Analýza vnějšího a vnitřního prostředí společnosti STUDENT AGENCY s.r.o.

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Analýza vnějšího a vnitřního prostředí společnosti STUDENT AGENCY s.r.o. Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Ing. Roman Fiala Řešitelka: Kristina Roblíková Jihlava 2010

Copyright 2010 Kristina Roblíková

Abstrakt ROBLÍKOVÁ, K. Analýza vnitřního a vnějšího prostředí společnosti STUDENT AGENCY. Bakalářská práce. Jihlava, 2010. Předmětem bakalářské práce je analýza autobusové dopravy společnosti STUDENT AGENCY s.r.o. (dále jen STUDENT AGENCY ), význam společnosti pro cestovní ruch na území České republiky, a také její postavení na trhu ve vztahu k předním českým dopravcům. Klíčová slova: STUDENT AGENCY, konkurenceschopnost, SWOT analýza, PESTE analýza, Porterův model pěti sil Abstrakt ROBLÍKOVÁ, K. An analysis of external and internal environment of the STUDENT AGENCY Ltd. Bachelor thesis. Jihlava, 2010. Subject of this thesis is an analysis of the operation of the bus company Student Agency Ltd. The anylysis includes the importance of the company on the tourism industry in Czech Republic and the company s market position in relation to the leading Czech carriers. Keywords: STUDENT AGENCY, competitiveness, SWOT Analysis, PEST Analysis, Porter model of five competition forces

Touto cestou děkuji svému vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Romanu Fialovi za odborné vedení a velmi cenné rady, které mi poskytl při zpracování této práce. Dále děkuji společnosti STUDENT AGENCY s.r.o. za informace potřebné k mému výzkumu.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis

Obsah 1 Úvod... 8 2 Metodika... 10 3 Literární přehled... 11 3.1 Prostředí managementu... 11 3.2 Vnitřní prostředí... 11 3.2.1 Situační analýza vnitřního prostředí... 11 3.2.2 Vnější prostředí... 12 3.2.3 Makroprostředí... 12 3.2.4 Oborové (odvětvové) prostředí... 13 3.3 Porterův model pěti sil... 15 Strukturální analýza odvětví... 15 Strukturální činitelé podmiňující intenzitu konkurence... 16 3.4 SWOT analýza... 21 3.5 Matice hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí (EFE, IFE)... 21 3.5.1 Vnitřně - vnější matice ( IE)... 23 4 Vlastní práce... 24 4.1 Charakteristika STUDENT AGENCY... 24 4.1.1 Vozový park a služby... 27 4.2 PESTE analýza... 29 4.2.1 Politické a právní prostředí... 30 4.2.2 Ekonomické prostředí... 31 4.2.3 Sociálně-kulturní prostředí... 33 4.2.4 Technicko-technologické prostředí... 34 4.2.5 Ekologické prostředí... 35 4.3 Porterův model pěti sil analyzující STUDENT AGENCY... 36 4.3.1 Riziko vstupu potencionálních konkurentů... 36 4.3.2 Rivalita mezi stávajícími konkurenty... 37 4.3.3 Vyjednávací síla odběratelů... 45 4.3.4 Vyjednávací síla dodavatelů... 45 4.3.5 Hrozba substitučních výrobků... 46 4.4 SWOT analýza společnosti STUDENT AGENCY... 46 4.5 Vnitřně vnější matice (IE)... 48 4.6 Návrhy na zlepšení poskytovaných služeb... 49 5 Závěr... 51 6 Literatura... 52 6.1 Literární zdroje... 52 6.2 Internetové zdroje... 52 7 Příloha... 54 7

1 Úvod Ve všech hospodářsky vyspělých zemích tvoří doprava velice podstatnou roli hospodářské politiky a plní důležité úlohy ve společenské a ekonomické oblasti. Doprava je způsob pohybování a přemísťování objektů z místa na místo a patří mezi nejrychleji se rozvíjející sektory národního hospodářství. Nezbytnou součástí každé přepravy jsou cestující. Lze je označit jako fyzické osoby, které na základě přepravní smlouvy cestují jedním nebo postupně více dopravními prostředky. Mezi ty nejčastěji využívané patří zajisté letecká, silniční a vlaková doprava. Tato bakalářská práce je zaměřena na autobusovou dopravu, a proto se zde o ní více zmíním. Silniční dopravu lze považovat za individuální druh dopravy. Uskutečňuje se za pomoci dopravních prostředků zpravidla po silnicích či zpevněných cestách a využívá se především k přepravě osob a nákladů. Z hlediska energetické a finanční náročnosti představuje relativně nákladný způsob dopravy. Značně znečišťuje životní prostředí, což vede ke snahám ji omezit. Avšak oproti jiným druhům jsou silniční motorová vozidla velmi flexibilní a dostanou se na mnoho míst, kam například nevede železnice, a proto je tato doprava velmi žádaná. Autobusová doprava se neustále rozvíjí a řadí se do každodenního koloběhu velkého počtu lidí. Dalším pojmem, který je propojen s dopravou a cestovním ruchem je cestování. Lze jej charakterizovat jako přepravu účastníků výletu či cesty nebo také jako přesun osoby či objektu z jednoho místa na druhé. Umožňuje nám poznávat krásy cizích měst, život tamních obyvatel, jejich kulturu a zvyky. Rozšiřuje i obzor našich znalostí o zážitky a zkušenosti. Většina lidí využívá pro cestování služeb cestovních kanceláří či agentur, ale existuje i velká část těch, kteří se vydávají na cesty takzvaně na vlastní pěst. Nelze opomenout, že cestováním se rozumí také každodenní činnosti, jako jsou například dojíždění do školy, práce, na schůzky či návštěvy. Společnost STUDENT AGENCY se zde aktivně podílí na rozvoji cestovního ruchu, a to programy známými jako Cesty za kulturou, Cesty za sportem a nově i Cesty na míru. Zmíněné Cesty na míru jsou zájezdy, kdy společnost STUDENT AGENCY zajistí svým klientům levné letenky, spolehlivá auta, zajistí rovněž ubytování v hotelích, dále také víza, pojištění apod. Klienti si mohou vybrat ze široké nabídky zájezdů téměř do celého světa, na Nový Zéland, do Amsterdamu, na Krétu, Island, do Indie, Dubaje, Jihoafrické republiky apod. V rámci Cest za kulturou nabízí širokou škálu zájezdů na tropické ostrovy 8

ve Spreewaldu u Berlína, návštěvu Muzejní noci, ZOO a zámků v Berlíně, návštěvu Osvětimi atd. Co se týče Cest za sportem, tam společnost organizuje zájezdy na mistrovství světa v Moto GP, ve fotbale a hokeji. Pořádá též putování za vínem a památkami po jižní Moravě. 9

2 Metodika Celková struktura bakalářské práce je rozdělena do následujících kapitol: A) Teoretická část práce : 1. PESTE analýza 2. Porterův model pěti sil 3. SWOT analýza a vnitřně vnější matice B) Praktická (vlastní) část práce : 4. Charakteristika společnosti STUDENT AGENCY 5. Analýza vnějšího prostředí společnosti 6. Analýza vnitřního prostředí společnosti 7. Vytvoření SWOT analýzy a vnitřně- vnější matice 1) V kapitole charakteristika společnosti je stručně popsán vznik a vývoj společnosti, její produkty, služby, ocenění. 2) V kapitole analýzy vnějšího prostředí jsou zjištěny faktory ovlivňující společnost na makroekonomické úrovni. Pro tento výzkum byla zvolena PESTE analýza, jež charakterizuje politicko právní, ekonomické, sociálně kulturní, technicko technologické a ekologické vlivy makroprostředí. Analýza mikroprostředí je uskutečněna za pomoci Porterova modelu pěti sil, které ukazují na potenciální nově vstupující firmy na trh, stávající konkurenci v odvětví, vyjednávací vliv odběratelů, dodavatelů a možnosti nahrazení substitučními výrobky. 3) Kapitola analýza vnitřního prostředí, jejímž výsledkem je určení silných a slabých stránek. 4) Výsledky analýz vnitřního a vnějšího prostředí jsou zapracovány do SWOT analýzy a vnitřně - vnější matice. 10

3 Literární přehled 3.1 Prostředí managementu Prostředí managementu je považováno za prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů, které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři i organizace jsou jeho součástmi, objekty a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. Níže je uvedena základní klasifikace faktorů prostředí managementu: Obr. č. 1: Prostředí managementu ( Zdroj: Pošvář, Erbes 2008 ) 3.2 Vnitřní prostředí Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace (podniku). Je to tedy vnitřní prostředí podniku (organizace). Pro jeho pochopení je účelné podnik (organizaci) definovat jako sociálně technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a je spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí. 3.2.1 Situační analýza vnitřního prostředí Jestliže základní manažerskou kompetencí je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnitřního prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. 11

Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky lze charakterizovat jako: 1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 2. Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí. 3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Slabé stránky vyjadřují to, v čem je daný podnik horší než ostatní a kde dosahuje horších výsledků než konkurence. Daný podnik by se měl zaměřit na minimalizaci svých slabých stránek a snažit se posílit své silné stránky. 3.2.2 Vnější prostředí Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. V makroprostředí a oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické následující rysy: Rozvoj informačních a komunikačních technologii. Rostou požadavky zákazníků. Roste intenzita konkurence. Stupňují se globalizace trhů. Omezuje se vliv vlád. Sbližují se sektory a odvětví. Roste význam životního prostředí. [4] 3.2.3 Makroprostředí Makroprostředí managementu se někdy také označuje za globální makroprostředí. Tvoří jej skupina šesti faktorů, které firmu ovlivňují zvenčí a přímo i nepřímo (zprostředkovaně) působí na její aktivity. Na tyto faktory nemá firma prakticky vůbec žádný vliv, nemůže je žádným způsobem kontrolovat, a proto se o ní hovoří jako o faktorech nekontrolovatelných, determinujících. Patří k nim demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní prostředí, technologické prostředí, politické prostředí a kulturní prostředí. [1] 12

3.2.4 Oborové (odvětvové) prostředí Obor či odvětví podle Portera představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky. Skupinou činitelů vytvářející podstatnou část oborové prostředí jsou: Velikost trhu Úroveň odvětví Životní stádium Konkurence v odvětví Závislost odvětví Ziskovost odvětví 3.2.4.1 PESTE analýza PESTE analýza (někdy také zvaná STEPE analýza) se používá pro zkoumání a analýzu makroprostředí. K tomu se vžilo jeho třídění na : P politické a právní prostředí E ekonomické prostředí S sociální prostředí T technické a technologické prostředí E ekologické prostředí 1. Politické a právní prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Rozhodují o tom, zda ve společnosti bude spíše příkazová či tržní nebo smíšená ekonomika. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje pravidla hry (pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrany trhu a spotřebitelů aj.), navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování. Politické a právní prostředí klade na manažery vysoké nároky z hlediska požadavků na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů, na jejich používání v řízení organizací, v organizaci práce aj. Při jejich nerespektování a porušování jsou postihováni manažeři i organizace. 2. Ekonomické prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vzájemně propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. Působí na vývoj a ovlivňují strukturu národního hospodářství. Na rozhodování manažerů a organizací působí 13

prostřednictvím monetární a fiskální politiky. Významnou roli jako faktor ekonomického prostředí mají Hrubý domácí produkt (dále HDP ), kupní síla koruny, platební devizová bilance, inflace, státní rozpočet, zahraniční obchod, úroveň a diferenciace mezd, rentabilita odvětví aj. 3. Sociální prostředí. Toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na manažerské rozhodování a na organizace působí zejména počet a věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy, výdaje, zvyklosti a preference různých kategorií obyvatelstva aj. Tyto faktory výrazně ovlivňují organizace při rozhodování co pro koho vyrábět. 4. Technické a technologické prostředí. Zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje, aby manažeři a vlastníci organizací neustále tento rozvoj sledovali, modernizovali výrobu a služby, a tak vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou životnost a existenci organizace. Technický a technologický rozvoj úzce souvisí s produktivitou práce, s náklady a kvalitou výrobků a služeb. Technický rozvoj zkracuje v mnoha případech čas výrobního procesu, čas vyřízení objednávky a splnění požadavku zákazníka. Faktor času se stává rozhodujícím faktorem konkurence. Organizace jsou nuceny investovat stále větší objemy finančních prostředků do výzkumu a vývoje, do výrobních a informačních technologií, zlepšovat tak podmínky pro lepší využívání schopností a znalostí svých zaměstnanců. 5. Ekologické prostředí. Zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy a kulturních památek neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů, různých aktivistických hnutí a i veřejného mínění. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a v řadě případů ztěžuje organizacím podmínky soutěže a naopak, vytváří příležitosti pro organizace, které se již rozhodly nebo ještě rozhodují, že budou v odvětví souvisejícím s péčí o životní prostředí podnikat (např. v oborech ochrany vos, recyklaci odpadů, ekologické výroby potravin aj) [4]. 14

3.3 Porterův model pěti sil Porterův model pěti sil napomáhá manažerům analyzovat konkurenční síly v okolí firmy a obecně odhalit příležitosti a ohrožení podniku. Zároveň napomáhá stanovit obchodní strategie s ohledem na okolní prostředí firmy. Model se zaměřuje na: 1. Riziko vstupu potenciálních konkurentů 2. Rivalita mezi stávajícími konkurenty 3. Vyjednávací vliv odběratelů 4. Vyjednávací vliv dodavatelů 5. Hrozba substitučních výrobků Někdy je zmíněna i šestá síla, za kterou je považována vláda. Výsledkem jejich společného působení je ziskový nebo ztrátový potenciál odvětví. Strukturální analýza odvětví Podstatou formulování konkurenční strategie je uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí. Ačkoliv relevantní prostředí je velmi široké a obsahuje sociální i ekonomické vlivy, klíčovým aspektem prostředí, v němž firma působí, je to, resp. ta odvětví, v nichž soutěží. Struktura odvětví má velký vliv na určování konkurenčních pravidel hry, stejně jako na stanovení strategií firmě potenciálně dostupných. Vnější vlivy mimo odvětví jsou důležité především v relativním smyslu: jelikož vnější vlivy obvykle působí na všechny firmy v odvětví, je klíčová rozdílná schopnost firem vyrovnat se s nimi. Intenzita konkurence v odvětví není ani věcí náhody, ani smůly. Spíše je možné říci, že konkurence v odvětví vyrůstá z podhoubí jeho ekonomické struktury a daleko přesahuje chování současných konkurentů. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách, které jsou popsány na schématu 1-1. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. Všechna odvětví nemají stejný potenciál konečného zisku. Ten se značně různí, stejně jako se různí souhrnné působení konkurenčních sil; tyto síly se pohybují od intenzivních v takových odvětvích, jako jsou výroba pneumatik, papíru a oceli, kde žádná firma nemá zvlášť vysoké výnosy, k relativně slabým, jako jsou v odvětvích vyrábějících zařízení pro těžbu ropy, dále služby, výroba kosmetiky a drogistického zboží, kde jsou vysoké výnosy zcela běžné. Cílem konkurenční strategie pro podnikatelský subjekt je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám nebo jejich působení 15

obrátit ve svůj prospěch. Jelikož souhrnné působení těchto sil může být značně bolestivé pro všechny konkurenty, klíč k vypracování strategie spočívá v hlubokém analyzování zdrojů těchto sil. Znalost hlubinných zdrojů konkurenčního tlaku odhaluje kritické přednosti a slabiny podniku, podněcuje ho měnit odvětvovou pozici, ozřejmuje oblasti, kde strategické změny přinášejí největší efekt a osvětluje ta místa, kde se zdá, že mají odvětvové trendy největší důležitost, ať už jako příležitosti či jako hrozby. Pochopení těchto zdrojů se rovněž osvědčí při posuzování oblastí pro diverzifikaci, jakkoliv je zde hlavní pozornost zaměřena na strategii v jednotlivých odvětvích. Strukturální činitelé podmiňující intenzitu konkurence Konkurence v odvětví trvale tlačí dolů míru výnosů z investovaného kapitálu na dokonale konkurenční minimální hladinu míry výnosů, které by bylo možné docílit v ekonomově dokonale konkurenčním odvětví. Síla konkurenčních tlaků v odvětví určuje mez přílivu kapitálu a usměrňuje návrat na úroveň svobodného trhu, znamenající i schopnost firem udržet si nadprůměrné výnosy. Pět konkurenčních sil odráží skutečnost, že konkurence v odvětví daleko přesahuje zavedené hrací pole. Zákazníci, dodavatelé, substituty a potenciální nově vstupující firmy jsou všichni konkurenty firmám v odvětví a mohou se stát více či méně významnými v závislosti na zvláštních okolnostech. Konkurence může být v tomto obecnějším smyslu definována jako rozšířené soupeření. Všech pět konkurenčních sil společně určuje intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost. Největší síla nebo síly získávají převahu a stávají se rozhodujícími z hlediska formulování strategie. Dokonce i podnik s velmi silným postavením na trhu a v odvětví, kde mu nehrozí nebezpečí od nově vstupujících firem, bude mít nízké výnosy, jestliže čelí silnějšímu výrobci levnějších substitutů. Dokonce i při neexistenci substitučních produktů a zablokování přístupu nových účastníků bude intenzivní soupeření mezi stávajícími konkurenty omezovat potenciální výnosy. Extrémním případem intenzity soutěže je dokonale konkurenční odvětví ekonomické teorie, do něhož je volný vstup, existující firmy nemají vyjednávací vliv vůči odběratelům a dodavatelům, konkurence je neomezená, neboť početné firmy a výrobky jsou všechny stejné. 16

Obr. č. 2 : Prostředí managementu (Zdroj: Pošvář, Erbes 2008) Existuje řada důležitých ekonomických a technických charakteristik odvětví, které jsou rozhodující pro sílu každého konkurenčního tlaku: 3.3.1.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. Podniky, které pronikají do odvětví z jiného trhu prostřednictvím akvizic, často využívají svých zdrojů k vyvolání otřesů. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující firma očekávat. Jsou-li překážky vysoké nebo když nový účastník může očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba nových vstupů malá. Existuje šest hlavních zdrojů překážek vstupu: Úspory z rozsahu - jde o snížení jednotkové ceny produktu v závislosti na zvyšování celkového objemu produkce za určité období. Tyto úspory z rozsahu odrazují nové účastníky tím, že je nutí, aby buď vstoupili na trh s velkým rozsahem výroby a riskovali silnou reakci ze strany stávajících firem, a nebo s malým rozsahem produkce a pocítili tak cenové znevýhodnění, což je pro ně nežádoucí. S úsporami z rozsahu se můžeme setkat v téměř každé oblasti podnikání včetně výroby, nákupu, výzkumu a vývoje, marketingu, servisní sítě a distribuce. 17

Diferenciace produktu znamená, že zavedené firmy mají své zavedené značky a věrnost zákazníků vyplývající z minulé reklamy, servisu zákazníkům, rozdílnosti v produkci a nebo jednoduše z toho, že byly v odvětví mezi prvními. Diferenciace vytváří překážku vstupu, neboť nutí nově vstupující firmy k vysokým výdajům na překonání existující loajality zákazníků. Diferenciace produktu je zřejmě nejdůležitější vstupní překážkou u produktů spojených s péčí o děti, u volně prodávaných léčiv, kosmetiky, dále v investičním bankovnictví a účetním poradenství. Kapitálová náročnost nutnost investovat velké finanční částky jako podmínka konkurenceschopnosti vytváří vstupní překážku, zejména je-li nezbytné investovat do riskantní a nenávratné počáteční reklamy nebo do výzkumu a vývoje. Kapitál může být nezbytně nutný nejen na nákup výrobních zařízení, ale rovněž na získání důvěry zákazníka, na nákup zásob nebo na krytí počátečních ztrát. Přechodové náklady jedná se o jednorázové náklady, jež musí vynaložit kupující, přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného dodavatele. Tyto náklady mohou zahrnovat prostředky na přeškolení zaměstnanců, na nákup jiného doplňkového zařízení, náklady a čas, potřebné k otestování a zhodnocení nového zdroje, změnu designu produktu atd. Přístup k distribučním kanálům překážku vstupu pro nově vstupujícího může vytvořit i potřeba zajistit distribuci vlastní produkce. Vzhledem k tomu, že přirozené distribuční kanály už jsou zásobovány zavedenými firmami, musí nová firma přimět tyto kanály, aby akceptovaly její produkty, prostřednictvím cenových průlomů, podporou společné reklamy a podobnými způsoby, které však snižují zisk. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu zavedené firmy mohou mít takové zvýhodnění v nákladech, jehož nemohou dosáhnout potenciální nově vstupující firmy, nehledě na jejich velikost a dosažené úspory z rozsahu. Rozhodující výhody jsou spojeny s následujícími faktory: vlastnictví technologie výroby, výhodný přístup k surovinám, výhodná poloha, vládní subvence, znalostní nebo zkušenostní křivka. Vládní politika je posledním důležitým zdrojem vstupních překážek. Vláda může limitovat, či dokonce uzavřít vstup do odvětví pomocí takových nástrojů, 18

jako jsou udělování licencí nebo omezení přístupu k surovinám. Regulovaná odvětví jako nákladní automobilová doprava, železnice, prodej alkoholu, lodní přeprava nákladů jsou zjevnými příklady. 3.3.1.2 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Soupeření mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování k získání výhodného postavení. Používají se metody jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. K soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, a nebo cítí příležitost k vylepšení své pozice. Ve většině odvětví mají konkurenční kroky jedné firmy viditelný efekt na soupeřící partnery a mohou vyvolat odvetu nebo snahu o kompenzaci. Některé formy soupeření, zejména cenová konkurence, jsou vysoce nejisté a s největší pravděpodobností zhoršují ziskovost celého odvětví. Snížení cen je snadno a rychle konkurenty vyrovnáno a jakmile j němu dojde, sníží se příjmy všech firem, pokud není cenová elasticita poptávky v odvětví dost vysoká. Reklamní kampaně oproti tomu mohou mít za následek vyšší poptávku nebo vyšší míru diferenciace produkce v odvětví, což přináší užitek všem firmám. 3.3.1.3 Tlak ze strany náhradních výrobků - substitutů Všechny firmy v odvětví soutěží v širším smyslu s odvětvími, která vyrábějí substituty. Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskovostí odvětví. Identifikování substitutů znamená vyhledávání jiných produktů, které mohou splnit tutéž funkci jako produkt daného odvětví. Substituční produkty, které si zasluhují největší pozornost jsou ty, kterým jejich zlepšující se cenová pozice umožňuje přiblížit se produkci odvětví, nebo jsou vyráběny odvětvími, jež dosahují vysokého zisku. V druhém případě vstupují substituty často rychle do hry za situace, kdy se z nějakých důvodů zaostří konkurence v jejich odvětví a vyvolá snížení cen nebo zlepšení výkonů. 3.3.1.4 Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě- to vše na úkor ziskovosti odvětví. Skupina odběratelů je silná tehdy, platí-li následující okolnosti: 19

Je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje. Produkty, které nakupuje v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů. Produkty, které nakupují v odvětví jsou standardní nebo nediferencované. Jestliže mu nehrozí velké přechodové náklady. Jestliže dociluje nízkého zisku. Odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace. Produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb. Odběratel je plně informován (o poptávce, skutečných tržních cenách apod..) 3.3.1.5 Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Vlivní dodavatelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením vlastních cen vytlačit ziskovost. Podmínky, jež posilují postavení dodavatele, jsou obdobné těm, které činí vlivným odběratele. Skupina dodavatelů má převahu, platí-li následující podmínky: Nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, jemuž dodává. Nemusí čelit jiným substitučním produktům při dodávkách danému odvětví. Odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny. Dodavatelův produkt je důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání. Skupina dodavatelů má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady. Skupina dodavatelů představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví odběratelů [3]. 20

3.4 SWOT analýza SWOT analýza představuje jednoduchý nástroj pro stanovení firemní strategické situace vzhledem k vnitřním i vnějším firemním podmínkám. Podává informace o silných (Strength) a slabých (Weakness) stránkách firmy, stejně jako o možných příležitostech (Opportunities) a hrozbách (Threaths). Cílem každé firmy by mělo být omezit své slabé stránky, podporovat své silné stránky, využívat příležitostí okolí a snažit se předvídat a jistit proti případným hrozbám. Jedině tak dosáhne konkurenční výhody nad ostatními. Potřebuje k tomu však dostatek kvalitních informací z firmy i jejího okolí [2]. Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici čtyři možné skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí. Zmíněné strategie jsou: 1. Strategie SO, zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2. Strategie ST, zaměřené na využití silných stránek na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. 3. Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 4. Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí [5, Pošvář, Erbes]. Obr. č. 3 : Matice SWOT (Zdroj: Pošvář, Erbes 2008) 3.5 Matice hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí (EFE, IFE) Tato matice umožňuje konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategiemi reaguje. Tvorba matic EFE a IFE probíhá v pěti krocích: 21

1. Identifikace kritických faktorů úspěchu deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v případě matice IFE), které ovlivňují firmu a její odvětví. Je nezbytné rozlišovat účinky faktorů vzhledem k období jejich vlivu (některé faktory mohou být hrozbami z hlediska krátkého období, ale po čase se z nich mohou stát příležitosti). 2. Přiřazení váhy v intervalu 0, 0 do 1, 0 každému faktoru. Váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE), případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu (IFE). Součet všech vah musí být roven 1, 0. Odpovídající váhy mohou být určeny například porovnáváním úspěšných a neúspěšných konkurentů nebo týmovou diskusí o jednotlivých faktorech. 3. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií firmy. 4. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. 5. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci. Bez ohledu na počet kritických faktorů úspěchu zahrnutých v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4, 0 a nejnižší 1, 0. Průměrné celkové vážené skóre je 2, 5. Celkové vážené skóre 4, 0 znamená, že daná organizace vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém odvětví (EFE), případně že má velkou vnitřní sílu (IFE). Celkové vážené skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozbám ve vnějším prostředí (EFE), případně na využívání silných stránek a zdokonalování slabin (IFE). Obecnou podobu matic EFE a IFE ukazuje tabulka č. 1. Číslo, které obdržíme jako výsledek těchto matic, však není rozhodujícím přínosem jejich tvorby. Jak je evidentní z popisu těchto matic, je přiřazování těchto vah a známek faktorů velmi subjektivní, což je třeba si uvědomit rovněž při interpretaci výsledku. Proto je důraz kladen na celý proces tvorby těchto matic, uvědomování si nejdůležitějších faktorů a toho, jak na ně firma reaguje, a nikoliv na konečnou hodnotu celkového váženého skóre [5]. 22

Obr.č. 4.: Obecná podoba matice hodnocení faktorů vnějšího/ vnitřního prostředí (Zdroj: Pošvář, Tomšík, Žufan ) 3.5.1 Vnitřně - vnější matice ( IE) Vnitřně vnější matice umísťuje organizací do devítibuňkového grafu a je založena na dvou klíčových dimenzích: celková vážená skóre z matice IFE na ose x a celková vážená skóre z matice EFE na ose y. Hodnoty z matice IFE na ose x znamenají: 1, 00 1, 99 slabou pozici, 2, 00 2, 99 průměr a 3,00 4,00 silnou vnitřní pozici. Hodnoty matice EFE na ose y znamenají: 1,00 1,99 nízké skóre, 2,00 2,99 střední skóre a 3,00 4,00 vysoké skóre. Matice se dá rozčlenit do tří hlavních oblastí: A. Růst a rozvoj ( I, II, IV pole) strategie intenzivní a integrační B. Udržení a posílení ( III, V, VII pole) pronikání na trhu a vývoj nových výrobků C. Sklizeň nebo prodej ( VI, VIII, IX pole) [5]. Obr.č. 5.: Vnitřně - vnější matice (Zdroj: Pošvář, Tomšík, Žufan ) 23

4 Vlastní práce 4.1 Charakteristika STUDENT AGENCY Společnost STUDENT AGENCY byla založena v roce 1993 panem Ing. Radimem Jančurou (FO), který je zároveň jediným majitelem společnosti. Společnost zakládal s investicí 5 000 Kč (odtud jméno STUDENT AGENCY), tehdy ještě jako student na brněnské fakultě VUT. V současnosti firma zaměstnává přes 800 zaměstnanců na patnácti místech v České a Slovenské republice. Největší rozmach a úspěch firma zažívá od roku 2000. Tehdy došlo k rozšíření spektra poskytovaných služeb a vzrůstu počtu zaměstnanců, a to každým rokem o 100 %. Jedná se o největší jazykovou cestovní agenturu v České Republice (dále ČR ) i na Slovensku. Společnost nabízí také au pair pobyty, možnosti studia v zahraničí a rovněž se jedná o jednoho z největších prodejců letenek do celého světa. STUDENT AGENCY garantuje svým klientům nejvýhodnější ceny letenek a rovněž spolupracuje s leteckými společnostmi, a to jak v oblasti marketingu, tak i v oblasti akčních nabídek, jež jsou poskytovány klientům pouze při prodeji prostřednictvím STUDENT AGENCY. Nyní společnost STUDENT AGENCY září i jako jedna z nejúspěšnějších společností na území ČR, a to v oblasti luxusní autobusové dopravy, pod názvem STUDENT AGENCY Express, nebo-li žluté linky. Společnost je držitelem těchto ocenění: Nejobdivovanější firma v ČR (CZECH TOP 100 2009) Nejobdivovanější firma v oboru Doprava, pomocné dopravní služby a cestovní kanceláře (CZECH TOP 100 2009) Nejlepší autobusový dopravce v ČR (TTG Travel Awards 2008) 2. nejlepší IATA agentura v ČR (TTG Travel Awards 2008) nejobdivovanější firma v ČR (CZECH TOP 100 2008) nejobdivovanější firma v oboru Doprava, pomocné dopravní služby a cestovní kanceláře (CZECH TOP 100 2007) Deloitte Technology Fast 50 (2007) Superbrand ČR (2006) nejobdivovanější firma v ČR (CZECH TOP 100 2007) 24

1. nejobdivovanější firma v oboru Doprava, pomocné dopravní služby a cestovní kanceláře (CZECH TOP 100 2007) Nejlepší autobusový dopravce v ČR (TTG Travel Awards 2007) Nejlepší IATA agentura v ČR (TTG Travel Awards 2006) Nejlepší autobusový dopravce v ČR (TTG Travel Awards 2006) Podnikatel roku 2005, dle Ernst&Young 5. nejobdivovanější firma v ČR ( CZECH TOP 100 2006) Mezi produkty této společnosti patří: pracovní programy v zahraničí jazykové pobyty au pair pobyty letenky jízdenky vízový servis pojištění ubytování pronájem aut pronájem autobusů Cesty za kulturou Cesty za sportem Cesty na míru Titul Největší au pair agentura v České a Slovenské republice mluví za vše. Au pair pobyty zajišťují již čtrnáctým rokem. Za toto období vycestovalo do zahraničí již na tisíce au pair. STUDENT AGENCY se snaží být svým klientům co nejblíže, a proto se neustále rozrůstá síť jejich kanceláří. Tým STUDENT AGENCY je tvořen mladými lidmi, kteří mají osobní zkušenost s au pair pobytem v evropské zemi nebo v USA. Cílem společnosti je být nejlepší v tom, co dělá. U všech svých služeb chce skloubit vysokou kvalitu služeb a cenu přístupnou širokým vrstvám. To je její hlavní filozofií a konkurenční výhodou. 25

Do skupiny společnosti STUDENT AGENCY se také řadí: ORBIX Sesterskou společností STUDENT AGENCY se v roce 2002 stala česká společnost specializující se pouze na korporační zákazníky a zaměřující se na cestovní služby pro firemní klientelu, společnost ORBIX. Ta také společně se STUDENT AGENCY zaujímá první místo v prodeji letenek na českém trhu. Společnost DPL real Společnosti DPL real patří do vlastnictví historický renesanční palác Dům pánů z Lipé, který se nachází v Brně na náměstí Svobody. Zde sídlí i samotná centrála společnosti STUDENT AGENCY. Mimo jiné je zde zřízeno i informační a kulturní centrum. STUDENT AGENCY- nájemní a jiné smlouvy: V Brně se společnost STUDENT AGENCY stala hrdým majitelem její centrály, a to historické budovy Domu Pánů z Lipé v Brně na náměstí Svobody. Dále má v nájmu kanceláře na Benešově ulici 16, kde se nyní nachází i nová internetová kavárna a čekárna pro klienty. Rovněž pronajímá autobusové nádraží u hotelu Grand na Benešově ulici a také prodejní místo v Galerii Vaňkovka. V Jihlavě pronajímá stání č.30 na autobusovém nádraží a prodejní místo na Masarykově náměstí. V Praze na Florenci jsou pro společnost vyhrazena odjezdová stání 1, 2, 21, 22, v nové prodejní hale pokladny 1 6, na Florenci je rovněž zřízena internetová kavárna a nachází se zde i kanceláře zaměstnanců v autobusové dopravě. Dále společnost využívá parkování na Rohanském nábřeží a pronajímá služební byt nedaleko od autobusového nádraží Florenc [12]. Právní forma organizace: Datum zápisu: 11.listopadu 1996 Obchodní firma: STUDENT AGENCY, s.r.o. Sídlo: Brno, náměstí Svobody 86/17, PSČ 602 00 Identifikační číslo: 253 17 075 Právní forma: Společnost s ručením omezeným 26

Předmět podnikání: - činnost cestovní kanceláře - obchodní živnost - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej - reklamní činnost - vydavatelství a nakladatelství - zprostředkovatelská činnost - organizování kurzů, seminářů, přednášek a školení - silniční motorová doprava osobní Statutární orgán: jednatel: Ing. Radim Jančura, Prokura: Eva Ševčíková Prokurista jedná jménem společnosti samostatně, přičemž činí-li úkon v písemné formě, připojí k obchodní firmě společnosti dodatek označující prokuru a svůj a svůj podpis. Společníci: Ing. Radim Jančura Vklad: 1 000 000,- Kč Splaceno: 1 000 000,- Kč Obchodní podíl: 100 % Základní kapitál: 100 000,- Kč [11] 4.1.1 Vozový park a služby 4.1.1.1 STUDENT AGENCY vozový park Scania Irizar Beulas Glory Beulas Aura Beulas Cygnus (vozy Beulas také s technikou Volvo) Mercedes Travego Žluté autobusy společnosti STUDENT AGENCY jsou svou barvou již na první pohled od ostatních jedinečné a nezaměnitelné. Ovšem ten pravý požitek z komfortu klienty teprve čeká až po nalodění se na palubu autobusů. V současnosti tvoří společnost STUDENT AGENCY jednu z nejluxusnějších flotil v Evropě a vlastní přibližně 100 žlutých autobusů, které jsou maximálně pět let staré. První autobus společnosti STUDENT AGENCY vyjel na dálnici D1, aby převezl cestující z Brna do Prahy v roce 1994. Ovšem myšlenka luxusních žlutých autobusů se 27

začala vyvíjet až v letech 2003 2004. Mnoho odborníků v oblasti dopravy hledalo na trhu mezery, kde chybí kvalitní služby za přijatelné ceny. Tohle je základní myšlenka luxusních autobusových linek. V roce 2004 byl zahájen provoz žlutých autobusových linek na trase Brno-Praha. V dalších letech začaly přibývat linky mimo jiné také do zahraničních destinací. V roce 2005 to byly linky do Plzně, Liberce, Košic, Ostravy, Holandska, Švýcarska a Dánska. V roce 2006 žluté linky do Vídně, Maďarska, Německa a Itálie. V roce 2007 odstartovali novou žlutou linku Karlovy Vary Praha, Zlín Brno Praha a z mezinárodních destinací jsme přidali Norsko a Francii. V roce 2008 se rozjela žlutá autobusová linka Český Krumlov - České Budějovice Praha. V roce 2009 se rozjela i linka Praha Hradec Králové. K dnešnímu dni poskytuje společnost STUDENT AGENCY servis na osmi vnitrostátních a patnácti zahraničních linkách a spojuje tak česká a slovenská města s městy v severní a západní Evropě. Každý rok všechen kapitál investuje společnost zpět do nákupu nových, stále kvalitnějších a po technické stránce vyspělejších autobusů. V roce 2009 bylo nakoupeno 20 nových autobusů značky Volvo a Scania. 4.1.1.2 STUDENT AGENCY - vybavení autobusu: luxusní kožené a polohovatelné sedačky, opěrky na ruce, podnožky, tácky, ovladač s výstupem pro sluchátka o 8 kanálech, který se nachází u každého sedadla (hudba, rádio, mluvené slovo, zvuk k promítanému filmu jak v jazyce českém tak anglickém), audio video systém, soustava mp3 přehrávačů, rádia, DVD přehrávač s USB a SD výstupem, 7 9 monitorů, na nichž je během cesty promítán film, free Wi-fi internet, kávovar, lednice, klimatizace, 28

tónovaná skla, osvětlení nad každým sedadlem, WC, bezpečnostní pásy, GPS systém, který je postupně zaváděn do všech autobusů (kontroluje teplotu ve voze, spotřebu nafty, rychlost, polohu autobusu), prostorné zavazadlové prostory Do žlutých autobusů jsou zaváděny stále nové technologie, ať už se jedná o technické vybavení autobusů (různé bezpečnostní prvky, uvádějí se do chodu např. při prudkém brždění v zatáčkách) nebo o technologie pro poskytování nadstandardního servisu (kvalitnější kávovary, silnější osvětlení nad sedadly, nové AV systémy nyní DVD přehrávače s USB a SD výstupy a s dotykovým displejem pro snadnější zvolení filmu). Jednou za čas také společnost mění dodavatele ingrediencí pro horké nápoje, obměňuje se sortiment chlazených nápojů a drobného občerstvení. 4.1.1.3 STUDENT AGENCY služby klientům rezervace místenek pomocí sms, on-line, platba pomocí pay-sec, převodem z účtu jízdenka na pevné datum, otevřená, kreditová, elektronická, AMS, doprodej u řidiče odbavení klientů, každý má zaručené místo stevardka na palubě autobusu sluchátka, poslech hudby, promítání filmů noviny a časopisy zdarma, palubní časopis Žlutý mnoho slev, informace o kultuře v jednotlivých regionech teplé nápoje během cesty zdarma (v neomezeném množství), možnost zakoupení chlazených nápojů a malého občerstvení za velmi přijatelné ceny 4.2 PESTE analýza V rámci Evropské unie (dále EU ) patří ČR mezi středně velké státy. ČR prošla po roce 1989 velice významnými ekonomickými, sociálními a politickými změnami, jejichž výsledkem byl vstup ČR do EU. V roce 2005 byla ČR překvalifikována Světovou bankou 29

z rozvojové na vyspělou zemi. I přes tuto skutečnost čelí ČR problémům, jež ohrožují její harmonický vývoj jako celek. 4.2.1 Politické a právní prostředí Každý podnikatel musí sledovat legislativy dané země a měl by monitorovat oblasti, které se týkají vzniku nových zákonů a jejich novelizace. Zákony týkající se podnikatelů jsou především Zákon č. 586 /1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č. 262 /2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č. 513 /1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů a Zákon č. 40 / 1964 Sb., občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů. Na počátku 90. let 20. stol. na naší politické scéně dominovaly pravicové strany, které preferovaly menší státní zásahy a upřednostňovaly soukromé vlastnictví. Koncem 20. stol. se k vládě dostaly opoziční strany, jejichž preference byly opačné. Zaměřily se na minimalizaci ekonomických rozdílů mezi jednotlivými ekonomickými subjekty a preferovaly častější zásahy státu. Tyto zásahy ovšem vedly k neúměrnému zadlužovaní ČR, což negativně působí např. i pro budoucí vyhlídky přijetí eura jako naší měny. V souvislosti s tímto nepříznivým vývojem státního rozpočtu se vláda rozhodla pro reformu v podobě opatření jak na příjmové, tak i výdajové stránce rozpočtu. Finanční omezení, která se dotýkají dané problematiky, souvisí např. s rozhodnutím vlády neinvestovat žádné prostředky na výstavbu nových silnic a dálnic v roce 2010. Stávající silniční stavby jsou financovány pouze z fondů EU. Vstupem ČR do EU se firmám a podnikatelům otevřely nové možnosti širšího přístupu na trh s více než 375 miliony spotřebitelů. Vstup do EU znamenal zrušení pravidelných celních kontrol při převozu zboží a osob přes hranice v rámci Schengenského prostoru. Zboží je možné převážet volně přes vnitřní hranice, nepodléhá tedy pravidelným celním kontrolám, clu ani dalším poplatkům vybíraných v souvislosti s vývozem nebo dovozem zboží. Zároveň však naše členství v EU znamená větší příliv konkurence na český trh. Tím pádem se utváří nové a náročnější konkurenční prostředí. Vstup vyspělých firem do ČR tak představuje pro domácí podnikatele zvyšující se nároky na poskytování služeb, budou se muset více věnovat inovacím, péči o zákazníka, kvalitě a nabízenému servisu, protože český trh je limitován již jen jazykovými překážkami. Všechny ostatní daňové a právní omezení již přestaly existovat. 30

4.2.2 Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí, které je pro sektor služeb velmi důležité, je tvořeno makroekonomickými faktory, které ovlivňují hospodářství a působí na jeho vývoj. K podstatným makroekonomickým faktorům zajisté patří vývoj HDP, inflace, míry nezaměstnanosti. Vývoj HDP HDP představuje celkovou peněžní hodnotu statků a služeb, kterou vytvoří stát za dané období, zároveň slouží k porovnávání ekonomické úrovně jednotlivých zemí a ukazuje, jak se daří hospodářství daného státu. Nejvyšší hrubý domácí produkt na jednoho obyvatele vykazují Bermudy (69 900 USD) a hned na druhém místě je Lucembursku (55 400 USD). Absolutní špičku ještě tvoří Norsko (42 300 USD) a USA (41 800 USD). Naopak nejnižší HDP na jednoho obyvatele je v afrických zemích, kde nedosahuje ani 800 USD na osobu v paritě kupní síly (výjimku tvoří Egypt, Alžírsko a Maroko). Nejvyšší meziroční růst HDP potom zažívají země jako Ukrajina, Turkmenistán, Arménie, jejichž roční růst HDP se pohybuje ve výši 10 % za rok, současně však nedosahuje HDP ani 3500 USD na osobu v paritě kupní síly. Tyto země mají špatné ekonomické výsledky, které se mohou samozřejmě lépe zvyšovat než u prosperujících vyspělých zemí světa. Přírůstek HDP v ČR se od roku 2000 pohyboval okolo 3 %, v roce 2005 až 2007 se ekonomice dařilo a meziroční přírůstek dosahoval hodnot dokonce okolo 6 %. V roce 2008 klesl téměř o polovinu, především v důsledku působení celosvětové krize, což v roce 2009 vyvrcholilo záporným ročním přírůstkem -4,1 % [8]. Tab.č.1: HDP v ČR (Zdroj : ČSÚ [8]) Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Meziroční přírůstek HDP [%] 3,3 3,1 2 2,9 2,8 6 6,4 6,5 3,5-4,1 Vývoj HDP na 1 obyvatele v ČR je znázorněn v grafu č. 1. HDP se od roku 2000 zvyšuje až do roku 2008, kdy dosahuje nejvyšší úrovně. V roce 2009 však v důsledku celosvětové krize nepatrně klesl. 31

HDP na 1 obyvatele v běžných cenách v letech 2000-2009 400 000 Kč na 1 obyv. v běžných cenách 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Obr. 5: HDP na 1 obyvatele v běžných cenách v letech 2000 2009 ( Zdroj: ČSÚ[8]) Inflace Inflace je ekonomický jev, který znamená všeobecný růst cenové hladiny, nebo-li snížení kupní síly peněz. Změnu cenové hladiny udává míra inflace, která je měřena pomocí cenových indexů, z nichž nejznámější jsou: Deflátor HDP, index spotřebitelských cen a index cen výrobců. Měření inflace provádí Český statistický úřad jako přírůstek cen v neregulované části spotřebního koše očištěný od vlivu nepřímých daní a dotací. Míra inflace v % v letech 2000-2009 v % 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Obr. 6: Míra inflace v % v letech 2000-2009 ( Zdroj: ČSÚ [8]) 32

Inflace je v jednotlivých letech velmi proměnlivá. Nejvyšších hodnot dosahovala v roce 2008, kdy dosahovala 6,3 %, nejnižších hodnot pak dosahovala v roce 2003, kdy nabyla hodnot 0,1 %. Nezaměstnanost V ekonomické teorii považujeme nezaměstnaného za osobu, která je schopna pracovat, avšak nemůže najít placené zaměstnání. Obecně můžeme za nezaměstnaného považovat osobu, která je starší 15 let, aktivně hledá práci a je připravena k nástupu do práce do 14 dnů. V grafu č. 3 je zachycen vývoj nezaměstnanosti v ČR. V období let 2000-2006 se nezaměstnanost pohybuje okolo 8 %, v následujících letech nezaměstnanost klesala až k hranici 4,4 %. V současné době ovšem míra nezaměstnanosti prudce stoupla (9,2 %), a to především v důsledku krize, která má dopad i na české firmy. Pro společnost STUDENT AGENCY by mohla vysoká míra nezaměstnanosti znamenat určitou výhodou, neboť si při náboru nových zaměstnanců může vybírat jen ty nejvhodnější kandidáty. Míra nezaměstnanosti v % v letech 2000-2009 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 v % 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Obr. 7: Míra nezaměstnanosti v % v letech 2000-2009 ( Zdroj: ČSÚ [8]) 4.2.3 Sociálně-kulturní prostředí Je dobré zmínit, že ČR patří k předním státům světa, které se mohou pyšnit bohatým kulturním, přírodním a historickým potenciálem nutným pro rozvoj cestovního ruchu. Po celé ČR se nachází ohromné množství kulturních a historických památek, včetně těch 33

zapsaných do seznamu UNESCO. Rovněž má naše země hustou síť vzájemně propojených turistických tras a stezek. Podle průzkumu statistického úřadu poklesl ve 4. čtvrtletí roku 2009 meziročně počet hostů o 6,0 % a i jejich přenocování o 7,4 % oproti předchozímu čtvrtletí. Ovšem je také nutno dodat, že vyšší pokles příjezdů i přenocování se týkal domácích hostů (o 9,1 %, resp. o 8,1 %) než zahraničních (o 3,5 %, resp. o 6,9 %). Mezi deset národů nejčastěji navštěvujících ČR patří Rakušané, jejichž počet vzrostl o 17,3 %, Španělé o 11,8 % a Italové o 1,3%. Ovšem byl také zaznamenán vysoký úbytek turistů z Ruska, a to o 23,1 % a z Velké Británie o 13,5 %. Důležitým faktorem sociálního prostředí je počet a věková struktura obyvatelstva. Počet obyvatel ČR činí v letošním roce 10 506 813, z nichž značnou část tvoří zahraniční imigranti [8]. Vzrůstající počet obyvatelstva má pro společnost STUDENT AGENCY pozitivní vliv z hlediska vzrůstající klientely. Počet obyvatel v ČR v letech 2000-2009 10 600 10 500 10 400 v tis. 10 300 10 200 10 100 10 000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Obr. 8 : Počet obyvatel v ČR v letech 2000 2009 (Zdroj: Euroekonom [10]) 4.2.4 Technicko-technologické prostředí Informační technologie se na konci 20. století staly jedním z významných faktorů, které ovlivňují chod podniků a firem. Proto se investuje velké množství finančních prostředků do jejich inovací a na jejich tvorbu. Prosazení a dostupnost moderních technologií pro všechny obyvatele bez rozdílu je brána jako předpoklad pro posílení konkurenceschopnosti firem. V současné době je to znát na vyšším stupni využívání počítačových zařízení, jak v malých, tak i ve středních podnicích a také v samotných domácnostech. 34