Přihlašuje do soutěže HREA Excellence Award 2008 PROJEKT Jak lze vrátit řemeslu Zlaté dno aneb oboustranně výhodný business Autor: Martin Novák Personalista, specialista pro oblast BOZP a PO IMPRESS, a.s., výrobní podnik Skřivany kontakt: +420737265153 Tovární 67 Martin.Novak@cz.imp-group.com 503 52 Skřivany
ÚVOD SPOLEČNOST IMPRESS je jedním ze dvou největších výrobců kovových obalů na světě. Zaměstnává 8000 lidí v 60 výrobních podnicích ve 21 zemích v Evropě, dále pak v Severní Americe, Austrálii, na Novém Zélandu, v Japonsku, na Seychelách a v Maroku. IMPRESS, a.s., výrobní podnik Skřivany s 265 zaměstnanci vlastními a cca 40 agenturními je významnou součástí tohoto mezinárodního koncernu, který působí na našem trhu více než 10 let. Od roku 1999 je do Skřivan v rámci restrukturalizace závodů společnosti přesouvána výroba ze zahraničí. Již v roce 2005 se závod ve Skřivanech stal exportem 2,7 miliardy vík největším dodavatelem polotovarů v rámci společnosti Impress (viz graf). Výroba v miliardách kusů Hlavní výrobní procesy a podnikatelská činnost: 2,67 2,903 stříhání plechu lakování plechu výroba kovových obalů a vík 0,247 1,9 1999 2003 2005 2008 výroba vík Pro firmu, vzdálenou od větších měst a hlavních dopravních tras, rozhodně nejsou konkurenční výhodou second-hand technologie a nepřetržitý provoz. Proto musí neustále hledat novou motivaci pro získávání a udržení kvalitních zaměstnanců. Jako většina strojírenských firem potřebujeme, aby pracovníci ve výrobním procesu byli flexibilní, vybaveni odbornými znalostmi zejména ve strojírenském oboru. Zároveň je nezbytné, aby byli přístupní změnám, přijímali je jako výzvy a byli ochotni předávat své zkušenosti. Dostát náročným cílům společnosti vyžaduje, aby byli na většině pozic odborníci, schopni samostatného myšlení, efektivního rozhodování a týmové spolupráce. Všichni, kdo se pohybují v personální oblasti, dobře vědí, jak je v dnešní době obtížné najít strojírenského odborníka na trhu práce. Naší klíčovou profesí jsou seřizovači mechanických lisů, profese trvale nedostatková, a přitom podíl této profese na celkovém počtu zaměstnanců je 34%. Seřizovače nelze získat z učňovského školství ani z finančních a časových důvodů někde externě doškolit. Jediným řešením v našem případě je vychovávat si odborníky z vlastních zdrojů a rekvalifikovat pracovníky vyučené v jiné profesi (většinou automechanik a opravář zem. techniky). Je to běh na delší trať, protože u těchto lidí nelze automaticky předpokládat, že si sami vybudují vztah k nové práci. Naší snahou je, aby svoji novou profesi cítili jako své povolání a nejen zaměstnání. Trénink seřizovačů probíhal od počátku převedení výroby vík do závodu, ale neměl pevný systém, přesnou specifikaci požadavků ani zpětnou vazbu, jak je efektivní. Jednotliví seřizovači tak měli různou úroveň dovedností a také k obsluze linek přistupovali rozdílně. Proto jsme se rozhodli na základě všech předchozích pozitivních i negativních zkušeností realizovat tento projekt.
Cíl projektu Nastavit efektivní proces tréninku klíčových pracovníků seřizovačů výrobních linek Dílčí cíle: Dát nový rozměr a řád tréninku seřizovačů Přesně specifikovat požadavky na trénink a tím cíleně rozvíjet potřebné dovednosti jednotlivců Propojit finanční motivaci resp. mzdový nárůst na růst odbornosti Standardizovat proces obsluhy linky a dosáhnout tak zkrácení času přestaveb Podporovat týmovou spolupráci a motivaci k učení a předávání know-how Docílit efektivního a týmového řešení problémů ve výrobě Ovlivňovat postoje pracovníků k dodržování zásad bezpečného chování při práci Cílová skupina Na základě průzkumu znalostí jednotlivých pracovníků a požadavků směnových mistrů bylo vybráno 48 pracovníků (dále Trénovaných ), kteří už minimálně půl roku obsluhovali linky po dohledem a mají základní předpoklad se dále učit a rozvíjet* a 31 zkušených pracovníků (dále Trenérů ), kteří mají dostatečné zkušenosti, aby je mohli předávat. Díky výběru Trenérů a Trénovaných z různých směn získali jednotliví pracovníci prostor k poznání postupů a procesů na výrobních zařízeních, používaných obsluhou na jiných směnách. Vytvořili jsme tak zároveň prostředí k prohlubování a upevňování vzájemné spolupráce a pochopení negativního vlivu nestandardních postupů, které často nedostatečně proškolená obsluha používá. Vyrábíme totiž na 29 linkách různých typů, ve 4 směnách, 365 dní v roce, je tedy poměrně složité standardizovat postupy. * Pozn.: Nově nastupující pracovníci jsou do projektu zařazeni až po záučním období cca po 3-6 měsících. V tomto období probíhá adaptace pod vedením specialisty na teoretickou přípravu. Do ukončení adaptace nelze optimálně vyhodnotit úroveň znalostí a dovedností pracovníka na lince. Organizace projektu Období popisu projektu: říjen 2006 říjen 2008 Přípravná fáze projektu: ustavení projektového týmu ze zástupců výrobního a personálního úseku hodnocení úrovně dovedností a specifikace tréninkových potřeb u jednotlivců výběr účastníků do Tandemů Hlavní fáze projektu: schůzky s jednotlivými Tandemy a dosažení dohody mezi Trenérem a Trénovaným naplánování obsahu a časového harmonogramu tréninku a samotná realizace nastavení kritérií finanční motivace po vyhodnocení tréninku
Fáze vyhodnocení: výsledek praktické zkoušky pod dohledem schůzky za účelem vyhodnocení účinnosti tréninku v praxi stanovení odměny za úspěšný trénink = v případě Trénovaného posun do vyšší mzdové kategorie a cílová odměna pro Trenéra Detailní popis projektu Příprava tréninku Způsob zjištění výcvikových potřeb je proces, vyžadující si týmovou spolupráci výrobního úseku a personálního oddělení. Pro tento účel personalisté vytvořili Dotazník znalostí. Jedná se o formulář, který popisuje úkony na jednotlivých částech výrobní linky (viz příloha). Dále byl určen tým, který prováděl 180 o hodnocení úrovně znalostí pracovníka. Na procesu hodnocení se účastnili: Trenéři a Trénovaní prováděli vlastní sebehodnocení Mistři - hodnotili v rámci směny znalosti a schopnosti svých podřízených pracovníků Specialista na teoretickou přípravu - prováděl vlastní hodnocení u všech hodnocených V dotazníku jednotliví pracovníci sami posuzovali úroveň svých znalostí a dovedností na linkách, které obsluhují. Mistr ve spolupráci se specialistou na teoretickou přípravu hodnotil znalosti a dovednosti svých podřízených. Získané informace porovnával zodpovědný personalista v Excel souboru, speciálně připraveném pro tento účel. Případné neshody byly znovu analyzovány s mistrem a hodnoceným. Výstupem bylo zmapování stávající úrovně znalostí cílové skupiny a specifikace požadavků na trénink. Dalším krokem bylo naplánování tréninku s cílem zajistit co největší efektivnost a zároveň realizovatelnost v rámci nepřetržitého provozu, při naplnění firemních úkolů, strategie a rozpočtu. Na základě vyhodnocení stávajících dovedností a výcvikových potřeb jsme připravili první vlnu tréninku. Trenéři byli vybráni za pomoci Brain-stormingu, na kterém participovali jejich směnoví mistři, výrobní ředitel (VŘ), specialista na teoretickou přípravu a personalista (dále jen supervizoři). Zvažovali jsme na straně jedné požadavky na trénink, zjištěné z dotazníku Trénovaného, na straně druhé zkušenosti vytypovaného Trenéra s daným výrobním zařízením a jeho schopnost a ochotou předávat informace kolegům. Rozdělení pracovníků do Tandemů se tak jevilo v dané situaci jako optimální Realizace tréninku Realizace začala společnou schůzkou supervizorů. Díky významné podpoře vrcholového vedení společnosti (VŘ osobně participoval na průběhu a hodnocení) jsme mohli začít trénink rychle a efektivně realizovat.
Na společné schůzce už s účastníky Tandemu se vždy projednala pravidla a organizace tréninku. Trenér si dohodl přímo s Trénovaným detaily: výrobní linku, cíl a obsah školení, potřebný počet směn, délku tréninkového období a termín hodnocení. Tuto dohodu pak stvrdili oba účastníci Tandemu svým podpisem. V první vlně stanovil přesné termíny školení VŘ spolu s personalistou, ale díky zpětné vazbě po jejím ukončení jsme od tohoto způsobu organizovaní termínů upustili, neboť často nemohly být realizovány z objektivních příčin (nemoc atd.). V praxi se nejvíce osvědčilo, když si termíny účastníci Tandemu domlouvali sami. Supervizoři prováděli přímo v provozu průběžné pozorování zda je trénink efektivní a pokračuje podle plánu. Odchylky či případné dotazy tak mohly být řešeny neprodleně. Po absolvování ústní a praktické zkoušky Trénovaného bylo tréninkové období ukončeno (v průměru po 3 měsících). Praktická zkouška se prováděla přímo v provozu, protože je velmi důležité, aby Trénovaný znal problematiku linky prakticky a ne jen teoreticky. Po úspěšném absolvování zkoušky byl Tandem pozván na hodnotící schůzku. V případě neúspěchu bylo tréninkové období prodlouženo a zkouška se opakovala. Hodnotící schůzka Hodnotící schůzky se účastnili všichni: Tandem, směnový mistr, výrobní ředitel, specialista pro teoretickou přípravu a zástupce personálního oddělení. Účelem hodnotících schůzek bylo: získat zpětnou vazbu Trénovaného na průběh tréninku a práci Trenéra získat zpětnou vazbu Trenéra na průběh tréninku a přístup Trénovaného přidat názor supervizorů na naplnění cílů a harmonogramu tréninku zrekapitulovat trénink a práci Tandemu stanovit mzdovou kategorii pro Trénovaného a výši cílové odměny pro Trenéra případně zvolit nový Tandem v případě, že trénink byl neúspěšný nebo nerealizován Vyhodnocení dosavadního průběhu projektu Přínos pro účastníky: Trénovaný získal vyšší kvalifikaci a tím podmíněnou vyšší mzdu (v rámci interní kategorizace) Trenér získal větší profesní sebevědomí, novou zkušenost a v neposlední řadě finanční odměnu u obou je předpoklad, že si budují hrdost na svou profesi, ačkoli původně jsou vyučeni v jiném oboru (viz výsledek průzkumu v příloze) dokáží uplatnit získané informace a zkušenosti ke zlepšení svého výkonu, kvalitě, bezpečné práci dokáží se podívat na problematiku výroby v širších souvislostech, jsou kreativnější, přístupnější změnám, ochotnější vyhovět Přínos pro firmu: dokážeme přesně specifikovat tréninkové potřeby a zefektivnili jsme trénink klíčových profesí zvýšila se výkonnost a odbornost nejen u seřizovačů, ale i personalistů a výrobního managementu
zlepšila se komunikace mezi kolegy, nadřízenými a podřízenými i mezi odděleními získáváme nové nápady na zlepšování na výrobním zařízení, rozvíjí se týmová spolupráce Trenéři jsou ochotni přebírat odpovědnost za realizaci dalších projektů jako např. týmový trénink SMED (kratší čas přestaveb), zavádění samokontroly kvality a další, vedoucí k zefektivnění výroby posílila se firemní kultura, péče formou tréninku přispívá k větší spokojenosti pracovníků snížila se významně fluktuace klíčových pracovníků okolí vnímá firmu jako stabilní, učící se resp. učící organizaci (učíme se jeden od druhého) Pozitivní dopad tréninku klíčových pracovníků na konkrétní výsledky firmy je jednoznačný a viditelný ve zlepšení sledovaných ukazatelů. Od začátku projektu se podařilo docílit zásadních zlepšení: zmetkovitost se snížila o 44% (součástí tréninku je také implementace samokontroly seřizovače) efektivita se zvýšila o 6,1% (díky rychlejším a promyšlenějším zásahům došlo k výraznému snížení ztrátových časů) fluktuace seřizovačů se snížila o 21,1% (z 28,1% na 7%) Na základě hodnocení, které nám účastníci projektu dávali po absolvování tréninků, došlo navíc ke zkvalitnění komunikace a týmové spolupráce mezi jednotlivými pracovníky i směnami. V grafech v příloze je vidět vývoj jednotlivých kvalifikačních skupin v průběhu projektu. Závěr Inovativnost projektu spočívá v tom, že firma menšího rozsahu (265 zaměstnanců) dokázala zvládnout absenci učňovského školství i vyčerpaný trh práce a vlastními silami systémově vychovává kvalifikovaný personál. Realizace projektu byla velká profesní zkušenost také pro mistry, výr. ředitele a personalisty. Unikátní na projektu byla velmi úzká až přátelská týmová spolupráce personálního úseku a výrobního managementu, jež se stala pevnou součástí firemní kultury a plynule přešla i do dalších oblastí práce s lidmi ve výrobě. Celý projekt byl navíc realizován za běžného provozu zúčastněných oddělení a nepřekročení rozpočtu personálních nákladů, přísně sledovaného zahraničním vedením společnosti. Projekt měl po celou dobu maximální podporu vrcholového vedení a manažeři byli průběžně informováni personálním a výrobním ředitelem o průběhu a výsledcích. Celý projekt se podařilo připravit a realizovat interně. Realizace byla řízena personálním oddělením za aktivní podpory VŘ, tedy bez jakékoli externí pomoci nebo potřeby navýšení kapacity oddělení. Při jeho přípravě bylo využito dosavadních zkušeností v oblasti procesu vzdělávání, který je ve firmě již dlouhodobě kvalitně nastaven. Na základě tohoto hodnocení se původně projektový trénink seřizovačů stává standardní součástí procesu vzdělávání ve firmě do budoucna. Systematickým přístupem vychováváme odborníky jak pro naši firmu tak pro trh práce a navíc vracíme do povědomí zaměstnanců i okolí fakt, že u nás řemeslo už má zase zlaté dno.
Přílohy: Grafy vývoje kvalifikačních skupin v průběhu projektu A - seřizovači s nejvyšší úrovní znalostí na výrobních zařízení - specialisté B seřizovači se střední úrovní znalostí - samostatní seřizovači C - seřizovači s nejnižší úrovní znalostí jezdci (linku obsluhují pod dohledem skupiny A nebo B) Po ukončení projektu jsou ve skupině C pouze noví zaměstnanci v záuční době. ŘÍJEN 2006 ŘÍJEN 2007 ŘÍJEN 2008 18 Skupiny A 29 Skupiny A 30 Skupiny A 22 42 B C 19 36 B C 2 52 B C Jeden z výsledků průzkumu názorů zaměstnanců z května 2008 Impress group SKRIVANY 2008 (214) PODLE PRACOVNÍ POZICE Kategorie 4: Vývoj 4. Ve své práci vykonávám něco, co je podle mě skutečně důležité Příznivé celkem Rozdíl? Nepříznivé celkem A 93 93 5 1 B 92 92-2 -2 7 1 C 98 98 5 5 0 2 D 93 93 0 0 3 3 E 90 90-3 -3 10 0 0 0 25 50 75 100-30 -20-10 0 10 20 30 Obarvené rozdílové sloupce indikují statisticky významný rozdíl * indikuje statisticky důležitou odchylku A = závod Skřivany průměr B = seřizovači, lakaři C = ostatní dělnické profese D = administrativa E = evropské účetní centrum A. SKRIVANY 2008 (214) B. SKRIVANY: PRACOVNÍ POZICE: L1 2008 (113) C. SKRIVANY: PRACOVNÍ POZICE: L2 2008 (56) D. SKRIVANY: PRACOVNÍ POZICE: L3 2008 (30) E. SKRIVANY: PRACOVNÍ POZICE: L5 2008 (10)