Vysoká škola ekonomická v Praze

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Semestrální práce kurz 4SA413 Organizace a informace Ročník : 2. ročník Akademický rok : 2013/2014 Autor : Bc. Petr Loderer Xname : xlodp00 Obor : N-AI Podniková informatika [dist.] Kurz : 4SA413 Organizace a informace Jméno vyučujícího : doc. Ing. Vlasta Střížová, CSc. Chování společnosti DHL Information Services (Europe)

Obsah 1 Úvod... 3 2 DHL... 3 2.1 DHL IT Services (Europe)... 4 3 Organizační strategie... 4 3.1 Vize... 4 3.1.1 Vize DHL IT Services... 5 3.2 Mise... 5 3.2.1 Mise DHL IT Services... 6 4 Organizační kultura a etika... 6 4.1 Vliv národní kultury... 7 4.2 Vliv klíčových osob... 8 4.3 Vliv velikosti a délky existence organizace... 8 4.4 Vliv využívaných technologií... 9 5 Kontrolní procesy v organizaci... 10 6 Závěr... 12 7 Zdroje... 13

1 Úvod Tato semestrální práce má za úkol popsat společnost DHL Information Services (Europe) (dále jen DHL ITS) z několika vybraných pohledů: Organizační strategie Organizační kultura a etika Kontrolní procesy v organizaci 2 DHL Společnost DHL je společnost patřící německé Deutsche Post World Net (DPWN), která poskytuje mezinárodní poštovní, spěšné, logistické a finanční služby. Společnost nabízí celosvětovou nákladní i zásilkovou přepravu. Vzhledem k tomu, že je DHL vlastněno německou společností, není ovlivněno americkými embargy a sankcemi, takže mohou přepravovat náklad i na Kubu či do Severní Koreje. Dvěma hlavními core business organizacemi jsou: Deutsche Post, která se zaměřuje na poštovní služby (obdobně, jako třeba Česká pošta) DHL zaměřující se na další logistické služby jako supply chain, Global Forwarding and Freigh (multimodální přepravní řešení a průmyslové projekty) a další 3

2.1 DHL IT Services (Europe) DHL ITS je součástí organizační jednotky Global Business Services (GBS), spadající do skupiny Deutsche Post DHL (DP DHL). GBS je jednotka vyčleněná z jednotlivých Business units (Business jednotek), jako jsou Express, Supply Chain, Global Forwarding Freights. Jednotka GBS má za úkol poskytovat služby sdílené napříč hlavními business jednotkami skupiny DP DHL jako jsou: IT Services Fleet Management Finanční služby HR a právní služby Vnitroskupinové poradenství a další Cílem DHL ITS je poskytovat IT služby v oblasti poradenství, aplikační podpory, integrace, vývoje a projektového řízení všem divizím společnosti DHL po celém světě a tím přispívat k upevňování pozice DHL jako světové jedničky v přepravním a logistickém sektoru. Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. 3 Organizační strategie Strategie navazuje na vizi a misi (poslání) organizace. Stanovuje základní směřování organizace a v rámci něho vytyčuje základní cíle, kterých má být v budoucnosti dosaženo. Zároveň stanovuje základní požadavky na prostředky potřebné k dosažení těchto cílů. V souladu se systémovým myšlením je organizace chápána jako systém, který je v interakci se svým prostředím. Organizace bude prosperovat za předpokladu, že bude s tímto prostředím v dynamické rovnováze. Organizace musí reagovat na měnící se prostředí, a to buď tak, že se bude přizpůsobovat měnícímu se prostředí (reaktivní chování), nebo bude dané prostředí sama cílevědomě měnit (proaktivní chování). [1] 3.1 Vize Vize definuje to, čím chce společnost být, popisuje budoucnost jako odlišný stav od současnosti tím, že identifikuje hlavní dlouhodobé změny v organizaci. Může být zdrojem inspirace pro zaměstnance bez ohledu na jejich zařazení (management, řadoví zaměstnanci atp.). Poskytuje jasná rozhodovací kritéria pro následnou tvorbu základních strategických směrů a cílů. Vize by zároveň měla být velmi stručnou, ideálně zapamatovatelnou větou nebo tvrzením, aby bylo možné si ji jednoduše osvojit. 4

Pokud jasně definujete poslání společnosti, máte zcela jasno, kam se chcete dostat. Nevíte sice ještě jak, za kolik a za jak dlouho na místo dorazíte, ale víte, co je posláním vaší firmy, proč se vlastně do podnikání pouštíte, a v čem budete chtít pomoci od svých zaměstnanců. Pokud toto budete mít při každodenní práci na paměti a budete to zohledňovat i při svém rozhodování, je navíc vysoce pravděpodobné, že se toto poslání dříve či později naplníte. I když poslání na rozdíl od cílů nebývá vždy jasně měřitelné. [3] 3.1.1 Vize DHL IT Services IT Services is the Business Technology Partner of Choice for the Divisions of DPDHL [2] Vizi jsem záměrně ponechal v anglickém originálu, vzhledem k tomu, že se z mého pohledu spojení Business partner teprve dostává do podvědomí veřejnosti a v českém jazyce pro něj není vhodný ekvivalent. Spojení Business partner by mělo poukazovat na určitou závislost obou zainteresovaných skupin a klade důraz na obousměrnou spolupráci. Tato vize byla stvořena na základě existujícího konkurenčního prostředí, které v sobě zahrnuje: Lokální IT podpory v dané zemi (DHL Express dnes působí ve všech zemích na světě kromě Severní Koreje a Kuby), které byly vybrány tamní Business organizací jako společnost podporující jejich IT Regionální IT společnosti, které začaly podporovat IT skupiny DP DHL ještě před tím, než byla vytvořena jednotka IT Services. Hlavním konkurentem v současné době je firma T-Systems, jejíž podíl na podporovaných aplikacích je více než 50% Vizí DHL IT Services do roku 2015, je dosáhnout majoritního podílu v portfoliu IT služeb (vývoj aplikací, podpora produkčních aplikací atp.). 3.2 Mise Mise je formou, či postupem, jak se dá dosáhnout vize. Může se jednat o nástroje, postupy, procesy, informace a mnoho dalších aspektů, které mají za úkol společnost posouvat vpřed k naplnění svých cílů. Je to to co firma dělá. 5

3.2.1 Mise DHL IT Services We transform technologies into value for DPDHL through: Leveraging synergies across DPDHL Divisions Focusing our capabilities on our customers' needs Optimizing integrated and lean processes... and we rely on our people's IT expertise and their in-depth DPDHL and logistics industry knowledge [2] Jednoznačným pozitivem tohoto přístupu je spolupráce napříč všemi Business jednotkami společnosti DHL. Ačkoliv se jednotlivé složky zabývají trošku jiným způsobem přepravy přepravují různé zásilky různým způsobem, stále se jedná o určitou formu logistiky a DHL ITS se snaží na všechny tyto procesy nahlížet jako související celek. Z praktického hlediska to znamená, že nový produkt pro určitou oblast DHL může být užitečný pro další organizační jednotky a v rámci DHL ITS existuje iniciativa znuvupoužitelnosti kódu, díky které je existující řešení možné přizpůsobit na míru dalším business partnerům. Jedním z hlavních problémů, kterému je potřeba s tímto přístupem čelit, je přesvědčení vlastních business partnerů, aby odstoupili od aktuálního dodavatele, se kterým mohou být ve velmi úzké spolupráci již dlouhou dobu a navázali spolupráci s DHL ITS. Předání takového řešení v sobě nese veliké množství úkolů a dokumentů, které musí být předány, včetně zdrojových kódu, know-how, projektová dokumentace a další. Toto všechno musí být přebírající aplikace schopna zaštítit a navázat na minimálně stejnou kvalitu, jako předchozí organizace. Jedině tak je možné naše business partnery přesvědčit, že jsme tím pravým dodavatelem těchto služeb a jedině tak je možné postupně vytlačit veškerou konkurenci a vizi naplnit. 4 Organizační kultura a etika Organizační kultura bývá tradičně vymezována dvěma základními způsoby (Smircich, 1983, podle Lukášová, Nový a kol., 2004). Prvním způsobem je tzv. interpretativní přístup. Na organizační kulturu je nahlíženo jako na něco, čím organizace je. Organizace je tedy chápána jako sdílený systém významů (souhrn idejí, vizí, názorů, hodnot, postojů a norem), který umožňuje pochopit lidskou stránku fungování organizace. Druhým způsobem je tzv. objektivistický přístup. Na organizační kulturu je nahlíženo jako na něco, co organizace má. Organizační kultura je považována za součást organizace, která spolu s dalšími proměnnými (například organizační strukturou, systémy řízení apod.) ovlivňuje fungování 6

a výkonnost organizace. Z tohoto úhlu pohledu může tedy být organizační kultura cílevědomě utvářena a měněna. [4] Faktory, které ovlivňují obsah a sílu organizační kultury, jsou nazývány zdroji organizační kultury. Tyto zdroje nepůsobí na organizační kulturu izolovaně, ale v jejich kombinaci. Nejčastěji zdůrazňovanými zdroji organizační kultury jsou (Lukášová, Nový a kol., 2004): vliv národní kultury, vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků a manažerů, vliv prostředí, vliv velikosti a délky existence organizace, vliv využívaných technologií, vliv organizační struktury, systémy řízení a jiné. [4] V následujících třech podkapitolách se zaměřím na některé výše zmíněné aspekty, které firemní kulturu a etiku ovlivňují. 4.1 Vliv národní kultury Jedním ze zásadních vlivů mají na DHL ITS skutečně národní a národnostní kultury, které se ve firmě vyskytují. Ačkoliv je sídlo DHL ITS Europe v Praze, spolupracují zde národnostní menšiny z celého světa. Hlavní menšinou jsou Indové, dále se zde vyskytují menšiny z Itálie, Anglie a Ameriky. Díky tomu na pracovišti dochází k setkávání etnických i náboženských odlišností. DHL ITS, stejně jako většina mezinárodních společností, si je vědoma nároků těchto skupin, stejně jako potřeby nastavit pracovní prostředí tak, aby mezi těmito skupinami nedocházelo ke konfliktním situacím a aby všechny skupiny měli uspokojené své potřeby. Vzhledem k tomu, že jednotlivé pobočky bývají úzce propojeny, je možné se setkat se zařízením pracovišť tak, aby vyhovovaly zaměstnancům obou poboček a pracoviště byla připravena na přesun zaměstnanců z jednoho pracoviště na druhé, třeba v rámci služební cesty. V realitě to vypadá tak, že se i v Praze můžeme setkat s místnostmi vybavené pro muslimské, nebo hinduistické modlitby, aby zaměstnanci za normálních okolností lokalizovaní v Malajsii (více než 50% obyvatelstva je vyznávající Islám). 7

4.2 Vliv klíčových osob Vliv vrcholového managementu, případně představenstva dopadá na DHL ITS formou vize a mise managing directora, který se na jejich tvorbě přímo podílí. Vize a mise jsou do velké části tvořeny ve spolupráci s dalšími partnery DHL ITS (externí zákazník, interní jednotlivá oddělení DHL ITS). Mise a vize musí reflektovat změnu od stávajícího stavu k budoucímu a není možné je tvořit na základě představy jednoho člověka. Tyto aspekty firemní etiky jsou tvořeny primárně interně ve spolupráci s vice prezidenty DHL ITS (Solution Delivery, Solution Support a další). Vzniká tak formování očekávaného chování jedinců v organizaci, které se stávají kulturou a cílem. Z mého pohledu je velmi složité vizi a misi takto veliké společnosti hluboce zakořenit v každém jednotlivci, jelikož se domnívám, že ne každý si je schopný představit, jak on sám je schopen vztyčeného cíle dosáhnout. Řadoví pracovníci nemusí chápat jejich součást v celém snažení firmy, stát se hlavním dodavatelem IT služeb pro skupinu DHL. V takovémto případě může dojít k nesprávnému chápání celého poslání a formulování mise a vize klíčových osob DHL ITS je tak zbytečně redukováno na jakési manažerské výmysly a klišé. Souhlasím, že je velmi těžké definovat jednoznačný přínos každé osoby ve snažení takto obrovské skupiny, nicméně považuji za velice důležité umět misi a vizi správně interpretovat, aby ji každý zaměstnanec byl schopen vzít za svou. 4.3 Vliv velikosti a délky existence organizace Velikost a délka existence organizace mají rovněž zásadní vliv na firemní kulturu. DHL ITS jsou součástí skupiny DP DHL, která v současné době čítá necelých půl milionu zaměstnanců (toto číslo stále roste). Ačkoliv na IT Services připadá pouze zlomek těchto zaměstnanců, je kultura formována společně pro všechny odvětví, ve kterých DP DHL působí. Co se týče délky existence, jsou podstatné následující milníky: 1969 Firma DHL začala podnikat v logistice jako kurýrní služba mezi San Franciscem a Honolulu. V několika následujících letech expandovala do Pacifiku a brzy i do Evropy. 1998 Deutsche Post World Net začala získávat akcie DHL 2001 Deutsche Post World Net dosáhla majoritního vlastnictví a o rok později společnost kompletně koupila 8

Bez ohledu na vznik DHL ITS Europe (zapsána do obchodního rejstříku 11. srpna 2003) je zřejmé, že firemní kultura prošla dlouhodobým vývojem, během kterého si přivlastnila a zdokonalila veliké množství postupů a přístupů, které dnes organizační kulturu reprezentují. Z tohoto hlediska je velmi obtížné navrhnout nějaké změny, protože většina zaměstnanců potřebu změny momentálně necítí 1. 4.4 Vliv využívaných technologií Organizační kultura je rovněž zásadně ovlivňována aktuálními technologiemi. Vybavenost výpočetní technikou a výstavba počítačových sítí například výrazně určuje způsob komunikace uvnitř podniku, pro způsob komunikace se zákazníky pak podnik využívá elektronického obchodování. Prostřednictvím moderních komunikačních technologií v mnoha podnicích ubývá ústní komunikace a vznikají také virtuální podniky, kde jsou pracovníci spolu v kontaktu pouze nebo převážně prostřednictvím elektronické formy. Vývoj informačních a komunikačních technologií tak na jedné straně determinuje podnikovou kulturu, na druhé straně jsou kladeny na technologii vysoké nároky, má-li být podnik úspěšný. [5] 1 Tento závěr vzešel ze zaměstnanecké ankety Employee opinion survey, která není veřejná 9

DHL ITS v současnosti klade veliký důraz na týmovou spolupráci s podporou IT. Jedná se hlavně o nástroje pro podporu spolupráce společnosti Microsoft: Sharepoint - dokumentový server a jeho workflow Lync interní komunikátor pro instant messaging, video a tele-konference Je tak jednoznačně udán směr, kterým se má komunikace ve firmě vyvíjet. Upouští se od decentralizovaných datových uložišť, které způsobují nekonzistenci dat a přechází se k centrálním databázím, které mají za cíl usnadnit práci s dokumenty. Rovněž se firma snaží šetřit na starších a relativně drahých řešení Vo-IP 2, díky kterým je možné vytvářet konferenční hovory se zaměstnanci DHL po celém světě. 5 Kontrolní procesy v organizaci Kontrola je formou zpětné vazby, kdy se kriticky zaměřujeme na určitý stav věci nebo procesu a tento aktuální stav porovnáváme se stavem v dané době očekávaným. Závěrem kontroly je určení, zda této shody bylo dosaženo. V rámci procesu kontroly můžeme definovat několik postupů a činností: Ověřování - potvrzení zkoumáním a poskytnutím objektivního důkazu, že specifikované požadavky byly splněny Přezkoumání (review) - systematické, vyčerpávající a dokumentované zkoumání reality s cílem vyhodnotit způsobilost (podle stanovených kritérií), popř. identifikovat problémy Neshoda (nonconformity) - nesplnění specifikovaného požadavku, nežádoucí jev, který je třeba napravit Prověrka (audit) - systematické, nezávislé a dokumentované zkoumání (procesů, činností, popř. funkce útvarů) z hlediska naplňování stanovených zákonů, standardů, postupů, efektivního využívání zdrojů a žádoucího dosahování stanovených cílů Controlling - získání nových poznatků o řízené realitě na základě systematického zachycení informací a jejich vyhodnocení opírající se o relaci plán (mělo být uskutečněno) versus skutečnost (bylo dosaženo), kterých může být využito k manažerskému rozhodování, koordinaci, plánování. Nástroj řízení projektů zaměřený na rozvoj a budoucnost[6] 2 technologie, umožňující přenos digitalizovaného hlasu v těle paketů rodiny protokolů UDP/TCP/IP prostřednictvím počítačové sítě nebo jiného média, prostupného pro protokol IP. 10

Kontrolní procesy je nadále možné rozdělit podle prostředí, ze kterého vycházejí: Vnitřní kontrola o organizují a zajišťují vlastní pracovníci firmy o odhalování, předcházení podvodu, omezení škod, pokut; respektování právních předpisů a nařízení; garance správnosti výkaznictví; poskytování přiměřené jistoty (podnikatelský záměr, efektivnost, ) o např. kontrolní činnost vedoucích pracovníků jako běžná součást jejich řídící práce Vnější kontrola o kontrola zajišťovaná subjekty stojícími mimo organizaci o prověrka dodržování externě stanovených a závazných pravidel, norem, právních a jiných předpisů o 2 podoby Smluvní požadavky - organizace se zaváže k umožnění prověření externím subjektem Zákonné požadavky - vyplývají ze zákonů (daňová přiznání, sociální a zdravotní pojištění a další)[6] Kontrolou v DHL ITS prochází téměř všechny procesy, které se ve společnosti dají identifikovat. Nejstěžejnějšími činnostmi jsou takové, které naplňují misi společnosti projekty. Jedná se primárně o audit řízení projektů, který je ve většině případů prováděn formou vnitřní kontroly a zajišťuje jej složka Project Management Office, která slouží nejen jako kontrolní prvek, ale i jako instance pro podporu řízení projektů. Skutečnost se porovnává oproti metodice PRINCE 2, která je používanou metodikou pro řízení všech projektů. Společnost se snaží vnitřními kontrolami proaktivně hledat nedostatky v souladu s touto metodikou, aby zajistila kvalitnější řízení projektů a tím i projekt jako takový. Projektoví manažeři mají možnost se v rámci této metodiky vzdělávat a jsou tak do jisté míry schopni odstraňovat zjištěné nedostatky v řízení projektů. DHL ITS definuje vlastní proces pro řízení projektů od začátku do jeho konce. Tento proces je ovlivněn použitými technologiemi, které do jednotlivých fází řízení projektů vstupují: Plánování projektu a řízení milníků Microsoft Project a SAP (modul, který se nazývá eproject nese informace o hlavním milnících projektu a umožňuje tak sledovat postup projektu a informovat o plnění času. 11

Reporting report defektů většinou ve formě MS Excel a report postupu projektu ve formě MS Power Point Projektová dokumentace v nástrojích Microsoft (Word, Visio a další) Realizace a dodávání projektu se podřizuje těmto procesům, které jsou v daných systémech na základě nových dat aktualizovány a ve výsledné fázi i kontrolovány (ať už automaticky, pokud to daný systém umožňuje, nebo manuálně). Tato forma controllingu je přítomna během celého životního cyklu projektu a kromě sledování vytyčeného časového plánu jsou projektovým manažerům dodávány i reporty finanční, na základě kterých je možné vyčíst aktuální informace z finanční stránky projektu a případně přijmout nutná opatření. V rámci těchto reportů je možné se dočíst: Jaký je rozpočet projektu a jakým způsobem byl rozpočet do daného dne čerpán Jaký je detailní rozpis jednotlivých pracovníků a čas, který na projektech strávili Jaký je očekávaný finanční vývoj, pokud se určitá část časové osy projektu bude považovat za trend 6 Závěr Jak jsem uvedl v předchozích kapitolách, chování společnosti DHL ITS je do značné míry ovlivněno typem core businessu, kterým se společnost zabývá a délkou působení na trhu. První zmíněný aspekt udává krok v oblastech informačních technologií a do jisté míry tak chování podřizuje této skutečnosti. Do jisté míry tak ovlivňuje i image firmy, aby kovářova kobyla nechodila bosa. Druhý aspekt prověřil chování v praxi díky dekádám, během kterých se firma formovala. Firma tak měla možnost vyzkoušet různé přístupy a chování v praxi a mít dostatek času na získání zpětné vazby a případné přeformování určitého typu chování. 12

7 Zdroje [1] BLAŽEK, L. a I. HÁLEK. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PODNIKU. Is.muni.cz [online]. 2010, - [cit. 2014-04-28]. Dostupné z: https://is.muni.cz/el/1423/podzim2010/vpl801/um/organizacni_struktura.pdf [2] IT Services - Growth through efficiency & quality. Deutsche Post DHL [online]. 2012 [cit. 2014-04- 28]. Dostupné z: http://www.dpdhl.com/en/about_us/corporate_divisions/it_services.html [3] ZIKMUND, Martin. Proč je důležité, aby firma měla poslání. BusinessVize [online]. 2010 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/proc-je-dulezite-aby-firma-mela-poslani [4] JANČÍKOVÁ, Alexandra. Organizační kultura a řízení kvality. Brno, 2008. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/165778/esf_d/dizertace_jancikova.pdf. Dizertační práce. Masarykova univerzita. [5] KUBOVÁ, Andrea. PODNIKOVÁ KULTURA A JEJÍ VLIV NA KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU. Brno, 2009. Dostupné z: https://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ccwqfjaa&url=ht tp%3a%2f%2fis.muni.cz%2fth%2f69333%2fesf_m%2fandrea_kubova- Diplomova_prace.doc&ei=JGxrU76MFMHB7Aaly4DQBQ&usg=AFQjCNF2r6flfbiordI9AtvB_SbYQ9 EkFw&sig2=FjLzUn3nxYQtoMRxtVD7ag&bvm=bv.66330100,d.ZGU&cad=rja. Diplomová práce. Masarykova univerzita. [6] Manažerské Funkce - Kontrola - Management. Učitelka.info [online]. 2014 [cit. 2014-05-01]. Dostupné z: http://www.ucitelka.info/management/manazerske-funkce-kontrola 13