Kritéria výběru zaměstnanců

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav humanitních věd Kritéria výběru zaměstnanců Bakalářská práce Vedoucí práce: PhDr. Helena Pavlíčková Autor: Pavla Pantůčková Brno 2006

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně za použití literatury, která je uvedena v seznamu. V Brně dne 25. května 2006

Chtěla bych poděkovat paní PhDr. Heleně Pavlíčková za odborné rady, vedení a pomoc při zpracování této bakalářské práce. Zároveň děkuji paní Aleně Pizingerové, personalistce společnosti ABB s.r.o., divize Power Products, za ochotu a poskytnuté informace potřebné pro vypracování bakalářské práce.

Abstrakt V poslední době si management společností začíná uvědomovat, že lidský kapitál je nepostradatelným faktorem k dosažení úspěchu, a to ve všech oborech podnikání. Pro podnik je důležité, aby zaměstnával jen schopné a kvalifikované zaměstnance, kteří budou správně motivováni i ze strany zaměstnavatele. Toho může podnik dosáhnout jen vhodně zvoleným způsobem získávání a výběru zaměstnanců. Podniky mohou při hledání vhodných kandidátů na volné pracovní pozice použít mnoho metod, přičemž záleží, zda je volné místo obsazováno vnitřním nebo vnějším zdrojem, na finanční situaci podniku a na úsudku pracovníka, který je získáváním a výběrem pracovníků pověřený. Věřím, že tato bakalářská práce, která je zaměřena na popsání nejčastějších způsobů získávání a výběru pracovníků usnadní lepší orientaci v metodách výběru zaměstnanců a pomůže budoucím uchazečům o zaměstnání lépe uspět při výběrovém řízení. Abstract In recent times company management has begun to realize that human capital is an indispensable element for achieving success in all forms of enterprise. It is important for the company to employ qualified workers who will also be motivated by the employer. This task can be accomplished by a suitable approach to the selection of employees. Companies can apply a broad range of methods in the search for suitable candidates for openings. This depends upon whether the position is to be filled form an internal or external pool, on the financial standing of the company, and on the assessment of the human resource workers who are in charge of the selection of employees. I believe, that this thesis, which is focused on the outline of the most usual ways of selecting workers, will provide better choices among these various methods of employee selection and also will help future job applicants to succeed at their job interviews.

1. ÚVOD... 7 2. CÍL PRÁCE A METODIKA... 8 2.1. CÍL PRÁCE... 8 2.2. METODICKÝ POSTUP... 8 3. LITERÁRNÍ PŘEHLED... 9 3.1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 9 3.2. ZÍSKÁVÁNÍ (VYHLEDÁVÁNÍ) PRACOVNÍKŮ... 9 3.2.1. Plánování pracovních sil... 9 3.2.2. Vyhledávání a získávání... 10 3.2.3. Zdroje vyhledávání a získávání... 11 3.2.4. Metodologický postup při získávání pracovníků... 13 3.2.5. Metody vyhledávání a získávání pracovníků... 15 3.3. VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ... 19 3.3.1. Předvýběr... 19 3.3.2. Životopis a motivační dopis... 19 3.3.3. Kritéria při výběru uchazečů... 21 3.3.4. Fáze výběru pracovníků... 22 3.3.5. Metody výběru pracovníků a jejich použití... 23 3.4. POHOVOR... 23 3.5. ASSESSMENT CENTRE (AC)... 27 3.6. NETRADIČNÍ METODY... 29 3.7. PROCES ADAPTACE PRO NOVÉ ZAMĚSTNANCE... 30 4. VLASTNÍ PRÁCE... 31 4.1. CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ABB S.R.O... 31 4.1.1. Vize ABB... 32 4.1.2. Struktura zaměstnanců... 33 4.1.3. Péče o rozvoj zaměstnanců a zaměstnanecké výhody... 36 4.2. PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 37 4.3. ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ... 38 4.3.1. Vznik a popis volného pracovního místa... 38 4.3.2. Interní a externí zdroje... 39 4.3.3. Metody získávání zaměstnanců... 40 4.4. VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ... 41 4.4.1. Kritéria výběru zaměstnanců... 42 4.4.2. Fáze výběru... 42 4.5. NÁSTUP DO ZAMĚSTNÁNÍ... 44 4.5.1. Proces adaptace... 45 4.6. NÁVRH PRO ABB ZE STRANY PERSONÁLNÍCH AGENTUR... 46 4.6.1. Brno Personal Service... 47 4.6.2. Fontes H, spol. s r.o... 49 5. DISKUZE... 53 6. ZÁVĚR... 56 7. LITERATURA... 57 8. PŘÍLOHY... 59

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 7 1. ÚVOD Situace na trhu práce začíná připomínat arénu, kde se bojuje o přežití. Člověk musí být cílevědomý s velkou ochotou rozvíjet sebe sama, aby tím získal vytoužené místo ve firmě a mohl tak položit základní kámen v budování svojí kariéry. Požadavky na zaměstnance se v průběhu let mění stejně rychle jako doba sama. Dříve kladli zaměstnavatelé a odbory důraz především na odborné schopnosti uchazečů. Od počátku devadesátých let, jednak s rozmachem nových technologií, ale také i s přílivem zahraničních partnerů, investorů a otevřením hranic se stává znalost cizích jazyků a práce s počítačem naprostou nutností. Personalisté se také stále více zajímají o individuální osobnost kandidáta a schopnost pracovat samostatně s informacemi. Kritéria se ale především odvíjejí od toho, jaké konkrétní činnosti se bude daný uchazeč v budoucnu věnovat. Na druhou stranu jedním z hlavních kritérií při výběru zaměstnání je pro většinu lidí získání pocitu dlouhodobé jistoty, finančního zabezpečení a kariérního růstu, které firma dokáže, či nikoliv svým zaměstnancům poskytnout. To samozřejmě ovlivňuje následně pracovní výkony v podniku. Náborem a výběrem pracovníků se zabývá personální oddělení, v případě malého podniku vedoucí toho oddělení, ve kterém vzniklo nové pracovní místo. Lze využít i služeb personálních agentur či externích specializovaných personalistů a poradců. Při hledání vhodných kandidátů na volné pracovní pozice se firma může orientovat na vnitřní nebo vnější zdroje pracovních sil pomocí nejrůznějších výběrových metod. Personalisté musejí rozpoznat, který z uchazečů prošlých předvýběrem bude nejvíce vyhovovat požadavkům příslušného pracovního místa, nejlépe zapadne do stávajícího kolektivu firmy a jeho názory se budou shodovat s vizí firmy. Výběr vhodných zaměstnanců je jedním z nejdůležitějších úkolů každého personalisty. Na kvalitě pracovníků závisí prosperita celé firmy. Jediný špatně zvolený uchazeč může napáchat podniku škody, které mohou ohrozit existenci celého podniku. Z těchto důvodů je nutné, aby tuto činnost vykonávali lidé se znalostmi, zkušenostmi, kvalifikací jak v oblasti personalistiky, tak i ekonomie a psychologie. Proces příjímání zaměstnanců lze shrnout do jednoho výstižného citátu: Kdybychom nenajímali skvělé lidi a nepostupovali plnou parou vpřed, snadno bychom ztráceli své pozice a stali bychom se průměrnou společností. [Gates William (Bill) H.]

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 8 2. CÍL PRÁCE A METODIKA 2.1. Cíl práce Předpokladem úspěchu v podnikání je výběr kvalitních zaměstnanců, proto je cílem této práce shrnout metody získávání a výběru pracovníků u firmy ABB s.r.o., divize Power Products v Brně. Mojí snahou je objasnit proces vyhledávání pracovníků a metod, které se používají a jednotlivých nároků a požadavků, které jsou na uchazeče kladeny. Důležitou součástí práce je také seznámení s dokumenty, které jsou po uchazečích obecně požadovány a vhodným způsobem vystupování uchazeče, který může zásadně ovlivnit hodnotitele. Práce by měla pomoci nejen v lepší orientaci v metodách výběru zaměstnanců, ale i usnadnit budoucím uchazečům možnost výběru zaměstnání a lépe uspět při výběrovém řízení. 2.2. Metodický postup O procesu výběru, metodách a kritériích při výběrovém řízení zaměstnanců je vydáno velké množství odborných publikací zabývajících se touto zajímavou tématikou. Ve své bakalářské práci jsem použila: 1. informace z odborných publikací, jejichž seznam uvádím v závěrečné části této bakalářské práce, 2. propagační materiál společnosti ABB s.r.o., 3. ústní informace, které mi byly sděleny pracovníky personálního útvaru, 4. poznatky získané studiem na fakultě Provozně ekonomické MZLU, 5. Internet. Zjištěné informace jsem následně zpracovala pomocí textového editoru Microsoft Word a tabulkového procesoru Microsoft Excel.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 9 3. LITERÁRNÍ PŘEHLED 3.1. Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je koncepcí, kterou bývá nahrazováno tradiční pojetí personálního řízení. Nová koncepce především zdůrazňuje personální politiku založenou na využití schopností lidí. Výběr pracovníků pro určitou činnost by měl být chápán jako poskytnutí příležitosti, která je přínosem pro jedince i pro podnik. Taková personální politika znamená i vytváření příležitostí pro osobní rozvoj. (Horalíková, 2004) Koubek (2005) definuje řízení lidských zdrojů takto: Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat někdy v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící. 3.2. Získávání (vyhledávání) pracovníků Získávání je dvoustrannou záležitostí. Na jedné straně stojí zaměstnavatel a konkuruje si s ostatními organizacemi o žádanou pracovní sílu. Na druhé straně vystupují pracovníci, kteří hledají zaměstnání a vybírají si mezi různými nabídkami. Nakolik se shodnou jejich představy záleží na aktuální situaci na trhu práce a načasování aktivit zaměstnavatele a uchazeče o práci. (Dvořáková a kol., 2004) 3.2.1. Plánování pracovních sil Jednou z nejdůležitějších činností každého personálního útvaru je získávání a výběr nejvhodnějších kandidátů na daná pracovní místa, snaha o jejich rychlou adaptaci na podmínky práce, pracovní skupiny a stimulace jejich kvalitního pracovního výkonu, žádoucího pracovního chování a dalšího osobního rozvoje.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 10 V případě potřeby obsazení volného pracovního místa, je důležité si podle Hroníka (1999) uvědomit, co jsou zdroje a jak a čím budou objeveny a získány. Interními zdroji jsou především vlastní pracovníci a externími zdroji rozumíme ty, kteří stojí mimo firmu, ať v konkurenčních firmách či ve firmách mimo obor. Mezi základní podmínky efektivního plánování lidských zdrojů patří: - plánování lidských zdrojů jako nepřetržitý proces, - plánování lidských zdrojů je systematický proces, - plánování lidských zdrojů je součástí kompetence každého manažera. Na základě personálního plánování by měly organizace určovat krátkodobé i dlouhodobé potřeby v personální oblasti. Cílem vyhledávání (získávání, náboru) pracovníků je získat odborně a profesně zdatné pracovníky na určitá konkrétní pracovní místa v potřebném čase. Vyhledávání pracovníků vychází z identifikace potřeby pracovníků, která je v podniku zpravidla vyjádřena v různých typech personálních plánů a specifikována v popisech pracovních míst. (Horalíková, 2004) 3.2.2. Vyhledávání a získávání Vyhledávání vlastními silami Jde o vyhledávání uchazečů přímo personálním útvarem podniku. U malých podniků mohou tuto úlohu plnit příslušní manažeři či pověření vedoucí pracovníci. V každém podniku je kladen důraz na jiné metody výběru, přičemž personální útvar vychází při náboru: - ze zvyklostí a zásad organizace, - z personálního plánu, - z právních podmínek (minimální mzda, délka pracovní doby), - z nákladových možností náboru a významnosti místa, - z pracovních a kvalifikačních předpokladů, - z jakých zdrojů se budou zaměstnanci hledat.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 11 Výhodou v tomto způsobu vyhledávání je dokonalá znalost prostředí firmy a charakteru pracovního místa. Nevýhodou může být nedostatek určitého nadhledu, objektivity, zkušeností a možnost zkreslených údajů. Vyhledávání externími silami Tento způsob vyhledávání představuje spolupráci s komerčními firmami, které působí na trhu práce. Jedná se o firmy typu recriutment nebo typu executive search. Tyto firmy získávají obvykle pro svého klienta (firmu, která hledá zaměstnance) pracovníky, kteří nevstupují do pracovně právního vztahu s firmou, kde realizují svou práci, nýbrž s firmou, která jim ji zprostředkuje. Firmy typu recruitment oslovují co nejširší okruh potencionálních kandidátů. Využívají i databázi zájemců, kteří se k nim sami hlásí s požadavky na určitou pozici. Cílem firem typu executive search (tzv. lovců lebek) není oslovit co nejširší okruh potencionálních zájemců. Nepracují s uchazeči o zaměstnání, ale přímo oslovují vhodné kandidáty, kteří v daném čase nepřemýšlí o změně zaměstnání. Jejich cílem je vzbudit zájem o změnu. Kromě firem předchozích typů působí na trhu i několik čistě zprostředkovatelských firem, které poskytují služby podobné jako úřady práce, které představují další způsob vyhledávání pracovníků externími silami. (Hroník, 1999) 3.2.3. Zdroje vyhledávání a získávání Vyhledávání pracovníků z interních zdrojů Zaměstnanci, kteří jsou v organizaci buď ve stálém či dočasném pracovním poměru se na zvolené místo dostanou: povýšením, přeřazením a nebo na základě výběrového řízení určeného pro zaměstnance.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 12 Tabulka č. 1 : Získávání pracovníků uvnitř organizace Výhody: Nevýhody: možnost postupu omezený počet výběru posílení organizace a jistot podniková slepota zaměstnanců rivalita mezi stávajícími zaměstnanci zlepšení morálky zaměstnanců dotyčný, jež je povýšen, hůře získá nízké náklady na nábor a zapracování autoritu zkrácení času náboru automatické povyšování zjednodušení administrativy přeložení neřeší potřebu bez dalšího uchazeč zná podnik, spolupracovníky vzdělávání udržení úrovně mezd a platů regulovatelnost personálním plánem omezení fluktuace Zdroj: Horalíková, M., Personální řízení, 2004, str.54 Vyhledávání pracovníků z externích zdrojů Vyhledávání pracovníků lze v tomto případě uskutečňovat prostřednictvím těchto vnějších komunikačních cest: - pisatelé (osoby, které píší organizaci a nabízejí svoji práci), - příchozí (uchazeči, kteří přijdou osobně do organizace), - doporučení zaměstnanců (vlastní zaměstnanec někoho doporučí), - inzerce, - úřady a agentury, které zprostředkovávají zaměstnání, - bývalý zaměstnanci organizace.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 13 Tabulka č. 2 : Získávání pracovníků mimo organizaci Výhody: výběr z většího počtu uchazečů místo je obsazeno přesně podle plánu příchozí je rychleji uznán vnáší nové pohledy příchozí přesněji vnímá nedostatky v organizaci Nevýhody: vyšší náklady na nábor a přijetí delší čas a složitější administrativa dlouhý čas na poznání organizace a zapracování stres z přechodu na nové působiště riziko zkušební doby představa vyššího platu blokace pracovní kariéry stávajícím zaměstnancům Zdroj: Horalíková, M., Personální řízení, 2004, str.54 3.2.4. Metodologický postup při získávání pracovníků Vlastní proces získávání pracovníků se skládá podle Koubka (2005) z několika na sebe navazujících kroků: 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků. Včasné rozpoznání potřeby získávaní pracovníků je předpokladem, aby pracovní místo nezůstalo neúměrně dlouho neobsazené. Musí se přitom vycházet z plánů organizace, jednak z momentální, operativní potřeby. 2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa. Aby jsme věděli, koho nabídkou zaměstnání oslovit, komu ji adresovat, jaké metody získávání zvolit, jaké dokumenty od uchazečů požadovat a jaká kritéria použít ve fázi předvýběru a výběru, musíme nejdřív vědět všechno potřebné o volném pracovním místě. 3. Zvážení alternativ. Musíme důkladně zvážit alternativní možnosti jako zrušení pracovního místa, rozdělení práce mezi ostatní pracovní místa, pokrytí práce formou přesčasů, pokrytí práce formou částečného úvazku, pokrytí práce formou dočasného pracovního poměru, práce na plný úvazek apod.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 14 4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků. Musíme rozhodnout, jaké charakteristiky popisu pracovního místa jsou důležité, aby poskytli potencionálnímu uchazečovi dostatečně realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě a jaké požadavky na pracovníka jsou důležité pro danou pozici. 5. Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů. V tomto kroku se rozhoduje, zda při získávání pracovníků se organizace zaměří na vnitřní či na vnější zdroje pracovních sil či zda bude tyto zdroje kombinovat. 6. Volba metod získávání pracovníků. Musí vycházet z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Metody získávání pracovníků dále popisuji v kapitole 3.2.4. 7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. Nejčastěji požadovanými dokumenty jsou doklady o vzdělání a praxi, vyplněný speciální dotazník organizace a životopis. Někdy se požaduje i hodnocení či reference z předcházejících zaměstnání, výpis z rejstříku trestu, lékařské potvrzení o zdravotním stavu. 8. Formulace nabídky zaměstnání. Zpracovává se na základě popisu a specifikace pracovního místa a přihlíží se i k tomu, zda se pracovníci získávají z vnitřních nebo vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání. Dnem uveřejnění nabídky začíná období, během něhož se je možné o zaměstnání ucházet a během něhož se jedná s uchazeči a shromažďují se o nich potřebné dokumenty.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 15 10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. V této fázi získávání pracovníků probíhá detailnější informování uchazečů, jednání s nimi a získávají se od nich potřebné dokumenty a informace. 11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. Během něho se ze souboru získaných uchazečů vybírají kandidáti, kteří se zdají být velmi vhodní nebo alespoň vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru pracovníků. Informace z předložených dokumentů doplněné o informace z předběžných pohovorů se porovnávají s profilem a požadavkami obsazovaného pracovního místa. 12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám. Žádoucí počet připadajících na jedno obsazované místo může být různý v závislosti na počtu velmi vhodných uchazečů, na povaze pracovního místa nebo v závislosti na zvyklostech organizace. Výsledný seznam by měl být uspořádaný abecedně. 3.2.5. Metody vyhledávání a získávání pracovníků Inzerování Inzerování je nejrozšířenější metodou přilákání uchazečů. Při volbě způsobu získávání zaměstnanců se opíráme o tři kritéria: náklady, rychlost, pravděpodobnost získání dobrých uchazečů. Cílem inzerování by mělo být: upoutat pozornost konkurenceschopnost inzerátu, vytvářet a udržovat zájem informaci o pracovním místě, podniku, podmínkách zaměstnání a požadované kvalifikaci musí inzerát sdělovat atraktivním a zajímavým způsobem, stimulovat akci inzerát musí upoutat nejen vizuálně, ale také by měl přimět lidi číst inzerát do konce. K dosažení těchto cílů je však třeba učinit určité níže uvedené kroky: Analyzovat požadavky určení, kolik pracovních míst je třeba obsadit a kdy, odkud lze vhodné uchazeče získat, jak zdůraznit faktory atraktivity nabízeného zaměstnání v inzerátu.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 16 Psaní textu inzerátu Inzerování zaměstnání by mělo začít formulací nadpisu či hlavičky inzerátu a obsahu informace o zaměstnavateli, pracovním místě, požadavcích na zaměstnance (kvalifikace, zkušenosti, apod.), platu, mzdě a zaměstnaneckých výhodách, umístění pracoviště a o tom, co by měl uchazeč udělat v reakci na inzerát. Volba média Při výběru média (tisk, rozhlas, televize, Internet) můžeme využít specializované firmy, která rovněž může poskytnout informace o cenách inzerce v jednotlivých médiích. Výhody a nevýhody inzerátu Za hlavní výhodou považujeme to, že se poměrně rychle dostane k adresátovi a o volném místě se dozví mnohem více lidí než při jiných metodách získávání pracovníků. Nevýhodou může být cena, kterou platíme za zveřejnění inzerátu. (Armstrong, 2002) Využití Internetu Stále více používanější a efektivnější způsob inzerování. Existuje řada internetových adres, kde mohou organizace, ale i uchazeči o zaměstnání umístit své nabídky. Tato metoda není metodou výlučnou. Je třeba ji kombinovat s dalšími metodami inzerce. Za hlavní výhody považujeme nízkou cenu, operativnost, možnost uvádět detailnější informace o instituci, pracovním místě, pracovních podmínkách a požadavcích na pracovníka. Jednou z největších nevýhod je, že okruh uživatelů Internetu nezahrnuje všechny kategorie pracovníků. Služby úřadu práce Mezi hlavní úkoly úřadů práce patří zprostředkování zaměstnání občanům, zprostředkování zaměstnanců zaměstnavatelům, kteří hlásí úřadu práce volná pracovní místa, výplata podpory v nezaměstnanosti, poradenství a informační činnost o pracovních příležitostech a o situaci na trhu práce, informační a poradenské středisko pro volbu povolání, řešení otázek zahraniční zaměstnanosti (povolování práce cizincům), atd.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 17 Personální agentury Vyhledávání uchazečů prostřednictvím specializovaných agentur se obvykle používá jak pro výběr, tak i pro jejich předvýběr. Zaměstnavatel musí jasně a podrobně formulovat své požadavky na pracovníka, být připraven k součinnosti s agenturou a důkladně prověřovat, na základě jakých kritérií mu byl uchazeč doporučen. Jedná se o drahý způsob vyhledávání zaměstnanců, který se používá většinou pro vyhledávání pracovníků na pracovní místa s vysokými kvalifikačními nároky. Firemní dny Často se konají v rámci různých výstavních a veletržních akcí. Neslouží k bezprostřednímu oslovování a následnému náboru účastníků. Je především prostředkem k získání kontaktu. Mnohdy nejde o pracovníky konkurenčních firem, ale firem, které využívají produkty firmy a jsou s nimi obeznámeni. Poutače, vývěsky a billboardy Umísťují se na frekventovaná místa, např. zastávky městské hromadné dopravy, a to minimálně na dobu 1 měsíce, obvykleji na dobu 3, 6 či 12 měsíců. Distribuce inzertních letáků Jedná se o víceméně cílenou distribuci, např. prostřednictvím direct marketingovou firmou. Tato metoda se používá výjimečně, většinou, když je potřeba získat relativně vyšší počet pracovníků, kteří mají nižší nebo všeobecnou kvalifikaci. Dny otevřených dveří Firma, která je známá a má v místě působení dobré jméno, může pořádat dny otevřených dveří. Nejčastěji oslovuje potencionální spolupracovníky prostřednictvím reklamy, inzerce v tisku, plakátů či rádiu. Je vhodná pro oslovení pracovníků všeobecných profesí, kteří nacházejí uplatnění ve firmách různého zaměření. Doporučení zaměstnancem Jde o poměrně levný a častý způsob. Vychází se z předpokladu, že zaměstnanec velmi dobře zná jednak člověka (vzdělání, dovednosti, pracovní historii apod.), kterého doporučuje, jednak práci, na kterou doporučuje a jednak firemní prostředí. Lze tedy předpokládat, že doporučí opravdu vhodného člověka, ze kterého svým způsobem i ručí.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 18 Uchazeči se nabízejí sami Uchazeči se nabízejí sami, přicházejí nebo se písemně na instituci obracejí se svou nabídkou nezávisle na potřebách firmy. Metodu je vhodné používat jako doplňkovou a snažit se eliminovat její nevýhody např. tím, že se nebude přijímat uchazeč, který právě přišel v pravou chvíli, kdy je třeba obsadit určité pracovní místo, ale že si instituce z těchto uchazečů vytvoří určitou databázi zájemců, kteří jsou v případě potřeby vyzváni k účasti na výběrovém řízení. Bývalí zaměstnanci Mezi bývalé zaměstnance, které je možno oslovit patří především ti, se kterými byl rozvázán pracovní poměr v době recese, restrukturalizace a následného zeštíhlování firmy. Dále je možné oslovit pracovníky, kteří odešli do důchodu. Zejména oslovování bývalých zaměstnanců, kteří byli propuštěni z důvodů nadbytečnosti předpokládá citlivé zacházení při rozvazování pracovního poměru. Výběrové řízení a konkurz Při výběrovém řízení existují minimálně dva standardní postupy, které lze vzájemně kombinovat. Prvním z postupů je výběr na základě tzv. psychodiagnostiky. Druhým standardním způsobem je klasický přijímací pohovor, který může být realizován ve třech samostatných kolech. První kolo nazýváme administrativní, druhé kolo užší neboli profilované a třetí kolo označujeme za finální. Proces přijímacího pohovoru je blíže popsán v následující kapitole. Burzy práce Nejčastějšími pořadateli burzy práce jsou úřady práce, Obchodní a hospodářská komora, vysoké školy či personální agentury. Firmy, které se na burzy práce přihlásily a zaplatily určitý poplatek prezentují svou nabídku uchazečům, studentům a dalším zájemcům. Praxe a stáže Prozíravé firmy umožňují praxe a stáže studentům, kteří studují obor, který bude možné ve firmě využít. Praxe, stáže umožňuje firmě poznat možného budoucího zaměstnance a studentovi umožňuje poznat důvěrněji firemní prostředí a program.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 19 Budoucí spolupracovníci jej mohou přijímat jako svého nebo je zřejmé, že do firemního prostředí nezapadne, že se nehodí. Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Spolupráce se středními a vysokými školami ulehčuje získávání mladých odborníků se vzděláním v příslušném oboru. Spolupráce s odbory Systematická spolupráce s odbory je metodou získávání pracovníků, zejména vysoce kvalifikovaných dělníků. (Hroník, 1999) 3.3. Výběr zaměstnanců 3.3.1. Předvýběr Předvýběr můžeme označit také jako administrativní kolo. Cílem předvýběru je provést první selekci na základě posouzení žádostí o zaměstnání, která vyloučí nevhodné uchazeče a to při nesplnění základních námi zadaných a zveřejněných kritérií. Předvýběr by mělo provádět více na sobě nezávislých pracovníků hodnotitelů, kteří by se měli dopracovat ke vzájemné shodě, koho pozvat na přijímací pohovor a komu zaslat dopis se srozumitelným odůvodněním odmítnutí. 3.3.2. Životopis a motivační dopis Uchazeč v odpovědi na inzerát, pokud není požadováno jinak nebo při samostatné nabídce své pracovní síly posílá: - životopis, - motivační dopis (zdůvodnění žádosti o zaměstnání). Životopis podle Williamse (2003) Životopis by měl vašemu případnému zaměstnavateli ukázat, že máte nezbytné schopnosti a kvalifikaci pro práci, o kterou žádáte. Má vám otevřít cestu k pohovoru s tímto zaměstnavatelem, takže musí jasně dokázat, že máte:

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 20 specifické schopnosti potřebné pro danou práci, potřebné zkušenosti, vlastnosti, které jsou pro tuto pozici nutné, představu, co toto místo vyžaduje. Koubek (2005) rozděluje životopisy na tři typy: 1. Volný životopis, jehož obsah a struktura jsou ponechány na uchazeči. 2. Polostrukturovaný životopis, kdy je uchazeč zhruba informován, co by mělo být uvedeno. 3. Strukturovaný životopis, kdy uchazeč dostane detailní pokyny, co a v jakém pořadí by mělo být uvedeno (jde v podstatě o životopis-dotazník). V poslední době se stále více vyžaduje třetí typ, tj. strukturovaný životopis, který má dvě části : část identifikující uchazeče (bývá u všech strukturovaných životopisů vyžadovaných institucí stejná) a část obsahující informace potřebné pro posouzení toho, zda uchazeč vyhovuje požadavkům obsazovaného pracovního místa. V životopise nemusí být: věk, národnost, rodinný stav, děti. Motivační dopis Motivační dopis posíláme společně se svým životopisem, když se ucházíme o pracovní pozici. V případě, že se ucházíme o kvalifikovanou práci, je motivační dopis nevyhnutelností. Nezáleží přitom na tom, zda žádost o práci posíláme klasickou poštou nebo e-mailem. Účelem motivačního dopisu je představit se potencionálnímu zaměstnavateli, informovat ho, že posíláme zároveň i životopis v příloze, upozornit na naše silné stránky a schopnosti, ukázat, že budete pro společnost přínosem, objasnit a rozvést naše zkušenosti a znalosti uvedené stručně v životopise, poskytnout dodatečné informace, které byli požadované v inzerátu a v neposlední řadě také požádat o pozvání na přijímací pohovor.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 21 V případě, že uchazeč vzbudí zájem a je vyzvaný k předložení dalších materiálů a dokumentů, může se jednat o následující: osobní dotazník, kopie o ukončení studia (diplom, maturitní vysvědčení, výuční list), kopie certifikátů o ukončení dalšího vzdělání (vzdělávací kurzy), pracovní posudky, reference, lékařský posudek, doklad o hmotné odpovědnosti, lustrační osvědčení, seznam publikačních činností. 3.3.3. Kritéria při výběru uchazečů Jedním z předpokladů pro úspěšný výběr kvalitního pracovníka je správné definování požadavků na danou pracovní pozici. Je důležité se nezaměřovat pouze na náplň práce, jež bude uchazeč vykonávat, ale také na osobnostní charakteristiky kandidáta, které lecos napoví o jeho budoucím výkonu na dané pracovní pozici. V dnešní době se stále více můžeme setkat s ne zcela správným názorem, že nejdůležitějším kritériem, které rozhoduje o přijetí či nepřijetí je sebevědomí uchazeče. Odborníci proto radí nepřeceňovat své schopnosti a zůstat spíše skromným a přirozeným. Rozhodujícím kritériem by měl být také dosavadní výkon, při kterém ale zásadně nespoléháme jen na písemné doporučení, ale vše se snažíme ověřit na předchozích pracovištích. Chybou je také dávat příliš na první dojem. Existují lidé, kteří sebe dokáží dobře prodat a skrýt své slabé stránky. Rozeznáváme tři druhy kritérií výběru pracovníků: 1. Celopodniková kritéria Týkají se takových vlastností, jež organizace považuje u svých pracovníků za cenné a důležité a které ovlivňují posuzování předpokladů uchazeče počínat si v organizaci úspěšně.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 22 2. Útvarová kritéria Týkají se vlastností, které by měl mít jedinec pracující v určitém konkrétním útvaru či týmu. 3. Tradiční kritéria pracovního místa Jsou ta, která odpovídají požadavkům místa na pracovní schopnosti a další vlastnosti držitele pracovního místa. (Koubek, 2005, in Lewis, 1985) Specifikace požadavků na pracovníka Specifikace požadavků na pracovníka může být dle Armstronga (2002) sestavena podle následujících bodů: schopnosti co daný jedinec musí znát a být schopen dělat při plnění příslušné role, včetně zvláštní požadovaných dovedností, odborná příprava a výcvik požadované povolání, odbornost, vzdělání nebo výcvik, zkušenosti, praxe zejména ve stejném oboru nebo podobné organizaci, zvláštní požadavky tam, kde úloha držitele pracovního místa bude uspět v určitých oblastech, vhodnost pro organizaci - podniková kultura a schopnost uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit se jí, další požadavky cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, možnost splnit očekávání uchazeče míra, v jaké může organizace splnit očekávání uchazečů pokud jde i možnosti kariéry, vzdělávání, jistoty práce atd. Požadavky na pracovníka by měli být roztříděny na nezbytné, žádoucí, vítané a okrajové. 3.3.4. Fáze výběru pracovníků Fáze přípravy výběru pracovníků při této fázi stanovujeme základní požadavky na obsazovanou pracovní pozici jako je odborná způsobilost pracovníka a na základě jakých dokumentů ji budeme posuzovat, požadované pracovní výsledky a pracovní chování, faktory (prediktory), které nám napoví, zda uchazeč o zaměstnání bude úspěšně vykonávat zadané úkoly, celopodniková kritéria směřující k osobnosti a profilu uchazeče.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 23 Vyhodnocovací fáze následuje po předběžné fázi s určitým časovým odstupem. Jen výjimečně stačí k výběru pracovníků jen jeden z kroků. Zpravidla se používá kombinace dvou nebo více kroků (metod). Obvykle jde o následující kroky: zkoumání dotazníků, životopisů a jiných dokumentů předložených uchazečem, předběžný pohovor, který doplňuje skutečnosti z dotazníku a dokumentů, testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí tzv. assessment center, výběrový pohovor, zkoumání referencí, lékařské vyšetření, rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče, informování uchazečů o rozhodnutí. (Koubek, 2005) 3.3.5. Metody výběru pracovníků a jejich použití Hlavními metodami výběru pracovníků podle Armstronga (2002) jsou pohovor, assessment centre a testy pracovní způsobilosti. Jinou a mnohem pochybnější metodou je grafologie. Tyto metody lze ještě rozšířit o dotazník, zkoumání životopisu, zkoumání referencí, lékařské vyšetření, přijetí pracovníka na zkušební dobu, jak uvádí Koubek (2005). 3.4. Pohovor Kromě obecného cíle posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo má dle Koubka (2005) tři hlavní cíle: 1. získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a pracovních cílech, 2. poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní; je přitom důležité, aby uchazeč získal realistickou představu o práci na obsazovaném pracovním místě a nebyl uváděn v omyl, 3. posoudit osobnost uchazeče (má se za to, že poslední z uvedených cílů může pohovor splnit dokonce lépe než testy osobnosti).

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 24 Typy pohovorů (Armstrong, 2002) Individuální pohovory (pohovory typu 1+1) Individuální pohovor je nejběžnější metodou výběru pracovníků. Je to vlastně diskuze mezi čtyřma očima, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi vedoucím pracovníkem a uchazečem. Pohovorové panely Skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby zrealizovali pohovor s jedním uchazečem, je možné označit za pohovorový panel. Nejobvyklejší je, že panel tvoří personalista a líniový manažeři. Výhodou je, že panel umožňuje sdílení informací a snižuje výskyt překrývajících se otázek. Výběrová komise Výběrová komise je oficiálnějším a obvykle větším pohovorovým panelem svolaným a pověřeným orgánem podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru. Jeho jedinou výhodou je to, že umožňuje různým lidem hodnotit uchazeče. Existuje ale několik dalších druhů pohovorů jako je např. nestrukturovaný, strukturovaný, polostrukturovaný, přátelský, agresivní, mlčenlivý, nesouvislý, problémový, stresový, kolektivní, klasický osobní pohovor, individuální zkouška, pohovor s komisí, řetězový pohovor a mnoho jiných. Účel pohovoru Cílem přijímacího pohovoru je nalézt přiměřenost dvou subjektů uchazeče a podniku. Jde o to, poznat, zda máte kvality a temperament, které jsou nezbytné pro úspěch ve funkci a vaši snadnou adaptaci v specifickém prostředí podniku. (Monnet, 1997) Před pohovorem (z pohledu uchazeče) Informace a dokumenty shromážděte si všechny dostupné informace jak o pracovní pozici, na níž se hlásíte, tak o podniku samotném. Budete tak působit motivovaněji a získáte mnohem větší sebedůvěru. Dalším důležitým úkolem je nachystat si všechny dokumenty, které budete potřebovat s sebou (např. životopis, motivační dopis, pozvánku, kopie diplomů, pracovní posudky, inzerát aj.).

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 25 První dojem Na vytvoření si prvního dojmů stačí 15 sekund. Máte-li při vašem pohovoru uspět, začněte tak, že přijdete na pohovor včas. V prvém případě jde ale o upravený vzhled, důstojné a čisté oblečení, tělesnou čistotu, čisté nehty, umyté a vhodně zastřižené vlasy apod. Ve druhém případě jde o razantní úvod vaší řeči. Je vhodné si připravit několik úvodních vět nazpaměť. Nehovoří jenom slova Mimoslovní sdělování je oproti slovům daleko bohatší a pestřejší. Na druhé straně nebývá tak jednoznačné a může mít více významů. Postoje a držení těla čím více je člověk jakoby stažený do sebe (hlava skloněná, ramena dopředu, celý spíše shrbený), tím více se cítí nesvůj, nejistý. Tím větší je pravděpodobnost, že chce skrývat nějakou svou slabinu. Zaujímání vzdálenosti člověk otevřený, extrovertní, ráznější, sebevědomější má tendenci přistupovat k druhým blíže než člověk neprůbojný, nesmělý, stydlivý. Gesta a mimika zkřížené ruce na prsou znamenají: Uzavírám vám přístup, dejte si odstup, moment odsud až podsud. Neustálé sundávání a navlékání si prstýnku může znamenat nespokojenost, s menší pravděpodobností též obavy. Kdo si před vámi stále s něčím pohrává (např. s tužkou), ten chce buď něco zakrýt, nebo úporně přemýšlí. Nebo obojí. Kdo se vám nedokáže klidně a déle než nepatrný okamžik podívat do očí, může být prolhaný. Ale také jen nesmělý nebo skromný. Tření si ucha toto nerad slyším. Tření si oka toto nerad vidím. Ruka k čelu teď přemýšlím. Ruka si mne bradu rozhoduji, jak to jen formulovat, jak to říci. Pohledy od člověka, který je nám lhostejný, se oči odvracejí tak nějak napolo. Od člověka, který pro nás hraje významnou roli, se buď více odvracíme nebo více očima přikláníme.(gruber, 1998) Rozhovor a otázky Každý rozhovor mezi pověřeným pracovníkem a uchazečem o zaměstnání má předem stanovená pravidla. Většinou se pracovník potencionálního zaměstnavatele ptá na otázky, které mu pomohou získat maximum informací o uchazečově osobě ve vztahu

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 26 k práci, schopnosti týmové spolupráce, trávení volného času, logického a analytického myšlení atd. Mezi klasické otázky na které se nejčastěji ptá zaměstnavatel uchazeče patří např.: Jaké informace máte o naší společnosti? Co víte o výrobku nebo službách, které nabízíme? Proč jste se rozhodl (rozhodla) reagovat právě na náš inzerát? Proč hodláte změnit Vaše dosavadní zaměstnání? Jak dlouho byste chtěl (chtěla) pracovat pro naši společnost? Jaké jsou povinnosti a pracovní náplň ve Vašem současném zaměstnání? Jaké zkušenosti můžete využít z Vaší dosavadní praxe? Otázky, na které můžete, ale také nemusíte odpovídat: Jste těhotná? Žijete ve spořádaných majetkových poměrech? Jste postižený (postižená)? Plánujete manželství? Jste členem (členkou) nějaké strany? Koho jste volil (volila)? Jednání o platu Otázku platu nechte až na konec pohovoru. Pro stanovení výše odměny je nutno brát v úvahu vzdělání, zkušenosti a praxi, velikost podniku a jeho postavení na trhu. Obvyklé chyby při výběrovém interview podle Hroníka (1999) Nepřipravené interview otázky typu: Tak, na co bychom se vás zeptali? Sugestivní otázky př. Asi jste člověkem, který si věří, že? Série uzavřených otázek činí z rozhovoru výslech či atmosféru zkoušky. Nejasná, nedovedná formulace otázek, např. Takže když to bereme kol kolem, jste tím, koho potřebujeme, ale je něco, co nedokážeme využít? Nezaznamenávání odpovědí a postřehů, což má za následek vyšší míru zkreslení a zhodnocení rozhovoru je spíše založeno na dojmech, které jsou podmíněny řadou precepčních chyb.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 27 3.5. Assessment Centre (AC) AC lze přeložit jako hodnotitelské centrum nebo také diagnosticko-výcvikový program. Metodu AC používáme v případě, že vybíráme z většího počtu uchazečů. Jednou z výhod této metody je to, že nejvíce informací o vytipovaném uchazeči nám poskytne jeho aktivní účast na řešení fiktivních problémů a simulace pracovních situací při řešení různých úkolů, které zachycují klíčové aspekty pracovního místa. Mezi úkoly patří např. hraní rolí, jednání s kolegy, řešení náhodně vytvořených problémů a úkoly zaměřené na zkoumání rolí v týmu. Další výhodou je to, že tato metoda nám napomůže, pokud se rozhodujeme mezi více uchazeči, máme možnost porovnat schopnosti kooperace, sebeprosazení, komunikace v týmu aj. Tato metoda se snaží minimalizovat možné chyby související s výběrem nového spolupracovníka, může ale také sloužit k hodnocení pracovních výkonů již stávajících pracovníků v podniku, většinou manažerů. AC je časově ohraničená multisituační zkouška, která probíhá za účasti nejméně 3 interních a externích pozorovatelů-hodnotitelů mimo chod ( nanečisto, off-line) a nemá jednoznačný správný výsledek. Multisituačností rozumíme situace, které umožňují opakované zhodnocení individuální a skupinové práce druhými a sebeposouzení. Multisituačnost naplňuje princip různého úhlu pohledu, vyšší počet pozorovatelůhodnotitelů naplňuje princip vícero očí, který je nezbytný, protože zkouška nemá stanovený správný výsledek. (Hroník, 2002) Druhy metod užívaných v AC (Hroník, 2002) Individuální metody Každý z účastníků se může podle svých dispozic různě projevovat v individuální a skupinových situacích. V těchto situacích má assessovaný (uchazeč) podat co nejlepší individuální výkon. Při této metodě vystupuje sám nebo s figurantem. Metody skupinové práce Umožňují pozorovat účastníky AC při úkolu, pro jehož splnění je potřebná práce ve skupině. Tyto metody mohou akcentovat různou kvalitu a zaměření skupinové práce (řešení problému, vyjednávání, práce pod tlakem apod.).

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 28 Psychodiagnostické testy Při užití psychodiagnostických metod se jedná především o sebepopis a sebeposouzení. Míra shody mezi posouzením druhými a sebeposouzením je cennou diagnostickou informací, kterou lze využít při výběru i rozvoji. Sociogram Nabízí užší úhel pohledu. Jedná se o nazírání spoluúčastníků AC. Sociogram je možno využít u výběrových AC, kdy mají lidé málo vzájemných zkušeností, i při AC, ve kterém se potkávají lidé, kteří mají se sebou zkušenosti i mimo AC. Příklad realizace assessment centra v případě výběru uchazečů na pozici některé z manažerských funkcí podle Koubka ( 2005) 1. Vytvoření přiměřené skupiny uchazečů. Větší organizace mívají pro tyto účely (výběr, hodnocení, výcvik) stabilní zvláštní zařízení skutečná centra. 2. V AC je zpravidla 6-8 posuzovatelů, z nichž někteří jsou zkušení psychologové, zbývající pak vyškolení manažeři zastávající pracovní funkce alespoň o dvě úrovně výš, než je obsazovaná pozici. Je vhodné využít i služeb externích odborníků. 3. Během dvou až čtyř dnů uchazeči zpravidla absolvují následující kroky: a) Pohovory. b) Úkoly, při nichž řeší uchazeči simulované každodenní problémy vyskytující se na obsazovaném místě. c) Řešení případových studií, tedy skutečných nebo smyšlených problémů, které uchazeči samostatně nebo ve skupině musí diagnostikovat a navrhnout řešení. d) Neřízená skupinová diskuze, představující nějaký praktický úkol, např. rozdělení investičních prostředků či odměn. e) Manažerské hry, simulující organizaci a její vnitřní i vnější podmínky a vyžaduje týmově přijmout účinná rozhodnutí týkající se popsané situace. f) Testy osobnosti. g) Testy schopností. 4. Posuzovatelé, zpravidla ve dvojicích, pozorují a zaznamenávají chování uchazečů při řešení individuálních i skupinových úkolů.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 29 5. U každého uchazeče je posuzováno asi 20-25 charakteristik (např. organizační schopnosti, schopnost plánování, schopnost úsudku a rozhodování, adekvátnost rozhodnutí, tvořivost, odolnost vůči stresu, schopnost argumentace atd.). 6. Na závěr jsou ve skupině posuzovatelů posuzovány schopnosti jednotlivých uchazečů plnit požadavky obsazovaného pracovního místa a sestavuje se jejich pořadí. Tento krok vyžaduje mnoho času a uvádí se, že při čtyřdenním programu mu bývají věnovány celé dva dny. 3.6. Netradiční metody Grafologické metody Na grafologii jsou různé náhledy. Faktem je, že grafolog není vědma, nýbrž na základě podrobné analýzy grafického projevu určuje individuální povahové a osobnostní rysy určitého jedince. Vychází přitom z rozboru tvaru a velikosti písmen, tlaku vedené linie, sklonu a způsobu navazování písmen atd. V žádném případě by se tato metoda neměla používat jako samostatná metoda výběru zaměstnanců, ale pouze jako podpůrná metoda pro kombinaci s dalšími. Frenologické metody Existuje řada odpůrců této metody. Typologové, kteří pracují s touto metodou vyhodnotí a sestaví profil uchazeče za několik málo minut a to i na základě pouhého výrazu z uchazečovi tváře. Většinou zkoumají, zda se uchazeč hodí na pracovní místo či naopak, přitom neberou v úvahu vnější prostředí.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 30 3.7. Proces adaptace pro nové zaměstnance Reakce na kritické události a náročné situace se projevuje především stresem, frustrací, konfliktem a krizí. S kritickými událostmi a náročnými situacemi se lze zdárně vypořádat adaptací. Adaptace znamená přizpůsobení se daným požadavkům, být dobře připraven na očekávané a předpokládané. Tyto požadavky jsou v míře spíše obvyklé. (Hroník, 1999) Uvádění nových pracovníků do organizace má čtyři cíle: překonat, počáteční fáze, kdy se všechno novému pracovníkovi zdá být neobvyklé, cizí a neznámé, rychle vytvořit v mysli nového pracovníka příznivý postoj a vztah k podniku tak, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace, dosáhnout toho, aby nový pracovník podával žádoucí pracovní výkon v co nejkratším možném čase po nástupu, snížit pravděpodobnost brzkého odchodu pracovníka. (Armstrong, 2002)

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 31 4. VLASTNÍ PRÁCE 4.1. Charakteristika společnosti ABB s.r.o. ABB je přední světovou společností dodávající technologie pro energetiku a automatizaci, které umožňují energetickým a průmyslovým podnikům zvyšovat výkonnost při současném snížení dopadu jejich činnosti na životní prostředí. Hlavní sídlo ABB je Curychu, ve Švýcarsku. ABB má okolo 103 000 zaměstnanců ve zhruba 100 zemích. Zakázky v roce 2004 činily 21,7 mld. USD a tržby toho roku 20,7 mld. USD. Historie české ABB sahá až do roku 1970, kdy zde začala působit švýcarská společnost BBC, jeden z předchůdců dnešní ABB. Formální vznik ABB se datuje od roku 1991. V průběhu 90. let se skupina firem ABB v ČR postupně rozrůstala o další společnosti, rozšiřovala oblast svých aktivit i portfolio nabízených výrobků a služeb. V roce 2001 došlo ke sloučení společností do dvou základních celků ABB s.r.o. a ABB Lummus Global s.r.o. V letech 2002 2003 prošlo ABB s.r.o. rozsáhlou restrukturalizací v souladu s celosvětovým záměrem ABB soustředit se na klíčové obory. V současnosti má ABB s.r.o. dvě hlavní divize divizi Automation Technologies, zaměřující se na automatizační technologie a divizi Power Technologies poskytující technologie pro energetiku. Ve společnosti pracuje v ABB ČR přes 1 900 zaměstnanců. Roční obrat dosahuje téměř 6 miliard korun. Obchodní aktivity ABB se zaměřují především na energetické a průmyslové podniky, kterým poskytuje komplexní služby a řešení pro oblast výroby, přenosu a distribuce energie a průmyslové automatizace. Strategií ABB je mít silné lokální zastoupení tak, aby zákazníci získali rychlý a jednoduchý přístup ke všemu, co ABB nabízí. České ABB má možnost využití mezinárodního know-how a nejnovější výsledky výzkumu a vývoje globální společnosti. Svým zákazníkům nabízí přidanou hodnotu v podobě silného zázemí vlastních inženýrských a servisních center a dlouhodobých zkušeností tradičních českých výrobců.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 32 Hlavní činnosti ABB jsou rozděleny do 5 divizí: - Výrobky pro energetiku (Divize Power Products). - Systémy pro energetiku (Divize Power Systems). - Výrobky pro automatizaci (Divize Power Products). - Procesní automatizace (Divize Process Automation). - Robotika. Obrázek č. 1: Sídla ABB v ČR Divize Power Products a Power Systems Divize Power Products a Process Automation Divize Oil, Gas & Petrochemicals (zastoupena společností ABB Lummus Global s.r.o) Zdroj: www.abb.cz 4.1.1. Vize ABB ABB výrazně přispívá k růstu zisku dodávkami špičkových energetických a automatizačních technologií svým zákazníkům. Pomáhá jim zvyšovat výkonnost a produktivitu a zároveň šetřit energii a snižovat dopad na životní prostředí. Technologické schopnosti, aplikace know-how a globální přítomnost ABB usnadňují zákazníkům přístup k pokrokovým řešením v oblasti elektrotechniky a automatizace. Inovace a jakost jsou klíčovými charakteristikami nabídky našich služeb a výrobků pro trvalé partnerství se zákazníky a dodavateli. ABB jako jedna z nejglobálnějších a nejdynamičtějších společností je jedinečná svým multikulturním prostředím a přístupem. Cílem společnosti je přitáhnout a udržet

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 33 kvalifikované pracovníky zanícené pro věc, nabídnout jim atraktivní pracovní prostředí a vynikající možnosti rozvoje. ABB bude do roku 2009 uznávána jako přední globální strojírenská společnost ve smyslu svého postavení na trhu, růstu a ziskovosti, vytváření hodnot, udržitelnosti a etického chování. 4.1.2. Struktura zaměstnanců Počet zaměstnanců firmy ABB, divize Power Products k 31. 12. 2005 činil 588 zaměstnanců. V posledních letech dochází ke stoupajícímu trendu počtu zaměstnanců. Počet přijatých zaměstnanců v roce 2005 činil 92 (graf č.2), z toho 39 bylo absolventů VŠ. Počet výstupů, tj. odchodů do starobního důchodu, na mateřskou dovolenou a výpovědí představovalo 43 zaměstnanců. Více než 75 % této divize tvoří muži a z celkového počtu zaměstnanců je 60 % vysokoškolsky vzdělaných. Personalisté si zakládají na tom, aby zaměstnanci byli minimálně vyučeni, procento zaměstnanců se základním vzděláním je tudíž celkem zanedbatelné a je tedy zřejmé, že personalisté kladou velký důraz na dostatek odborných znalostí. Vysokoškolsky vzdělaní lidé jsou především potřeba na pozice projektových manažerů, projektantů a konstruktérů. Ve firmě ABB, divize Power Products pracuje celá řada špičkových zaměstnanců ve svém oboru, kteří své znalosti také často uplatňují v zahraničí, kde prezentují jak dobré jméno firmy, tak i samotné výrobky. Věková struktura této divize je již několik let vyrovnaná a toto věkové rozložení se jeví jako nejoptimálnější i z hlediska vztahů na pracovišti. Věkový průměr se pohybuje kolem 35 let. Pro srovnání dále uvádím i grafy struktury zaměstnanců ABB za celou ČR.

Kritéria při výběru zaměstnanců Strana 34 Graf č. 1 : Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2001-2005 ABB, divize Power Products Vývoj celkového počtu zaměstnanců v letech 2001-2005 700 650 600 550 500 450 400 2001 2002 2003 2004 2005 Zdroj : Interní informace firmy Společnost zaznamenala v posledních letech celkový nárůst zaměstnanců. V roce 2002 ale stav pracovníků snížila z 510 na 496, což představovalo pokles o pouhé 3 %. V roce 2003 již došlo k nárůstu zaměstnanců na 535 (nárůst o necelých 8 %) a v roce 2004 na 656 (nárůst o 23 %). V roce 2005 došlo k mírnému poklesu o 11 %. Graf č. 2 : Vývoj počtu zaměstnanců roku 2005 v ABB, divize Power Products Vývoj celkového počtu zaměstnanců v roce 2005 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec Zdroj : Interní informace firmy Z údajů z grafu je patrné, že počty nově přijímaných zaměstnanců vykazují v jednotlivých měsících značnou kolísavost. Průměrně se pohybují kolem 7 zaměstnanců měsíčně.