a vývoje, top management apod.). Lze předpokládat, že tato motivace bude mít účinek dlouhodobější a hlubší a pozitivně ovlivní efektivitu a výkon zaměstnance. Plamínek dodává, že přítomnost motivační složky je předpokladem pro úspěšnost firmy v dynamických podmínkách. 57 Za významnější ji lze pokládat i z hlediska vztahu k pracovní spokojenosti. Mezi nejvýznamnější intrinstické motivy patří tyto: Potřeba činnosti, potřeba sociální interakce s druhými lidmi, potřeba dobrého výkonu, potřeba získat moc, potřeba vlastní seberealizace a smysluplnosti - v průběhu činnosti má člověk šanci prokázat své osobní kvality, práce přináší možnost využít své schopnosti a dovednosti. 58 V zájmu stabilizace lidí v podniku je organizace často nucena využívat vnějších stimulů nebo také pobídek, které mají zaměstnance motivovat a působit tak z vnějšku na jejich vnitřní motivaci. Ty nejčastěji představují různé formy odměn ze strany managementu. Mikuláštík uvádí, že právě ty se v případě vnější motivace stávají cílem. Potěšení tedy nevychází ze samotné pracovní činnosti, ta se stává pouze prostředkem k jeho dosažení. 59 Vnější motivaci ze strany organizace mohou představovat např. odměny v podobě zvýšení platu, povýšení v hierarchii podniku nebo jiná ocenění, která v určitou chvíli působí na individuální motivaci jedince. Vnější motivace může buď posilovat vnitřní motivaci anebo v opačném případě ji zcela zlikvidovat. 60 Mikuláštík dodává, že: Člověk má na práci určité požadavky. Pokud nejsou respektovány, snižuje se tak jeho primární motivace na úkor motivace sekundární (zástupné) PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu. 3. vyd. Praha: Grada, s. 78. ISBN KADLČÍK, M. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus. S ISBN MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN Tamtéž, s MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN

38 Je nezbytné vyjmenovat nejběžnější stimuly, na kterých je vnější motivace založená. Jedná se o: Mzdové ohodnocení, pracovní ohodnocení - ocenění výkonu apod., pracovní podmínky a režim práce, ohodnocení pracovní skupinou zdroj uznání a respektu, komparace svého výkonu se spolupracovníky umožňuje sebehodnocení a uspokojuje potřebu potvrzení vlastní důležitosti, možnost samostatné práce, spolupodílení se na rozhodování, sociální výhody. 62 V závěru je možné hovořit o dvou vstupech, které do procesu motivace vstupují jedná se o člověka a pracovní úkol. Každý manažer má za snahu lidi motivovat, čehož se může pokusit docílit kupříkladu využitím tzv. zlatého pravidla motivace. To říká, že manažer by se měl pokusit do jisté míry přizpůsobit úkol člověku, jeho schopnostem a dovednostem a také jeho aktuálním motivům. Všeobecně lze konstatovat, že pokud člověk v něčem vyniká a činnost mu umožňuje plně využít jeho potenciál, bude vnitřně motivován k podávání nadprůměrného výkonu a bude se cítit spokojen. 4.3 Vybrané teorie pracovní motivace a spokojenost Teorie motivace pracovního jednání jsou specificky zaměřené teorie, které hledají odpovědi na otázky týkající se motivace člověka v pracovním procesu. Snaží o zkoumání lidských potřeb i vnějších pobídek, které ovlivňují pracovní činnost jedince, jeho výkon a mj. i úzce souvisí s pojmy spokojenost a nespokojenost. Nelze říci, že některá z uvedených teorií by v dnešní době zastávala dominantní roli mezi ostatními. I přes skutečnost, že v tématu pracovní spokojenosti převládá značná nejednotnost, je možné rozdělit dosavadní přístupy do dvou skupin a zmínit rozdíl mezi teoriemi jednodimenzionálními a dvoudimenzionálními podle toho, jak je pracovní spokojenost nahlížena. 62 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN

39 Preference jednodimenzionality vede ke vzniku jednofaktorové teorie, která chápe spokojenost a nespokojenost jako krajní stavy jedné dimenze. 63 Zjednodušeně lze říci, že nedostatek spokojenosti má za následek nespokojenost. Typická je zde lineární závislost. Mezi tyto přístupy můžeme zařadit např. Maslowovu hierarchii potřeb nebo Vroomovu teorii očekávání. Dvojdimenzionální náhled na pracovní spokojenost vytvořil základ pro dvoufaktorovou teorii, jejíž autoři Herzberg, Mausner a Snyderman ve svých výzkumech zjistili, že spokojenost a nespokojenost jsou ovlivňovány odlišnými typy faktorů a nejsou tedy na sobě závislé. Důsledkem deficitu nějaké potřeby může být nespokojenost, nicméně jeho přítomnost však nikterak neovlivňuje pracovní spokojenost. Typický příklad, který se nejčastěji uvádí, je plat Maslowova pyramida potřeb Americký humanistický psycholog Abraham H. Maslow byl prakticky prvním člověkem, který se začal zabývat motivy lidské činnosti a v návaznosti na jeho pyramidě potřeb následně vznikaly teorie další. Jeho teorie patří mezi nejvýznamnější, leč nejzákladnější teorie, kterým je na základě provedených výzkumů často vytýkána jejich zjednodušenost a nepříliš vysoká schopnost predikce. Podle slov Tureckiové: Jeho teorie je stále jednou z nejoblíbenějších ve firemní praxi zřejmě nejen pro svoji přehlednost, srozumitelnost a snadnou aplikovatelnost. 64 Hierarchická se nazývá z toho důvodu, že jednotlivé kategorie potřeb jsou zde uspořádány od nejnižší až po vývojově vyšší potřeby. Jeho pojetí rozlišuje pět úrovní lidských potřeb a jejich funkční princip je založen na tom, že vyšší kategorie potřeb jsou vyvolány a iniciovány až teprve po relativním uspokojení potřeb hierarchicky nižších. První nejširší rovinou, která tvoří základnu pro zbývající čtyři kategorie potřeb, jsou fyziologické potřeby. Pokud v životě člověka bude absentovat voda, vzduch, potravu, spánek nebo sex, jen těžko člověk bude uvažovat o svých sociálních potřebách či dokonce potřebě seberealizace. Stejně tak pokud v práci nebude zaměstnanec odměňován platem, nebudou se u něj projevovat další výše postavené potřeby. 63 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, s. 60. ISBN

40 Pokud jsou základní potřeby naplněny, začíná člověk pociťovat potřebu emocionálního bezpečí a stability svého života. Přeneseno do pracovního prostředí to znamená např. jistotu zaměstnání, sociální a důchodové zabezpečení a vznik odborových organizací. Další, třetí úroveň potřeb již spadá do kategorie potřeb vyšších a je reprezentována potřebou lásky a sounáležitosti niterní potřebou zapadat do určitého sociálního celku, identifikovat se s jeho členy a fungovat ve vzájemné sociální interakci. Takovou skupinou může být např. i pracovní skupina, která dává vznik novým formálním a neformálním vztahům a přátelstvím. Jakmile je třetí úroveň potřeb uspokojena, v mysli člověka vyvstává potřeba uznání, respektu, úcty a prestiže (např. titul nebo pracovní postavení). V uspokojování prvních čtyř kategorií nižších potřeb se uplatňuje princip redukce daného deficitu, potřeba je odstraněna (není již motivačně naléhavá), když jsou odstraněny podmínky jejího vzniku. U potřeby sebeaktualizace (seberealizace) však princip redukce neplatí, neboť tato potřeba je tvořena celým komplexem tendencí, které Maslow označuje jako potřeby růstu [...]. 65 Potřeba seberealizace vyžaduje nejoptimálnější využití lidského potenciálu a schopností, dovedností a znalostí v pracovní praxi. Uspokojení této potřeby a dosažení jistého cíle však v tomto případě potřeby (zájmy) ještě posiluje. Nakonečný uvádí, že nejvyšší potřeba se vyskytuje u lidí existenčně zajištěných, zdravých a vysoce postavených lidí a projevuje se snahou o rozvíjení kompetencí a úsilím o všeobecnou autonomii NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN X. 66 Tamtéž, s

41 Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb Zdroj: Maslowova teorie. [online]. [cit ]. Dostupné z: Herzbergova dvoufaktorová teorie Další nepostradatelnou teorií v oblasti pracovní motivace je dvoufaktorová teorie Fredericka Herzberga. Významná je zejména z toho důvodu, že nastiňuje vztah a souvislost mezi pracovní motivací a spokojeností. Jejím přínosem je zejména zjištění, že přítomnost některých aspektů, které mají pozitivní vliv na spokojenost zaměstnanců, ještě nemusí znamenat jejich motivovanost. A také to, že nepřítomnost pracovní nespokojenosti je předpokladem pro žádoucí motivaci v pracovním procesu. Dle ní existují v pracovním světě dvě rozdílné skupiny pracovních faktorů, z nichž každá z těchto skupin disponuje jiným vztahem ke spokojenosti pracovníků. Herzberg přišel na to, že na pracovní spokojenost, respektive na motivaci v pracovním procesu působí dva různé odlišné typy faktorů, a to motivační a hygienické faktory. Mezi první zmíněné můžeme začlenit všeobecné pracovní podmínky organizace, vztahy s ostatními zaměstnanci a vedením firmy, její personální politiku, mzdu aj. Tureckiová uvádí, že: [...] hygienické faktory (vnější, nepřímé) se týkají práce jako prostředku uspokojování jiných, konkrétně nedostatkových a sociálních potřeb. 67 Jedná se o faktory, jejichž přijatelný stav je prevencí pracovní nespokojenosti, ale nijak výrazně neovlivňuje motivovanost k práci. Absence nebo nepříznivá kvalita těchto faktorů vyvolává pocit nespokojenosti a negativně tak ovlivňuje pracovní 67 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, s. 62. ISBN

42 motivaci. Přijatelný stav hygienických faktorů však člověk začne pojímat spíše jako standard a pozitivní působení na pracovní motivaci nebylo zaznamenáno. V případě motivátorů však jejich nepřijatelný stav vyvolává nespojenost a motivaci snižuje, kdežto v opačném případě přispívá krom pracovní spokojenosti rovněž ke zvýšení pracovní motivace. Tyto faktory se většinou pojí s prací samotnou, její náplní a zajímavostí, výkonem a uspokojením, které člověku přináší. Rovněž se zde zahrnuje míra zodpovědnosti, uznání za vykonanou práci nebo osobní růst a kariérní postup. Tento druh podnětů je označován jako motivátory a jejich motivační síla je považována na nevyčerpatelnou. 68 Cílem personální politiky by tedy mělo být systematické a pravidelné sledování spokojenosti zaměstnanců a v rámci udržování vysoké motivovanosti zaměstnanců rovněž snaha vedení firmy v prvé řadě vybírat pracovníky s přiměřenými kvalifikačními předpoklady, umožnit vykonávat lidem práci, ve které vynikají a která je baví, poskytovat jim relevantní míru samostatnosti a zodpovědnosti, náležitě oceňovat jejich pracovní úkoly a úsilí a v neposlední řadě jim poskytnout i perspektivu dalšího rozvoje a růstu. Obrázek 2: Herzbergova dvoufaktorová teorie Zdroj: Vedení lidí a motivace. [online]. [cit ] Dostupné z: Další významné teorie pracovní motivace Další teorií, jež v určitém smyslu navazuje na Maslowa a jeho hierarchii potřeb, navázal C. Alderfer. Jeho teorii popisuje tři kategorie potřeb potřeby existenční, 68 ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN

43 vztahové a růstové. Potřeby existenční se víceméně ztotožňují s prvními dvěma patry Maslowovy pyramidy, kterou tvoří fyziologické potřeby a potřeby bezpečí. Potřeby vztahů zahrnují potřeby sociální interakce s druhými lidmi, uznání, potřebu podpory, sounáležitosti a respektu ze strany jiných lidí. Jako nejvyšší uvádí její autor potřebu růstu, jenž je ekvivalentem k potřebě sebeúcty a seberealizace v Maslowově pyramidě. Alderfer však na rozdíl od Maslowa nemluví o vzájemné podmíněnosti potřeb a o tom, že překonání jedné potřeby musí mít za následek vznik potřeby další úrovně. Autor této teorie vkládá do své konstrukce frustračně regresivní a satisfakčně progresivní komponenty; na jejich základě formuloval několik pravidel a podmínek, za nichž e potřeby projevují, startují výše postavené potřeby nebo jsou kompenzovány intenzivněji působícími potřebami nižší úrovně. 69 Vroomova expektační teorie se na rozdíl od výše zmíněných odlišuje v tom, že je zaměřená na proces motivace. Vyznačuje snahou o vysvětlení toho, proč lidé jednají učitým způsobem nebo se rozhodují pro konkrétní akci. Expektační teorie tvrdí, že lidé se při výběru z možných akcí řídí podle svých názorů na své schopnosti; na to, zda zvolená akce povede k odměně; a na to, jak hodnotná je tato odměna. 70 Zjednodušeně lze Vroomovu teorii očekávání vysvětlit takto čím přitažlivější bude pro člověka určitý cíl a čím pravděpodobnější bude možnost jeho dosáhnutí, tím více bude daný jedinec motivován a bude se usilovně snažit o jeho naplnění. Dosažení vytyčeného cíle následně komparuje s procesem celé činnosti a jeho motivace příznivě ovlivní i další výkony v budoucnu. Mezi ústřední pojmy Vroomovy teorie patří expektance, valence a instrumentalita, jejichž součinnost vyjadřuje součin těchto faktorů. Expektance očekávání, subjektivní pravděpodobnost toho, že jistý způsob jednání skutečně povede k očekávanému výsledku, valence subjektivní hodnota výsledku určitého jednání, očekávané uspokojení, k němuž motivované pracovní jednání povede, instrumentalita jakási konkrétní představa pracovníka o vztahu mezi výsledkem a odměnou ŠTIKAR, J., M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, s ISBN ARNOLD, J. et al. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, s ISBN KADLČÍK, M. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus. s ISBN

44 Vzhledem k tomu, že již výše byla zmíněna značná důležitost přisuzovaná právě spravedlivému způsobu zacházení se zaměstnanci a její značný vliv na motivaci a spokojenost, je nezbytné zmínit i jednu z jednu z dalších teorií zaměřujících se na kognitivní procesy, které řídí rozhodování lidí v průběhu pracovního procesu. Adamsova teorie spravedlnosti vychází z toho, že klíčovým faktorem pro pracovní motivaci každého zaměstnance je subjektivní pocit spravedlnosti či naopak nespravedlnosti odměňování. Princip sociálního srovnávání, o který se tato teorie opírá, umožňuje člověku komparovat vlastní efektivitu s efektivitou druhých. Jedná vždy o subjektivní dojem rovnováhy nebo naopak disharmonie. Teorie spravedlnosti tvrdí, že pokud nastane případ nerovnováhy mezi úsilím a náhradou za vlastní přičinění, v jedinci to vyvolá snahu tuto nerovnost eliminovat. Jinými slovy, osoba je motivovaná zachovávat stejnou rovnováhu mezi svým přispěním a svými odměnami jako je rovnováha, kterou zažívá významná srovnávací osoba či osoby. 72 Nerovnováha se vyskytuje ve dvou formách a to buď jako negativní nebo pozitivní nespravedlnost. Obě tyto formy však mají nepříznivý vliv na motivaci pracovníka. Pokud má zaměstnanec dojem, že za své úsilí je oproti druhým osobám ohodnocen neodpovídajícím způsobem, pak budou pravděpodobně jeho další činnosti a samotný výkon vedeny snahou o snížení této nerovnosti, tzn. zaměstnanec úmyslně sníží svůj výkon a nebude přiměřeně motivován. Opačný případ (nadhodnocení) daného jedince sice jedince staví do jisté výhody, avšak výsledný negativní vliv na motivaci je zřejmý a lze ho vysvětlit tím, že pracovník přestane vnímat výkon a následnou odměnu jako dvě závislé veličiny. Adamsova teorie podrobněji posuzuje poměr výstupu a vynaložených vstupů a srovnává ho s výstupem a vstupy druhé osoby. Za vstupy, které jsou následně srovnávány, lze považovat schopnosti, dovednosti, kreativitu, úsilí a čas, zkušenosti či osobnostní vlastnosti. Za výstupy pak mzdu, povyšování, ocenění, možnosti osobního rozvoje apod. 72 ARNOLD, J. et al. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, s ISBN

45 Obrázek 3: Adamsova teorie spravedlnosti Zdroj: Teorie spravedlnosti Stacy Adams. [online]. [cit ]. Dostupné z: Ať už vycházíme z kterékoliv teorie pracovní motivace, je několik aspektů,které se objevují ve více nebo méně skryté podobě, jako součást společenských potřeb, potřeb vyššího řádu, jejichž posilování by mělo být součástí výchovného působení, stimulace a podpory manažera. 73 Mezi ně lze zařadit např. tyto: Informovanost zaměstnanců o tom, co a proč dělají, kdo očekává jejich výsledky, jakou má úkol hodnotu, jakou mají možnost vlastní iniciativy a způsob provedení práce, manažer by neměl vyjadřovat své pochybnosti či negativní postoje, vedení by se mělo ujistit, že zaměstnanec jeho požadavkům rozumí, pomoci zaměstnanci v překonávání překážek v průběhu jeho pracovní činnosti, okamžité poskytování zpětné vazby, oceňování práce a pracovního výkonu, diskuze v týmu o možných variantách, poskytnutí možnosti zaměstnancům obhajovat svou alternativu, bezodkladné oceňování žádoucích výsledků práce, zpevňování, neustálá komunikace ze strany manažera, snaha o participaci zaměstnanců na společném díle, naslouchání stížnostem a pomoc pracovníkům v kritické situaci. 73 MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN

46 EMPIRICKÁ ČÁST 5 PŘÍPRAVNÁ FÁZE 5.1 Předmět šetření, jeho cíle a hypotézy V zahraničí nebo ve velkých firmách probíhají výzkumy spokojenosti zaměstnanců zcela běžně a v určitých periodách. Analýza a zmapování stávající situace pak poskytuje managementu jakousi zpětnou vazbu a vytváří nejen prostor pro komunikaci v organizaci zezdola směrem nahoru, ale zabývá se následně i příčinami problémů a dává firmě podněty ke zlepšení. Výzkum spokojenosti poskytuje firmě jakési zrcadlo. Vzhledem k tomu, že všeobecně platí pravidlo, že zaměstnanci jsou tím největším bohatstvím organizace, domnívá se autorka, že personální činnost v rámci managementu nabývá obrovské důležitosti nehledě na velikost firmy. Spokojenost zaměstnanců je velice významný aspekt, který by neměl být opomíjen, jelikož ovlivňuje prakticky veškeré firemní procesy a činnosti a také osobní život zaměstnance. Tato práce by tedy měla být jakousi průřezovou sondou do konkrétní firmy. Firma XY o sobě prohlašuje, jak je pro ni důležité neustálé zlepšování všech firemních procesů a celého systému řízení firmy, pracovních podmínek zaměstnanců i rozvoj jejich schopností a dovedností, proto cílem výzkumu je odhadnout reálnou situaci a vyzjistit, zda spíše nejde o jakýsi kýžený stav. Cílem této práce je realizace dotazníkového šetření, které si klade za úkol zmapovat, jak jsou zaměstnanci ve firmě všeobecně spokojení a jaké jsou jejich dílčí spokojenosti s jednotlivými vnějšími faktory. Toto šetření se bude specializovat na možná nejvýznamnější faktory, jenž se velmi úzce pojí s pojmy pracovní spokojenost, motivace a výkon. Šetření má za úkol rovněž odhalit, jaké aspekty zaměstnance při jeho pracovní činnosti nejvíce ovlivňují a motivují. Šetření má nepostradatelný význam i pro samotného vedoucího pracovníka, kterému má kritické zhodnocení výsledků dotazníku poskytnout zpětnou vazbu a podat inspiraci k dalšímu růstu a podněty k rozvoji konkrétních aspektů uvnitř firmy. Interpretace výsledků vyústí v návrh aplikovatelných opatření, jejichž cílem budou dílčí změny uvnitř firmy, které 46

47 by měly primárně přispět k větší spokojenosti zaměstnanců a tím i k jejich vyšší výkonnosti, což je stav žádoucí pro obě strany. V teoretické části práce byly získány poznatky, na základě kterých byl sestaven již zmíněný dotazník. Tento dotazník má za úkol vyzjistit, zda i v této organizaci platí, že pracovní podmínky a prostředí nehrají v subjektivní spokojenosti zaměstnance takovou roli jako interpersonální vztahy a pracovní klima. Práce se bude snažit vyzkoumat, do jaké míry ovlivňuje celkovou pracovní spokojenost charakter práce a samotná spokojenost s prací, kvalita vedení a řízení nebo interpersonální vztahy uvnitř organizace. Jaká je spokojenost s jednotlivými vnějšími faktory pracovní spokojenosti a které z nich jsou zaměstnanci vnímány jako nejvýznamnější motivátory? Pro zodpovězení výše uvedených otázek byly stanoveny hlavní hypotézy výzkumu: Hypotéza č. 1: Ve firmě XY vládne vysoká všeobecná spokojenost, ke které výraznou měrou přispívá zejména dílčí spokojenost s pracovním klimatem a vztahy na pracovišti. Hypotéza č. 2: Pracovní prostředí a podmínky neovlivňují zaměstnance v pracovním procesu tak silně jako vztahy na pracovišti a pracovní klima. Hypotéza č. 3: Samotná práce s vysokou mírou autonomie pracovníky silně motivuje. 5.2 Charakteristika výzkumného vzorku Výzkum proběhl na pracovnících konkrétní firmy a jeho vyplnění bylo dobrovolné. Pro dosažení maximální možné validity probíhal výzkum pracovní spokojenosti zcela anonymně, tak, aby v šetření byly získány co nejupřímnější odpovědi a zvýšila se výpovědní hodnota dotazníku. V dotaznících respondent označil pouze pohlaví, což je jediný z vnitřních faktorů, jenž má tento výzkum k dispozici. Ostatní vnitřní faktory pracovní spokojenosti jako věk, dosažené vzdělání, pracovní zařazení atd. nebyly brány v potaz. Z důvodu malého vzorku pracovníků a přání firmy zůstat v anonymitě se autorka práce rozhodla označovat firmu, v níž výzkumné šetření probíhalo, jako firmu XY. 47

48 Cílovou skupinou tedy byli zaměstnanci konkrétní firmy. Pro vyhodnocení výzkumu bylo ve firmě získáno 19 řádně vyplněných dotazníků, které poskytly základ pro analýzu tohoto šetření. Soubor respondentů tvořilo 68% mužů a 32% žen a tento vzorek odpovídá zhruba polovině zaměstnanců. Proto by autorka ráda upozornila, že z tohoto důvodu nelze výsledky šetření generalizovat. Vzhledem k relativně nízkému počtu zúčastněných respondentů nelze výsledky tohoto dotazníkového šetření vnímat jako zcela směrodatné a závazné, avšak firmě by měly poskytnout jakési vodítko a zpětnou vazbu od těch zaměstnanců, kteří mají zájem angažovat se na rozvoji firmy, která je zaměstnává, a jejich pracovních podmínek. Graf 1: Respondenti Zdroj: autorka práce 5.3 Metodika výzkumu Praktická část využila k realizaci kvalitativního výzkumu pracovní spokojenosti zaměstnanců anonymní dotazníkové šetření. Speciální nestandardizovaný dotazník pracovní spokojenosti byl sestaven na základě poznatků získaných v teoretické části práce a uzpůsoben na základě konkrétních potřeb daného podniku, tak, aby následná analýza výsledků byla pro firmu co nejvíce přínosná a poskytla jí důležitý zpětnovazebný kontakt s jejími zaměstnanci. Zmíněný dotazník je přílohou této práce. 48

49 Tento dotazník pracovní spokojenosti byl zaměstnancům firmy poskytnut v elektronické formě prostřednictvím firemního u, ve kterém byly upřesněny další informace ohledně probíhajícího výzkumu. Tato forma distribuce dotazníků měla za cíl zvýšit směrodatnost získaných výsledků, protože zde bylo možné předpokládat, že zaměstnanci dotazník vyplní individuálně a nebudou se vzájemně tolik ovlivňovat, jako by tomu mohlo být při osobním kontaktu v případě rozdávání dotazníků v tištěné podobě přímo ve firmě. Výhodou této formy dotazování je i jeho nižší časová náročnost a jednoduchost postupu pro samotné respondenty. V úvodu dotazníku bylo krátce vysvětleno, k čemu bude dotazník využit a jaký význam má realizace průzkumu pro samotné respondenty, pro vedení firmy i firmu jako takovou. Bylo zde zmíněno, jakého významu nabývá pracovní spokojenost v podniku a zdůrazněny byly i výhody, které respondentovi má tento průzkum přinést. V tomto případě se jedná zejména o možnost upřímně a otevřeně se vyjádřit a prostřednictvím podnětů iniciovat změny v podniku tak, aby se zvýšila úroveň jejich spokojenosti. Motivující účinek by mělo mít rovněž apelování na hodnoty potencionálních respondentů. V dotazníku bylo zdůrazněno, jak každý zaměstnanec je pro firmu nepostradatelný. Právě to mělo za cíl zvýšit pravděpodobnost snahy zúčastnit se výzkumu a angažovat se při dalším rozvoji firmy. Nebylo opomenuto zde zmínit i další důležité informace týkající se realizace výzkumu, dalšího zpracování a informování o výsledcích průzkumu. Respondenti byli v závěru požádáni o kompletní a pečlivé vyplnění pro kvalitní výsledky tohoto šetření. Dotazník je zaměřen na některé významné aspekty ovlivňující pracovní spokojenost lidí v podniku. Skládá se ze šesti výzkumných bloků. Na jeho počátku bylo respondentům srozumitelně vysvětleno, jak postupovat při jeho vyplňování, aby bylo dosaženo co nejvyšší možné reliability získaných odpovědí. První blok dotazníku sestává ze dvou otázek zaměřených na zjištění úrovně všeobecné spokojenosti uvnitř konkrétního podniku. Šlo o otázky uzavřené nabízející výběr ze čtyř následujících možností: Určitě ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne. 49

50 V následujících třech blocích (tedy v 2., 3. a 4.) využila autorka práce metodu tzv. polaritního profilu, který má za snahu usnadnit respondentům sdělování jejich názorů. Tato otázka využívá hodnotové škály 1 5. V úvodu úkolu byl vysvětlen význam jednotlivých čísel škály, který je následující: 1 maximálně spokojen/a, 2 spíše spokojen/a, 3 průměrně spokojen/a, 4 spíše nespokojen/a, 5 maximálně nespokojen/a. Blok 2. se zaměřuje na spokojenost s prací, blok 3. na kvalitu vedení a řízení a blok 4. zkoumá pracovní klima a interpersonální vztahy na pracovišti. Dále se dotazník v 5. bloku zaměřuje na motivaci zaměstnanců. Klade si za cíl vyzjistit, které z uvedených faktorů představují pro zaměstnance firmy nejvýznamnější motivátory. Pro tyto účely bylo využito otázky s výběrem pořadí. Respondenti měli za úkol seřadit jednotlivé faktory od toho, který je ovlivňuje v pracovním procesu nejvíce (značen 1) až po ten, jehož vliv je pro něj jako zaměstnance nejnižší (6 nejméně důležitý). V závěru dotazníku jsou zahrnuty i dvě otevřené otázky, které dávají respondentům více prostoru při hledání odpovědí a přináší možnost rozsáhlejšího a hlubšího vyjádření. Autorka se domnívá, že otevřené otázky vnáší další možnost komunikace ze strany zaměstnanců a jsou přínosné rovněž proto, že mohou být podnětem k dalším změnám a inovacím uvnitř firmy. U první z nich měli zaměstnanci uvést, s čím jsou ve firmě nejvíce spokojeni. Druhá otázka v posledním šestém bloku se tázala na to, v čem má firma rezervy a na čem by měla do budoucna zapracovat. Harmonogram výzkumu Sběr dat proběhl dle stanoveného plánu. Zaměstnanci byli seznámeni s průběhem šetření i s časovým obdobím, které budou mít k dispozici, než bude výzkum uzavřen a výsledky budou postoupeny dalšímu hodnocení. V tomto období, jež činilo tři pracovní týdny v průběhu ledna, odevzdávali respondenti vyplněné a vytištěné dotazníky individuálně do uzavřené schránky, kterou měla k dispozici HR manažerka firmy XY. Počet respondentů vzrůstal relativně pravidelně, nebyly zaznamenány žádné výkyvy v jednotlivých týdnech. Následně byly anonymní dotazníky v průběhu měsíce 50

51 února a března pečlivě analyzovány a vyhodnocovány. Poté byli zaměstnanci firmy i její vedení informováni o závěrech šetření a byli seznámeni s návrhy možných opatření. 51

52 6 HODNOTÍCÍ ČÁST 6.1 Výsledky šetření Všeobecná spokojenost První část tohoto šetření byla zaměřena na zjištění všeobecné úrovně spokojenosti v konkrétním podniku. Otázky vztahující se k všeobecné spokojenosti byly ukotveny otveny v 1. bloku dotazníku již zmíněného spokojenosti. Graf 2:: Vyhodnocení otázky č Spojujete svou budoucnost s Vaší firmou? 0% 0% 37% Určitě ano Spíše ano 63% Spíše ne Rozhodně ne Zdroj: autorka práce První otázka měla za snahu vyzjistit, zda zaměstnanci spojují svou budoucnost s danou firmou. 12 z celkového počtu 19 respondentů respondentů (63%) uvedlo odpověď určitě ano a zbývajících 7 (37%) odpovědělo spíše ano. Vzhledem k faktu, že ani jeden ze zaměstnanců neodpověděl negativně, lze předpokládat, že zaměstnanci hodlají v tomto zaměstnání setrvat a jsou zde velice spokojeni. spokojeni 52

53 Graf 3:: Vyhodnocení otázky č Doporučil/a byste tuto firmu svým blízkým nebo přátelům jako dobrého zaměstnavatele? 5% 0% 48% Určitě ano Spíše ano 47% Spíše ne Rozhodně ne Zdroj: autorka práce Autorčino tvrzení potvrzují odpovědi respondentů na otázku č. 2, která se dotazovala, zda by zaměstnanci doporučili tuto firmu svým blízkým nebo přátelům jako dobrého zaměstnavatele. zaměstna Zde e 9 dotazovaných zaměstnanců (48%) (48 uvedlo, že by firmu určitě doporučili, stejně tak dalších 9 respondentů by firmu spíše doporučilo. Našel se zde pouze jediný respondent (5% vzorku), který by firmu jako dobrého zaměstnavatele svým blízkým nebo přátelům spíše nedoporučil. O důvodech k této odpovědi však lze pouze spekulovat. 53

54 6.1.2 Spokojenost s prací Graf 4:: Pracovní zařazení Pracovní zařazení (vzhledem k využití Vašich znalostí, schopností a dovedností) 5% 0% 16% 37% % 4 5 Zdroj: autorka práce 79% uvádí, že je s pracovním zařazením spokojeno. 7 respondentů, tedy 37% vzorku orku zaměstnanců, vykazuje maximální spokojenost se svým pracovním zařazením zařa vzhledem k využití svých znalostí, schopností a dovedností. 8 respondentů (42%) označilo odpověď spíše spokojen/a, 3 dotazovaní zaměstnanci (16%) jsou spokojeni průměrně. Pouze jediný člověk zakreslil, že je spíše nespokojen. Jednalo se o muže. Nejkladnější možnou variantu zde však volilo 6 mužů (46% z nich), spíše spokojeno je rovněž 46%. U žen 1 uvedla maximální spokojenost, 2 jsou spíše spokojeny a 3 (polovina celkového počtu počtu žen) jsou spokojeny průměrně. Vyšší spokojenost tedy vykazují muži, což může být zapříčiněno mmj. i faktem, že velkou část zaměstnanců tvoří pracovníci výzkumu a vývoje, pro které je práce často i koníčkem, vysoce autonomní práce jim poskytuje možnost seberealizace seberealizace a patřičnou flexibilitu jejich času. 54

55 Graf 5:: Různorodost a zajímavost práce Různorodost a zajímavost práce 0% 5% 21% 42% % 5 Zdroj: autorka práce 8 zaměstnanců (42%) pokládá svou práci, její obsah a charakter za různorodý a zajímavý a je maximálně spokojeno. Tuto odpověď odpověď uvedla nadpoloviční část celkového počtu mužů (7 z 13) a jedna žena (16% z celkového počtu). 6 lidí (32%) vyznačilo odpověď spíše spokojen/a (polovina žen a 3 z 13 mužů). Další 4 (21%) pak vyjádřili spokojenost průměrnou (2 respondenti od obou pohlaví). pohlaví). Pouze jediný dotazovaný uvedl, že je s různorodostí a zajímavostí své práce spíše nespokojen (muž). V celkovém souhrnu nadprůměrnou spokojenost vykazuje více jak 70% respondentů a celkově jsou více spokojeni muži, což může být rovněž ovlivněno prací pr vývojářů na různých vývojových projektech. 55

56 Graf 6:: Míra autonomie, samostatné práce Míra autonomie, samostatné práce 0% 0% 16% 47% % 4 5 Zdroj: autorka práce 9 respondentů (47% vzorku) zakreslilo odpověď maximálně spokojen/a, tato odpověď tudíž byla nejčastější. Tuto variantu variantu volili pouze muži (9 z 13, tedy 69%). Zbývajících 31% z nich uvedlo, že je s mírou autonomie a samostatné práce spíše spokojeno. Spíše spokojena je i polovina dotazovaných žen, druhá polovina žen (3) se přiklonila k průměrné spokojenosti. V souhrnu je spíše spokojeno s mírou autonomie 7 respondentů (37%). Lze se domnívat, že i zde jsou výsledky šetření výrazně ovlivněny pracovním zařazením respondentů. Oddělení výzkumu a vývoje poskytuje pracovníkům krom různorodé práce na projektech i podstatně vyšší míru autonomie a flexibilitu, než-li než li je tomu například u jiných oddělení firmy. 56

57 Graf 7:: Jasnost rozdělení pracovní odpovědnosti, úkolů a pravomocí Jasnost rozdělení pracovní odpovědnosti, úkolů a pravomocí 0% 5% 32% 26% % 4 5 Zdroj: autorka práce 6 respondentů (32%) je spíše nespokojeno s tímto faktorem a rozdělení roz odpovědností, úkolů a pravomocí ve firmě pokládá za nepříliš jasné a transparentní. Nejčastější odpovědí byla hodnota 3 označující průměrnou spokojenost a tu volilo 7 lidí (37% z celkového počtu respondentů). 5 dotazovaných pracovníků (26%) zakreslilo zakresli v dotazníku spíše spokojen/a. Pouze P jediný člověk (5% vzorku) uvedl, že je s tímto aspektem maximálně spokojen. Pouhá třetina dotázaných volila hodnoty v kladném spektru škály (hodnoty 1 a 2) značící spokojenost s jasností odpovědností, úkolů a pravomocí ve firmě. 57

58 Graf 8:: Dostatek informací potřebný ke kvalitnímu provádění své práce Dostatek informací potřebný ke kvalitnímu provádění své práce 11% 10% 11% 21% % 4 5 Zdroj: autorka práce Nejfrekventovanější odpovědí byla u této otázky odpověď 3, tedy průměrně spokojen/a. Volilo ji 9 respondentů (47%). Celkově Celkově 4 lidé (21%) volili odpověď v kladném spektru hodnotové škály a 6 zaměstnanců (32%) se přiklání spíše k nespokojenosti. Odpovědi 4 zaměstnanců byly spíše nespokojen/a (21%) a 2 dotazovaní (11%) se dokonce přiklání k variantě maximálně nespokojen/a. nespokojen/a Z následujícího grafu je patrné, že výkonnost a úspěšnost zaměstnanců může být negativně ovlivněna právě nekvalitním tokem informací a nedostatkem klíčových informací nezbytných ke kvalitnímu provádění své práce. 58

59 Graf 9:: Finanční ohodnocení Finanční ohodnocení 0% 16% 32% 5% % 5 Zdroj: autorka práce Nejvíce respondenti u finančního ohodnocení uváděli odpověď spíše spokojen/a, celkem ji zakreslilo 9 z celkového počtu 19 respondentů (47%). Dalších 6 zaměstnanců, kteří vyplnili dotazník pracovní spokojenosti (32%), vyjádřilo vy maximální možnou míru spokojenosti s finančním ohodnocením jejich práce. Celkově tedy téměř 80% respondentů je spokojeno s tímto aspektem jejich pracovní činnosti. 1 respondent je s ním průměrně spokojen a 3 (16%) jsou pak spíše nespokojeni. 59

60 6.1.3 Kvalita vedení a řízení Graf 10:: Znalosti Vašeho nadřízeného v příslušném oboru Znalosti Vašeho nadřízeného v příslušném oboru 0% 0% 0% 16% % 4 5 Zdroj: autorka práce 16 respondentů z celkového počtu 19 (84%) uvedlo maximální spokojenost se znalostmi jejich nařízeného v oboru, ve kterém podniká. Zbývající 3 respondenti (16%) jsou spíše spokojeni. I tak se v souhrnu dá vyhodnotit, že nařízený má vysoce nadprůměrné znalosti v oboru. To na spokojenost zaměstnanců působí velmi příznivě. 60

61 Graf 11:: Autorita nadřízeného Autorita nadřízeného 0% 0% 0% 1 47% 53% Zdroj: autorka práce Hlavní nadřízený v podniku vykazuje vysokou míru autority, o čemž svědčí výše znázorněný graf. 10 respondentů, nadpoloviční většina, uvedlo maximální možnou úroveň autority, dalších 9 dotazovaných (47%) je pak s úrovní tohoto mocenského aspektu tu spíše spokojeno. Graf 12:: Spravedlivé zacházení Spravedlivé zacházení 0% 16% 26% % 3 32% 4 5 Zdroj: autorka práce 61

62 Do kladné části hodnotové škály spadají odpovědi 11 respondentů (58%). Maximálně spokojeno je se spravedlivým zacházením ze strany organizace 5 dotazovaných zaměstnanců aměstnanců (26%), zbývajících 6 (32%) uvedlo odpověď spíše spokojen/a. Pětkrát byla zaznamenána průměrná spokojenost a 3 respondenti (16%) vyjádřili, že jsou spíše nespokojeni se spravedlivým zacházením ze strany vedení. Graf 13: Lidský idský přístup k podřízeným Lidský přístup k podřízeným 0% 0% 5% 1 42% 53% Zdroj: autorka práce 10 respondentů (53%) je maximálně spokojeno s lidským přístupem k podřízeným v organizaci. 9 dotazovaných (42%) zakreslilo odpověď spíše spokojen/a. Jeden uvedl, že je průměrně spokojen. Je patrné, že zaměstnanci za velice oceňují lidský přístup ze strany managementu. 62

63 Graf 14:: Spolehlivost vedení Spolehlivost vedení firmy 0% 0% 16% % 58% Zdroj: autorka práce Nejběžnější odpovědí byla 1 maximálně spokojen/a. Tu v dotazníku vybralo 11 respondentů (58%). 5 respondentů (26%) je spíše spokojeno a pokládá vedení firmy za spolehlivé. 3 dotazovaní zaměstnanci (16%) v tomto směru vyjádřili pochybnosti a uvedli odpověď spíše nespokojen/a. 63

64 Graf 15:: Kvalita komunikace Kvalita komunikace a předávání informací ze strany managementu směrem k zaměstnancům 5% 5% 16% 37% % 4 5 Zdroj: autorka práce U tohoto aspektu aspektu byly zaznamenány dvě nejčastější odpovědi a to 3 - průměrně spokojen/a a 4 - spíše nespokojen/a. U obou pro tyto možnosti hlasovalo 7 respondentů (37%). 3 dotazovaní (16%) uvedli, že jsou s kvalitou komunikace v organizaci spíše spokojeni. Jeden z respondentů respondentů zaznamenal v dotazníku, že je maximálně spokojen. Stejně tak jeden označil, že je s tímto aspektem v podniku maximálně nespokojen. 64

65 Graf 16:: Otevřenost vůči kritice a názorům druhých Otevřenost vedení vůči kritice a názorům druhých 11% 10% 16% 21% % 4 5 Zdroj: autorka práce Z výsledků dotazníku azníku bylo zjištěno, že 8 respondentů (42%) je průměrně spokojeno s tímto aspektem. V negativní části hodnotové škály bylo celkem 6 odpovědí (32%) a v kladné části 5 (27%). Maximální spokojenost i maximální nespokojenost vyjádřili 2 dotazovaní. V obou případech případech se jednalo o 11% vzorku. Spíše spokojeni s otevřeností vedení vůči kritice a názorům druhých jsou 3 respondenti (16%), spíše nespokojeni 4 (21%). 65

66 Graf 17:: Schopnost nadřízeného motivovat k výkonu Schopnost nadřízeného motivovat k výkonu 0% 11% 26% 10% % 5 Zdroj: autorka práce Nadpoloviční oloviční část zaměstnanců (10) je spíše spokojena se schopností nadřízeného motivovat k výkonu. Dalších 5 zaměstnanců (26%) uvedlo odpověď maximálně spokojen/a. Průměrnou spokojenost vykazují pouze 2 z dotazovaných zaměstnanců (11%), stejně tak 2 další vyjádřili, že jsou spíše nespokojeni se schopností nadřízeního motivovat k výkonu. 66

67 Graf 18: Pravomoci moci v procesu rozhodování Pravomoci v procesu rozhodování, participace zaměstnanců na rozhodování 0% 16% 1 26% 2 37% 21% Zdroj: autorka práce Respondenti nejčastěji zakreslili v dotazníku, že jsou průměrně spokojeni s pravomocemi mocemi v procesu rozhodování. Jednalo se o 7 z 19 dotazovaných lidí (37%). 5 respondentů (26%) uvedlo, že jsou s tímto aspektem spokojeni maximálně, 4 jsou spíše spokojeni (21%). 3 respondenti (16%) jsou naopak spíše nespokojeni. 67

68 Graf 19:: Péče firmy o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Péče firmy o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců 5% 11% 21% % 37% Zdroj: autorka práce Nejčastější odpovědí zde byla 3 - průměrně spokojen/a, kterou zakreslilo 7 respondentů (37%). 4 (21%) ze zkoumaného vzorku jsou maximálně spokojeni s péčí firmy o jejich rozvojj a vzdělávání, 5 dotazovaných vaných (26%) je spíše spokojeno 1 zaměstnanec je spíše nespokojen a 2 (11%) vyjádřili vyjádřili maximální nespokojenost s možnostmi vzdělávání a péčí firmy o jejich rozvoj. Graf 20:: Neformalita vedení Neformalita vedení 0% 0% 0% 32% % Zdroj: autorka práce 68

69 K tomuto aspektu vyjádřilo spokojenost 13 respondentů (68%). Zbývajících 6 dotazovaných (32%) je spíše spokojeno. Z uvedeného uvedeného je zcela zřejmá spokojenost s neformalitou vedení, veškeré odpovědi respondentů se vyskytovaly v kladné části spektra Pracovní klima a vztahy na pracovišti Z níže vyobrazených grafů je jasně patrné, že se jedná o oblast faktorů, se kterými jsou lidé v podniku nejvíce spokojeni. spokojen. Lze se domnívat, že právě tento fakt výraznou měrou přispívá ke všeobecné spokojenosti zaměstnanců zaměstnanců v dané organizaci. Graf 21:: Míra spolupráce Míra spolupráce 0% 0% 5% 1 32% 2 63% Zdroj: autorka práce V práci v týmu je velice důležitá schopnost spolupráce a kooperace. Bylo zjištěno, že 12 respondentů (63%) je maximálně spokojeno se spoluprácí v jejich skupině ině či týmu. Dalších 6 dotazovaných (32%) uvedlo odpověď spíše spokojen/a. Pouze jediný respondent je spokojen s mírou spolupráce v podniku průměrně. 69

70 Graf 22:: Důvěra ve skupině, soudržnost Důvěra ve skupině, soudržnost 0% 0% 16% 42% % 4 5 Zdroj: autorka práce Z grafu výše je evidentní, evidentní, že v pracovní skupině vládne důvěrná atmosféra a soudržnost. 8 respondentů (42%) je maximálně spokojeno, stejně velká část uvedla, že je spíše spokojena. 3 z dotazovaných (16%) jsou s tímto aspektem spokojeni průměrně. Graf 23:: Přátelské vztahy Přátelské vztahy 0% 0% 0% 37% % Zdroj: autorka práce 70

71 Významnou roli hrají pro zaměstnance přátelské vztahy, se kterými je 12 respondentů (63%) maximálně spokojeno a 7 respondentů odpovědělo variantou spíše spokojen/a (37%). Všichni dotazovaní hodnotí přátelské vztahy ztahy ve firmě velmi kladně. Graf 24:: Uznání a respekt ze strany kolegů Uznání a respekt ze strany kolegů 0% 0% 32% 31% % 5 Zdroj: autorka práce 6 dotazovaných zaměstnanců (32%) organizace je maximálně spokojeno s tím, jaké pociťují uznání a respekt ze strany stra kolegů. 8 respondentů (42%) 42%) zaznamenalo variantu spíše spokojen/a. Zbývajících 5 respondentů (26%) je spokojeno průměrně Pracovní motivace Čtvrtá úloha dotazníku se snažila vyzjistit, jaké faktory nejvíce ovlivňují motivaci lidí v podniku XY.. Zde bylo zjištěno, že hlavní hlavní motivační sílu nacházejí zaměstnanci ve finančním ohodnocení. Zaměstnance v průběhu jejich pracovního procesu rovněž výrazně ovlivňuje samostatná práce s vysokou mírou autonomie a odpovědnosti. Třetí v pořadí se umístilo ocenění a uznání za vykonanou práci, práci, na čtvrtém místě pak interpersonální vztahy na pracovišti. pracovišti. Nejméně zaměstnance dané firmy podle šetření ovlivňuje možnost seberealizace a kariérního růstu a pracovní podmínky a prostředí. 71

72 Graf 25: Motivátory Zdroj: autorka práce Otevřené otázky Šestý blok dotazníku sestával ze dvou otevřených otázek a dával respondentům možnost vyjádřit, s čím jsou v jejich zaměstnání nejvíce spokojeni a zda se zaměstnanci domnívají, že je ve firmě potřeba na něčem výrazně zapracovat nebo něco změnit. Z uvedených odpovědí byla nejčastěji frekventovanou odpovědí na otázku č.1 spokojenost s pracovním kolektivem, dobrými vztahy mezi zaměstnanci. V tomto ohledu se zaměstnanci shodují na tom, že ve firmě vládne příjemné sociální klima. Oceňují bezstresovost pracovního prostředí, týmovost a lidské zachází ze strany firmy. Toto zjištění potvrzuje výsledky čtvrtého bloku dotazníku zaměřeného na pracovní klima a vztahy na pracovišti, ze kterého byla evidentní vysoká spokojenost. Dále se v odpovědích často vyskytla náplň práce, respondenti oceňují tvůrčí a různorodou práci. Mmj. bylo zaznamenáno, že oceňují možnost samostatného organizování své práce, protože jim poskytuje možnost flexibility jejich osobního i pracovního života. Zmíněná zjištění přispěla k potvrzení výzkumných hypotéz. Druhá z otázek se dotazovala na to, zda se zaměstnanci domnívají, že je ve firmě potřeba na něčem výrazně zapracovat nebo něco změnit. Největší podíl vznesených výtek se vztahoval k toku informací v podniku. Zaměstnanci se domnívají, že by se měla zlepšit kvalita předávání informací zejména ze strany managementu, že by informace měly být více sdíleny, protože komunikace zejména mezi jednotlivými odděleními vázne. Někteří respondenti se domnívají, že ve firmě je potřeba zfunkčnit 72

73 střední management a přidělit pravomoci právě vedoucím jednotlivých úseků. Mají za to, že nejsou jasně a rozhodně stanoveny pravomoci a zodpovědnosti pracovníků. Byla zde rovněž zmíněna potřeba rozhodnosti a cílevědomosti při zadávání projektů, jejich koordinace a organizace a potřeba uvádět do prodeje vždy jenom finální řešení nových výrobků. 6.2 Interpretace výsledků šetření Hypotéza č. 1: Ve firmě XY vládne vysoká všeobecná spokojenost, ke které výraznou měrou přispívá zejména dílčí spokojenost s pracovním klimatem a vztahy na pracovišti. Tato hypotéza byla potvrzena. K této hypotéze se vztahují otázky prvního bloku dotazníku, v nichž byla zjišťována míra všeobecné spokojenosti lidí v podniku. Dále pak také čtvrtý blok dotazníku, kde měli respondenti za úkol vyjádřit se k pracovnímu klimatu a vztahům na pracovišti. Zjišťována byla spokojenost zaměstnanců s mírou spolupráce, s důvěrou a soudržností skupiny. Dále byla zjišťována také úroveň spokojenosti s pracovním klimatem a vztahy na pracovišti. Z šetření vyplývá, že zaměstnanci jsou ve firmě velmi spokojení, což potvrzuje i to, že 100% respondentů spojuje svou budoucnost s touto firmou a 95% dotazovaných zaměstnanců uvádí, že by firmu XY doporučilo jako dobrého zaměstnavatele. Relace kladných odpovědí (tedy 1 maximálně spokojen/a nebo 2 - spíše spokojen/a ) u bloku zabývajícího se všeobecnou spokojeností je tedy 97,5%. Procento kladných hodnot u 4. bloku činilo 87%, což je nejvyšší získaná hodnota oproti zbývajícím dvěma oblastem vnějších faktorů (spokojenost s prací, kvalita vedení a řízení), které pracovní spokojenost ovlivňují. K dokreslení přispěla zjištění z první otevřené otázky šestého bloku dotazníku. Zde respondenti nejčastěji uváděli největší spokojenost s dobrými interpersonálními vztahy a s pracovním kolektivem, v němž převládá příjemné sociální klima. Hypotéza č. 2: Pracovní prostředí a podmínky neovlivňují zaměstnance v pracovním procesu tak silně jako vztahy na pracovišti a pracovní klima. Tato hypotéza byla potvrzena. K této hypotéze se vztahoval pátý blok dotazníku spokojenosti, který zkoumal motivaci lidí v pracovním procesu. Respondenti uvedli, že pracovní vztahy s kolegy jsou pro ně čtvrtým nejvlivnějším faktorem krom finančního 73

74 ohodnocení, samostatné práce s vysokou mírou autonomie a uznání a ocenění za vykonanou práci. Pracovním podmínkám a prostředí nepřisuzují značný význam, jelikož tato možnost se umístila až na posledním místě. Platnost Herzbergovy dvoufaktorové teorie nebyla v případě této firmy přímo prokázána. Bylo zjištěno, že dobrá úroveň hygienických faktorů (zde např. pracovní klima a vztahy) nemusí nutně vyvolávat u zaměstnanců motivaci. Korelace však byla zaznamenána v případě finančního ohodnocení, které pro respondenty představuje nejvýznamnější motivátor, a to i přesto, že se jedná o hygienický faktor. Poněkud překvapivým zjištěním bylo, že právě pracovní klima a vztahy na pracovišti, se kterým vyjádřili dotazovaní zaměstnanci nejvyšší úroveň spokojenosti, skončilo ve spodní části žebříčku motivačních faktorů. To lze vysvětlit například tím, že v této firmě vládne vysoká spokojenost s daným aspektem a většinou respondentů je vnímána spíše jako určitý standard přispívající k dobré pohodě a harmonii na pracovišti. Hypotéza č. 3: Samotná práce s vysokou mírou autonomie pracovníky silně motivuje. Tato hypotéza byla potvrzena. Její potvrzení vycházelo z vyhodnocení druhého bloku zabývajícího se spokojeností s prací a z pátého bloku dotazníku zabývajícího se pracovní motivací. Bylo prokázáno, že spokojenost s charakterem práce má výraznou motivační sílu. Respondenti ji vnímají jako druhý nejvlivnější faktor kromě finančního ohodnocení. Autorka se domnívá, že zde lze opět poukázat na potřeby vyššího řádu. Vzhledem k tomu, že v téměř 80% jsou zaměstnanci spokojeni se samotným pracovním zařazením (vzhledem k využití svých znalostí, schopností a dovedností), můžeme mluvit o možnosti seberealizace, kterou organizace svým zaměstnancům poskytuje a kterou v tomto případě zaměstnanci hodnotí velice kladně. Hranice spokojenosti s autonomií práce je nejvyšší z aspektů pracovní činnosti zaměstnanců konkrétní firmy a to 84%. Většina zaměstnanců tedy vyhodnotila spokojenost s mírou autonomie kladnými hodnotami hodnotové škály (1 a 2). 6.3 Shrnutí významných zjištění a doporučená opatření Zhodnocení dotazníků přineslo informaci o tom, že lidé jsou ve většině případů spokojeni s mírou autonomie v jejich práci a s celkovou rozmanitostí jejího obsahu. To potvrzují i odpovědi respondentů u 1. otázky šestého bloku dotazníku, ve kterém 74

75 několik zaměstnanců vyjádřilo, že nejvíce jsou spokojeni s prací samotnou. Toto zjištění může do jisté míry souviset s faktem, že velkou část zaměstnanců tvoří právě pracovníci výzkumu a vývoje. Pro ty je práce často i koníčkem a vysoce autonomní práce jim poskytuje možnost seberealizace a patřičnou flexibilitu jejich času. Práci mohou respondenti považovat za pestrou a zajímavou právě z důvodu práce na rozličných vývojových projektech. Respondenti rovněž uvedli, že za druhý nejdůležitější motivační faktor pokládají samotnou práci s vysokou mírou autonomie. Téměř 80% respondentů je spokojeno s finančním ohodnocením. Vzhledem k tomu, že ho zaměstnanci považují za nejvýznamnější motivační faktory právě finanční ohodnocení práce a samotnou práci s vysokou mírou autonomie, lze dle autorky předpokládat, že zaměstnanci v podniku jsou dobře motivováni. Všichni dotazovaní zaměstnanci oceňují neformalitu vedení. Vzhledem k tomu a s ohledem na to, že vedoucí pracovník vykazuje vysokou míru autority, se lze domnívat, že manažer má silně vybudovanou pozici na základě přirozené autority a vynikajících znalostí v oboru, ve kterém podniká. I to má dle autorky významný vliv při budování mocenské pozice. Z analýzy výsledků šetření vyplynulo, že respondenti jsou spokojeni se spolehlivostí zaměstnavatele a vysoce si cení jeho lidského přístupu k podřízeným. Většina zaměstnanců je spokojena se schopností zaměstnavatele motivovat k výkonu. To, že je vedení schopné pojímat zaměstnance jako rovnocenné partnery a demonstruje svou schopnost plnit sliby, významně zvyšuje důvěru lidí v organizaci a jejich spokojenost. Tím se vytváří základ pro plnění psychologické smlouvy ze strany zaměstnavatele. Významnou roli zastává v rámci této nepsané úmluvy i pocit spravedlnosti ze strany organizace, který jak uvádí např. již zmíněná Adamsova teorie spravedlnosti založená na sociálním srovnávání s kolegy, může výrazně ovlivňovat výkon zaměstnance a jeho efektivitu. Na základě výsledků šetření by autorka ráda upozornila vedení firmy XY na to, že 42% respondentů uvedlo, že jsou pouze průměrně spokojeni či spíše nespokojeni se spravedlivých zacházením. Toto zjištění by mělo mít pro firmu výstražný charakter a zejména v odměňování a přidělování benefitů by organizace měla postupovat korektně a spravedlivě, jelikož právě spravedlnost spadá do hodnot, jež jsou v rámci psychologické smlouvy ze strany zaměstnavatele v každém případě očekávány. 75

76 Polemiku vyvolal do jisté míry u respondentů aspekt péče firmy o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. Respondenti využili všech hodnot spektra, nejčastější odpovědí však byla průměrná spokojenost, kterou uvedlo 37% respondentů. Je patrné, že 16% respondentů je nespokojeno s možnostmi vzdělávání a rozvoje a 47% se přiklání ke spokojenosti s tímto faktorem. Autorka se domnívá, že mezi zaměstnanci různých oddělení firmy se vyskytuje různá úroveň zájmu o vzdělávání. Před samotným výzkumem bylo zjištěno, že možnost vzdělávání je firmě je spíše nižší. Zde se nabízí otázka, zda by nebylo vhodné dát zaměstnancům, kteří o vzdělávání mají zájem, tuto možnost. Autorka práce by vedení firmy doporučila nastavení systému benefitů takovým způsobem, aby měli zaměstnanci možnost jich optimálně využívat a např. i dobrovolně se vzdělávat. Tuto možnost představuje tzv. Cafeteria systém. Jeho zavedení by mohlo nabývat i výrazného motivačního charakteru. Cafeteria systém je systém odměňování pracovníků (benefitů, zaměstnaneckých výhod), u kterého si může zaměstnanec vybrat konkrétní benefit podle svého uvážení. Většina zaměstnanců se rozhoduje podle svých sociálních, zájmových, či jiných preferencí. 74 Patrná byla vysoká spokojenost zaměstnanců s interpersonálními vztahy na pracovišti. Fakt, že téměř 100% zaměstnanců je v tomto směru spokojeno, lze samozřejmě pojímat jako významný ukazatel a příjemné zjištění pro vedení firmy XY. Autorka je však toho přesvědčení, že i nadále by se mezi priority firmy měla řadit snaha o udržování interpersonálních vztahů na vysoké úrovni a péče o jejich rozvoj. To by mělo bezesporu pozitivní vliv na celkovou spokojenost, protože v rámci psychologické smlouvy je ze strany pracovníků od zaměstnavatele očekáván určitý zájem a péče. V rámci zkoumání kvality vedení u třetího bloku dotazníku bylo shledáno, že jednou z nejkritičtějších oblastí je vnitrofiremní komunikace. Z šetření vyplynulo, že 42% respondentů je s kvalitou komunikace a předáváním informací ze strany managementu směrem k zaměstnancům nespokojeno a 37% je spokojeno pouze průměrně. Nízká informovanost, neujasněné pravomoci či nevysoká otevřenost vůči názorům druhých, u kterých byla v tomto šetření prokázána nižší míra spokojenosti, mohou představovat výrazný problém pro celý chod organizace, jelikož netransparentnost a špatná komunikace ze strany managementu může vést k celé 74 Pojem "Cafeteria systém". [online]. [cit ]. Dostupné z: 76

77 řadě negativních důsledků. A to např. k duplicitě některých vykonávaných činností a procesů a s tím související neefektivitě, k možným nedorozuměním a konfliktům. Ty mohou být poté spouštěčem pro následné chování zaměstnanců, jejich sníženou motivaci, výkonnost i loajalitu k firmě. Proto je nutno ve firmě přijmout konkrétní opatření, jež by interní komunikaci zlepšily. V prvním bloku dotazníku bylo zjištěno, že zaměstnanci nemají dostatek informací potřebných ke kvalitnímu provádění své práce, což u velké části z nich vyvolává subjektivní dojem nespokojenosti. O tom svědčí i fakt, že pouze 21% respondentů volilo odpověď v kladném spektru hodnotové škály. Zde lze upozornit na Vroomovu teorii očekávání, jež hovoří o tom, jak se člověk řídí při dosahování cílů. Vychází z toho, že čím přitažlivější bude pro člověka určitý cíl a čím pravděpodobnější bude možnost jeho dosáhnutí, tím více bude daný jedinec motivován a bude se usilovně snažit o jeho naplnění. To, že zaměstnanci mají pocit nedostatečné informovanosti a kvalita komunikace není na přijatelné úrovni, může mít za následek právě snížení motivace člověka k výkonu. S tím souvisí samozřejmě i snížená efektivita zaměstnanců v pracovním procesu. A to právě z důvodu, že nedostatek potřebných informací snižuje pravděpodobnost dosáhnutí určitého cíle, a tedy vysokého výkonu a kvalitního provedení práce. Špatná úroveň komunikace uvnitř firmy může mmj. zapříčinit i nejasnost rozdělení odpovědností, úkolů a pravomocí. To potvrzují výsledky druhého bloku dotazníku. Největší část vzorku (37%) volila průměrnou spokojenost s tímto aspektem. U 32% respondentů lze spatřovat vliv nejasnosti odpovědností, úkolů a pravomocí na jejich spokojenost. Uvedli, že jsou spíše nespokojeni. S vnitrofiremní komunikací úzce souvisí dozajista i otevřenost vedení firmy vůči kritice a názorům druhých. Právě ta může nezřídka utvářet příznivé podmínky pro produktivní klima, nové nápady a iniciativu zaměstnanců. Z výsledků dotazníku bylo zjištěno, že 32% respondentů je s tímto aspektem nespokojeno či spíše nespokojeno, dalších 42% je pak spokojeno pouze průměrně Návrhy a doporučení v oblasti firemní komunikace Vzhledem k možnému negativnímu vlivu špatné úrovně komunikace v organizaci XY by autorka chtěla věnovat zvýšenou pozornost možnostem řešení a učinit v tomto směru i doporučení, která by mohla pomoci zvýšit kvalitu komunikace i kvantitu informací uvnitř firmy. Podniku by ze strany autorky práce mohlo být 77

78 doporučeno držet se následujících zásad a učinit následující opatření, jež by mohly výrazně přispět ke zlepšení interní komunikace. Jasnost komunikace a ochota naslouchat Firma by měla zaměstnance informovat o konkrétních úkolech, jejich významu a očekávaných výsledcích. Zaměstnancům by mělo být vysvětleno, jaká je jim při plnění úkolů poskytovaná iniciativa a zda-li je požadován konkrétní způsob provedení práce. Své požadavky by mělo vedení podávat jednoduše, srozumitelně, jasně a rozhodně, zkrátka způsobem, který by vyloučil možná nedorozumění. Zejména vzhledem k faktu, že většina pracovníků výzkumu a vývoje pracuje formou home-office a do sídla firmy dojíždí pouze jedenkrát týdně, bylo by na místě věnovat patřičnou pozornost právě plánování, zadávání, organizování a koordinaci konkrétních projektů. U otázky šestého bloku dotazující se na rezervy firmy byly ze strany zaměstnanců vysloveny podněty ke zlepšení, mezi nimiž byly uvedeny i výše zmíněné. Vedoucí pracovník by se měl v každém případě a v každé situaci ubezpečit, že podřízení jeho požadavkům rozumí. Důležité je zde i poskytování adekvátní zpětné vazby vhodným způsobem. Koučování manažera V podniku je nutná neustálá komunikace ze strany manažera. Ten by měl být ochoten naslouchat a přijímat cizí stanoviska a poskytnout podřízeným možnost obhajovat a prosadit své argumenty. Vzhledem ke zjištění relativně nízké míry otevřenosti vůči názorům druhých a kritice, doporučila by autorka vedení firmy XY koučování. Cílem tohoto dlouhodobého procesu by v případě této konkrétní firmy mohlo být například to, že koučovaný manažer změní svůj přístup k podřízeným zaměstnancům a své dosavadní navyklé způsoby, překlene hranici svého ega, naučí se přijímat kritiku a konstruktivně řešit vzniklé problémy. Tím by se mohl otevřít komunikační prostor směrem dolů k zaměstnancům, ale i zvýšit motivovanost a ochota zaměstnanců aktivně se podílet na činnostech firmy. Významný přínos koučování pro samotné zaměstnance popisuje Stacke: Zvládnutí individuálního koučování vytváří základ dovedností manažera-trenéra a umožňuje pomáhat každému z pracovníků rozvinout se a najít své místo. 75 V teoretické části bylo pojednáno o dvou dimenzích, 75 STACKE, É. Koučování : pro manažery a firemní týmy. 1.vyd. 1. Praha: Grada, s. 84. ISBN

79 které příznivě ovlivňují pracovní spokojenost. Ty by pomocí koučování mohly být permanentně rozvíjeny. Jedná se o zaměření manažera na své podřízené - zájem o jejich práci, podpora jejich rozvoje, růstu a vzdělávání, akceptace jejich názoru na vykonávání práce apod. Participativní řízení prokazatelně ovlivňuje motivovanost zaměstnanců poskytuje zaměstnancům možnost podílet se na rozhodování, vyjadřovat se ke konkrétním záměrům a cílům firmy, a tím i více ovlivňovat svou práci. Revize popisu pracovních míst Z šetření vyplynulo, že by ve firmě bylo zapotřebí ujasnit si pracovní pravomoci, úkoly a zodpovědnosti jednotlivých pracovníků. Ty by měly být jasně stanoveny a hlavně ukotveny. V podniku podle zjištění autorky něco obdobného jako popisy pracovních míst existuje, je však zřejmé, že by i přesto bylo zapotřebí udělat revizi pracovních míst jednotlivých pracovních míst v podniku v plné šíři, s veškerými detailními informacemi, které souvisí s vykonáváním práce na určitém pracovním místě. Autorka práce se domnívá, že právě zevrubná analýza a popis pracovních míst včetně příslušných činností by mohl představovat účinnou prevenci proti přehazování úkolu od pracovníka k pracovníkovi nebo třeba duplicitě některých firemních činností. Detailní popis pracovního místa by měl po revizi zahrnovat vymezení následujících atributů pracovního místa: Název pracovního místa, účel pracovního místa, pracovní náplň - hlavní činnosti, úkoly, procesy, zařazení v organizační struktuře, vymezení vztahů nadřízenosti a podřízenosti, výčet pracovních prostředků, technologií a technických zařízení, které musí pracovník na daném místě ovládat, odborné kompetence, které musí pracovník na daném místě ovládat, pracovní podmínky (místo výkonu práce, fyzikální, technické, organizační podmínky), bezpečnost práce), pravomoci a odpovědnosti na konkrétní pracovní pozici, 79

80 vymezení odpovědností za lidské zdroje, finanční a materiální zdroje a další Popis pracovního místa. [online]. [cit ]. Dostupné z: 80

81 ZÁVĚR Tématem bakalářské práce byla psychologie práce a řízení v podniku. Na začátku byl popsán tento aplikovaný psychologický obor i s malým historickým exkurzem a vyjasněny základní oblasti jeho zájmu. Práce plní řadu sociálně-psychologických funkcí, a jak je známo, mezi oblasti jejího zkoumání se řadí např. i spokojenost zaměstnanců a pracovní motivace. Tato bakalářská práce se dále soustředila právě na konkrétní oblast psychologie práce a to na spokojenost zaměstnanců a motivaci v pracovním procesu a jejich vzájemné souvislosti. Teoretická část objasnila význam lidského kapitálu pro organizaci a zdůvodnila úlohu personálního řízení v podniku, jehož prioritním cílem by měla být již zmíněná spokojenost zaměstnanců. Krátce nastínila i její historické kořeny. Personální práce a uplatňované strategie personálního řízení totiž svým způsobem ovlivňují úroveň pracovní spokojenosti zaměstnanců. Úroveň spokojenosti se následně odráží v postojích a chování zaměstnance a jeho vztahu k organizaci jako takové. Krom toho, že bakalářská práce vymezila základní pojmy jako pracovní činnost, výkon, lidský kapitál či personální práce, rovněž se zabývala vzájemným vztahem mezi očekáváními zaměstnance a zaměstnavatele v rámci psychologické smlouvy. Je zřejmé, že pracovník, v jehož očích plní organizace svou část psychologické smlouvy, bude v práci výrazně spokojenější. Spokojenost je ve vzájemném vztahu s motivací, proto lze předpokládat, že tito zaměstnanci budou i náležitě motivováni k dobrému výkonu. Všeobecně zaměstnanci očekávají od organizace např. slušnost a poctivost, spravedlivé zacházení a odměňování. Pro organizaci je velmi klíčová důvěra zaměstnanců v organizaci, v to, že je schopná dodržet své sliby. Důvěra je také zásadním předpokladem pro identifikaci zaměstnance s organizací a jejími cíli. Pracovníci v určité organizaci očekávají zároveň jistotu práce, možnost uplatnění svých znalostí, schopností a dovedností a příležitost k dalšímu kariérnímu postupu. Významnou roli, a to i vzhledem k motivaci zaměstnanců, hraje míra pravomocí, zodpovědnosti a autonomní práce, kterou firma zaměstnanci poskytuje. Autorka v práci vymezila termín pracovní spokojenost a jeho pojetí, dále pak diskutovala možné příčiny a důsledky pracovní nespokojenosti. Mezi těmi lze jmenovat například absentérství, vyšší nemocnost nebo špatné sociální klima na pracovišti. Pracovní spokojenost byla v této práci pojmuta jako odraz subjektivního vnímání jedince ve vztahu k pracovní činnosti, jenž je utvářen a modifikován součinností celé 81

82 řady více či méně významných faktorů. Mezi nejvýznamnějšími lze uvést interpersonální vztahy na pracovišti, obsah a charakter práce nebo kvalitu vedení a řízení, které byly detailněji rozebrány v kapitole třetí. V práci se autorka pokusila objasnit vzájemnou souvislost mezi spokojeností a motivací. Motivace přispívá k plnění cílů organizace, větší výkonnosti a efektivitě zaměstnanců. K motivaci lidí v organizaci můžou posloužit nejrůznější stimuly, odměny, ale klíčovým faktorem se zde stává samotná práce, její charakter, zajímavost a pravomoci a odpovědnosti, jež vykonávaná funkce zaměstnanci poskytuje. V práci byly definovány i vybrané teorie pracovní spokojenosti a motivace, které měly poskytnout vodítko pro empirickou část práce. Mezi nimi např. Maslowova hierarchie potřeb, Alderferova teorie, Herzbergova dvoufaktorová teorie, Vroomova teorie očekávání nebo Adamsova teorie spravedlnosti. Teoretická část vyústila v praktickou, kterou tvořil polostrukturovaný dotazník pracovní spokojenosti. Ten sestával z šesti výzkumných bloků. Jednalo se o všeobecnou spokojenost, spokojenost s prací, spokojenost s kvalitou vedení a řízení a s pracovním klimatem a vztahy na pracovišti. Dále byla zkoumána pracovní motivace a v posledním bloku dotazníku měli respondenti možnost volně se vyjádřit ve dvou otevřených otázkách. Cílem výzkumného šetření byla komplexní analýza determinantů pracovní spokojenosti v konkrétním podniku a potvrzení nebo vyvrácení hypotéz vyvozených z poznatků v teoretické části práce. Stanovené hypotézy byly potvrzeny. Bylo zjištěno, že ve firmě vládne vysoká všeobecná spokojenost, ke které výraznou měrou přispívá zejména dílčí spokojenost s pracovním klimatem a vztahy. Potvrdila se důležitost vztahů na pracovišti. Spokojenost s interpersonálními vztahy prokazatelně přispívá k lepšímu a produktivnějšímu klimatu. Dále byla potvrzena hypotéza, která tvrdila, že pracovní prostředí a podmínky neovlivňují zaměstnance v pracovním procesu tak silně jako vztahy na pracovišti a pracovní klima. Dalším významným zjištěním, jež potvrdilo hypotézu č. 3, bylo, že zaměstnance silně motivuje samotná práce s vysokou mírou autonomie. Po potvrzení těchto hypotéz se autorka věnovala komplexnímu zhodnocení všech bloků dotazníku, jelikož je přesvědčena o důležitosti toho, aby analýza výsledků šetření přinesla víc než jen pouhé potvrzení stanovených hypotéz. Komplexní analýza 82

83 a zmapování spokojenosti a motivace bylo stanoveno rovněž jako cíl této práce. Ten byl podle autorky splněn. Ačkoliv ve firmě vládne vysoká všeobecná spokojenost, na základě výsledků šetření bylo shledáno, že nejkritičtější oblastí je vnitrofiremní komunikace. Kvalita komunikace a předávání informací ze strany managementu může nepříznivě ovlivnit spokojenost s kvalitou vedení podniku. V důsledku špatné komunikace nemají zaměstnanci vždy dostatek informací potřebných ke kvalitnímu provádění své práce. Rovněž vyjádřili nižší spokojenost s jasností rozdělení pracovní odpovědnosti, úkolů a pravomocí. Tento stav může mít vliv na výkon zaměstnanců, jejich motivovanost, angažovanost a efektivitu. Stejně nepříznivě může působit nízká otevřenost vedení firmy vůči kritice a názorům druhých. Právě ta může nezřídka utvářet příznivé podmínky pro produktivní klima, nové nápady a iniciativu zaměstnanců. Za základě podrobné analýzy šetření byla organizaci předána jistá doporučení, která by jí mohla pomoci zlepšit kvalitu vnitrofiremní komunikace. Vedení firmy bylo také doporučeno využít metody individuálního koučování, jehož by v případě firmy XY mohlo být například to, že její manažer změní svůj přístup k podřízeným zaměstnancům a své dosavadní navyklé způsoby, překlene hranici svého ega, naučí se přijímat kritiku a konstruktivně řešit vzniklé problémy. Cílem by měla být i vyšší participace zaměstnanců při vedení firmy, jejich širší pravomoci. Tím by se mohl otevřít komunikační prostor směrem dolů k zaměstnancům, zvýšila by se motivovanost a ochota zaměstnanců aktivně se podílet na činnostech firmy. Spokojenost zaměstnanců kladně ovlivňuje péče vedení o jejich vzdělávání a další rozvoj. Mmj. bylo firmě doporučeno udělat revizi popisu pracovních míst takovým způsobem, aby zde již nebyl prostor k pochybnostem nebo k jakýmkoliv nejasnostem, co se týče rozdělení pravomocí a odpovědností, které by na efektivní chod firmy mohly negativně působit. Bylo shledáno, že v podniku XY jsou rozdílné úrovně spokojenosti s možností dále se vzdělávat. Vzhledem k tomu, že možnosti vzdělávání ve firmě jsou spíše nižší, lze se domnívat, že někteří ze zaměstnanců projevují svou nespokojenost s péčí firmy o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců právě z toho důvodu, že by rádi využívali možnost vzdělávání v rámci firmy. Jiní o tuto možnost neprojevují zájem. Proto by autorka doporučila v rámci firemních benefitů zavést tzv. Cafeteria systém, v rámci kterého by měli zaměstnanci možnost optimálně využívat firemních výhod a např. i dále se vzdělávat. 83

84 V závěru lze konstatovat, že cíle práce byly splněny. Práce poskytla komplexní pohled na pracovní spokojenost a motivaci, jakožto významnou oblast psychologie práce a řízení. Objasnila důležitost fenoménu pracovní spokojenosti pro celkový chod a fungování firmy. Za přínosnou pak lze pokládat zejména praktickou část práce, která poskytla firmě XY zpětnou vazbu od jejích zaměstnanců a dala podněty k dalšímu rozvoji personální politiky firmy. Autorka práce se domnívá, že tato bakalářská práce by mohla být přínosná jak pro konkrétní firmu, tak i pro laickou veřejnost, protože právě práce vyplňuje podstatnou část života každého jedince. Ostatním firmám by tato práce mohla posloužit jako inspirativní čtení a přispět k pochopení fenoménu pracovní spokojenosti jako trvalého a hodnotného cíle personálního řízení každého podniku. Autorka by touto prací chtěla management malých a technicky zaměřených podniků, kde často kvalita řízení lidských zdrojů není na příliš vysoké úrovni, upozornit na bohatství, které se právě v lidských zdrojích skrývá. Chtěla by proto zdůraznit význam kontinuálního sledování pracovní spokojenosti a motivace v každé organizaci nehledě na její velikost či zaměření. 84

85 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Seznam použitých českých zdrojů ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, ISBN ARNOLD, J. et al. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, ISBN CIPRO, M. Delegování jako způsob manažerského myšlení. 1. vyd. Praha: Grada, ISBN KADLČÍK, M. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus. ISBN KOHOUTEK, R., J. ŠTĚPANÍK. Psychologie práce a řízení. 1. vyd. Brno: CERM, ISBN KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. přeprac. vyd. Praha: Management Press, ISBN MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, ISBN NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, ISBN X. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu. 3. vyd. Praha: Grada, ISBN PROVAZNÍK, V. et al. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Praha: Grada, ISBN STACKE, É. Koučování : pro manažery a firemní týmy. 1. vyd. Praha: Grada, ISBN ŠTIKAR, J.,M. RYMEŠ, K. RIEGEL, J. HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, ISBN

86 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, ISBN Seznam použitých zahraničních zdrojů KOLLÁRIK, T. Spokojnosť v práci. Bratislava: ROH, Seznam použitých internetových zdrojů Maslowova teorie. [online]. [cit ]. Dostupné z: Pojem "Cafeteria systém". [online]. [cit ]. Dostupné z: Popis pracovního místa. [online]. [cit ]. Dostupné z: Teorie spravedlnosti Stacy Adams. [online]. [cit ]. Dostupné z: Vedení lidí a motivace. [online]. [cit ] Dostupné z: 86

87 SEZNAM OBRÁZKŮ Seznam obrázků Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb...41 Obrázek 2: Herzbergova dvoufaktorová teorie...42 Obrázek 3: Adamsova teorie spravedlnosti...45 Seznam grafů Graf 1: Respondenti...48 Graf 2: Vyhodnocení otázky č Graf 3: Vyhodnocení otázky č Graf 4: Pracovní zařazení...54 Graf 5: Různorodost a zajímavost práce...55 Graf 6: Míra autonomie, samostatné práce...56 Graf 7: Jasnost rozdělení pracovní odpovědnosti, úkolů a pravomocí...57 Graf 8: Dostatek informací potřebný ke kvalitnímu provádění své práce...58 Graf 9: Finanční ohodnocení...59 Graf 10: Znalosti Vašeho nadřízeného v příslušném oboru...60 Graf 11: Autorita nadřízeného...61 Graf 12: Spravedlivé zacházení...61 Graf 13: Lidský přístup k podřízeným...62 Graf 14: Spolehlivost vedení...63 Graf 15: Kvalita komunikace...64 Graf 16: Otevřenost vůči kritice a názorům druhých...65 Graf 17: Schopnost nadřízeného motivovat k výkonu...66 Graf 18: Pravomoce v procesu rozhodování...67 Graf 19: Péče firmy o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců...68 Graf 20: Neformalita vedení...68 Graf 21: Míra spolupráce...69 Graf 22: Důvěra ve skupině, soudržnost...70 Graf 23: Přátelské vztahy

88 Graf 24: Uznání a respekt ze strany kolegů...71 Graf 25: Motivátory

89 SEZNAM PŘÍLOH Příloha A Dotazník... I Příloha B Vyhodnocování dotazníku... IV 89

90 Příloha A Dotazník I