Jakou roli ve strategii dnes hraje HR? Ondřej Landa, Inventa

Podobné dokumenty
ČESKÁ ŠKOLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ INTEGRACE KONCEPTŮ

OBSAH INTELEKTUÁLNÍ A LIDSKÝ KAPITÁL 11 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 37. Kapitola 1. Problémy s terminologií 12 Intelektuální kapitál a jeho složky 14

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Manažerská ekonomika

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D.

Strategická role moderního personálního řízení (útvaru HR) - základní kámen konkurenceschopnosti. Hradec Králové

Strategický management a strategické řízení

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ

Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu

Některé problémy transformace firemního informačního střediska na středisko znalostní

Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN

Řízení Lidských Zdrojů

JAN BARTÁK.,, v,, UNIVERZIT JANA AMOSE KOMENSKÉHO PRAHA 2011

Tematické okruhy bakalářských prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Analýza věcných priorit a potřeb jednotlivých oblastí v působnosti MPO pro zaměření podpory ze strukturálních fondů EU v programovacím období (2014+)

Ing. Josef Svoboda, Ph.D. Regionservis Pleinservis, s.r.o Dětenice 11. května 2011

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra managementu. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU

PERSONÁLNÍ AKADEMIE praktická personalistika jako konkurenční nástroj

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE

Milan ŠTOLBA. manažer služeb e-learning

NAŠE POSLÁNÍ. Umožnit všem lidem a organizacím stát se výjimečnými. Franklin Covey Co. Všechna práva vyhrazena.

AKADEMIE PERSONALISTIKY 1

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Strategický management a strategické řízení

Cíle personální práce v podniku

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Zástupce ředitele a personální práce

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

CO NÁM BUDE VYDĚLÁVAT ZÍTRA? aneb Data o stavu rozvojových potřeb 2016 v denní realitě výrobních firem

Vzdělávání k diverzitě

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT)

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

komplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice

MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

Kompetenční modelování v praxi část 5

MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

RIS3 manažer pro Olomoucký kraj. Národní výzkumná a inovační strategie pro inteligentní specializaci České republiky (Národní RIS3 strategie)

Informace a znalosti v organizaci

Naše cesta k úspěchu

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ V NÍŽE UVEDENÉM SEZNAMU JSOU OTEVŘENÉ KURZY, KTERÉ JSME VÁM PŘIPRAVILI NA ZÁKLADĚ AKTUÁLNÍ POPTÁVKY.

Model systému managementu pro řízení ÚSC. Ing. Štěpán Kmoníček, Ph.D. odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy

AKADEMIE PERSONALISTIKY

AKADEMIE PERSONALISTIKY 1

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Strategie inteligentní specializace Olomouckého kraje

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Jak mohou smart city klastry pomoci starostům. Jiří Stich, člen výkonného výboru CSCC

- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle

Marketingové strategie

Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání

Opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti ČR

Možnosti zapojení do Regionální inovační strategie Olomouckého kraje a RIS3 (S3) strategie Kamil Krč, MBA

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC. Nabídka Inovačních voucherů

Konference Standardizace agend přenesené působnosti a měření jejich výkonnosti

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT

Konkurenceschopnost obcí, měst a regionů. Regionalistika 2

ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA

Příklad regionální strategie RLZ

ROLE VEŘEJNÉHO SEKTORU V ROZVOJI KLASTRŮ A KLASTROVÝCH INICIATIV

Management. Kontrola. Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Přeji nám všem hodně zdaru. prof. Ing. Petr Konvalinka, CSc., FEng., rektor ČVUT v Praze

Management. označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky

Úloha marketingu v řízení podniku. Metody, nástroje a prostředky řízených vztahů s veřejností (PR)

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Autor: Václav Korcan. Václav Korcan. 1 Václav Korcan

Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR

MANAGEMENT O AUTORECH... 5 ÚVOD... 7

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

KVALITA VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH - strategie rozvoje úřadu

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE

Psychologie práce ve 21. století Odborná konference ČAPPO, Praha,

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Transkript:

Jakou roli ve strategii dnes hraje HR? Ondřej Landa, Inventa Určující. Když kultura klade odpor strategii, kultura zvítězí, tvrdí William G. Pietersen, profesor newyorkské Columbia Business School. Vztah mezi lidmi, jejich motivací, postoji, reálným jednáním a firemní strategií nelze vyjádřit lapidárněji. Úlohu řízení lidských zdrojů pro tvorbu a realizaci firemní strategie určuje postoj vrcholového managementu vůči roli lidí při naplňování poslání a cílů organizace. Stále potkávám řadů top manažerů, kteří jsou bytostně přesvědčeni, že pro výkonnost jejich firmy je určující především disciplinovaná exekuce firemních cílů, strategií a politik. Úkolem managementu je určovat strategii a vést lidi při její implementaci; úkolem zaměstanců je disciplinovaně plnit přidělené cíle a svěřené úkoly. Na této takřka feudální koncepci ujařmených lidských zdrojů nic nezmění líbivé deklarace o spoluzodpovědnosti zaměstnanců za výsledky a jejich spoluúčasti na řízení. V takovém systému zůstává hlavní funkcí řízení lidských zdrojů personální plánování a administrativa (včetně náboru, rozmisťování a průpravy pracovníků), řízení výkonu (zejména nastavení systémů hodnocení a odměňování na podporu zadaných výkonových cílů) a příprava lidí pro plnění pracovních úkolů. Strategii dlužno chápat jako cílevědomé budování konkureční výhody příští generace, která spočívá na nabídce jedinečných, neodmítnutelných hodnot pro potentní skupiny zákazníků. S takovou ambicí se sama její tvorba neobejde bez aktivní spoluúčasti všech, kdo přímo či nepřímo přicházejí do styku s zákazníky, vnímají jejich měnící se potřeby, hodnoty a očekávání. Pro její realizaci je angažované nasazení celého lidského potenciálu firmy zcela zásadní. Lidé jako spolutvůrci a nositelé strategie, její spoluvlastníci jsou klíčovou kvalitou každé organizace, která usiluje o dlouhodobý úspěch. Gary Hamel a C.K. Prahalad před 20 lety zformulovali užitečný koncept klíčových způsobilostí podniku (core competences). Ty jsou onou kvalitou, jež umožňuje tvorbu jedinečných, konkurencí jenom obtížně napodobitelných hodnot pro zákazníky. Je to tedy především podíl na rozvíjení klíčových způsobilostí podniku, který vytváří prostor pro aktivní zapojení HR do formování strategického potenciálu organizace, do tvorby a realizace firemní strategie. Strategická role HR je tedy definována přínosem (resp. přidanou hodnotou) lidských zdrojů pro formování budoucích konkurenčních výhod. V tomto desetiletí se budou stále výrazněji prosazovat následující trendy, jejichž svébytné, unikátní osvojení a aktivní rozvíjení bude páteří klíčových způsobilostí úspěšných podniků : Ondřej Landa : Jakou roli ve strategii dnes hraje HR? Str.1 z celkem 5

TRENDY ZDROJ KONKURENČNÍCH VÝHOD Řízení příležitostí a změn jako všudypřítomná a standardní forma existence každé konkurenceschopné organizace. Přijetí paradoxu a násobné reality jako operačního standardu : cíle jsou závazné a neustále se mění, organizační začlenění, režimy práce a odpovědnost lidí je dána proměnlivými potřebami projektů a zakázek, disciplinované plnění úkolů a tvůrčí iniciativa jsou souběžným imperativem. Demokratizace vůdcovství : změny neustále pronikající do všech úrovní organizace, propojování firemních procesů s procesy zákazníků, dodavatelů a dalších partnerů, integrované informační systémy dostupné všem zaměstnancům to vše vyžaduje a umožňuje takové proaktivní, iniciativní, tvořivé zapojení lidí, které vytváří a umocňuje hodnoty, jež firma nabízí svým zákazníkům. Leadership již není výsadou vrcholového vedení organizace a manažerských struktur. Stává se klíčovou dimenzí pracovního chování všech zaměstnanců. Ralph S. Larsen, předseda správní rady společnosti Johnson & Johnson to při vstupu do našeho milénia řekl jednoznačně : Vůdcovství je největším omezením růstu ve společnosti Johnson & Johnson. Je to nejkritičtější výzva rozvoje podnikání, již čelíme. Autentické týmové vlastnictví procesů : přechod od formálních organizačních forem, kde převládá zapsané a certifikované vlastnictví pověřených jedinců k autentickým procesním formám, kdy skutečnými vlastníky jsou celé procesní týmy a party sebemotivovaných správců, strážců, tvůrců a inovátorů procesů. Henry Mintzberg, jeden z nejuznávanějších komentátorů manažerismu, právě v této souvislosti hovoří o nezbytném přetváření podniků v autentická společenství lidí a o přechodu od leadershipu ke communityshipu (Harvard Business Review, 2009) STRATEGICKÉ ROLE ÚTVARŮ HR Integrace know-how personalistů jako katalyzátorů a agentů změny do všech klíčových a řídících procesů ve firmě podpora manažerů i zaměstnanců při změně myšlení lidí a formování inovační kultury. Útvary HR jsou organizátorem a proaktivním partnerem liniového managementu při rozvoji učící se organizace. Nábor, retence a rozvoj lidí s výrazným vůdčím potenciálem je klíčovou HR funkcí. Naplňování vůdčích rolí každého zaměstnance, nejen manažerů, se musí stát páteří parametrizovaného řízení výkonu. Zavedení zákaznicky orientovaných standardů vůdčích výkonů a rozvoje vůdcovských způsobilostí představuje strategickou výzvu prvního řádu (viz níže). Účinnost projektů a programů rozvoje vůdcovství (leadership development) je testem strategické způsobilosti HR útvarů. Takový přístup má násobné důsledky pro práci útvarů HR : - význam sociálních a emocionálních složek profesní kompetence a jejich rozvoje - nezbytnost redefinice celého modelu řízení výkonu - rekalibrace systému rozvoje procesů se zvýrazněním tohoto týmového, komunitního ducha - silný impulz pro formování a měření úrovně lidského kapitálu jako klíčové dimenze celkové hodnoty podniku Ondřej Landa : Jakou roli ve strategii dnes hraje HR? Str.2 z celkem 5

Rozvoj center excelence a kompetenčních center umožňující cílevědové formování nových strategických způsobilostí jako zdroje budoucích konkurenčních výhod. V nadnárodních společnostech se tento proces stále výrazněji prosazuje na regionální či dokonce globální úrovni. Významným doprovodným efektem jsou i výrazné úspory nákladů. Prudký rozvoj rozptýlených týmů, virtuálních forem týmové práce a nových kolaborativních technologií. Internetizace nové generace (Web 2.0) umožňuje získat konkurenční výhody díky vysoce efektivní součinnosti nejlepších odborníků bez tradičních omezení místa a času jejich působení. Strategické myšlení zaměstnanců je stále častěji požadovanou kvalitou lidských zdrojů. Jenom zaměstnanci, kteří vědí, oč jejich firma usiluje, identifikují se s její vizí, rozumí firemní strategii a dokáží ji promítnout do své působnosti, mohou cílevědomě a aktivně spoluutvářet dlouhodobý úspěch organizace, pro kterou pracují. Podnikatelské myšlení a jednání, lidé jako firma ve firmě. Zbyněk Frolík, majitel úspěšné firmy Linet a podnikatel roku 2003, rád používá analogie Rodina, s.r.o.. Od svých zaměstnanců očekává, že budou pro firmu pracovat chytře, se stejným nasazením, iniciativností a podnikavostí jako doma na svém. Pro každou firmu je strategickou výhodou, jestliže její zaměstnanci rozpoznávají podnikatelské příležitosti ať uvnitř podniku či u obchodních partnerů a umí a mohou je iniciativně zhodnotit ve prospěch firmy i svůj. Řídící systémy a procedury to ovšem musí umožňovat a podporovat. Soustředit špičkové lidské zdroje do těchto center, udržet nositele klíčových způsobilostí, zajistit trvalý přísun a rozvoj talentů. Restrukturalizovat samotné HR útvary do těchto center a optimalizovat jejich výkon. Připravit lidské zdroje na účinné zapojení do virtuálních forem týmové a projektové práce, podpořit kohesi virtuálních týmů a formování robustní výkonové kultury v bezkontaktním prostředí. Útvary HR jsou partnerem managementu v procesu osvojování firemní strategie zaměstnanci. Musí umět pomoci překládat strategii do každému zaměstnanci srozumitelného jazyka, umně ji integrovat do všech rozvojových programů a prostřednictvím svých front office specialistů ji pomáhat zpřítomňovat na všech pracovištích. Provozní model, který akcentuje vnitroorganizační podnikavost (resp. s Giffordem Pinchotem řečeno intrapreneuring) vyžaduje redefinici většiny HR funkcí. Uspěje jenom štíhlá personalistika, která umí nastavit kvalitní samoobslužné a podpůrné režimy pro samostatně myslící a jednající podnikavé osobnosti. Ondřej Landa : Jakou roli ve strategii dnes hraje HR? Str.3 z celkem 5

Rozvoj tvůrčí iniciativy, tvorba a realizace inovací je je klíčovým hodnototvorným procesem, jedinou cestou k novým konkurenčním výhodám. Velkou strategickou výzvou je otevřít tento proces všem zaměstnancům, zacílit ho a stimulovat tak, aby produkoval nepřetržitý proud inovací zlepšujících i zásadních, průlomových a to ve všech oblastech : technologiích, produktech, službách, procesech, systémech, způsobilostech, vztazích i informacích. Sdílení know-how, řízení intelektuální kapitálu, rozvoj učící se organizace. Žijeme ve znalostní ekonomice. Špičkové znalosti prostupují všechny procesy, jsou hybnou silou inovací. Klíčovým strategickým diferenciátorem se stává způsobilost generování, sdílení a zhodnocení progresivního know-how. Schopnost učit se rychleji než konkurence, rychle se adaptovat na změny, vytvářet a reagovat na příležitosti to vše definuje firemní strategii jako proces permanentního učení. Kolaborativně inovační kultura špičkových výkonů. Obrazně řečeno, firemní kultura a strategie se k sobě mají jako taoistické principy yin a yang. Vítězná strategie musí být zakotvena ve výrazné kultuře, kterou charakterizuje silný výkonový tah, opřený o svornou, nezištnou součinnost produkující nepřetržitý proud zákaznicky hodnotných informací, které trvale firmu odlišují od její konkurence. Účinná spolupráce se stále více opírá o internetem podporované kolaborativní technologie. Silná kultura je pak nezbytným pojítkem v takovém virtuálním prostoru. Útvary HR právě v této oblasti mohou přidávat nejvěší hodnotu : součinností při nastavení firemních systémů a režimů na podporu inovací, včetně systémů výkonových a motivačních, organizací zapojení ve firmě rozptýleného know-how na podporu konkrétních inovačních idejí, iniciativ a projektů, odstraňováním bariér inovací, poskytnutím autonomní (na organizační hierarchii nezávislé) podpory tvůrců inovací. V progresivních firmách právě tento trend určuje podobu moderní personalistiky. Například pozice personálního šéfa společnosti Plzeňský Prazdroj SABMiller je proto vymezena takto : výkonný ředitel úseku firemních vztahů a lidského kapitálu. Útvary HR jsou nejen šampiónem, katalyzátorem a garantem takto chápaných strategických funkcí lidských zdrojů, ale i měření jejich strategického účinu na inovační a výkonový potenciál podniku a pro celkovou hodnotu firmy. Útvary HR mají strategickou odpovědnost za soustavné monitorování kvality firemní kultury a včasnou (=předstihovou) iniciaci takových opatření, která formují a prohlubují kolaborativně inovační kultura špičkových výkonů. Je to jejich vůbec nejvýznamnější dlouhodobé poslání. Konkurenční výhoda se ovšem rodí nikoli ze strategie jako konceptu rozvoje firmy, ale z jejího důsledného každodenního uskutečňování všemi pracovníky na všech úrovních. Zákaznicky orientované standardy výkonu a rozvoje strategických způsobilostí jsou účinným nástrojem, kterým moderní personalistika převádí vizi a strategické cíle firmy do každodenního výkonového chování manažerů i zaměstnanců. Standardy definujeme na těchto principech : Ondřej Landa : Jakou roli ve strategii dnes hraje HR? Str.4 z celkem 5

Způsobilost manažera nebo jiného zaměstnance není prokázána samotným žádoucím chováním, ale až jeho účinkem : takovými změnami v chování zákazníků (vnějších či vnitřních) a dalších významných zainteresovaných stran, které jsou pro firmu strategicky významné. Strategické standardy výkonu a rozvoje způsobilostí by měly pokrývat deset klíčových dimenzi vůdcovství : 1) Týmové vůdcovství; 2) Rozvoj procesů; 3) Projektové prosazování změn; 4) Rozvoj vztahů se zákazníky; 5) Tvorba a realizace inovací; 6) Sdílení znalostí, knowledge management; 7) Rozvoj způsobilostí a potenciálu spolupracovníků; 8) Součinnost a rozvoj vnitroorganizačních vztahů, kultury špičkových výkonů; 9) Vůdcovství v odborných a sociálních sítích; 10) Rozvoj značky, reputace a image firmy Změny v chování zákazníků a významných partnerů dosažené ve všech těchto oblastech musí být objektivně doložitelné a měřitelné. Strategické standardy vznikají kalibrací odstupňovaných změn v chování zákazníků a významných partnerů zpravidla na třch až pěti výkonových úrovních. Zaměstnanci jsou odpovědni za iniciativní, proaktivní doložení takovýchto strategicky žádoucích změn sami se ucházejí o přiznání vyšší úrovně způsobilosti v rámci příslušného standardu. Shrňme : Moderní pojetí strategie jako sdíleného, kolaborativního, synergického úsilí zmocněných, informovaných a (sebe)motivovaných tvůrců unikátních hodnot pro zákazníky stojí a padá s výraznými posuny v myšlení a výkonovém chování zaměstnanců i manažerů na všech úrovních. Posunu k vůdcovství, inovační iniciativě, týmové práci, řízení změn prostřednictvím projektů, účinné kolaboraci využívající potenciálu internetových technologií. Tento trend bude trvale posilovat roli lidských zdrojů pro konkurenceschopnost firem a tedy i strategickou úlohu HR útvarů. Ondřej Landa : Jakou roli ve strategii dnes hraje HR? Str.5 z celkem 5