DIPLOMOVÁ PRÁCE. Podnikatelský plán vietnamské restaurace

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Arts management DIPLOMOVÁ PRÁCE Podnikatelský plán vietnamské restaurace Vypracovala: Bc. Ha Phuong Vuong Vedoucí diplomové práce: Ing. Miroslav Špaček, Ph.D., MBA Praha 2013

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma Podnikatelský plán vietnamské restaurace jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury v závěru práce. Datum: 6. 5. 2013 Podpis:

Poděkování: Při příležitosti odevzdání mé diplomové práce k posouzení na Vysoké škole ekonomické v Praze si dovoluji vyslovit poděkování vedoucí mé diplomové práce Ing. Miroslavovi Špačkovi, Ph.D., MBA za cenné rady a připomínky, které přispěly k úspěšnému dokončení a zkvalitnění mé diplomové práce.

Název diplomové práce: Podnikatelský plán vietnamské restaurace Abstrakt Cílem diplomové práce je podrobné zpracování podnikatelského plánu nově zakládané vietnamské restaurace a posouzení reálnosti jeho implementace, ekonomické efektivnosti a komerční životaschopnosti. Podnikatelský plán zahrnuje charakteristiku podnikatelského záměru, analýzu prostředí a trhu, marketingový plán, finanční analýzu a v neposlední řadě analýzu rizik podnikání včetně návrhu protirizikových opatření. Klíčová slova: Podnikatelský plán, vietnamská restaurace, jídlo, analýza, strategie Title of the thesis: Business plan for a Vietnamese restaurant Abstract The goal of this thesis is to create a business plan for a Vietnamese restaurant and assessing the feasibility of its implementation, economic effectiveness and commercial viability. The business plan includes the main characteristics of the business aim. This thesis also concerns market and environmental analysis, marketing plan, financial analysis, and also business risk analysis. Key words: Business plan, Vietnamese restaurant, food, analysis, strategy

OBSAH 1. ÚVOD...1 2. TEORETICKÁ ČÁST...3 2.1 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY...3 2.1.1 Definice malých a středních podniků...3 2.1.1.1 Vývoj počtu malých a středních podniků ČR...4 2.1.1.2 Vývoj zaměstnanosti v malých a středních podnicích...5 2.1.2 Výhody malých a středních podniků...5 2.1.3 Nevýhody malých a středních podniků...6 2.1.4 Volba právní formy podniku...7 2.2 SEBEHODNOCENÍ A ROZHODNUTÍ STÁT SE PODNIKATELEM...9 2.2.1 Kdo je podnikatel...9 2.2.2 Aspekty rozhodovacího procesu...10 2.3 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU...12 2.3.1 Struktura podnikatelského plánu...13 2.3.1.1 Titulní strana...14 2.3.1.2 Exekutivní souhrn...14 2.3.1.3 Analýza odvětví...14 2.3.1.4 Popis společnosti...19 2.3.1.5 Popis výrobku nebo služby...19 2.3.1.6 Výrobní plán...19 2.3.1.7 Marketingový plán...20 2.3.1.8 Organizační plán...23 2.3.1.9 Hodnocení rizik...24 2.3.1.10 Finanční plán...25 2.3.1.11 Příloha...30 2.4 SPECIFIKA PODNIKÁNÍ VE SLUŽBÁCH HOSTINSKÁ ČINNOST...31 2.4.1 Legislativa pro provoz stravovacích služeb...31 2.4.2 Kvalifikační předpoklady a podmínky provozování řemeslné živnosti...32 2.4.3 Jak ohlásit živnost...33 3. PRAKTICKÁ ČÁST...34 3.1 ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ...34 3.1.1 Politické prostředí...34

3.1.2 Ekonomické prostředí...35 3.1.3 Sociální prostředí...37 3.1.4 Technologické prostředí...38 3.2 ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ...38 3.2.1 Stávající konkurence...39 3.2.2 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem...41 3.2.3 Existence substitutů...41 3.2.4 Vyjednávací síla zákazníků...41 3.2.5 Vyjednávací síla dodavatelů...44 3.3 PŘEDSTAVENÍ PODNIKATELSKÉ PLÁNU...46 3.3.1 Volba právní formy...46 3.3.2 Popis podniku...48 3.3.3 Popis výrobku / služby...49 3.3.4 Představení osobností podniku...49 3.4 MARKETINGOVÝ PLÁN...50 3.4.1 Produkt...50 3.4.2 Cena...51 3.4.3 Distribuce...52 3.4.4 Propagace...52 3.4.5 Lidské zdroje...54 3.4.6 Náklady na marketingové akce...54 3.4.7 Analýza silných a slabých stránek...55 3.5 FINANČNÍ PLÁN...56 3.5.1 Plánované tržby...57 3.5.2 Očekávaná hodnota zisku...58 3.5.3 Přehled tržeb a jejich změna v čase...59 3.5.4 Vstupní a provozní výdaje...60 3.5.5 Odpisy...61 3.5.6 Přehled fixních nákladů...62 3.5.7 Rozvaha...62 3.5.8 Výkaz zisků a ztrát...63 3.5.9 Cash flow...64 3.6 HODNOCENÍ RIZIK...66

4. ZÁVĚR...69 5. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY...71 6. SEZNAM GRAFŮ...73 7. SEZNAM TABULEK...73 8. SEZNAM OBRÁZKŮ...74 9. SEZNAM PŘÍLOH...74 10. PŘÍLOHY...75

1. ÚVOD Moje rodina vždy uvažovala o otevření restaurace s tradičním, národním jídlem. Nyní je pravý čas, jelikož vietnamské jídlo zažívá boom a stává se velmi oblíbené. Vietnamské jídlo se liší od klasické číny, které je plné gluamátu a sójové omáčky, jak ji všichni známe z čínských restaurací. Tradiční vietnamské jídlo je velmi jednoduché, lehké, zdravé, výživné a velmi chutné. Vietnamská kuchyně nabízí téměř 500 odlišných tradičních jídel. K velmi oblíbeným jídlům můžeme zařadit polévku pho, jarní závitky nem aj. Dle mého názoru je trend mezinárodních kuchyní v České republice velkým přínosem pro český národ. Přínos spočívá v obohacení kulturních hodnot Čechů, prostřednictvím prolínání kultur a hodnot jiných národů, v tomto případě Vietnamců. Tyto kulturní hodnoty přispívají k vyšší toleranci Čechů vůči jiným etnikům a také napomáhají k vzájemnému poznávání a prolínání zcela odlišných kultur. Z tohoto důvodu se domnívám, že by podnik takového rázu mohl mít úspěch. Vidím velké plus v otevření restaurace v Praze, jelikož obyvatelé velkých měst jsou méně konzervativní a rádi hledají cesty k něčemu novému. Abych si ověřila realizovatelnost celého podnikatelského záměru, vybrala jsem si jako téma své diplomové práce Podnikatelský plán vietnamské restaurace. Základem úspěšného podnikání je bezesporu dobře vypracovaná strategie. Proto podnikatelský záměr a jeho sestavení hraje důležitou roli pro společnosti dlouhodobě působící ve svém oboru, tak pro společnosti nově vznikající či pronikající na nové trhy. Klíčovým předpokladem je také dobře vypracovaná konkurenční strategie. Hlavní zásadou této strategie je usilovat o odlišení se od konkurence. Pomocí tohoto přístupu lze identifikovat základní atraktivnost prostředí, případně nám tento přístup pomůže posoudit oblast s významným strategickým potenciálem. Cílem této diplomové práce je tedy sestavit komplexní podnikatelský plán nově vznikající restaurace. Podpůrným cílem bude formulace střednědobé strategie podnikatelského subjektu, která zajistí dlouhodobou konkurenční výhodu. Diplomová práce je rozdělena na dvě části. Na teoretickou a praktickou část. V teoretické části se budu zabývat strategickou analýzou podnikatelského prostředí, posouzení vlivu 1

jednotlivých konkurenčních sil a generátorů hodnoty a prosperity. Podstatná část teoretické části práce se zabývá samotnou teorií podnikatelského plánu, tedy charakterizuje podmínky, které je nutné splnit pro to, aby byl podnikatelský záměr úspěšný. Podnikatelský plán zahrnuje charakteristiku podnikatelského záměru, analýzu prostředí a trhu, marketingový a finanční plán a v neposlední řadě analýzu rizik. Tato kapitola je potřebná k vytvoření praktické části práce. Praktická část práce zahrnuje především vytvoření podnikatelského modelu vietnamské restaurace, jehož součástí je i identifikace kritických faktorů úspěchu tohoto podnikatelského modelu. Jednotlivé kroky podnikatelského plánu jsou zpracovány na základě, pokud možno, reálných čísel a situací. Nedílnou součástí celé práce je závěr, který shrnuje nejdůležitější zjištění a výsledky celého podnikatelského záměru. V závěru práce nebude chybět vyvození předpokladů úspěšnosti a rizika záměru. V mé práci jsem také použila různé metody zkoumání. Do těchto metod mohu zahrnout například vědecké pozorování, srovnávání, induktivní a expertní metody či modelování. V mé práci byla využita metoda zkoumání okolí i podniku, za pomocí PEST, SWOT a Porterovy analýzy. Také byl provedený marketingový výzkum, který proběhl formou online dotazníkového šetření. Jeho cílem bylo zjistit, jaké jsou názory respondentů na otevření nové vietnamské restaurace. Dotazník také obsahuje další doplňující otázky, které zjišťují, jaká zařízení respondenti navštěvují nejčastěji a jak často do nich chodí. Poslední částí jsou pak přílohy, které zahrnují výkazy zisků a ztrát, výpočet cash flow, obrázkovou přílohu jídelníčku apod. Pro účely dosáhnutí hlavního cíle této práce jsem využila knižní a internetové zdroje informací. 2

2. TEORETICKÁ ČÁST 2.1 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY Moje diplomová práce se zabývá podnikatelským plánem vietnamské restaurace. Odvětví pohostinství je specifické tím, že je zde velká převaha mikropodniků. Ne jinak tomu bude u naší restaurace, která bude spadat též do kategorie malých a středních podniků. Na základě této skutečnosti bych ráda v následujícím textu uvedla význam a přínos těchto podniků v ekonomice. Malé a střední podniky (dále jen MSP) jsou významným sektorem tržní ekonomiky. MSP vytvářejí značnou část pracovních příležitostí a hrají významnou roli pro rozvoj endogenního potenciálu jednotlivých krajů v České republice. Jednou z priorit vlády ČR je podpora konkurenceschopnosti malých a středních podnikatelů, kteří reprezentují více než 1 milion ekonomických subjektů v ČR, tj. 99,84% všech podnikatelů. Podíl přidané hodnoty MSP v roce 2011 činil 54,43%. Současně zaměstnávají přes 1,8 milionů zaměstnanců, na vývozu se podílí cca 51,5% a na dovozu cca 56,6%. 1 2.1.1 Definice malých a středních podniků Podniky můžeme členit podle velikosti na malé, střední a velké. Základním kritériem pro posouzení velikosti podniku je počet zaměstnanců, velikost ročního obratu a bilanční suma roční rozvahy (velikost aktiv). Podle zákona 47/2002 Sb. o podpoře malého a středního podnikání 22 se za malého a středního podnikatele považuje podnikatel, který splňuje následující kritéria stanovená předpisem Evropské Unie z roku 2000 a 2003: 2 V rámci kategorie malých a středních podniků jsou drobní podnikatelé vymezeni jako podnikatelé, kteří zaměstnávají méně než 10 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 2 miliony EUR. V rámci kategorie malých a středních podniků jsou malí podnikatelé vymezeni jako podnikatelé, kteří zaměstnávají méně než 50 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 10 milionů EUR. 1 Zpráva o vývoji malého a středního podniku a jeho podpoře v roce 2011 [online] dostupné k 2.3.2013 z http://www.mpo.cz/dokument105614.html. 2 VOJÍK, Vladimír. Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků I. Vyd. 3., přeprac. V 3

Za drobného, malého a středního podnikatele se považuje podnikatel, který zaměstnává méně než 250 zaměstnanců a jeho roční obrat nepřesahuje 50 milionů EUR nebo jeho bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 43 milionů EUR. 2.1.1.1 Vývoj počtu malých a středních podniků ČR Graf č. 1: Vývoj aktivních subjektů MSP v ČR v letech 2001 2011 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Počet MSP-právnické osoby Počet MSP-fyzické osoby Počet MSP celkem Zdroj: www.mpo.cz Podle údajů Českého statistického úřadu vykazovalo podnikatelskou činnost k 31. 12. 2011 v České republice celkem 1 066 787 právnických a fyzických osob (s počtem zaměstnanců 0-249), fyzických osob (s počtem zaměstnanců 0-249) bylo 814 897 a právnických osob (s počtem zaměstnanců 0-249) bylo 251 890. Oproti roku 2010 došlo u právnických a fyzických osob k poklesu o 25 598 podniků. 4

1 848 1 947 1 910 1 904 1 924 1 866 1 836 1 856 1 983 2 033 2 011 2.1.1.2 Vývoj zaměstnanosti v malých a středních podnicích Graf č. 2: Vývoj počtu zaměstnanců MSP v ČR v letech 2001-2011 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Počet zaměstnanců (v tis.) Zdroj: www.mpo.cz V uvedeném Graf č. 2 lze vidět, že v roce 2009 nastal výrazný pokles počtu zaměstnanců oproti roku 2008. Tento fakt způsobila světová ekonomická krize, která začala koncem roku 2008. Nyní je trend mírně rostoucí. Celkový počet zaměstnanců malých a středních podniků se v roce 2011 zvýšil oproti roku 2010 o 20 tis. (o 1,09 %) na celkových 1856 tis. zaměstnanců. Podíl zaměstnanců malých a středních podniků na celkovém počtu zaměstnanců podnikatelské sféry v ČR v roce 2011 činil 60,85 %. 2.1.2 Výhody malých a středních podniků MSP disponují oproti velkým podnikům celou řadou výhod a předností: Organizační výhody 3 jednoduchá organizační a řídící struktura majitel je přímým účastníkem řízení nižší náklady na správu firmy a nižší míra byrokracie nedochází k informačním šumům díky centralizaci řídících rozhodnutí přímý kontakt majitele se všemi zaměstnanci - snadnější komunikace Personální výhody ztráta anonymity, růst odpovědnosti za odvedenou práci větší flexibilita práce v malých skupinách, možnost vytvoření vztahů důvěry 3 VOJÍK, Vladimír. Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků 1. vyd. 3., přeprac. V Praze: Oeconomica, 2007, s. 17-21, ISBN 978-80-245-1248-8. 5

vyšší osobní nasazení Obchodní výhody možnost zaměření na lokální a okrajové trhy vytvoření specifického okruhu odběratelů osobní kontakt se zákazníkem rychleji reagují na potřeby a přání zákazníků Výrobní výhody specializace na specifický sortiment rychlá adaptace v případě změn výrobního programu Finanční výhody finanční náročnost na jedno pracovní místo je nižší než ve velké společnosti založení firmy nebývá příliš kapitálově náročné 2.1.3 Nevýhody malých a středních podniků MSP mají také své nevýhody. Ty často vznikají právě z jejich velikosti a v řadě případů také nevyužitím výše zmíněných výhod. Finanční nevýhody 4 obtížnější přístup ke kapitálu omezený přístup k bankovním a dodavatelským úvěrům nižší ceny velkých podniků snadno se mohou dostat do platební neschopnosti nízký tržní podíl nižší rentabilita Organizační nevýhody vysoké administrativní zatížení podnikatelé často řídí intuitivně absence manažerských a ekonomických znalostí absence střednědobého a dlouhodobého plánování Personální nevýhody menší rozsah zaměstnaneckých výhod menší jistota pracovního místa nižší produktivita práce v kombinaci s nižší průměrnou mzdou minimální investice do vzdělání a rozvoje 4 VOJÍK, Vladimír. Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků 1. vyd. 3., přeprac. V Praze: Oeconomica, 2007, s. 17-21, ISBN 978-80-245-1248-8. 6

Obchodní nevýhody omezený odbyt konkurence ze strany velkých podniků nízké finanční prostředky na reklamu Výrobní nevýhody vyšší náklady na výrobu nižší stupeň technologického rozvoje 2.1.4 Volba právní formy podniku Obchodní zákoník a další právní normy nabízejí podnikatelům různé právní formy podnikání, jejichž výběr plně záleží na podnikateli. K hlavním kritériím volby právní formy podniku řadíme zejména: 5 způsob a rozsah ručení oprávnění k řízení počet zakladatelů nároky na počáteční kapitál administrativní náročnost založení podniku účast na zisku, popřípadě ztrátě finanční možnosti podnikatele, zvláště přístup k cizím zdrojům daňové zatížení zveřejňovací povinnost Základní právní formy podnikání samostatný podnikatel (fyzická osoba živnostník) veřejná obchodní společnost komanditní společnost společnost s ručením omezeným akciová společnost družstvo státní podnik evropské hospodářské zájmové sdružení 5 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 33, Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1. 7

evropská společnost evropská družstevní společnost ostatní. Následující Tabulka č. 1 stručně charakterizuje nejdůležitější parametry forem podnikání, které rozhodují o vhodném výběru formy podnikání. Tabulka č. 1: Přehled právních forem podnikání podle jednotlivých parametrů SPOLEČNOST OSOBNÍ KAPITÁLOVÁ Živnostník Veřejná obchodní společnost Komanditní společnost Společnost s ručením omezeným Počet zakladatelů organizace Stačí jedna osoba Minimálně 2 osoby Ručení Neomezeně Neomezeně, společně a nerozdílně veškerým svým majetkem Počáteční kapitál Administrativní náročnost Účast na zisku Není stanoveno Jednoduché povolení k podnikání Podnikatel si po zdanění vše nechává Není stanoveno Sepsání společenské smlouvy, zpravidla nutná asistence advokáta Rovným dílem mezi společníky nebo podle společenské smlouvy Nejméně 2 osoby (komplementář a komandita) Komplementář veškerým svým majetkem Komandisté do výše nesplaceného vkladu Komandista 5 000,- Kč, jinak není stanoveno Sepsání společenské smlouvy, zpravidla nutná asistence advokáta Mezi komplementáře m a komandisty 50:50, mezi komplementáři rovným dílem, mezi komandisty Minimálně 1 osoba Maximálně 50 osob Společnost neomezeně, společníci do výše nesplaceného vkladu Minimální jmění 200 000 Kč Sepsání společenské smlouvy, zpravidla nutná asistence advokáta, složení vkladu na účet Podle kapitálového vkladu, pokud není společenskou smlouvou upraveno jinak Akciová společnost 1 právnická osoba nebo 2 a více fyzických osob Společnost neomezeně Akcionáři neručí za závazky společnosti Společnost ručí celým majetkem Minimální jmění 2 000 000 Kč je rozvrženo na určitý počet akcií Sestavení zakladatelské listiny a stanov, zpravidla nutná asistence advokáta, složení vkladu na účet Podle rozhodnutí valné hromady 8

Jiná kritéria Zpravidla obtížný přístup k cizím zdrojům Vyšší důvěryhodn ost s ohledem na ručení za závazky Zachování výhody zdanění fyzické osoby Vyšší důvěryhodn ost s ohledem na ručení za závazky Zpravidla obtížný přístup k cizím zdrojům Komplikované vztahy mezi komandity a komplementáři mohou být příčinou sporů Zdroj: www.ipodnikatel.cz Nejběžnější forma obchodní společnosti Nejlépe vyhovuje většině typů podnikání, pokud existuje počáteční kapitál při zakládání firmy Nejlepší přístup k cizím zdrojům, nejvyšší stupeň ochrany věřitelů Nutný vysoký počáteční kapitál Složitější správní orgány 2.2 SEBEHODNOCENÍ A ROZHODNUTÍ STÁT SE PODNIKATELEM Každý den si mnoho lidí klade otázku, zda by si měl založit vlastní firmu. Průzkumy ukazují, že by se 85% obyvatelstva chtělo osamostatnit, něco si vyzkoušet, splnit a stát se nezávislým. Jelikož neexistuje objektivní měřítko, podle kterého by člověk zjistil, zda by mohl být úspěšným podnikatelem, každý si musí všechna rozhodnutí pečlivě zvážit. Podle Správy pro malé podnikání je založení nového podniku vysoce rizikovou záležitostí, neboť každodenně mizí ze světa tisíce firem, jež většinou existovaly po dobu kratší než pět let. 6 2.2.1 Kdo je podnikatel Podnikatel je ten, kdo uvádí do praxe své záměry pomocí vstupů (finanční zdroje, materiál, práce a jiná aktivita). Z výše uvedeného vymezení podnikatele a jeho činnosti vyplývá, že podnikání je takové jednání a činnost, která zahrnuje: vznik nápadu a jeho uskutečnění (podnikatelský záměr) uchopení iniciativy ověření koncepce podnikatelského záměru pro předpokládaný trh a zákazníky organizování a uvedení myšlenek do praxe 6 HISRICH, Robert D. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, s. 33-37, Expert (Grada). ISBN 80-858-6507-6. 9

Základní rysy a charakteristika dobrého podnikatele: 7 vyhledávání podnětů důraz na cíle podílení se na příležitostech trhu originálnost výrobku nebo služby analyzování tržní mezery v uvažovaném teritoriu podnikání ochota podstupovat riziko odvaha začít podnikat zdravé pochybnosti důvěra ve vlastní síly kreativita pozitivní stimulace Pro zjištění podnikatelských kvalit existují různé metody a modely sebehodnocení, které budoucímu podnikateli pomáhají s rozhodováním. 2.2.2 Aspekty rozhodovacího procesu Proces založení vlastního podniku se skládá ze čtyř fází: 8 1. identifikace a vyhodnocení příležitosti 2. zpracování podnikatelského plánu 3. stanovení objemu potřebných zdrojů 4. řízení nově vzniklého podniku Tyto fáze následují jedna za druhou, ale nelze k nim přistupovat izolovaně. Následující diagram nám pomůže celý tento proces komplexně pochopit. 7 VOJÍK, Vladimír. Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků 1. vyd. 3., přeprac. V Praze: Oeconomica, 2007, [cit. 2013-16-03]s. 51, 53, ISBN 978-80-245-1248-8. 8 HISRICH, Robert D. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, s. 33-37, Expert (Grada). ISBN 80-858-6507-6. 10

Obrázek č. 1: Postupový diagram aspekty rozhodovacího procesu Identifikace a zhodnocení příležitosti Zpracování podnikatelského plánu Potřebné informace Řízení podniku Tvorba a trvání příležitosti Rysy a velikost tržního segmentu Vlastní zdroje podnikatele Způsob a struktura řízení Skutečná a očekávaná hodnota Plán prodeje Chybějící zdroje a zajištěné dodávky Klíčové proměnné úspěchu Riziko a návratnost příležitosti Výrobní spotřeba Dostupnost potřebných zdrojů Identifikace skutečných i potenciálních problémů Příležitost v porovnání s osobními schopnostmi a cíli Finanční plány a nároky na financování Zavedení kontrolních systémů Konkurenční situace Způsob organizace Předpoklady a strategie vstupu Zdroj: Hisrich, Robert D. (1996) 1. fáze identifikace příležitostí. Jelikož se dobré podnikatelské příležitosti neobjevují znenadání, identifikace a vyhodnocení příležitosti je jedním z nejsložitějších procesů. Příležitosti vyplývají ve většině případů z podnikatelovy pozornosti. Velmi užitečné zdroje informací bývají samotní spotřebitelé, obchodní partneři, členové distribuční sítě či technicky nadaní lidé. Mnozí podnikatelé našli svou příležitost na základě rozhovorů s maloobchodníky či velkoprodejci. Každá identifikovaná příležitost musí být bez ohledu na zdroj svého původu, co nejpečlivěji prověřena a zhodnocena. Zhodnocení příležitosti je jedním z nejdůležitějších prvků celého rozhodovacího procesu, směřující k zahájení podnikání. Hodnocení zahrnuje analýzu vytvoření a trvání příležitostí, její reálné 11

a předpokládané hodnoty, analýzu rozboru rizik a výnosů, výhody v konkurenčním prostředí a celkový soulad s osobnostními dovednostmi a cíli podnikatele. 2. fáze - zpracování podnikatelského plánu je pravděpodobně tou nejsložitější fází procesu rozhodování o založení podniku. V zájmu využití definované příležitosti je nutno zpracovat kvalitní podnikatelský plán. Důležité je zodpovědět si základní otázky zahrnující velikost tržního segmentu, tržní plán, výrobní požadavky, finanční plán, finanční nároky a organizační plán. Podnikatelský plán je nezbytným předpokladem pro úspěšné řízení firmy, rozvoj příležitostí, stanovení a zajištění potřebných zdrojů. 3. fáze - určení potřebných zdrojů. Tento proces začíná zjištěním výší okamžitých vlastních prostředků podnikatele. Důležité pro podnikatele je stanovit objem a typ jednotlivých zdrojů a také zachování co největší možné kontroly. Podnikatel by měl dbát na to, aby mu, zvláště ve startovací fázi financování, zůstal co největší vlastnický podíl. Všechny prostředky a potenciální poskytovatele zdrojů by si měl podnikatel identifikovat a prověřit. Čím lépe bude znát potřeby poskytovatelů zdrojů, tím výhodnější obchod uzavře. 4. fáze řízení podniku. Na počátku fungování nové společnosti je nezbytné určit styl a strukturu řízení, dále je důležité vytipovat problémové sféry a pečlivě je sledovat a kontrolovat. 9 2.3 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje základní smysl existence firmy, dlouhodobý cíl a cestu k jeho dosažení. Podnikatelský plán obsahuje všechny důležité informace týkající se různých aspektů podnikání cíle podnikatele, financování, rizikové faktory, silné a slabé stránky konkurence, marketingovou a obchodní strategii či strategie vedoucí k dosažení stanovených cílů. Podnikatelský plán umožňuje porovnat plány s realitou, pomáhá lépe se orientovat v začátcích, tak v průběhu podnikání. Před zahájením podnikání je důležité, aby si každý podnikatelský subjekt ověřil reálnost svých záměrů a před zahájením své činnosti sestavil podnikatelský plán. Proces zpracování podnikatelského plánu je velmi přínosný i pro podnikatele samotného. Při sestavování podnikatelského plánu si ujasní, 9 HISRICH, Robert D. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, s. 37-39, Expert (Grada). ISBN 80-858-6507-6. 12

jaké kroky musí učinit v jednotlivých oblastech, jak osloví zákazníky, na kterých trzích bude nabízet svůj produkt, jak je silná konkurence a jak se od ní bude lišit aj. Hloubka a propracovanost podnikatelského plánu závisí na velikosti a záběru navrhovaného nového podniku. Při tvorbě záměru by měly být uplatněny následující klíčové znaky: 10 jednoduchost a srozumitelnost přesnost (stručnost) reálnost (logičnost) kompletnost (pravdivost) 2.3.1 Struktura podnikatelského plánu Obsah podnikatelského plánu není striktně stanoven, názory se v odborné literatuře liší, podnikatelé jej tedy mohou sestavovat podle svých představ. Pro porovnání uvádím v tabulce č. 2 dvě struktury podnikatelského plánu. Jednu variantu uvádí Wupperfeld 11 a druhou strukturu uvádí Hisrich a Peters. 12 Tabulka č. 2: Struktura podnikatelského plánu Wupperfeld Titulní strana Exekutivní souhrn Popis společnosti Popis výrobku nebo služby Analýza odvětví a konkurence Marketingový plán Výrobní plán Organizační plán Hodnocení rizik Finanční plán Přílohy Hisrich Titulní strana Exekutivní souhrn Analýza odvětví Popis podniku Výrobní (obchodní plán) Marketingový plán Organizační plán Hodnocení rizik Finanční plán Příloha Zdroj: Wupeerfeld, Hisrich 10 PETERKA, J.; REŽŇÁKOVÁ, M.; KORÁB, V.: Podnikatelský plán, Praha, Bizbooks 2007, s. 37, ISBN 9788025116050. 11 WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, Expert (Grada). ISBN 80-726-1075-9. 12 HISRICH, Robert D. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, s. 37-39, Expert (Grada). ISBN 80-858-6507-6. 13

Jak můžeme vidět, oba přístupy jsou si velice podobné. Malý rozdíl je v některých bodech a v posloupnosti jednotlivých bodů. Celá struktura by měla obsahovat body z tabulky č. 2. V závislosti na odvětví budou určité kapitoly zpracovány v různé hloubce. V našem případě je třeba prohloubit některé části více než u jiných odvětví. Podstatnou část tedy budu věnovat analýze odvětví, marketingovému plánu a finančnímu plánu. 2.3.1.1 Titulní strana Titulní strana podnikatelského projektu by měla obsahovat název podnikatelského plánu, jméno autora, zakladatelů, datum založení logo firmy (pokud již existuje), sídlo společnosti, kontaktní osobu a případně částku potřebného financování. Titulní strana uvádí základní koncepci, kterou podnikatel hodlá rozvíjet. Doporučuje se zde uvést prohlášení o důvěrnosti zprávy. 2.3.1.2 Exekutivní souhrn Tato kapitola se zpracovává až po sestavení celého podnikatelského plánu. Souhrn by měl být stručný a jeho hlavním úkolem je podnítit zájem potenciálních investorů. Klíčové body exekutivního souhrnu tvoří základní údaje o společnosti, rozsah potřebného financování a tržní potenciál, a v neposlední řadě také zdůvodnit podnikatelův optimismus. 2.3.1.3 Analýza odvětví Tato část podnikatelského plánu zkoumá konkurenci, makro a mikroprostředí, zákazníka a v neposlední řadě se věnuje segmentaci trhu. PEST analýza Pro účely analýzy makroprostředí se velmi často používá analýza PEST. Tato zkratka vyjadřuje Political, Economic, Social and Technological analysis neboli analýzu politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů. V posledních letech se můžeme setkat s různými variacemi této analýzy. Jako příklad mohu uvést analýzu PESTEL, která doplňuje Legal a Ecology, neboli legislativu a ekologii či životní prostředí. Úkolem analýzy PEST je zaměřit se především na faktory, které mají na náš podnik reálný vliv. Touto analýzou se budu podrobněji zabývat v praktické části. 14

Konkurence Jak jsem již zmiňovala, podnikatelský záměr může uspět pouze tehdy, když z něj mají užitek zákazníci. Nový výrobek nebo služba musí být lepší než konkurenční nabídky. Mnozí začínající podnikatelé se domnívají, že pro ně v daném segmentu neexistuje konkurence. Téměř vždy se velice mýlí. Je proto velmi důležité vždy v podnikatelském plánu stanovit analýzu konkurenčního prostředí, vyhlídky odvětví a popis vývoje nových produktů v daném odvětví. 13 Na trhu můžeme uspět pouze tehdy, když bude existovat trh, který bude mít zájem o naše produkty. V podnikatelském plánu musíme prokázat existenci potenciálních trhů. Trh můžeme rozdělit na celkový a cílový trh. Musíme přesně určit, co je celkový trh a na který cílový trh se chceme zaměřit. S výrobkem či službou uspějeme jen tehdy, pokud dokážeme uspokojit konkrétní potřeby zákazníků. Nevyplácí se však přizpůsobovat produkt každému jednotlivému zákazníkovi, proto je nutné vytvořit model průměrného spotřebitele, tzn. potenciální zákazníky rozdělit na tzv. segmenty. Nebudeme usilovat o všechny segmenty, ale jen o ty, které nám slibují největší zisk. Následující kritéria nám pomohou ověřit, zda jsme segmenty vybrali správně: 14 velikost segmentu růst segmentu možnost vymezit se vůči konkurenčním produktům dosažitelnost zákazníků shoda produktu a potřeby zákazníků síla konkurence 13 WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, Expert (Grada). ISBN 80-726-1075-9. 14 Internetové stránky [online] dostupné k 17. 3. 2013 z www.businessinfo.cz. 15

Obrázek č. 2: Postup při analýze konkurence Určení konkurentů Skuteční konkurenti Potenciální konkurenti Hlavní a vedlejší konkurenti Určení oblastní analýzy konkurence cíle Strategie Opatření Schopnosti Praktické provedení analýzy konkurence Získávání informací Vyhodnocování dat Vypracování profilů konkurentů Srovnání s vlastním podnikem Zdroj: Wupperfeld, Udo (2003) Porterova teorie konkurenčních sil V každém odvětví se při formování konkurence musí dbát na různé vlivy. Nejčastěji je využíván Porterův model konkurenčních sil. Porterův model slouží k vysvětlení toho, jak chování a aktivity tržních subjektů ovlivňují ziskovost daných subjektů. Porter chápe jako konkurenci každý vývoj, který ovlivňuje ziskovost. Podstatou této metody je zkoumání možnosti získat konkurenční výhodu nad ostatními podnikatelskými subjekty. To vše závisí na stávající struktuře konkurence a schopnostech organizace vyrovnat se s konkurenčními silami. Podle Porterovy teorie, úroveň konkurence v odvětví závisí na následujících pěti základních konkurenčních silách: 1. rivalita mezi existujícími podniky 2. ohrožení ze strany nově vstupujících firem 3. hrozba vzniku substitutů 4. vyjednávající vliv odběratelů (zákazníků) 5. vyjednávající vliv dodavatelů Všech pět konkurenčních sil určuje intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost. Obecně lze říci, že čím větší je intenzita každé z uvedených sil, tím těžší je situace podniku a tím 16

větší nároky jsou kladeny na její strategii. Tyto síly jsou znázorněny na následujícím schématu. 15 Obrázek č. 3: Hybné síly konkurence v odvětví Zdroj: www.vlastnicesta.cz 1. Stávající konkurence Rivalita je zcela přirozeným vývojem na trhu, kde působí více firem poskytující stejné anebo podobné výrobky či služby. U první Porterovy síly je nutné udělat si průzkum struktury trhu a získat základní informace o hlavních konkurentech. Hlavní otázky, které bychom si měli položit, zní následovně: jak velké jsou na daném trhu konkurenční tlaky, jak budeme schopni využívat a rozvíjet naše konkurenční výhody a zda budeme schopni držet s konkurencí krok, jak se konkurence vyvíjí apod. Některé formy soupeření jako je například cenová válka, s velkou pravděpodobností zhoršují jistotu a ziskovost celého odvětví. 2. Hrozba vstupu nových konkurentů na trh Při analýze firemního konkurenčního prostředí musíme brát v potaz kromě současné konkurence také potenciální konkurenci. Druhou silou jsou nově vstupující firmy, které přináší novou kapacitu a zdroje, což může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím 15 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, ISBN 80-856-0511-2. 17

ke snížení ziskovosti. Vstup nových firem do odvětví závisí na existenci překážek vstupu, které mohou zmírnit hrozbu vstupu nových konkurentů. Mezi hlavních šest překážek patří úspory z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodné náklady, přístup k distribučním kanálům a vládní politika, ať už formou intervencí či legislativy. Jedná-li se o hostinskou činnost, musí být splněna řada hygienických norem. 3. Ohrožení ze strany substitutů a komplementů Substituty jsou nezanedbatelnou součástí analýzy. Substituty jsou v Porterově modelu produkty, které mohou dané produkty nahradit. Je nutné si uvědomit, že jakákoliv existence substitutů neboli náhražek je pro společnost hrozbou a limitují potenciální výnosy v odvětví. Velmi důležité faktory, které je třeba porovnat, jsou například cenová strategie, technologie a náklady výroby, současné trendy, věrnost značce aj. 4. Vyjednávající vliv odběratelů (zákazníků) Analýza se zaměřuje na trh odběratelů. Zákazníci usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb s cílem stlačit ceny dolů. Jelikož zákazníci tvoří hlavní zdroje podniku a proto je cílem je přesvědčit ke koupi nabízených služeb a produktů. Musíme zacílit na struktury trhu, distribuční kanály a v neposlední řadě na klíčové zákazníky a jejich potřeby. Nesmíme opomenout podporu prodeje formou reklam, slev apod. Neméně důležitá je distribuční informace týkajících se našich výrobků směrem k zákazníkům. 5. Vyjednávající vliv dodavatelů Analýza se provádí obdobně jako u vyjednávající síly odběratelů, s tím rozdílem, že se zaměřujeme na trh dodavatelů. Dodavatelé mají velký vliv na cenu a kvalitu finálních výrobků a služeb. Mohou uplatnit převahu tak, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Klíčovou otázkou v této části je vyjednávající síla dodavatelů, čím méně je na trhu prodejců, tím méně je substitutů a tím síla dodavatelů roste. Pokud je situace opačná a na trhu je více možných dodavatelů, pak je cena stlačena dolů. 16 16 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, s. 4-29, ISBN 80-856-0511-2. 18

Může se stát, že se jednotlivé síly Porterova modelu částečně překrývají. Jedná se například o rivalitu mezi stávající konkurencí a možné substituty, v obou částech mohou být uvedeny informace o rozdílech produktů konkurentů. 2.3.1.4 Popis společnosti V této části podnikatelského plánu by měl být uveden podrobný popis nového podniku tak, aby potenciálnímu investorovi poskytl představu o jeho velikosti a záběru. Klíčovými prvky v této souvislosti jsou výrobky nebo služby, umístění a velikost podniku, organizační struktura, vybavení podniku, průprava podnikatele a historie podniku v případě, že se jedná o existující podnik. 2.3.1.5 Popis výrobku nebo služby V této části podnikatelského plánu představujeme účel našeho podnikání a je třeba objasnit o jaký výrobek či službu, se jedná, jaké má vlastnosti, výhody a k čemu má sloužit. Pokud se jedná o službu, měli bychom upřesnit, v čem služba spočívá a jak funguje. Důležité je zmínit se také o službách doplňujících nabídku výrobku. Potřebujeme čtenáře přesvědčit, že právě nyní je ten nejvhodnější okamžik pro realizaci našeho nápadu a že máme pro jeho realizaci ty nejlepší předpoklady. Musíme uvést, kdo náš výrobek nebo službu potřebuje, jaké jsou současné možnosti zákazníka. Je třeba zdůraznit, jaký užitek plyne z naší nabídky pro zákazníky. V popisu se zaměříme zejména na: popis výrobku nebo služby konkurenční výhodu produktu užitek produktu pro zákazníka 2.3.1.6 Výrobní plán Je-li nový podnik výrobního charakteru, potřebuje příslušný výrobní plán. Jestliže tento výrobní proces bude zčásti nebo jako celek objednáván jinde, měl by obsahovat informace o subdodavatelích, o nákladech aj. Pokud bude výroba zajištěna samotným podnikatelem, musí uvést popis závodu, strojů a zařízení, specifikovat suroviny, jména a adresy dodavatelů, smluvní podmínky, výrobní náklady a jakékoli budoucí kapitálové potřeby. Tato kapitola se bude nazývat obchodní plán, pokud půjde o maloobchodní 19

prodejnu, nebo o poskytování služeb. V tomto případě musí obsáhnout nákup zboží, inventurní systém a potřebné skladovací prostory. 2.3.1.7 Marketingový plán Marketingový plán je nedílnou součástí podnikatelského plánu. Oficiální definice marketingu říká, že marketing je procesem plánování a naplňování koncepce, oceňování, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb, který směřuje k uskutečnění vzájemné výměny, uspokojující potřeby jedinců. 17 Marketingový plán odpovídá na otázky odkud, kam a jak. Abychom tyto otázky mohli zodpovědět, musíme rozumět prvkům marketingového mixu. Marketingový mix je souhrn nástrojů, které slouží k dosažení firemních cílů a jsou základem úspěšné marketingové komunikace. Tyto nástroje se obvykle dělí do čtyř kategorií, tzv. 4P marketingového mixu. V dnešní době, kdy je marketing převážně orientovaný na zákazníka, přichází mnozí autoři s novým přístupem, tzv. zákaznický marketingový mix 4C. Tabulka č. 3: 4P a 4C marketingové mixu 4P Produkt (Product) Cena (Price) Distribuce (Place) Propagace (Promotion) 4C Zákazník (Customer) Náklady na straně zákazníka (Costs) Dostupnost (Convenience) Komunikace (Communication) Zdroj: Kotler Philip (2007) Produkt Produkt je to, co prodáváme, nabízíme a poskytujeme zákazníkovi. Produktem může být služba anebo hmotná věc. Tato součást marketingového mixu může plně vystihovat povahu nového podniku. V rámci produktu nebo služby se vyskytující další důležité prvky, které se musí promítnout do marketingového plánu. Nedílnou součástí produktu je balení, značka a design výrobku, které může výrobek nebo službu výrazně odlišovat od konkurence. 17 JOHNOVÁ, Radka a Jitka ČERNÁ. Arts marketing: marketing umění a kulturního dědictví. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2007, s.9 [cit.], ISBN 978-80-245-1276-1. 20

Cena Cena je jedna z nejdůležitějších součástí marketingového mixu a její stanovení je pro podnik opravdu klíčové. Stanovení správné ceny výrobku nebo služby je jedním z nejsložitějších úkolů. Cena musí realizovat dostatečné prostředky na rozvoj a musí brát v úvahu konkurenci. Mezi faktory, k nimž přihlížíme při tvorbě ceny, patří: 18 firemní cíle a cíle cenové politiky náklady poptávka konkurence fáze životního cyklu produktu právní a regulační opatření Distribuce Distribuce je nástrojem, který má zajistit, aby se produkt dostal k zákazníkovi ve správném čase a na správném místě. Třetí P nám právě zastřešuje distribuční strategii firmy. V distribuční strategii dochází k optimalizaci a přesnému naplánování pohybu zboží od výrobce k zákazníkovi. Pro podnikatele může být distribuční kanál nebo zprostředkovatel rozhodujícím faktorem, v němž se může promítat cena, propagace i prestiž výrobku. Propagace Marketingová komunikace anebo také propagace je pravděpodobně nejviditelnější složkou marketingového mixu. Nejčastěji se mnohým z nás v souvislosti s pojmem marketing vybaví reklama. Reklama je velmi důležitá složka, která dokáže zákazníka velmi ovlivnit v koupi výrobku/služby. Včetně reklamy můžeme využít další složky komunikačního mixu, mezi něž patří: 19 Reklama zahrnuje všechny placené formy neosobní prezentace a komunikace myšlenek, zboží nebo služeb Osobní prodej osobní prezentace prováděná prodejci společnosti za účelem prezentace výrobků, prodeje a budování vztahů se zákazníky 18 Internetové stránky [online] dostupné k 17. 3. 2013 z www.businessinfo.cz. 19 KOTLER, Philip a Jitka ČERNÁ. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, Expert (Grada). ISBN 978-80-247-1545-2. 21

Podpora prodeje krátkodobé stimuly, které mají povzbudit zákazníka k vyzkoušení výrobku nebo služby nebo k jejich koupi Public relations budování dobrých vztahů s různými cílovými skupinami pomocí příznivé publicity, budováním dobré image firmy. V širším slova smyslu PR zahrnují všechny vztahy s veřejností Přímý marketing (direct marketing) spočívá ve využívání poštovních zásilek, telefonu, e-mailu, faxu, a dalších nástrojů pro přímé spojení s jednotlivými, pečlivě vybranými cílovými spotřebiteli. Cílem je vyvolat okamžitou odezvu a rozvíjet trvalé vztahy se zákazníky Sponzoring finanční nebo jiná podpora aktivit jiných subjektů s cílem získat protislužbu, která mu pomůže k dosažení marketingových cílů Nová média jsou nové prostředky komunikace, které dávají firmám možnost perfektně cílit, jednoduše sledovat efektivitu, být flexibilní a využít možnosti přístupu k zákazníkovi. Jedná se o internet, mobilní aplikace, kabelová televize se zpětným kanálem aj. To, co firmy sdělují, a jak to sdělují, je klíčové a nelze ponechat náhodě. Pro většinu firem není otázkou k rozhodnutí, zda komunikovat, ale jak komunikovat a kolik na jednotlivé druhy komunikace vynaložit. 20 Povahu jednotlivých komunikačních nástrojů uvádí tabulka č. 4. Tabulka č. 4: Komunikační nástroje Reklama Osobní prodej Podpora prodeje Public relations Přímý marketing Sponzoring Nová média Zásah masy kupujících, vypovídá o úspěšnosti prodejce Přímá komunikace a pěstování osobního vztahu Přímý stimul k nákupu, osobní přístup, přímý kontakt se zákazníkem Tvorba povědomí, šíření nereklamních sdělení, budování image značky Přímý kontakt s cílovou skupinou, dobré cílení, možnost utajení před konkurencí Zvýšení image, vybudování dlouhodobé preference značky Rychlost přenesení informací, nespočet možností oslovení Zdroj: Boučková, Jana (2003) 20 KOTLER, Philip a Jitka ČERNÁ. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, Expert (Grada). ISBN 978-80-247-1545-2. 22

Marketing je velice dynamický obor, v průběhu času se marketingový mix rozšířil o další složky. Můžeme se tedy setkat s modely jako 5P, kde pátým prvkem jsou lidé (People) či 7P služeb. Pro marketing služeb je třeba navrhnout trochu jiný marketingový mix. Ten obsahuje zaměstnance (Personnel), proces (Process) a fyzický důkaz (Physical evidence). Služby ke svým zákazníkům mají velmi blízko, proto musí být v plánech zdůrazněn cíl neustálého zdokonalování kvality nabízených služeb a priority zákazníka. Těmto P se budu podrobněji zabývat v praktické části na konkrétním příkladu. Analýza silných a slabých stránek (SWOT analýza) V podnikatelském plánu bychom měli prokázat, že známe silné a slabé stránky, dále také příležitosti a hrozby. K tomuto účelu nám poslouží SWOT analýza. V rámci SWOT analýzy posoudíme všechny aspekty podnikatelského plánu z hlediska těchto čtyř oblastí. Cílem je maximalizovat silné stránky a příležitosti, slabé stránky a hrozby je naopak třeba minimalizovat. Tyto silné a slabé stránky budu v praktické části kvantifikovat. Tabulka č. 5: SWOT analýza Silné stránky - Zkušený management - Kvalifikovaná pracovní síla - Umístění podniku - Kvalitní servis - Inovativní produkty a služby - Nové technologie - Dobrá reputace a značka Slabé stránky - Špatná marketingová strategie - Kapitálová síla - Nedostatek zkušeností v dané oblasti podnikání - Špatná kvalita produktů 2.3.1.8 Organizační plán Příležitosti - Oslovení nových zákaznických segmentů - Nová partnerství - Outsourcing - Mezinárodní obchody Hrozby Zdroj: autor - Nová konkurence - Cenová válka - Technologická inovace - Vyšší daně na naše produkty či služby Důležitou součástí podnikatelského plánu je uspořádání pravomocí a stanovení organizační struktury, která definuje pracovní zařazení členů organizace a propojení vztahů mezi jejich funkcemi. 23

Obrázek č. 4: Jednoduché organizační schéma Generální ředitel Výroba Marketing - prodej Správa Obrázek č. 5: Rozšířené organizační schéma Zdroj: Hisrich, Robert D. (1996) Generální ředitel Výrobní ředitel Ředitel pro marketing Administrativní ředitel Kontrola jakosti Prodej Účetnictví Montáž Propagace a reklama Zásobování Expedice Zdroj: Hisrich, Robert D. (1996) 2.3.1.9 Hodnocení rizik Riziko v souvislosti s podnikatelským plánem chápeme jako negativní odchylku od cíle. Analýza rizik nám umožňuje dva pohledy na náš podnikatelský plán. Kromě nastínění pravděpodobnosti rizikové situace poslouží i pro přípravu opatření, která bude nutné realizovat v případě, že daná riziková situace skutečně nastane. Při hodnocení rizik se popisují největší rizika, která mohou vyplynout z reakce konkurence, ze slabých stránek marketingu, výroby či manažerského týmu nebo 24

z technologického pokroku. Je velmi důležité, aby podnikatel tato rizika rozpoznal a připravil si účinnou strategii k jejich zvládnutí. 21 Riziko můžeme rozdělit na podnikatelské a finanční riziko. Podnikatelské riziko (business risk) se vztahuje především k povaze výroby a je ovlivňováno mnoha faktory. Faktory ovlivňující podnikatelské riziko jsou: poptávka po produktech stupeň konkurence na trhu charakter trhu vstupů schopnost přizpůsobovat ceny produkce cenám vstupů provozní zisková marže struktura nákladů Finanční riziko se vztahuje ke způsobu financování. V souvislost s finanční činností vzniká finanční riziko ztráty anebo finanční riziko platební neschopnosti. 22 2.3.1.10 Finanční plán Finanční plán je stěžejní součástí podnikatelského plánu. Určuje objemy investic, které potřebuje nový podnik a prokazuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska. Cílem finančního plánu je tedy ukázat, jak se bude vyvíjet finanční situace podniku, což možné investory zajímá nejvíce. Finanční plán pak tvoří: 23 plánovaná rozvaha plánovaný výkaz zisků a ztrát plán peněžních toků soustava finančních ukazatelů Rozvaha rozvaha uvádí jednotlivé položky aktiv a pasiv, zachycuje stav majetku v podniku a zdrojů krytí k určitému datu v peněžním vyjádření. 21 HISRICH, Robert D. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, s. 151-158, Expert (Grada). ISBN 80-858-6507-6. 22 GRÜNWALD, Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku: 4. evropské vydání. Vyd. 3. V Praze: Oeconomica, 2006, s. 60-61, Expert (Grada). ISBN 80-245-1108-8. 23 VEBER, Jaromír a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, s. 481, Expert (Grada). ISBN 80-726-1029-5. 25

Aktiva členíme na dlouhodobý majetek (stálá aktiva), který si zachovávají svoji původní podobu v průběhu několika reprodukčních cyklů a krátkodobý oběžný majetek (oběžná aktiva), který mění svojí podobu několikrát v průběhu jednoho reprodukčního cyklu. Z časového hlediska dělíme aktiva na dlouhodobá a krátkodobá aktiva. Dlouhodobá aktiva s dobou vázanosti a využitelnosti delší než jeden rok, krátkodobá aktiva s dobou vázanosti a využitelnosti do jednoho roku. Do stálých aktiv řadíme: 24 dlouhodobý nehmotný majetek zahrnuje patenty, licence, obchodní značka, software, ocenitelná práva s životností delší než jeden rok a pořizovací cenou vyšší než 60 tis. Kč dlouhodobý hmotný majetek patří sem pozemky, budovy, stavby, dopravní prostředky, movité věci, umělecká díla, jejichž pořizovací cena je vyšší než 40 tis. Kč a dobou použitelnosti delší než jeden rok dlouhodobý finanční majetek podílové cenné papíry, vklady, nákup uměleckých děl apod. Oběžná aktiva tvoří: 25 zásoby představují suroviny, materiál, nedokončenou výrobu, polotovary, výrobky které se většinou jednorázově spotřebují pohledávky finanční majetek zahrnuje peníze v hotovosti, účty v bankách, krátkodobý finanční majetek ostatní aktiva zachycují především zůstatky účtů časového rozlišení a dohadných účtů Pasiva rozlišujeme podle jejich původu na externí a interní zdroje, nebo podle závazkového charakteru. Stejně jako u aktiv dělíme pasiva na krátkodobá a dlouhodobá. Krátkodobá pasiva představují krátkodobé finanční zdroje, které tvoří krátkodobé závazky, běžné bankovní úvěry, krátkodobé finanční výpomoci s dobou splatnosti do jednoho roku. Dlouhodobá pasiva představují dlouhodobé finanční zdroje, které tvoří vlastní kapitál, rezervy, dlouhodobé závazky, dlouhodobé bankovní úvěry s dobou 24 GRÜNWALD, Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku: 4. evropské vydání. Vyd. 3. V Praze: Oeconomica, 2006, s. 8, Expert (Grada). ISBN 80-245-1108-8. 25 Ibidem. 26

splatnosti nad jeden rok. Strana pasiv ukazuje, jakým způsobem jsou aktiva podniku financována. Základním kritériem jejich členění je vlastnictví. Podle toho rozlišujeme zdroje na vlastní a cizí. Vlastní kapitál jsou vlastní zdroje, které byly do podniku vloženy nebo byly vytvořeny hospodářskou činností podniku. Vlastní kapitál tvoří: 26 základní kapitál kapitálové fondy fondy ze zisku výsledek hospodaření minulých let výsledek hospodaření běžného účetního období Cizí zdroje: rezervy dlouhodobé závazky krátkodobé závazky bankovní úvěry a výpomoci Výkaz zisků a ztrát Výkaz zisků a ztrát slouží k posouzení schopnosti podniku zhodnocovat vložený kapitál. Podnikateli ukazuje, jakého hospodářského výsledku jeho podnik dosáhl (zisk / ztráta) za sledované a minulé období. Výkaz zisků a ztrát zachycuje náklady a výnosy, nikoli výdaje a příjmy. Náklady se účtují v okamžiku vzniku, což často skutečně neodpovídá skutečným peněžním výdajům a příjmům (ty zachycuje cash flow). U tohoto výkazu v mnoha případech hrají významnou roli odpisy, které jsou sice nákladem, ale neznamenají úbytek peněžních prostředků. Hlavními výnosy výrobního podniku jsou tržby za prodej výrobků, případně služeb. U obchodníků je to rozdíl mezi prodejní a nákupní cenou, neboli obchodní marže. 26 GRÜNWALD, Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku: 4. evropské vydání. Vyd. 3. V Praze: Oeconomica, 2006, s. 7-10, Expert (Grada). ISBN 80-245-1108-8. 27

Náklady představují peněžní částky, které podnik účelně vynaložil na získání výnosů, bez ohledu na to, zda byly v daném období skutečně zaplaceny. 27 Získané informace z výkazu zisků a ztrát lze bezprostředně použít pro rozbor výsledku hospodaření podniku, především pro výpočet různých poměrových ukazatelů. Jednoduchou strukturu celého výkazu uvádím v Příloha č. 1. Plán peněžních toků cash flow Hlavním účelem sestavení výkazu cash flow je poskytnout podrobné údaje o výsledcích finančního řízení. Odráží se v něm proto podrobné výsledky provozní, finanční a investiční činnosti organizace. Cash flow podává informaci o peněžních tocích, které by se jinak museli získávat podrobnou analýzou rozvahy, výsledovky a přílohy k účetním výkazům. Výkaz je velmi užitečný pro posouzení likvidity, platební schopnosti podniku, jelikož výkaz zisků a ztrát neukazuje, zda vznikají reálné peněžní příjmy a výdaje. Podnik musí mít dostatek peněžních prostředků k tomu, aby byl schopný platit faktury za suroviny a energii, režijní náklady, mzdy a platy, daně apod. Peněžní toky představují rozdíl mezi příjmy v hotovosti a platbami, na rozdíl od tržeb zobrazují pouze situaci, kdy skutečně platíme výdaje nebo inkasujeme peněžní prostředky. Peněžní příjmy 28 prodej za hotové inkaso pohledávek půjčky, úvěry vklady majitelů v hotovosti, prodej majetku aj. Peněžní výdaje 29 platby za faktury výplaty mezd a platů 27 Internetové stránky [online] dostupné k 26. 4. 2013 z http://www.ipodnikatel.cz/financni-rizeni/vykazzisku-a-ztrat-jako-ukazatel-hospodarskeho-vysledku-podniku.html [cit.] 28 SYNEK, Miloslav a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Manažerská ekonomika: základy, prosperita, globalizace. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, [cit. 2013-03-17] s. 343. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1. 29 Ibidem. 28

sociální výdaje pojištění nákup strojů odvody daní splátky půjček a úvěrů výplata dividend aj. Používání cash flow má mnoho výhod, například jsou mnohem méně závislé na inflačním prostředí, na výši časového rozlišení (tvorba a rozpuštění rezerv) apod. Cash flow lze vypočítat dvěma metodami přímou a nepřímou. U přímé metody částky cash flow zjišťujeme jako rozdíl celkové sumy všech výnosů, které jsou příjmy v daném období a celkové sumy nákladů, které jsou splatné v daném období. Tato metoda poskytuje bližší informace o povaze peněžních toků, je dobře ověřitelná a účetně přesná. U nepřímé metody vycházíme z provozního zisku, který upravíme o výnosy a náklady, které se netýkají pohybu prostředků v průběhu období (např. odpisy). V porovnání s přímou metodou, nepřímá metoda externím uživatelům neodhalí tolik o charakteru a struktuře peněžních toků. Nedostatkem této metody je vykazování i nepeněžních operací. Celkové cash flow se vypočítá tak, že výslednou částku zjištěnou jednou z uvedených metod se doplní o cash flow z finanční a investiční oblasti. Finanční ukazatele 30 Ukazatele obvykle dělíme do hlavních kategorií. První kategorií jsou provozní ukazatele, vyjadřující výkonnost podniku, celkovou úroveň hospodaření s majetkem. Do druhé kategorie patří finanční ukazatele, které posuzují finanční struktury, zadluženost a likviditu. Ukazatele rentability poměřují zisk s jednotlivými zdroji potřebným k jeho dosažení. Tyto ukazatele obecně vyjadřují, jakou míru zisku nám přináší konkrétně vložené prostředky. Ke zjišťování a měření rentability, respektive výnosnosti vloženého kapitálu se v praxi nejvíce využívají tyto ukazatele: 30 GRÜNWALD, Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku: 4. evropské vydání. Vyd. 3. V Praze: Oeconomica, 2006, s. 29-52, Expert (Grada). ISBN 80-245-1108-8. 29

rentabilita celkového kapitálu (return on assets) ROA = zisk / celková aktiva rentabilita vlastního kapitálu (return on equity) ROE = čistý zisk / vlastní kapitál rentabilita tržeb (return on sale) ROS = zisk / tržby Ukazatele aktivity jsou další z řady poměrových finančních ukazatelů. Tyto ukazatele umožňují vyjádřit a analyzovat, jak účinně, intenzivně a rychle podnik využívá svůj majetek. Obrat aktiv = tržby za prodej zboží / celková aktiva Obrat zásob = tržby / zásoby nebo celkové náklady / zásoby Doba obratu zásob = zásoby / (tržby/365) nebo 365 / obrat zásob Ukazatele likvidity charakterizují schopnost podniku splácet své závazky. Podle likvidnosti hodnoceného majetku lze rozlišit tři základní stupně likvidity, běžnou, pohotovou a okamžitou. Běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky Pohotová likvidita = (oběžná aktiva zásoby) / krátkodobé závazky Okamžitá likvidita = pohotové finanční prostředky / krátkodobé závazky 2.3.1.11 Příloha Poslední částí podnikatelského plánu tvoří příloha. Tato část podnikatelského plánu obvykle obsahuje veškeré informativní materiály, které nebyly začleněny do vlastního textu. Jedná se například o důležité smlouvy, dotazníky, technické výkresy, prospekty, obrázky výrobků apod. 30

2.4 SPECIFIKA PODNIKÁNÍ VE SLUŽBÁCH HOSTINSKÁ ČINNOST Služby tvoří ve vyspělých ekonomikách přibližně dvě třetiny hrubého domácího produktu a jejich podíl se stále zvyšuje. Služby v oblasti stravování lze bezesporu považovat za neodmyslitelné služby, které pomáhají uspokojovat jednu z primárních lidských potřeb. Z hlediska ekonomického, gastronomie patří k samotným hospodářským odvětvím a podílí se na tvorbě hrubého domácího produktu a také v neposlední řadě vytváří pracovní příležitosti. Z hlediska podnikání je oblast stravovacích služeb vymezena živností Hostinská činnost a je definována jako činnost spočívající v přípravě a prodeji pokrmů a nápojů k bezprostřední spotřebě v provozovně, v níž jsou prodávány. 31 Vzhledem k tomu, že ve stravovacím či gastronomickém oboru je konkurence značná, mělo by být podnikání v některých aspektech odlišné od konkurenčních podniků. Může se jednat o samotný produkt či službu, o cenu, výhodnější umístění restaurace, lepší formu propagace apod. 2.4.1 Legislativa pro provoz stravovacích služeb Podnikání v oblasti stravovacích služeb je spojené s celou řadou právních a hygienických předpisů. Nejvýznamnějším z těchto předpisů je Nařízení Evropského parlamentu a Rady Evropského Společenství č. 852/2004 o hygieně potravin. Článek 5 tohoto nařízení ukládá provozovatelům potravinářských podniků a provozovnám stravovacích služeb povinnost zajistit zdravotní nezávadnost potravin a pokrmů během všech činností, které souvisejí s výrobou, zpracováním, skladováním, manipulací, přepravou a prodejem konečnému spotřebiteli. 32 Pro zajištění zdravotní nezávadnosti potravin byl vytvořen a zaveden systém preventivních opatření, který je založen na zásadách systému kritických bodů HACCP (Hazard anylisis and Critical Control Points analýza nebezpečí a kritické kontrolní body). Kritické body jsou technologické úseky, postupy v procesu výroby, distribuce a prodeje potravin a pokrmů, ve kterých je nejvyšší riziko porušení zdravotní 31 Internetové stránky [online] dostupné k 17. 3. 2013 z http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/hostinskacinnost-1516.html [cit. 2013-03-17]. 32 Průvodce oborem hostinská činnost [online] dostupné k 17. 3. 2013 z http://www.tpcv.cz/pdf/pruvodce_hostinska_cinnost.pdf, [cit. 2013-03-17] 31

nezávadnosti výrobku. Pro každý kritický bod jsou určeny kritické meze, které musí být sledovány a zaznamenány např. maximální / minimální přípustná teplota výrobku apod.). Kromě těchto nařízení je provozovatel dále povinen splnit bezpodmínečně nezbytné požadavky a doložit jejich plnění. Tyto požadavky zahrnují: 33 požadavky na infrastrukturu a zařízení požadavky na suroviny požadavky na bezpečné zacházení s potravinami, dodržování teplotních řetězců, technologických postupů apod. bezpečné nakládání s potravinovým odpadem bezpečné postupy regulace škůdců sanitární opatření (čištění a desinfekce) zajištění kvalitní vody zachování chladícího řetězce zdravotní stav zaměstnanců dodržování osobní hygieny zajištění proškolení personálu 2.4.2 Kvalifikační předpoklady a podmínky provozování řemeslné živnosti Hostinská činnost je dle zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání živností řemeslnou. Všeobecné podmínky provozování živnosti fyzickými osobami: dosažení věku 18 let způsobilost k právním úkonům bezúhonnost Pro provozování této živnosti je nutné splnit kromě všeobecných podmínek také odbornou způsobilost. Podle 21 je odborná způsobilost je prokázána těmito doklady: 34 řádné ukončení středního vzdělání s výučním listem v příslušném oboru 33 Ibidem. 34 Průvodce oborem hostinská činnost [online] dostupné k 17. 3. 2013 z http://www.tpcv.cz/pdf/pruvodce_hostinska_cinnost.pdf, [cit. 2013-03-17] 32

řádné ukončení středního vzdělání s maturitní zkouškou v příslušném oboru vzdělání, nebo s předměty odborné přípravy v příslušném oboru řádné ukončení vyššího odborného vzdělání v příslušném oboru vzdělání řádné ukončení vysokoškolského vzdělání v příslušné oblasti studijních programů a studijních oborů uznání odborné kvalifikace, vydaným uznávacím orgánem podle zákona o uznání odborné kvalifikace ověření nebo uznání dosažené úplné kvalifikace pro příslušný obor na základě zákona o uznávání výsledků dalšího vzdělávání. 2.4.3 Jak ohlásit živnost Ohlášení je možné podat u kterékoliv obecního živnostenského úřadu na území ČR nebo také prostřednictvím kontaktních míst veřejné správy (Czech POINT) či elektronicky, prostřednictvím informačního systému Registru živnostenského podnikání. Fyzická osoba musí uhradit poplatek 1 000,- Kč za ohlášení živnosti při vstupu do živnostenského podnikání, případně 500,- Kč za další ohlášení živnosti. Dále je nutné uvést v jednotném registračním formuláři pro fyzické osoby následující údaje: 35 jméno a příjmení, popřípadě obchodní firmu státní občanství rodné číslo datum narození bydliště předmět podnikání místo podnikání identifikační číslo, bylo-li přiděleno provozovnu, ve které bude provozování živnosti dobu povoleného pobytu. 35 Živnostenská činnost. [online], dostupné k 7. 4. 3013 [cit. 2013-04-07]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/remeslna-zivnost-fo-bydliste-mimo-eu-4903.html 33

3. PRAKTICKÁ ČÁST Než začnu se samotným podnikatelským plánem, ráda bych popsala podnikatelské prostředí, které na celý podnik působí. V první řadě zmíním analýzu makroprostředí, za pomocí PEST analýzy. Posléze se budu zabývat analýzou mikroprostředí, kde využiji Porterův model pěti sil. 3.1 ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ Každý podnikatel by měl správně analyzovat celé externí prostředí, jaká je jeho povaha a faktory, které mají na podnik vliv. V této kapitole se budu zabývat analýzou externího prostředí, tedy analýzou PEST, která slouží k identifikaci a zkoumání vnějších faktorů. 3.1.1 Politické prostředí Řadu legislativních změn přinesl vstup do Evropské unie v roce 2004. V hostinské činnosti došlo ke změnám především v oblastech technologického vybavení, požární ochrany a hygienických norem. Velký vliv na politické prostředí má stabilita politické scény (tj. jak často se mění vláda), která má přímý dopad i na stabilitu legislativního rámce. Jedná se například o omezení v podnikání, podmínky zaměstnávání různých skupin občanů, ekologickou stabilitu apod. V České republice je hostinská činnost regulována následujícími právními předpisy: 36 Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví Zákon č. 337/1991 Sb., o správě daní a poplatků Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník Zákon č. 63/1986 Sb., o České zemědělské a potravinářské inspekci Zákon č. 64/1986 Sb., o České obchodní inspekci Zákon č. 526/1990 Sb., o cenách Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví Zákon č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích Zákon č. 133/1985 Sb., o protipožární ochraně 36 Průvodce oborem hostinská činnost [online] dostupné k 27. 3. 2013 z http://www.tpcv.cz/pdf/pruvodce_hostinska_cinnost.pdf, [cit. 2013-03-17] 34

Zákon č. 37/1989 Sb., o ochraně před alkoholismem a jinými toxikomaniemi Zákon č. 586/1992 Sb. o daních z příjmu Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty Zákon č. 505/1990 Sb., o metrologii Zákon č. 125/1997 Sb., o odpadech 3.1.2 Ekonomické prostředí Odvětví pohostinství je charakterizováno dynamičností. Každým dnem na trh vstupují nové podniky a jiné trh opouštějí. Gastronomie je segment trhu s poměrně silným konkurenčním bojem. Jen na serveru www.lunchtime.cz můžeme nalézt 1306 restauračních zařízení v Praze. Odvětví pohostinství je samozřejmě ovlivněno vývojem ekonomiky, s růstem ekonomické úrovně roste také spotřeba, která se projevuje i v gastronomii. Na pohostinskou činnost mají vliv ceny vstupů, které určují celkovou výši nákladů. Ceny surovin jsou ovlivňovány především sazbami DPH a spotřební daní, které mají vliv na změny cen hotových produktů. Snížená sazba DPH, která je uplatňována právě i na potraviny, činí v dnešní době 15%. Zákazníci jsou v dnešní době nejdůležitějšími postavami na trhu, proto se budeme snažit vyjít vstříc zákazníkům a ceny udržet na přijatelné rovině. Vietnamské jídlo je poměrně jednoduché a nenáročné na drahé suroviny, proto tato sazba DPH pro nás nebude nijak velkou překážkou. Dalším významným činitelem v makroprostředí je hrubý domácí produkt, který ovlivňuje celou ekonomiku. Pokud HDP klesá, klesají s ním výdaje domácností na investice a na spotřební výdaje, také klesá výroba statků a služeb. Velký vliv na českou ekonomiku měla světová hospodářská krize, která ji pozastavila. V roce 2009 Českou republiku hospodářská krize zasáhla nejvíce, na grafu lze vidět téměř 3% pokles HDP. Situace se na následující dva roky zlepšila a HDP zaznamenalo mírný, zhruba 1% růst. Tento růst bohužel ale nezaznamenal rok 2012 a HDP klesal ve všech čtvrtletích, tak i v meziročním srovnání. V ročním úhrnu byl HDP o 1,1% nižší než v roce 2011. Hlavní příčinou ekonomické recese byla klesající poptávka po zboží a službách. Tento fakt není nijak pozitivní, ale negativní zásah se přímo netýkal odvětví pohostinství. Podle prognózy České národní banky 37 by se meziroční růst HDP měl zvyšovat. Pro rok 2013 37 Internetové stránky ČNB [online] dostupné k 27. 4. 2013 z http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/#hdp 35

prognózuje míru HDP na 0,3%, v roce 2014 již na plusových 2,1%. Budeme očekávat, že lidé po období šetření budou více utrácet za zboží a služby. Celkový vývoj HDP znázorňuje Graf č. 3. Graf č. 3: Vývoj HDP v ČR (v mil. Kč) 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% -2,00% -4,00% Meziroční růst HDP 9,20% 7,60% 6,40% 5,10% 1,00% 0,90% -0,20% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012-2,80% Zdroj: ČSÚ Po ukazateli HDP je třeba zmínit neméně důležitou míru inflace, neboli růst cenové hladiny. Inflace může mít vliv na chování spotřebitele a jeho vnímání celkových cen. Jak lze z grafu vidět, od roku 2010 inflace mírně roste. Podle prognóz České národní banky 38 se celková inflace v letošním roce bude pohybovat poblíž 2%, což je pro celkovou ekonomiku pozitivní. Snížení inflace působí příznivě, a pokud by k tomu v následujících letech docházelo, ceny by mohly být nižší a tím pro zákazníka příznivější. Graf č. 4: Vývoj inflace v ČR v letech 2005 2012 Meziroční růst inflace 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 6,30% 3,30% 2,80% 2,50% 1,90% 1,90% 1,50% 1,00% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Zdroj: ČSÚ Inflace 38 Internetové stránky ČNB [online] dostupné k 27. 4. 2013 z http://www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/tiskove_zpravy_cnb/2013/20130215_zoi_i_2013.html 36

Vývoj nezaměstnanosti je dalším významným ukazatelem. V posledních letech zaznamenáváme růst nezaměstnanosti na úrovni 7% 9%. Výjimkou je Praha, kde nezaměstnanost dosahuje v průměru polovinu celkové průměrné nezaměstnanosti ČR. Další prognózy na rok 2014 zobrazují skutečnost, že by se hodnoty míry nezaměstnanosti neměly nějak výrazně změnit. Graf č. 5: Vývoj nezaměstnanosti v ČR a v Praze 39 10,00% 9,00% 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 9,36% 7,10% 7,30% 6,70% 6,70% 5,30% 4,40% 4,52% 3,80% 3,60% 2,80% 3% 2,40% 1,90% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Zdroj: ČSÚ ČR Praha 3.1.3 Sociální prostředí Zkoumání sociálního prostředí je pro podnikatele velmi důležité, obzvláště pro ty, co prodávají produkt či službu. Tato analýza řeší demografické ukazatele, trendy životního stylu, také oblast médií a jejich vlivu, vnímání reklamy apod. V dnešní době je z každé strany propagován zdravý životní styl, spojený se zdravou výživou a se sportem. Lidé se snaží více dbát o své zdraví. Z hlediska stravování máme možnost být v poslední době svědky dvou velkých trendů. Prvním fenoménem jsou bio potraviny či potraviny drobných českých zemědělců, které své produkty prodávají zpravidla na farmářských trzích. Druhý trend je zčásti spojen s trendem prvním. Lidé v dnešní době vyhledávají místa, kde dostanou lehké, zdravé a hlavně kvalitní jídlo. Tento trend můžeme zaznamenat hlavně ve větších městech. V Praze se otevírají například raw food restaurace, které nabízejí tepelně neupravenou zeleninu. Dalším trendem může být například slow food restaurace, kde se vytváří menu o více menších chodech, které vytvářejí harmonický celek apod. 39 Internetové stránky ČSÚ [online] dostupné k 27. 4. 2013 z http://www.czso.cz/xk/redakce.nsf/i/mira_nezamestnanosti_podle_mpsv_k_31_12_2012 37

Moderní spotřebitel v poslední době zpravidla vyhledává nekuřáckou restauraci s menší nabídkou jídel, které garantuje lepší kvalitu a čerstvost. Společnost se postupně dostává do fáze, kde očekává, že za určité peníze dostane určitou kvalitu. S rostoucím trendem zdravého životního stylu, roste i zákazníkova náročnost. To vyžaduje kromě výběru kvalitních surovin také přiměřenou cenu, která bude kopírovat poptávku spolu s ohledem na produkt a službu. Gastronomie v dnešní době vyžaduje jedinečnost. Uspět mohou podniky s dokonalou a cíleně orientovanou nabídkou služeb s ohledem na demografii, současný životní styl a propojování jednotlivých kultur ve stravování a stolování. Žádoucí je vytvářet tradiční, rodinné podniky, které mají svou identitu a výjimečnost. V tomto ohledu si myslím, že náš koncept splňuje všechny uvedené požadavky. 3.1.4 Technologické prostředí Technologické prostředí nemá až tak silný vliv na restaurační zařízení našeho typu. Základní postupy pro úpravu pokrmů zůstávají stejné nebo obdobné, spíše se pracuje s designem podávání jídla. Je samozřejmostí, že kuchyňské vybavení se vylepšuje a vyvíjí a vhodné technologické zařízení může restauraci pomoct, ale hlavním předpokladem jsou schopnosti a zkušenosti kuchaře, personálu a vhodně zvoleného marketingového plánu. 3.2 ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ Po analýze makroprostředí v mé práci uvedu analýzu mikroprostředí. V této kapitole se budu převážně zabývat analýzou konkurence. Konkurence v oblasti pohostinství je obrovská a rozmanitá. Z obecného hlediska nabízejí restaurace pokrmy a nápoje, ale je tu velká možnost modifikace. V této části provedu analýzu na základě aplikace Porterova modelu pěti sil. Pro účely Porterovy analýzy detailněji vymezím jednotlivé segmenty v pohostinství. Pro hodnocení vlivu jednotlivých sil jsem si zvolila číselnou škálu od 1 5, kde 1 má velmi nízký vliv a naopak. 1 velmi nízký vliv, 2 nízký vliv, 3 průměrný vliv, 4 - vysoký vliv, 5 velmi vysoký vliv. 40 40 Internetové stránky časopisu Chemagazin.cz [online] dostupné k 27. 4. 2013 z http://www.chemagazin.cz/archiv-casopisu 38

3.2.1 Stávající konkurence Před dvěma lety byly podniky vietnamského zaměření raritou. Dnes už není těžké najít tradiční polévku Pho i v centru Prahy. Podniky zaměřené na vietnamskou kuchyni rapidně přibývají, ale přichází i nevyvážená kvalita. Z hlediska konkurence jsem se rozhodla analyzovat 9 restaurací, které považuji za nejsilnější konkurenty, z hlediska cenové hladiny a úrovně poskytovaných služeb. V tabulce uvedu i konkurenční vztah a konkurenční přednost podniků. Konkurenční vztah budu hodnotit na škále -2 až +2, přičemž minusové znaménko znamená horší a plusové znaménko znamená lepší hodnocení. Tabulka č. 6: Přehled konkurence vietnamských restaurací Název restaurace Pho Tuan Lan 1 Kontakt Otevírací doba Intenzita konkuren. vztahu Slavíkova 1, Praha 2 Pho Tuan Anglická 15, Lan 2 Praha 2 Hanoi Slezská 57, Praha 3 Pho Vietnam Gorazdova 17, Praha 2 Remember Biskupská 5, Praha 1 Red Hot Křižíkova 67, Chilli Praha 8 Song Lam Ostrovní 23, Praha 1 Miss Myslíkova 26, Saigon Praha 2 Ocean Blue Arbesovo náměstí 1, Praha 5 Konkurenční přednost / nedostatek Po Ne 10:00 22:00 +2 Kvalitní, chutné jídlo, dobrá lokalita Po Ne 10:00 22:00 +2 Kvalitní, chutné jídlo, dobrá lokalita Po Ne 11:00 20:00 +1 První vietnamská restaurace v centru města Po Pá 10:00-22:00-1 Dobrá lokalita So Ne 11:00 22:00 Po Ne 11:00 23:00 +1 Dobrá lokalita, útulná restaurace Po Pá 9:30 19:00-1 Útulný interiér Po Ne 11:00 23:00-2 Průměrné jídlo Po Pá 10:30 23:00 So Ne 11:30 23:00 Po Pá 10:00 22:00 So Ne 11:30 21:00 Zdroj: autor +1 Průměrné jídlo -1 Průměrné jídlo, nulová propagace Při posuzování konkurence jsem dále zjišťovala údaje o jejich nabídce, o průměrných cenách jídelníčku, poskytovaných kapacitách, prostředí interiéru či prezentace na internetových stránkách. Kvalita jídla je hodnocena z hlediska kvality, chuti, designu. 39

Prostředí restaurací je hodnoceno z hlediska atmosféry, charakteru a stylu. Pro jednodušší hodnocení jsem si vybrala škálu čísel od jedné do pěti, kde jednička znamená nejhorší výsledek a naopak. Tabulka č. 7: Rozbor konkurenčních restaurací Název restaurace Průměrná cena jídla Kapacita Kvalita jídla Prostředí interiéru Internetové stránky / Facebook Pho Tuan Lan 100,- Kč Take away 4 2 Internetové stránky Facebook Pho Tuan Lan 100,- Kč 80 míst 4 3 Internetové stránky Facebook Hanoi 100,- Kč 50 míst 3 3 Internetové stránky Pho Vietnam 100,- Kč 50 míst 3 3 Internetové stránky Remember 120,- Kč 48 míst 3 3 Facebook Red Hot Chilli 120,- Kč 20 míst 3 4 Facebook Song Lam 120,- Kč 40 míst 2 3 Internetové stránky Facebook Miss Saigon 120,- Kč 30 míst 3 4 Internetové stránky Facebook Ocean Blue 100,- Kč 60 míst 3 2 Žádná propagace Zdroj: autor Z uvedené tabulky lze vidět, že průměrná cena jídla je srovnatelná a pohybuje se kolem 100 Kč s mírnými odchylkami. Kvalita jídla je ve většině restaurací průměrná a existuje mnoho aspektů, které lze vylepšit. Je to například způsob servírování, design jídla apod. Neodmyslitelnou částí všech restaurací je jejich interiér. V případě vietnamských restaurací tato část není zcela promyšlená a majitelé na design interiéru nehledí. Při analýze konkurence jsem zaznamenala hlavní body, kde vidím velký potenciál ke zlepšení v mém podnikatelském plánu. - Menu (množství jídel, způsob servírování jídel) - Interiér (architektura, výzdoba a design) V okolí Prahy 5, kde chceme náš podnikatelský plán realizovat, se nachází 147 restaurací. Nejbližší vietnamská restaurace Ocean Blue se nachází na Arbesově náměstí, tuto restauraci jsem se pokusila blíže analyzovat. Restaurace Ocean Blue dle mého vlastního průzkumu nabízí průměrné jídlo a neposkytuje zákazníkovi požitek z prostředí interiéru. Restaurace nemá zřízenou propagaci na sociálních sítích, ani vlastní internetové stránky. 40

Pokud celkově zhodnotím všechny relevantní faktory, vidíme, že podnik jako je náš v okolí nenajdeme. Tato restaurace se nám nevyrovná z hlediska prostředí, ani z hlediska kvality jídla. Z tohoto vyplývá, že máme reálnou šanci v dané lokalitě zaujmout nové zákazníky. Celkově jsem ohodnotila stávající konkurenci číslem 3 průměrný vliv. 3.2.2 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem V odvětví pohostinství nejsou žádné větší překážky, které by bránily vstupu nových subjektů na trh. V podstatě je nutné si založit živnost anebo společnost s ručením omezeným, zajistit potřebný kapitál a v neposlední řadě splnit kvalifikační předpoklady, vyhlášky a nařízení týkající se hostinské činnosti. Co se týče odvětví pohostinství, z mé vlastní zkušenosti mohu říci, že najít vhodný prostor pro podnikání je velmi těžký úkol. Celkově mohu vyhodnotit, že ohrožení ze strany nově vstupujících firem má na náš podnikatelský plán průměrný vliv. 3.2.3 Existence substitutů V odvětví pohostinství je obrovský počet substitutů. Jak jsem již zmiňovala, jen na serveru lunchtime můžeme nalézt 1306 restauračních zařízení v Praze. V našem případě mezi substituty můžeme zařadit čínskou kuchyni, případně ostatní národní kuchyně, jako je mexická, italská apod. Důležité je proto vytvořit vhodnou strategii a odlišit se od ostatních na základě příjemného prostředí spojené s vysokou úrovní služeb. Hrozba substitutů má též průměrný vliv na náš podnik. 3.2.4 Vyjednávací síla zákazníků Tato Porterova síla je zcela klíčová. Samotní zákazníci rozhodují o úspěchu anebo o neúspěchu celého projektu. Lokalita Praha 5 je městská část s vysokou koncentrací vzdělaných a ekonomicky silných skupin obyvatelstva. V okolí se nachází velké množství firem, hotelů. Velkou výhodou je dostupnost pro zákazníky. Prostor restaurace se nachází 20 metrů od metra Anděl a tramvajové zastávky Anděl či Zborovská. Velkou výhodou je přilehlé obchodní centrum Smíchov, které denně navštíví nespočet lidí. Vyjednávací sílu zákazníků jsem ohodnotila číslem 5, jelikož tato síla má velmi vysoký vliv na celý chod podniku. Abych zjistila, jaké jsou potřeby zákazníků, využila jsem služeb marketingového výzkumu, a to formou dotazníkové šetření. Cílem dotazníkového šetření vypracovaného 41

pro účely diplomové práce bylo zjistit, případný zájem o otevření nové vietnamské restaurace. Celkový počet respondentů činil 111 osob, oslovených převážně na sociální sítí Facebook, dále na gastronomickém portálu cuketka.cz. Ze všech 111 respondentů, 76,58% tvořily ženy a 23,42% tvořili muži. Věková skladba respondentů se z 90% pohybovala ve věku 18 30 let. Z celkového počtu zodpovědělo dotazník 63,96% vysokoškolsky vzdělaných lidí. Celkový dotazník se skládal z 15 otázek. V následujícím souhrnu uvedu zásadní otázky, celý dotazník je pak přiložen v příloze č. 9. 1. Uvítali byste novou autentickou vietnamskou restauraci v Praze? Na tuto otázku odpovědělo 94 respondentů kladně, což je pro nás velice pozitivní. Tento výsledek potvrzuje naší hypotézu, že otevření nové vietnamské restaurace má velký potenciál. 2. Už jste někdy ochutnali tradiční vietnamské jídlo? 42

Jak vidíme z výsledků, více než polovina respondentů vietnamské jídlo již zkusila a velmi jim chutná. Dá se říci, že tento druh restaurace se stává velmi oblíbený a v budoucnu očekáváme optimistický vývoj. 3. Znáte následující vietnamské restaurace v Praze? U této otázky jsem zjišťovala, jak známá je naše konkurence. Výsledek potvrdil, že nejznámější je Pho Tuan Lan. 43 respondentů odpovědělo, že nezná ani jednu vietnamskou restauraci. Faktem je, že tyto restaurace jsou otevřené maximálně dva roky a za tak krátkou dobu se ještě nedostaly do povědomí zákazníků. Věřím, že se situace bude měnit každým rokem k lepšímu. 4. Byli byste ochotní si připlatit za kvalitní jídlo a designové prostředí? 43

Jak lze vidět z grafu, většina respondentů by byla ochotna připlatit si za kvalitní jídlo a designové prostředí. Tento fakt potvrzuje naši hypotézu. Cílem naší restaurace je nabízet kvalitní jídlo spojené s příjemným prostředím za přijatelnou cenu. 5. Přáli byste si, aby restaurace měla i roznáškovou službu? Jak lze vidět z grafu, i u této otázky převažovaly kladné odpovědi. Na základě této skutečnosti bude naše restaurace mít roznáškou službu každý všední den v době oběda, od 11:00 do 14:00 hodin. 3.2.5 Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelé v případě restauračních zařízení nemají rozhodující pozici. V případě běžných potravin se dá dodavatel nahradit jiným dodavatelem bez větších problémů. Cílem podniku bude najít vhodného dodavatele a udržet s ním dobré obchodní vztahy, které ve výsledku přinesou stabilitu a výhodnou spolupráci pro obě strany. Vyjednávací síla dodavatelů je na nízké úrovni 2. 44

PODNIKATELSKÝ PLÁN VIETNAMSKÉ RESTAURACE Název restaurace: PhOLÍVKA Předmět podnikání: Hostinská činnost, náplň této činnosti je příprava a prodej pokrmů a nápojů k bezprostřední spotřebě v provozovně, v níž jsou prodávány Sídlo: Na Bělidle 840/22, Praha 5 Kontaktní osoba: Vuong Ha Phuong Kontakt: +420 605 515 634 www: www.pholivka.cz 45

3.3 PŘEDSTAVENÍ PODNIKATELSKÉ PLÁNU Předmětem podnikatelského plánu je otevření vietnamské restaurace, která bude zákazníkům nabízet tradiční jídlo vietnamské kuchyně. V této praktické části se budu zabývat jednotlivými aspekty realizace záměru, samotnou realizací, analýzou konkurence až po vybavení a provoz restaurace. Podstatná část práce je vyčleněna marketingové a finanční analýze. Na daném projektu se budou, společně se mnou, podílet moji rodiče. Podrobnější rozbor celého podnikatelského plánu a představení osobností bude pak rozepsán v následujících kapitolách. 3.3.1 Volba právní formy Důležité rozhodnutí na začátku podnikání je zvolení vhodné právní formy. Toto rozhodnutí jsem spolu s mými rodiči zhodnotila na základě rozhodovací matice a stanovených kritérií. Rozhodovací matice představuje jeden ze základních nástrojů zobrazení důsledků rizikových variant vzhledem ke zvolenému kritériu hodnocení. 41 Při stanovení kritérií jsem vycházela zejména z cílů, kterých chceme dosáhnout. Snažila jsem se, aby výsledný soubor kritérií byl úplný, splňoval požadavek racionality, neobsahoval redundantní kritéria a zároveň splňoval podmínku minimálního rozsahu. Výsledný soubor kritérií tedy obsahuje nízký počáteční kapitál K1, nízká administrativní náročnost K2, vysoký účast na zisku K3 a přístup k cizím zdrojům K4. Vzhledem k vícekriteriálnímu charakteru rozhodovací problému jsem se rozhodla u všech kritérií stanovit jejich váhy. Váhy kritérií jsou číselně vyjádřeným odrazem jejich významnosti. Čím je kritérium významnější, tím je jeho váha vyšší a naopak. Pro stanovení vah použiji bodovací stupnici od 1 3, kde vyšší počet bodů znamená významnější kritérium. Dále bylo nutné stanovit varianty rozhodování. Ze všech dostupných právních forem budu brát v potaz jen ty, které jsou vhodné pro založení restaurace. První variantou bude živnostník V1, druhou bude společnost s ručením omezeným V2. Na základě daných kritérií jsem vymezila, že kritéria s nejvyšší vahou jsou nízký počáteční kapitál a nízká administrativní náročnost. Kritérium s nejnižší vahou je přístup k cizím zdrojům, jelikož celý podnikatelský záměr budeme hradit z kapitálu vlastního. V tabulce č. 8 je zobrazena rozhodovací matice, na základě které jsem zvolila vhodnou právní formu pro náš podnikatelský záměr. 41 FOTR, Jiří a Lenka ŠVECOVÁ. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2010, [cit. 2013-04-17] s 260. ISBN 978-80-86929-59-0. 46

Tabulka č. 8: Rozhodovací matice V1 V2 Aritmetický průměr Normované váhy K1 3 2 2,5 0,33 K2 3 1 2 0,27 K3 2 2 2 0,27 K4 1 1 1 0,13 Součet 7,5 1 Zdroj: autor Na základě výsledných normovaných vah jsem spočítala pro každou variantu vážený průměr. Vážený průměr (V1) = 3 x 0,33 + 3 x 0,27 + 2 x 0,27 + 1 x 0,13 = 2,47 Vážený průměr (V2) = 2 x 0,33 +1 x 0,27 + 2 x 0,27 + 1 x 0,13 = 1,6 Ná základě těchto výsledků nám lépe vychází varianta 1, která představuje podnikání na základě živnostenského listu. Tuto formu podnikání jsme si i v konečné fázi zvolili, jelikož se více blíží stanoveným kritériím. Založení živnosti je při splnění zákonem určených podmínek velmi snadné, rychlé, bez povinnosti vkládat do podnikání základní kapitál. Tato forma poskytuje menší prvotní a zřizovací náklady, také nižší administrativní náročnost, a to především v oblasti účetnictví. Nespornou výhodou je přímé řízení podnikatele nad celým svým podnikáním. Nevýhodou této formy je obtížný přístup k cizím zdrojům. To pro nás ale nebude překážkou, jelikož celý projekt bude financovaný z vlastního kapitálu. Nejprve je třeba ohlásit řemeslnou živnost na kterémkoliv živnostenském úřadě, nebo také prostřednictvím kontaktních míst veřejné správy (Czech Point) či elektronicky, prostřednictvím informačního systému Registru živnostenského podnikání. Jak jsem již uváděla v teoretické části, pro provozování řemeslné živnosti jsou dané následující podmínky: výpis z rejstříku trestů odpovědného zástupce (ne starší 3 měsíců) doklad o zaplacení správního poplatku 1000 Kč doklady o odborné způsobilosti čestné prohlášení odpovědného zástupce 47

3.3.2 Popis podniku Konkrétním cílem je založit restauraci s kvalitním, originálním jídlem. Naše restaurace bude zaměřená primárně na klasická vietnamská jídla spojená s příjemnou domácí atmosférou. Podnik bude situovaný na Praze 5, kousek od obchodního centra Smíchov, kde se vyskytuje nespočet businessových center. Tato oblast je velmi dostupná a je centrem denního i nočního života, které spolu s vzdělaným obyvatelstvem střední a středně vyšší třídy tvoří velké množství potenciálních zákazníků. Právě tito zákazníci tvoří naší hlavní cílovou skupinu, na kterou se chceme zaměřit. Hlavním záměrem je otevřít malou restauraci s 40 místy k sezení s příjemnou a útulnou, domácí atmosférou. Velmi klíčové bude vytvořit promyšlené prostředí a zákazníkovi poskytnout nezapomenutelný zážitek z jídla. Naše restaurace bude nekuřácká, jelikož kvalitní požitek z jídla může být pouze v čistém, nezakouřeném prostředí. Zákazníci budou mít možnost objednat si tradiční vietnamskou večeři, kde mohou okusit nejrůznější pokrmy a vyzkoušet si tradiční vietnamské stolování. Kultura stolování se u obou národů velmi liší. Vietnamci jsou zvyklí jíst tři hlavní jídla denně, nejsou zvyklí odbývat se jenom namazaným chlebem jako Češi. Vietnamská kuchyně je pestrá a vyvážená. Snídaně jsou většinou jednodušší. K obědu a k večeři musí většinou být rýže s masem nebo rybou a zeleninou. Večeře se odehrávají v rodinném kruhu a celá rodina jí pohromadě. Jídlo ve Vietnamu hraje významnou roli a stolování s rodinou je velmi důležité. V porovnání s českým stolováním, je vietnamské stolování mnohem více společenské. V Čechách má každý svůj talíř a hledí si pouze svého jídla, ve Vietnamu je tomu opak. Talíře s pokrmy jsou společné, každý si nabírá, kolik chce a kolik sní. Každý má svou vlastní misku, jídelní hůlky a polévkovou lžíci a z jednotlivých misek nabírá jednotlivé pokrmy na svou misku s rýží. Vietnamci po jídle podávají místo dezertu ovoce a velmi oblíbené je popíjení zeleného listového čaje. 42 Mezi klasická vietnamská jídla patří bezpochyby rýže, jarní závitky nazývané nem, polévka pho apod. Tyto pokrmy budeme zajisté nabízet i v naší restauraci. 42 VUONG, Ha Phuong: Vietnamské etnikum v české společnosti, diplomová práce, Praha 2010, VŠE [cit. 2013-04-17] 48

Vizí našeho podnikatelského plánu je dosáhnout do tří let zisku a obrat 4 000 000,- Kč a udržet stabilní konkurenční výhodu, která odráží podstatu restaurace. Cílem je vytvořit si stálý okruh zákazníků, kteří budou opakovaně navštěvovat naši restauraci. 3.3.3 Popis výrobku / služby Společnost bude provozovat restauraci v centru města se zaměřením na českou i turistickou klientelu a pracující střední a středně vyšší třídu. Restaurace bude nabízet již zmiňované vietnamské speciality. Názvy jídel budou psané ve vietnamském jazyce, u každého jídla najde zákazník krátký odstavec, z čeho se jídlo skládá a také původ daného jídla. Restaurace bude dále poskytovat služby spojené s rozvozem poledních menu a také prodej kvalitních asijských potravin. V dnešní době stoupá zájem o exotickou kuchyni. Mnoho lidí si doma vaří italskou, mexickou kuchyni. Zanedlouho tomu nebude jinak i u vietnamské kuchyně, proto prodej surovin bude pro restauraci kladným přínosem. K podpoře prodeje asijských surovin bude na stěně restaurace každý týden vyvěšený vietnamský recept, podle kterého si zákazníci budou moci koupit dané ingredience. 3.3.4 Představení osobností podniku Podnik bude mít tři hlavní osobnosti. Prvním z nich je Vuong Ha Phuong, studentka Vysoké školy ekonomické. V restauraci bude mít na starost především administrativní činnosti, marketing a komunikaci se zákazníky. Další důležitou osobností je investor celého projektu Vuong Xuan Quyet, který má praxi v hostinské činnosti od roku 2005. Vuong Xuan Quyet bude zodpovědný za vaření pokrmů, jejich kvalitu a objednávání potřebných surovin. Třetí klíčovou osobou je Nguyen Thi Duc Luu, která bude mít na starosti celkový chod restaurace. Organizační struktura restaurace je poměrně jednoduchá. Krom členů rodiny bude restaurace mít dva pomocníky. Pomocný kuchař bude pomáhat s přípravou a servírováním jídel. Brigádník bude rozvážet každý všední den jídlo v rozmezí od 11:00 14:00 hodin. 49

Obrázek č. 6: Organizační struktura restaurace Vuong Xuan Quyet Nguyen Thi Duc Luu Pomocný kuchař Vuong Ha Phuong Brigádník na rozvoz jídel Zdroj: autor 3.4 MARKETINGOVÝ PLÁN V této části práce se budu zabývat marketingovým mixem. Základními prvky tradičního marketingového mixu jsou 4P, jak jsem již uváděla v praktické části. Vzhledem ke specifice služeb se však používá nejčastěji rozšířený marketing o tři další nové prvky lidské zdroje, procesy a služby zákazníkovi. Tyto položky vyjadřují důležitost zaměstnanců, jakožto prvku, s kterým přichází zákazník do kontaktu a který je stejně důležitý jako ostatní prvky. V této složce najdeme i zákazníky, jejichž uspokojení je stěžejní pro dlouhodobé fungování podniku. Marketing v oboru pohostinství je mnohem komplikovanější, jelikož vyžaduje speciální přístupy, které jsou reprezentovány následujícími body: používání více než jen 4P větší význam ústní reklamy používání emotivní přitažlivosti propagace Vietnamská restaurace bude pro mnoho lidí něco cizího a nového, cílem marketingového plánu pro vietnamskou restauraci bude dobrá prezentace jídel v jídelním lístku. Dále je třeba naučit zákazníka důvěřovat novému konceptu. V následujícím textu se budu podrobně zabývat jednotlivými prvky marketingového mixu. 3.4.1 Produkt Produktem restaurace PhOLÍVKA je poskytování pokrmů a nápojů, doplněné o prodej kvalitní asijských surovin. Cílem je nabídnout poklidné, příjemné a stylové prostředí. Pokrmy budou připravovány z čerstvých, kvalitních surovin. 50

Interiér restaurace bude v jednoduchém, ale útulném stylu. Prostředí interiéru bude zdobit dřevěná bambusová konstrukce, která dodá prostoru na útulnosti. Tento prvek se bude odrážet i na ostatním vybavení restaurace. Bambusový nábytek je velmi vkusný a vytváří přírodní vzhled, který dodá na příjemné atmosféře. Na jedné stěně restaurace bude tabule, kde zákazníci najdou každý týden jiný recept, podle kterého si mohou nakoupit ingredience a doma si ho sami zkusit. Nebude chybět ani tlumené osvětlení, které dotváří celkovou atmosféru. Sestavené menu by mělo odrážet osobnost a image majitele. Jídelní lístek bude na rozdíl od většiny vietnamských restaurací krátký a přehledný. Naším cílem je nabízet malé množství jídel, které bude velmi chutné a dotažené do detailu. Stálý jídelní lístek bude obsahovat deset položek tradičních vietnamských pokrmů a speciální nabídku, která bude založená na tradičním stylu servírování vietnamské kuchyně. Speciální nabídka se bude obměňovat podle dostupnosti surovin. Základ bude tvořit jasmínová rýže a tři až šest různých doplňkových jídel k rýži, podle počtu strávníků. Tato forma bude cílená převážně na skupiny 2 a více lidí. Obrázkovou ukázku menu restaurace uvádím v Příloha č. 8. Další podstatnou součástí jídelního lístku bude jeho podrobnost. Název jídla bude napsané ve vietnamštině, aby mělo pravou autenticitu. U každého jídla bude vysvětlené složení jídla a nebude chybět ani krátký příběh, jak jídlo vzniklo či zajímavá informace o daném pokrmu. Nabídka nápojů bude obsahovat klasické nápoje, dále se chceme zaměřit na vietnamské nápoje, jako je například zelený čaj, vietnamská káva a smoothie z tropického ovoce. Ke každé objednávce budeme poskytovat zcela zdarma vodu s ledem a citrónem. S tímto přístupem mnoho restaurací v České republice nesouhlasí, jelikož vidí velkou ztrátu. Já tento krok považuji za inovativní a jsem si jistá, že to zákazník ocení. 3.4.2 Cena Cena výrobků a služeb je základním nástrojem pro tvorbu zisku. Nastavení optimální cenové politiky je prioritním úkolem. Při tvorbě cenové politiky se zaměřím na klientelu, na kterou je náš podnik orientován. Správné cenové nastavení cenové hladiny nesmí být příliš vysoké, ale ani ne příliš nízké. Cena musí odpovídat kvalitě jídla a celkové atmosféře podniku. Průměrná cena naší konkurence se pohybuje kolem 100,- Kč za jednu 51

porci jídla. Z hlediska cenové hladiny se bude restaurace pohybovat kolem průměru. S Porovnání s konkurencí se naše cena bude pohybovat kolem 120,- Kč. Tato cena by měla indikovat použití kvalitnějších surovin. Cena speciální menu bude vycházet na 149,- Kč na osobu. Cílem bude udržet průměrný poměr ceny surovin k tržbám na úrovni 40%. 3.4.3 Distribuce Většina jídel bude podávaná přímo v restauraci. Interiér, atmosféra a obsluha tvoří velmi podstatnou identitu restaurace. Naším cílem je proto přilákat zákazníka do restaurace, aby si vyzkoušel nejenom výtečné jídlo, ale také jedinečnou atmosféru restaurace. Prodej rozšíříme i o donáškovou službu. Objednávky budou přijímány osobně anebo na uvedeném telefonním kontaktu. 3.4.4 Propagace Koncept této restaurace je v českém prostředí poměrně nový. Je proto třeba zabezpečit vhodnou propagaci restaurace. Název restaurace je velmi důležitý, jelikož tvoří nedílnou součást podniku a dotváří její celkovou image. Název restaurace PhOLÍVKA je složené ze dvou slov, vietnamská polévka Pho a české slovo polévka. Tento název vznikl spojením těchto dvou slov. Záměrem bylo propojit tato slova a vytvořit tak netradiční a zajímavou kombinaci, která by mohla oslovit potenciální zákazníky. Jedním z prvních kroků bude vytvoření a spuštění internetových stránek, kde zákazník najde nejenom tradiční jídelní lístek, ale také různé články o jídle, recepty, stravovací návyky, kulturu jídla apod. Cílem je přiblížit zákazníkovi tuto kuchyni a vytvořit v něm pocit důvěry. Webové stránky restaurace budou odkazovat na sociální sítě. Tato forma propagace je velmi účinná. Jako příklad mohu uvést Facebookové stránky bistra a restaurace Tuan Lan, která má přes 4 000 likes. V dnešní době má skoro každý smartphone a využívání aplikací je novým fenoménem. Proto chceme zacílit i na tuto oblast. Naším plánem je spolupráce s obědovým portálem lunchtime a Dáme jídlo, kde si zákazník může objednat jídlo online a do hodiny ho má doma na stole. Stačí na webových stránkách www.damejidlo.cz zadat město a název ulice kam se jídlo zaveze. Rádi bychom také v průběhu fungování restaurace vytvořili vlastní 52

aplikaci, dostupnou pro ios i pro Android, která by zákazníkům poskytla možnost objednat si jídlo přes mobilní telefon. Restaurace bude před spuštěním komunikovat pomocí plakátů, které budou umístěné na zavřených dveřích restaurace. Tímto chceme oslovit potenciální zákazníky ještě před otevřením restaurace. Velmi důležitým nástrojem bude po nás Word of mouth, který patří mezi nejrychleji rozvíjející se marketingové nástroje. Cílem proto bude dostat se do povědomí zákazníků a vytvořit kladné vazby. Tato forma předávání informací z osoby na osobu je nejefektivnější, bez investic do reklamy a má rozhodně největší účinek na spotřebitele. Existuje pět základních kroků 5T WOM marketingové kampaně. Tabulka č. 9: WOM 5T 43 Krok Jednoduchá forma 1. Talkers Dobrovolníci, zákazníci, blogeři 2. Topics Speciální nabídka, zajímavá služba, nový produkt 3. Tools Forma řekni to známému, přeposílaný email, kupón 4. Taking Part Psaní internetových deníků (blogů) 5. Tracking Nástroje pro prohledávání blogů: Blogpulse, Feedster, Technorati, Google Zdroj: www.symbio.cz Word of mouth neboli takzvaná šeptanda není řízená a je ve velké části samovolná. Budeme se snažit šeptandě napomáhat, pokusíme se využít co nejvíce z těchto nástrojů, jelikož jsou velmi levné a účinné. Základní postup je udržet vstřícnou a otevřenou komunikaci s lidmi, rychle odpovídat a komunikovat na sociálních sítích, tak i na webové stránce apod. Pokud bude zákazník mít nestandardní přání, budeme se snažit být vstřícní. Klíčem k celému úspěchu je právě splnění nadstandardních přání přispěje k šeptandě lidé se pochlubí. Na začátku otevření restaurace je dobré pozvat blogery, opinion leadery, kteří svými názory ovlivňují velikou skupinu lidí. Mezi úspěšné blogy, které svými příspěvky ovlivňují spotřebitele, patří například Cuketka.cz, Vývařovna anebo Viet food friends. Na základě Tools vytvoříme slevové kupóny, kdy bude zákazník sbírat určitý počet razítek, 43 Internetové stránky [online] dostupné k 21. 4. 2013 z http://www.symbio.cz/clanky/ovladnete-word-ofmouth-marketing.html 53

na základě čehož dostane určitou slevu. V neposlední řadě budeme tisknout letáky, které roznese brigádník do přilehlých kanceláří a prostorů s potenciálními zákazníky. 3.4.5 Lidské zdroje Lidský faktor musíme chápat z dvou hledisek, lidé jako zaměstnanci a lidé jako potenciální zákazníci. Vzhledem k tomu, že uvedené služby poskytují lidé, je nevyhnutelné brát v úvahu i jejich potřeby a požadavky. Úspěch celého marketingu ve službách závisí na výběru, školení, motivaci a řízení lidí. Předpokladem je vybudovat u všech pracovníků silné povědomí o klíčovém významu zákazníka. Dále je třeba zabezpečovat zaměstnance, pokud je o ně dobře postaráno, budou mít i oni podobný přístup k zákazníkům. Služba zákazníkovi patří k nejdůležitějším faktorům diferenciace podniků služeb. Požadavky a potřeby zákazníků jsou stále větší a složitější. Nároky na celkovou úroveň poskytovaných služeb rostou a mnohdy je neustálé zlepšování kvality jediným klíčem k přežití podniku v náročném konkurenčním prostředí. V tomto rozšířeném mixu je třeba považovat služby za samostatnou kategorii marketingového mixu, jelikož se očekávání zákazníka mění, roste význam služby zákazníkovi. Cílem služby zákazníkovi je především budování vztahu se zákazníky, na základě samotného kontaktu se zákazníkem. Tento kontakt má tři funkce prodej, službu a sledování. Je nutné si uvědomit, že podnik musí neustále držet krok s měnícími se potřebami trhu a zároveň musí sledovat uspokojení trhu. Dalším důležitým faktorem marketingového mixu služeb představují procesy. Z hlediska obsahu můžeme procesy členit na procesy poskytování služeb, které závisí na cílovém tržním segmentu, na požadavcích zákazníka a na procesy rozhodovací. Tyto procesy mají velký význam z hlediska úspěšného marketingu služeb a souvisí se snahou uplatnit individuální přístup a lépe uspokojit specifické požadavky zákazníka. 44 3.4.6 Náklady na marketingové akce Pro stanovení rozpočtu marketingových aktivit je třeba provést odhady nákladů jednotlivých složek. Přehled nám poskytne Tabulka č. 10. 44 Průvodce v cestovním ruchu [online] dostupné k 30. 4. 2013 z http://www.mmr.cz/getmedia/ba898846-3cc2-4274-9c8e-6bb974c08475/getfile20.pdf 54

Tabulka č. 10: Marketingové výdaje před zahájením provozu jednorázové Marketingová výdaje Tisk a roznos letáků 1000 ks Cedule 2 ks Vytvoření a správa internetových stránek Celkem Zdroj: autor Jednorázové náklady 2 000 Kč 5 000 Kč 5 000 Kč 12 000 Kč Zviditelnění a propagace služeb prostřednictvím rozdávaných letáčků bude provádět brigádník vždy první den v týdnu. Celkové náklady tisku i s roznosem činí 2 000 Kč. Zde bude důležité vybrat dostatečně kvalitní a důvěryhodnou pracovní sílu, aby tato marketingová akce měla odpovídající efekt. Než začneme s činností je třeba nechat vytisknout cedule s logem a názvem restaurace, tento výdaj bude činit 5 000 Kč. Nedílnou součástí prezentace našeho podniku budou internetové stránky, které vytvoří grafik v celkové hodnotě 5 000 Kč. Tabulka č. 11: Marketingové náklady na měsíc provozu Marketingová výdaje Propagace - letáky Správa internetových stránek Celkem Zdroj: autor Náklady/měsíc 1 000 Kč 500 Kč 1 500 Kč Jak vidíme z tabulky č. 11, plánované náklady na marketingové akce na další měsíce činí 1 500 Kč. Tyto náklady budou zahrnovat roznos a tisk letáků a také správu internetových stránek. 3.4.7 Analýza silných a slabých stránek SWOT analýza je založena na identifikaci silných a slabých stránek podniku ve vztahu k jeho potenciálním příležitostem a hrozbám. Konkretizace těchto stránek je velmi důležitá pro současné i budoucí hodnocení plnění marketingové strategie. Analýzu jsem se snažila kvantifikovat, aby bylo lépe poznat, jak je stránka silná anebo slabá. Kvantifikaci jsem provedla na základě číselné škály od 1 až do 5, přičemž 1 znamená velmi slabý vliv a naopak. SWOT analýzu uvádím v tabulce č. 12. 55

Tabulka č. 12: SWOT analýza Silné stránky - Umístění podniku v atraktivní lokalitě - 4 - Kvalitní servis a produkty - 5 - Cena - 3 - Design interiéru - 4 - Inovativní produkty a služby - 4 Příležitosti - Noví zájemci o netradiční, autentickou kuchyni - 4 - Rozvoz - 3 - Velké množství kanceláří a firem v okolí -4 Slabé stránky - Špatná marketingová strategie - 3 - Kapitálová síla - 4 - Nedostatek zkušeností v dané oblasti podnikání - 3 Zdroj: autor Hrozby - Hrozba nové konkurence - 3 - Rostoucí náklady na provoz - 3 - Vyšší daně na naše produkty či služby - 2 - Špatný výběr personálu - 3 Výstup SWOT analýzy se snaží maximalizovat přednosti a příležitosti a minimalizovat nedostatky a hrozby. Jako největší výhodou restaurace považuji zkušenosti mého tatínka s provozem podobného zařízení. Velkou předností podniku je atraktivní lokalita v rušné části Prahy 5 a také kvalitní servis a produkty spojené s dobrou cenou a designovým prostředím. Tyto silné stránky je třeba udržovat a neustále na nich pracovat. Uvedené příležitosti restaurace rozvíjí hlavně zmiňovaný marketingový plán, který by stávající i nové příležitosti měl co nejvíce podporovat. Slabé stránky a hrozby mohou být jednou z příčin neúspěchu projektu, proto je nutné brát v úvahu jejich existenci a snažit se je eliminovat. Nově příchozí konkurenci nelze ovlivnit, ale je nezbytné ji průběžně monitorovat a reagovat na její nabídku a strategii. Konkurenci a její podrobnější analýzu budu rozebírat v samotné části podnikatelského plánu. 3.5 FINANČNÍ PLÁN V této kapitole se budu věnovat vyčíslení nákladů a výnosů a v neposlední řadě vypočítání potřebných finančních výkazů (rozpočet, výkaz zisků a ztát a přehled cash flow). Ještě před tím, než začnu s výpočtem plánovaných tržeb, je třeba uvést, že celý podnik je financovaný z vlastního kapitálu, v hodnotě 600 000 Kč. Podnik již má ve svém majetku automobil, který byl zakoupen před podnikatelskou činností. V tomto případě budeme do nákladů zahrnovat pouze pohonné hmoty a případnou silniční daň. 56

3.5.1 Plánované tržby Podnik bude otevřený celý týden. Od pondělí do pátku v čase od 10:30 22:00. V sobotu a v neděli bude restaurace otevřená od 11:00 22:00. Je zde možná lehká úprava pracovní doby, na základě stravovacích návyků zákazníků v dané oblasti. Pokud budu vycházet z maximální kapacity restaurace 40 míst, která poskytuje téměř 12 hodinový prostor pro klientelu, mohu odvodit přibližnou maximální denní návštěvnost. Budu předpokládat, že host se v restauraci zdrží v průměru dvě hodiny, vychází maximum na 240 zákazníků denně. Propočet předpokládaného zisku znázorňuje následující tabulka č. 13. Tabulka č. 13: Přehled tržeb za den při maximální využití kapacity Poptávka při max. naplnění kapacit Kapacita restaurace Obrátka stolů Průměrné vlastní náklady Průměrná prodejní cena Průměrné vlastní náklady za den (Kč) Průměrná tržba za den (Kč) Rozdíl VN a PC (Kč) Jídla 40 2 60 120 3 840 9 600 5 760 Nápoje 40 2 12 30 960 2 400 1 440 Průměrné denní VN, PC a jejich rozdíl 4 800 12 000 7 200 Průměrné měsíční VN, PC a jejich rozdíl 144 000 360 000 216 000 Zdroj: autor Celkový propočtený rozdíl vlastních nákladů a prodejních cen, vychází na 216 000 Kč za jeden měsíc, zohledňuje pouze variabilní náklady. Je avšak nutné kalkulovat i s fixními náklady, které činí 74 738 Kč. Tabulka č. 13 nám ukazuje jeden z možných scénářů. Scénáře obecně poskytují budoucí obrazy daného systému. Účelem konstrukce scénářů je zachytit podstatu nejistoty o budoucnosti. Scénáře slouží jako popis možného budoucího světa. Tento zmiňovaný superlativní scénář je praxi téměř nepravděpodobný. U superlativního scénáře, který je znázorněn v tabulce č. 13, se vše vyvíjí více než dobře. Restaurace by využívala maximální kapacitu obsazenosti. V tomto případě se podaří na 100% prosadit produkt, restaurace se rychle dostane do povědomí lidí a stane se velmi navštěvovanou a vyhledávanou pro různé akce a eventy. Jelikož tato situace je velice málo pravděpodobná, zohledním další tři možné scénáře: optimistický, realistický a pesimistický. 57

U optimistického scénáře očekáváme 80% využití kapacit restaurace a optimistický vývoj. V tomto případě se nám podaří dobře prosadit produkt, který je velmi exkluzivní a zajímavý pro zákazníky, což znamená pro restauraci dobrý vývoj, jak v oblasti finanční, tak v oblasti marketingové. Třetí, realistický, nejpravděpodobnější scénář bude předpokládat 50% využití kapacity. Pesimistický scénář bude předpokládat 20% zaplnění kapacit restaurace. Tento scénář předpokládá nízkou návštěvnost restaurace. Tato nízká návštěvnost může být způsobena špatným marketingem, který neodpromuje produkt tak, aby ho lidé často vyhledávali. Tyto scénáře poskytují možnost kreativně se zamyslet nad budoucím vývojem, současnými trendy a nejistotami, které tento vývoj ovlivňují. Jsou nezbytným předpokladem pro ověření flexibility možných variant. Tyto scénáře uvádím v tabulce č. 14. Tabulka č. 14: Předpokládaná struktura zisku v závislosti na využití kapacit Struktura zisku a 100% 80% 50% 20% využití kapacit Provozní výnosy (Kč) 360 000 288 000 180 000 72 000 Provozní náklady (Kč) 144 000 115 200 72 000 28 800 Fixní náklady (Kč) 74 738 74 738 74 738 74 738 Měsíční zisk / ztráta (Kč) 141 262 98 062 33 262-31 538 Zdroj: autor Jak vidíme z tabulky, při pesimistické variantě by podnik vykázal již ztrátu. Budeme se proto snažit restauraci propagovat tak, aby k tomuto scénáři nedošlo. 3.5.2 Očekávaná hodnota zisku Na základě expertního přístupu jsem stanovila subjektivní pravděpodobnosti výše uvedených scénářů. Tyto pravděpodobnosti uvádím v tabulce č. 15. Tabulka č. 15: Pravděpodobnosti využití kapacity podniku Využití kapacity podniku 100% 80% 50% 20% Pravděpodobnost pro rok 2014 5 15 45 25 Pravděpodobnost pro rok 2015 7 20 50 23 Pravděpodobnost pro rok 2016 8 22 53 17 Zdroj: autor 58

Jak lze vidět, nejvyšší pravděpodobnost má scénář s 50% využití kapacity podniku. Tuto skutečnost jsem si potvrdila i na základě mého vlastního průzkumu vietnamských restaurací a provedeném interview s vlastníky vietnamských restaurací. S nejvyšší pravděpodobností bude návštěvnost restaurace 40%. Na základě zjištěných pravděpodobností vypočítám očekávanou hodnotu zisku restaurace pro následující tři roky. Tabulka č. 16: Očekávaná hodnota zisku Očekávaná hodnota 2014 2015 2016 zisku (v Kč) S1 7 063 9 888 11 031 S2 14 709 19 612 21 576 S3 14 968 16 631 17 628 S4-7 885-7 253-5 361 EX (zisk) 28 856 38 878 45 142 Zdroj: autor Jak vidíme z tabulky č. 16, očekávaná hodnota zisku je každým rokem o něco vyšší. Předpokladem je, že se ekonomika bude zlepšovat a přenese se přes ekonomickou krizi. Tento fakt bude stimulovat zákazníky k větší spotřebě. Na základě této skutečnosti se domnívám, že v dalších letech se pravděpodobnost návštěvnosti restaurace bude zvyšovat. 3.5.3 Přehled tržeb a jejich změna v čase Jak jsem již zmiňovala, návštěvnost restaurace bude s nejvyšší pravděpodobností 40%, kde tržby vychází na 144 000 Kč. Tuto částku považuji za částku, která se dá dosáhnout po prvním roce provozu restaurace. Tuto částku jsem z opatrnostního důvodu snížila ještě o 10%. V prvních měsících budu počítat ještě s nižšími tržbami, jelikož restaurace bude na trhu nová a zákazníci ji budou teprve objevovat. V prvním čtvrt roce budu počítat s tržbami o 30% nižšími, další čtvrt roku s tržbami o 20% nižšími a v posledním čtvrt roce s tržbami o 10% nižšími. V dalším roce budu počítat s tržbami při 40% vytíženosti restaurace. Tento přehled tržeb ukazuje tabulka č. 17. 59

Tabulka č. 17: Přehled tržeb a jejich změna v čase Období Tržba Tržby plná kapacita Tržby při 40% vytíženosti Opatrnost (-10%) První čtvrtrok (-30%) Druhý čtvrtrok (-20%) Třetí čtvrtrok (-10%) Zdroj: autor 360 000 Kč 144 000 Kč 129 600 Kč 90 720 Kč 103 680 Kč 116 640 Kč V následující tabulce č. 18 rozepíšu přehled tržeb prvního roku. Na začátku fungování restaurace jsou tržby velmi nízké. S příchodem jarních měsíců se tržby zvyšují a nejvyšší tržby jsou v období předvánočním. Tabulka č. 18: Přehled měsíčních tržeb během prvního roku Měsíc Tržby Leden 0 Kč Únor 90 720 Kč Březen 97 256 Kč Duben 103 876 Kč Květen 103 680 Kč Červen 108 864 Kč Červenec 103 450 K4 Srpen 105 250 Kč Září 116 640 Kč Říjen 129 304 Kč Listopad 135 900 Kč Prosinec 144 600 Kč Zdroj: autor 3.5.4 Vstupní a provozní výdaje V této kapitole se budu zabývat vypočítáním potřebných vstupních výdajů pro otevření restaurace. Nutné vybavení provozovny jsem osobně konzultovala s odborníkem a také s tatínkem, který má s provozem podobných zařízení bohaté zkušenosti. Sestavila jsem seznam přístrojů a vybavení, které je nutné k zahájení provozu restaurace. 60

Tabulka č. 19: Přehled vstupních výdajů před otevřením restaurace Vybavení kuchyně Počet kusů Cena bez DPH v Kč Fritéza 1 6 900 Plynový sporák 2 40 000 Lednice 1 25 000 Mrazící box 1 25 000 Kuchyňský robot 1 5 900 Kuchyňské náčiní 10 000 Odšťavnovač 1 5 900 Myčka na nádobí 1 20 000 Digestoř 1 40 000 Celkem 178 700 Vybavení restaurace Interiér (úpravy, obklady) 100 000 Pult 1 15 000 Nádobí a sklo 1 35 000 Pokladna 1 5 000 Stoly 20 35 000 Židle 40 32 000 Celkem 222 000 Zdroj: autor Tyto výdaje zahrnují počáteční investice v podobě rekonstrukce a přípravy prostoru. Do výdajů zahrnujeme i výbavu restaurace a kuchyně, která je nezbytná pro chod restaurace. Celková suma je vyčíslena na 400 700 Kč. 3.5.5 Odpisy Odpisy se vztahují jen na hmotný majetek restaurace, v celkové hodnotě 300 700 Kč. Vybavení kuchyně a restaurace v hodnotě 265 700 Kč bude odepsaný podle první odpisové skupiny (doba odepisování je 5 let). Sklo a nádobí budou odepsané jako náklady v prvním roce hospodaření. Přehled odpisů sumarizuje následující tabulka č. 20. 61

Tabulka č. 20: Odpisy dlouhodobého majetku Dl. majetek Nákupní cena (Kč) Doba odpisu Měsíční odpis (Kč) (měsíc) Vybavení kuchyně 178 700 60 2978 Nádobí, sklo 35 000 12 2917 Vybavení restaurace 87 000 60 1450 Celkem 300 700 7345 Zdroj: autor 3.5.6 Přehled fixních nákladů Za fixní náklad můžeme považovat vše, co je nutné měsíčně vynaložit bez ohledu na vytížení restaurace. Tyto hodnoty byly vypočítané na základě zkušeností s podobným restauračním zařízením, které vlastnil pan Vuong. Hlavní položky jednotlivých nákladů ukazuje následující tabulka č. 21. Tabulka č. 21: Fixní měsíční náklady Fixní náklady Výdaje na měsíc (Kč) Výdaje za rok (Kč) Nájem 18 000 216 000 Energie (plyn, elektřina) 8 000 96 000 Voda 2 500 30 000 Odpad 500 6 000 Mzdy (kuchař, brigádník) 27 000 324 000 Odvody mezd 9 180 110 160 Internet, telefon 400 4 800 Marketing 1500 18 000 Sociální + zdravotní pojištění 3638 43 656 Ostatní výdaje (pohonné hmoty apod.) 4 020 48 240 Celkem 74 738 896 856 Zdroj: autor 3.5.7 Rozvaha V následující tabulce č. 22 je zobrazena zakladatelská rozvaha ke dni 1. 1. 2014. V rozvaze tvoří položku stálých aktiv stavební úpravy a movité zařízení restaurace, které tvoří vybavení restaurace a kuchyně, v hodnotě 400 700 Kč. Nakoupeny byly také počáteční zásoby v hodnotě 10 000 Kč. Ostatní dodávky budou realizovány podle potřeb výroby. Zbylé hotovostní prostředky jsou vloženy na běžný účet, zřízený pro účely podnikání. Pasiva jsou tvořené výhradně vlastním kapitálem v hodnotě 600 000 Kč. 62

Tabulka č. 22: Zakladatelská rozvaha Aktiva Pasiva Dlouhodobý majetek 400 700 Vlastní kapitál 600 000 Stavební úpravy 100 000 Základní kapitál 600 000 Movité zařízení 300 700 restaurace Oběžná aktiva 199 300 Zásoby 10 000 Běžný účet 189 300 Aktiva celkem 600 000 Pasiva celkem 600 000 Zdroj: autor V následující tabulce č. 23 uvádím rozvahu sestavenou na konci prvního roku. Konečná rozvaha v prvním roce podnikání již zohledňuje provozní činnost restaurace, při které vznikají náklady a výnosy. Jak lze vidět, aktiva jsou upravena o položky oprávek, které korigují dlouhodobý majetek o hodnotu odepsané části majetku do nákladů. Další změna je na straně pasiv, která jsou snížená o záporný výsledek hospodaření běžného účetního období. Tabulka č. 23: Rozvaha na konci prvního roku podnikání (v Kč) Aktiva Brutto Korekce Netto Pasiva Dlouhodobý 400 700 88 140 312 560 Vlastní kapitál 144 204 majetek Stavební úpravy 100 000 100 000 Základní kapitál 600 000 Movité zařízení 300 700 88 140 212 540 restaurace Oběžná aktiva 1 438 840 1 438 840 VH minulého roku 0 Zásoby 10 000 10 000 VH běžného 251 372 účetního období Běžný účet 189 300 189 300 Závazky vůči 434 160 zaměstnancům Odběratelé 1 239 540 1 239 540 Dodavatelé 968 612 Aktiva celkem 0 1 751 400 Pasiva celkem 1 751 400 Zdroj: autor 3.5.8 Výkaz zisků a ztrát Výkaz zisků a ztrát vychází z prognózy tržeb na dané měsíce. V prvním měsíci zahájení podnikatelské činnosti vznikají pouze náklady bez souvisejících výnosů. Následující tři měsíce očekáváme pesimistický vývoj, kde tržby nedosahují ani 10% z maximální tržby. 63

Zvýšenou návštěvnost očekáváme do dubna do června a v období předvánočním, kdy je zájem o restaurace zvýšený. Z počátku fungování restaurace je nutné počítat se ztrátou, která v prvním roce činí -251 372 Kč. V druhém a v třetím roce budeme očekávat vývoj dle realistického scénáře. Na konci roku 2016 podnik generuje čistý zisk v hodnotě 181 550 Kč. Na základě této částky máme možnost vypočítat ukazatel ROS (rentabilita tržeb) (181 550 / 2 030 300 = 9%), který je poměrně nízký. Tento ukazatel vychází na 9%, což znamená, že zhruba 9% tržeb se přemění na čistý zisk. Dalším ukazatelem je rentabilita vlastního kapitálu - ROE, který vychází na 30%. Základní přehled výkazů zisků a ztrát pro následující tři roky uvádím v tabulce č. 24. Tabulka č. 24: Výkaz zisků a ztrát 2014-2016 Rok 2014 (v Kč) 2015 (v Kč) 2016 (v Kč) Tržby z prodeje 1 239 540 1 920 769 2 030 300 Suroviny 495 816 768 308 812 120 Energie, plyn, voda, odpad 132 000 132 000 132 000 Nájem 216 000 216 000 216 000 Mzdy 324 000 324 000 324 000 Odvody mezd 110 160 110 160 110 160 Marketing, internet 32 900 22 800 22 800 Sociální + zdravotní 43 656 43 656 43 656 Ostatní výdaje 48 240 48 240 48 240 Odpisy 88 140 53 136 53 136 Provozní náklady 1 490 912 1 718 300 1 762 112 Provozní HV (251 372) 202 469 268 188 Daňová ztráta 0 (251 372) (48 903) HV po zdanění (251 372) (48 903) 181 550 Zdroj: autor Dalším důležitým výkazem, který nás informuje o hospodaření podniku s finančními prostředky, je výkaz cash flow. 3.5.9 Cash flow Cash flow je pro naši restauraci velmi důležitý, jelikož jsou to peněžní zdroje, které se nachází přímo v podniku. Je proto nezbytné je najít a dobře s nimi nakládat. Cash flow jsem počítala metodou přímou, kde jsem zjišťovala rozdíl celkové sumy všech výnosů, které jsou příjmy v daném období a celkové sumy nákladů, které jsou splatné v daném 64

období. Tuto metodu jsem si zvolila, jelikož je účetně přesná, dobře ověřitelná a poskytuje bližší informace o celkové povaze peněžních toků. V následující tabulce uvádím výběr nejzákladnějších dat z výkazu cash flow za rok 2014. Tabulka č. 25: Přehled cash flow 2014 Měsíc Hotovost na začátku měsíce (Kč) Výdaje celkem (Kč) Cash flow (Kč) Hotovost na konci měsíce (Kč) Leden 600 000 470 720 470 720 129 280 Únor 129 280 68 000 22 720 152 000 Březen 152 000 107 006 9 750 142 250 Duben 142 250 109 620 5 744 136 506 Květen 136 506 112 268 8 588 127 917 Červen 127 917 112 190 3 326 124 591 Červenec 124 591 114 264 10 814 113 778 Srpen 113 778 112 098 6 848 106 930 Září 106 930 112 818 3 822 110 752 Říjen 110 752 117 374 11 930 122 682 Listopad 122 682 122 440 13 460 136 142 Prosinec 136 142 125 078 19 522 155 664 Zdroj: autor Z Tabulka č. 25 vidíme, že první rok máme ve většině měsíců záporné cash flow. První měsíc je spojený s nákupem dlouhodobých aktiv a jiných investic. Po dobu sledovaného období je finanční zůstatek kladný. Vidíme také, že situace se na konci roku zlepšila oproti předchozím měsícům. Z bezpečnostního hlediska jsem počítala ve většině měsíců s tržbou menší než 25%. Tato rezerva je dostatečná pro neočekávané výkyvy cash flow. Je třeba zmínit, že se naše výnosy shodují s časem, kdežto u nákladů dochází k časovému posunu. Sumy nákladů jako jsou suroviny, marketingové činnosti, internet, odvody mezd, zálohy na sociálním a zdravotním pojištění mají splatnost 14. den v následujícím měsíci. Výdaje na provoz (nájem, energie, voda) jsou splatné v daném měsíci fungování. Přehled cash flow za následující tři roky uvádím v příloze č. 5. Z výpočtů můžeme říci, že doba návratnosti investice je necelé tři roky, za předpokladu, že vývoj tržeb od druhého roku bude vyšší než 25%. 65

3.6 HODNOCENÍ RIZIK Náš podnikatelský plán samozřejmě čelí mnoha rizikům. Riziko v souvislosti s podnikatelským plánem chápeme jako negativní odchylky od cíle, které je spojeno s nepříznivými dopady na podnik. Analýza rizik nám umožňuje tato rizika identifikovat a připravit vhodná preventivní opatření. První fází bude identifikace potenciálních problémů. Tento proces se skládá ze dvou částí, je třeba konkrétně popsat danou akci a následně vytvořit seznam potenciálních problémů. Druhou fází je identifikace pravděpodobných příčin potenciálních problémů. Cílem této fáze je identifikovat faktory, které mohou vést k potenciálnímu problému. Klíčem je zodpovědět si na klíčovou otázku: Co může způsobit výskyt daného problému? V této fázi se často využívají minulé zkušenosti. Poslední fází celé analýzy bude příprava preventivních opatření. Cílem je připravit taková opatření, která zabrání nastání příčin, které mohou vést ke zrodu potenciálních problémů. 45 Na základě první fáze jsem identifikovala nežádoucí odchylky a vytvořila seznam potenciálních problémů. V následujícím grafu je znázorním podle jejich závažnosti a jejich pravděpodobnosti. Míru rizika jsem kvantifikovala na základě tříbodové stupnice, podle metodiky Kepner-Tregoe. Tato stupnice určuje intenzitu dopadu následovně: 1 nízká intenzita dopadu, 2 střední, 3 vysoká. Dále jsem také určila pravděpodobnost výskytu problému. 45 FOTR, Jiří a Lenka ŠVECOVÁ. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2010, [cit. 2013-04-17] s. 281-285. ISBN 978-80-86929-59-0. 66

Intenzita dopadu Graf č. 6: Seznam potenciálních problémů, jejich pravděpodobnosti a intenzita dopadu 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Zdroj: autor Z grafu můžeme vidět, že nedostatek zákazníků má největší intenzitu dopadu s pravděpodobností 60%. Velkým problémem může být také špatná kvalita jídla, selhání podnikatele anebo také nespolehlivý dodavatel či špatně zvolený personál. U těchto problémů je pak třeba vytvořit seznam pravděpodobných příčin. Pravděpodobné příčiny uvádím v následující tabulce. Špatně zvolený personál Matice hodnocení rizik Tabulka č. 26: Seznam pravděpodobných příčin Špatná kvalita jídla Selhání podnikatele Nespolehlivý dodavatel Nedostatek zákazníků 0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Pravděpodobnost Potenciální problém Nedostatek zákazníků Špatná kvalita jídla Selhání podnikatele Nespolehlivý dodavatel Špatně zvolený personál Pravděpodobné příčiny Špatně zvolené marketingové nástroje (nízká propagace) Silná konkurence Ekonomická situace Nízká kvalita vstupních surovin Nekvalifikovaný personál Dlouhý či nevhodný způsob přepravy jídla Nízký počet obsluhujících Neznalost prostředí Málo zkušeností s provozem restaurace Nedůkladné ověření dodavatele Neznalost dodavatelů Malé zkušenosti s výběrem personálu Neověření si referencí Zdroj: autor 67

Třetí a poslední fází je příprava preventivních opatření. Všechny rizika je třeba eliminovat či zmírnit, proto je nutné vytvořit tato opatření. Konkrétní příklady jsou uvedeny v tabulce č. 27. Tabulka č. 27: Seznam preventivních opatření Potenciální příčina Nedostatek zákazníků Špatná kvalita jídla Selhání podnikatele Nespolehlivý dodavatel Špatně zvolený personál Preventivní opatření Větší propagace na internetu (blogy, Facebook, Instagram, aplikace) Větší distribuce letáků do schránek, firem v okolí Zajistit si konkurenční výhodu Analýza ekonomické situace Nákup od osvědčených dodavatelů Kontrola kvality surovin při přejímce Kontrola surovin před přípravou jídla Odborné zaškolení Ověřit si u dodavatele reference Vytvoření dobře formulované smlouvy Věnovat vyšší pozornost výběru zaměstnanců Ověřit si reference Zdroj: autor Z hlediska rizik, je dle mého názoru, největším rizikem nedostatečný zájem ze strany zákazníků. Tento zájem lze analyzovat z více pohledů. Může být způsobený například nedostatečným marketingem, silnou konkurencí okolních podniků, nebo také nepříznivým vývojem ekonomické situace. Všechny tyto faktory s sebou přináší riziko snížených tržeb. V tomto případě naším opatřením bude větší propagace na sociálních sítích, jako je Facebook, Instagram apod. Je vhodné také vytvořit speciální slevové akce či jinou nabídku, na které zákazníky nalákáme. Druhým velmi závažným problémem je nedostatečná kvalita jídla, která může odradit potenciální zákazníky. Dobré je hlídat si dodané zboží a provádět kontroly. Při selhání osoby podnikatele je třeba včas zakročit, podnikatel by se měl zaškolit a zdokonalovat v oboru. U špatně zvoleného personálu či dodavatele je zde možnost rychlého nahrazení. Řadě podnikatelů dělá problém se dobře orientovat v dnešním chaotické realitě a předvídat budoucí vývoj. Naší strategií do budoucna je včas analyzovat, vyhodnocovat a vytvořit vhodná opatření k těmto rizikům. 68

4. ZÁVĚR Cílem této diplomové práce bylo sepsat podnikatelský plán pro nově vznikající vietnamskou restauraci a zjistit zda je záměr realizovatelný v praxi. První část práce byla věnována teoretické části, kde jsem přiblížila hlavní strukturu a formu podnikatelského plánu. Zde jsem se snažila srozumitelně popsat všechny náležitosti a poznatky, které předchází vytvoření části praktické. Praktickou část jsem začala analýzou makro a mikro prostředí podniku. Výsledkem této analýzy byl fakt, že politická a ekonomická situace nevytváří ideální prostředí pro podnikání, jelikož DPH je každým rokem vyšší a také klesající HDP nepřispívá k vysoké kupní síle. Na druhou stranu musím zmínit sociální faktory, které ukazují rostoucí trend ve vyhledávání zdravých jídel a nových konceptů. Trh s touto formou gastronomie se v Praze začíná rozvíjet, což je výborný předpoklad pro úspěch podniku. V rámci analýzy konkurence bylo hodnoceno devět relevantních podniků, které jsou naší konkurencí z hlediska poskytovaných služeb. V rámci lokace jsem analyzovala pouze jednu vietnamskou restauraci, která nemá stejné či dokonce lepší atributy než naše restaurace. Celková analýza konkurence ukazuje, že máme reálnou šanci zaujmout potenciální zákazníky. Nově vzniklá restaurace se bude zaměřovat na tradiční vietnamskou kuchyni. Cílem je poskytnout zákazníkům kvalitní, národní vietnamské jídlo, spojené s příjemnou domácí atmosférou. Podnik bude situovaný na Praze 5, která je centrem denního i nočního života. Další podstatnou část práce tvořil marketingový plán. Marketing podniku se zaměřuje na využití silných stránek podniku. Těmi jsou výhodná lokalita v centru Prahy a také zkušenosti majitele podniku. Cílem marketingového plánu je navázat spolupráci s blogery, portály jako je luchtime.cz, Dáme jídlo apod. Propagace bude v počátcích podpořena prezentací na webových stránkách, na sociálních sítích a také roznosem letáčků do přilehlých kanceláří a prostorů s potenciálními zákazníky. Nedílnou a také jednou z posledních části práce je finanční analýza. V této části jsem analyzovala náklady, výnosy a také jsem vypočítala potřebné finanční výkazy a cash flow. První rok podnikání bude ve ztrátě, ta je spojená primárně se zavedením restaurace, kdy podnik musí získávat nové zákazníky. Další roky by se podnik měl dostat do kladných čísel. Co se týče kumulovaného cash flow, je v průběhu sledovaného období 69

dosahováno kladného celkového peněžního toku. Z výpočtů můžeme říci, že doba návratnosti celé investice je necelé tři roky, za předpokladu, že vývoj tržeb od druhého roku bude vyšší než 25%. Hodnocení rizik uzavírá celou praktickou část. Tato kapitola analyzuje možná rizika a vytváří vhodná preventivní opatření. Respektování rizik a navrhování řešení v kritických momentech budoucího vývoje zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu. Z výsledných čísel je zjevné, že realizace této myšlenky má v budoucnu ziskový potenciál. Za podmínky úspěšné koordinace marketingového plánu a dobrého řízení finančního plánu, je pravděpodobné, že projekt bude úspěšný. Tím je zodpovězena odpověď na základní stanovenou otázku, zda je reálné založit vietnamskou restauraci. 70

5. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY FOTR, Jiří a Lenka ŠVECOVÁ. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2010, ISBN 978-80-86929-59-0. GRÜNWALD, Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku: 4. evropské vydání. Vyd. 3. V Praze: Oeconomica, 2006, Expert (Grada). ISBN 80-245- 1108-8. HISRICH, Robert D. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, Expert (Grada). ISBN 80-858-6507-6. JOHNOVÁ, Radka a Jitka ČERNÁ. Arts marketing: marketing umění a kulturního dědictví. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2007, ISBN 978-80-245-1276-1. KOTLER, Philip a Jitka ČERNÁ. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, Expert (Grada). ISBN 978-80-247-1545-2. PETERKA, J.; REŽŇÁKOVÁ, M.; KORÁB, V.: Podnikatelský plán, Praha, Bizbooks 2007, ISBN 9788025116050. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, ISBN 80-856-0511-2. SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1. VEBER, Jaromír a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, Expert (Grada). ISBN 80-726- 1029-5. VOJÍK, Vladimír. Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků I. Vyd. 3., přeprac. V Praze: Oeconomica, 2007, ISBN 978-80-245-1248-8. 71

WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, Expert (Grada). ISBN 80-726-1075-9. INTERNETOVÉ ZDROJE Chemagazin www.chemagazin.cz Internetové stránky ČNB: http://www.cnb.cz Internetové stránky ČSÚ http://www.czso.cz Internetové stránky http://www.symbio.cz Oficiální portál pro podnikání a export: www.businessinfo.cz Online dotazníková služba: www.vyplto.cz Průvodce oborem hostinská činnost: http://www.tpcv.cz Průvodce v cestovním ruchu: http://www.mmr.cz Specializovaný portál pro začínající podnikatele: http://www.ipodnikatel.cz Zpráva o vývoji malého a středního podniku a jeho podpoře v roce 2011: http://www.mpo.cz 72

6. SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Vývoj aktivních subjektů MSP v ČR v letech 2001 2011...4 Graf č. 2: Vývoj počtu zaměstnanců MSP v ČR v letech 2001-2011...5 Graf č. 3: Vývoj HDP v ČR (v mil. Kč)...36 Graf č. 4: Vývoj inflace v ČR v letech 2005 2012...36 Graf č. 5: Vývoj nezaměstnanosti v ČR a v Praze...37 Graf č. 6: Seznam potenciálních problémů, jejich pravděpodobnosti a intenzita dopadu.67 7. SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Přehled právních forem podnikání podle jednotlivých parametrů...8 Tabulka č. 2: Struktura podnikatelského plánu...13 Tabulka č. 3: 4P a 4C marketingové mixu...20 Tabulka č. 4: Komunikační nástroje...22 Tabulka č. 5: SWOT analýza...23 Tabulka č. 6: Přehled konkurence vietnamských restaurací...39 Tabulka č. 7: Rozbor konkurenčních restaurací...40 Tabulka č. 8: Rozhodovací matice...47 Tabulka č. 9: WOM 5T...53 Tabulka č. 10: Marketingové výdaje před zahájením provozu jednorázové...55 Tabulka č. 11: Marketingové náklady na měsíc provozu...55 Tabulka č. 12: SWOT analýza...56 Tabulka č. 13: Přehled tržeb za den při maximální využití kapacity...57 Tabulka č. 14: Předpokládaná struktura zisku v závislosti na využití kapacit...58 Tabulka č. 15: Pravděpodobnosti využití kapacity podniku...58 Tabulka č. 16: Očekávaná hodnota zisku...59 Tabulka č. 17: Přehled tržeb a jejich změna v čase...60 Tabulka č. 18: Přehled měsíčních tržeb během prvního roku...60 Tabulka č. 19: Přehled vstupních výdajů před otevřením restaurace...61 Tabulka č. 20: Odpisy dlouhodobého majetku...62 Tabulka č. 21: Fixní měsíční náklady...62 Tabulka č. 22: Zakladatelská rozvaha...63 Tabulka č. 23: Rozvaha na konci prvního roku podnikání (v Kč)...63 Tabulka č. 24: Výkaz zisků a ztrát 2014-2016...64 Tabulka č. 25: Přehled cash flow 2014...65 Tabulka č. 26: Seznam pravděpodobných příčin...67 Tabulka č. 27: Seznam preventivních opatření...68 73

8. SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Postupový diagram aspekty rozhodovacího procesu...11 Obrázek č. 2: Postup při analýze konkurence...16 Obrázek č. 3: Hybné síly konkurence v odvětví...17 Obrázek č. 4: Jednoduché organizační schéma...24 Obrázek č. 5: Rozšířené organizační schéma...24 Obrázek č. 6: Organizační struktura restaurace...50 9. SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Jednoduchá struktura výkazu zisků a ztrát...75 Příloha č. 2: Výkaz zisků a ztrát 2014...76 Příloha č. 3: Výkaz zisků a ztrát 2015...77 Příloha č. 4: Výkaz zisků a ztrát 2016...78 Příloha č. 5: Cash flow 2014...79 Příloha č. 6: Výkaz cash flow 2015...80 Příloha č. 7: Cash flow 2016...81 Příloha č. 8: Ukázka menu...82 Příloha č. 9: Dotazník...83 74

10. PŘÍLOHY Příloha č. 1: Jednoduchá struktura výkazu zisků a ztrát 1. OBCHODNÍ ČINNOST + tržby za prodej zboží - náklady na prodané zboží = OBCHODNÍ MARŽE 2. VÝROBNÍ ČINNOST + tržby za prodej vlastních výrobků a služeb +/- změna stavu vnitropodnikových zásob vlastní výroby + aktivace (materiálu, zboží, dlouhodobého majetku) - výkonová spotřeba (materiál, energie, služby) = PŘIDANÁ HODNOTA - osobní náklady (mzdy, odměny, sociální zabezpečení) - daně a poplatky (kromě daně z příjmu) - odpisy nehmotného a hmotného investičního majetku - ostatní provozní náklady = PROVOZNÍ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ 3. FINANČNÍ ČINNOST + výnosy z finančních operací - náklady finančních operací = FINANČNÍ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ PROVOZNÍ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ +/- FINANČNÍ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ - daň z příjmu za běžnou činnost = VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ ZA BĚŽNOU ČINNOST MIMOŘÁDNÁ ČINNOST + mimořádné výnosy - mimořádné náklady - daň z příjmů z mimořádné činnosti = MIMOŘÁDNÝ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ ZA BĚŽNOU ČINNOST + MIMOŘÁDNÝ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ = VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ ZA ÚČETNÍ OBDOBÍ Zdroj: GRÜNWALD, Rolf 75

Příloha č. 2: Výkaz zisků a ztrát 2014 (v Kč) Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Rok Tržby z prodeje 0 90 720 97 256 103 876 103 680 108 864 103 450 105 250 116 640 129 304 135 900 144 600 1 239 540 Suroviny 0 36288 38902 41550 41472 43545 41380 42100 46656 51721 54360 57840 495 816 El. Energie, plyn, voda, odpad 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 132 000 Nájem 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 216 000 Mzdy 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 324 000 Odvody mezd 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 110 160 Marketing, internet 12 000 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 32 900 Sociální + zdravotní pojištění 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 43 656 Ostatní výdaje (pohonné hmoty, silniční daň) 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 48 240 Odpisy 7 345 7 345 7 345 7 345 7 345 7 345 7 345 7 345 7 345 7 345 7 345 7 345 88 140 Provozní náklady 92 183 118 371 120 985 123 633 123 555 125 629 123 463 124 183 128 739 133 805 136 443 139 923 1 490 912 Provozní HV -92 183-27 651-23 729-19 757-19 875-16 765-20 013-18 933-12 099-4 501-543 4 677-251 372 Daň z příjmu 0 Čistý zisk -251 372 Zdroj: autor 76

Příloha č. 3: Výkaz zisků a ztrát 2015 (v Kč) Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Rok Tržby z prodeje 144 000 149 120 163 200 165 500 180 000 161 349 145 800 144 300 157 800 159 200 179 300 171 200 1 920 769 Suroviny 57600 59648 65280 66200 72000 64539 58320 57720 63120 63680 71720 68480 768 308 El. Energie, plyn, voda, odpad 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 132 000 Nájem 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 216 000 Mzdy 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 324 000 Odvody mezd 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 110 160 Marketing, internet 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 22 800 Sociální + zdravotní pojištění 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 43 656 Ostatní výdaje (pohonné hmoty, silniční daň) 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 48 240 Odpisy 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 53 136 Provozní náklady 136 766 138 814 144 446 145 366 151 166 143 706 137 486 136 886 142 286 142 846 150 886 147 646 1 718 300 Provozní HV 7 234 10 306 18 754 20 134 28 834 17 643 8 314 7 414 15 514 16 354 28 414 23 554 202 469 Daňová ztráta -251 372 Čistý zisk -48 903 Zdroj: autor 77

Příloha č. 4: Výkaz zisků a ztrát 2016 (v Kč) Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Rok 2 030 Tržby z prodeje 162 100 158 300 164 000 171 300 183 300 172 600 153 700 145 100 177 800 182 600 181 200 178 300 300 Suroviny 64840 63320 65600 68520 73320 69040 61480 58040 71120 73040 72480 71320 812 120 El. Energie, plyn, voda, odpad 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 132 000 Nájem 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 216 000 Mzdy 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 324 000 Odvody mezd 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 110 160 Marketing, internet 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 22 800 Sociální + zdravotní pojištění 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 43 656 Ostatní výdaje (pohonné hmoty, silniční daň) 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 48 240 Odpisy 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 4 428 53 136 1 762 Provozní náklady 144006 142486 144766 147686 152486 148206 140646 137206 150286 152206 151646 150486 112 Provozní HV 18 094 15 814 19 234 23 614 30 814 24 394 13 054 7 894 27 514 30 394 29 554 27 814 268 188 Daňová ztráta -48 903 Provozní HV 219 285 Doplatek na sociální + zdravotní pojištění 37 735 Čistý zisk 181 550 Zdroj: autor 78

Příloha č. 5: Cash flow 2014 (v Kč) Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Hotovost na začátku měsíce 600 000 129 280 135 162 121 392 111 628 99 019 91 673 76 840 65 972 65 774 73 684 83 124 Příjmy Tržby 0 Kč 90 720 97 256 103 876 103 680 108 864 103 450 105 250 116 640 129 304 135 900 144 600 Výdaje Nákup dl. Majetku a zásob 410 700 Nákup surovin 0 0 36 288 38 902 41 550 41 472 43 546 41 380 42 100 46 656 51 722 54 360 Marketing, internet, reklama 0 12 000 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 Výdaje na provoz a správu (nájem, energie) 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 Mzdy 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 Odvody mezd 0 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 Sociální + zdravotní pojištění 0 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 Ostatní výdaje (pohonné hmoty, silniční daň) 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 Výdaje celkem 470 720 84 838 111 026 113 640 116 288 116 210 118 284 116 118 116 838 121 394 126 460 129 098 Cash flow -470 720 5 882-13 770-9 764-12 608-7 346-14 834-10 868-198 7 910 9 440 15 502 Hotovost na konci měsíce 129 280 135 162 121 392 111 628 99 019 91 673 76 840 65 972 65 774 73 684 83 124 98 626 Zdroj: autor 79

Příloha č. 6: Výkaz cash flow 2015 (v Kč) Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Hotovost na začátku měsíce 98 626 110 048 126 830 155 644 181 126 220 188 234 799 241 321 252 563 277 905 299 247 340 129 Příjmy Tržby z prodeje 144 000 149 120 163 200 165 500 180 000 161 349 145 800 144 300 157 800 159 200 179 300 171 200 Výdaje Nákup dl. Majetku a zásob Nákup surovin 57 840 57 600 59 648 65 280 66 200 72 000 64 540 58 320 57 720 63 120 63 680 71 720 Marketing, internet, reklama 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 Výdaje na provoz a správu (nájem, energie) 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 Mzdy 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 Odvody mezd 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 Sociální + zdravotní pojištění 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 Ostatní výdaje (pohonné hmoty, silniční daň) 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 Výdaje celkem 132 578 132 338 134 386 140 018 140 938 146 738 139 278 133 058 132 458 137 858 138 418 146 458 Cash flow 11 422 16 782 28 814 25 482 39 062 14 611 6 522 11 242 25 342 21 342 40 882 24 742 Hotovost na konci měsíce 110 048 126 830 155 644 181 126 220 188 234 799 241 321 252 563 277 905 299 247 340 129 364 871 Zdroj: autor 80

Příloha č. 7: Cash flow 2016 (v Kč) Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Hotovost na začátku měsíce 364 871 383 753 402 475 428 417 459 379 499 421 523 963 533 885 542 767 587 789 624 531 657 953 Příjmy Tržby 162 100 158 300 164 000 171 300 183 300 172 600 153 700 145 100 177 800 182 600 181 200 178 300 Výdaje Nákup dl. Majetku a zásob Nákup surovin 68480 64840 63320 65600 68520 73320 69040 61480 58040 71120 73040 72480 Marketing, internet, reklama 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 1 900 Výdaje na provoz a správu (nájem, energie) 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 Mzdy 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 Odvody mezd 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 9 180 Sociální + zdravotní pojištění 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 3 638 Ostatní výdaje (pohonné hmoty, silniční daň) 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 4 020 Výdaje celkem 143218 139578 138058 140338 143258 148058 143778 136218 132778 145858 147778 147218 Cash flow 18 882 18 722 25 942 30 962 40 042 24 542 9 922 8 882 45 022 36 742 33 422 31 082 Hotovost na konci měsíce 383 753 402 475 428 417 459 379 499 421 523 963 533 885 542 767 587 789 624 531 657 953 689 035 Zdroj: autor 81

Příloha č. 8: Ukázka menu Pho bo - tradiční vietnamská polévka Nem ran smažené jarní závitky Nem cuon nesmažené jarní závitky bun Bun bo nam bo restované hovězí s nudlemi Banh xeo omeleta s krevetami masem Banh cuon rýžové palačinky s mletým 82

Příloha č. 9: Dotazník 1. Uvítali byste novou autentickou vietnamskou restauraci v Praze? 2. Pokud ano, v jaké části Prahy? 3. Jak často navštěvujete restaurace? 83

4. Už jste někdy ochutnali tradiční vietnamské jídlo? (Pho bo, bun cha apod.) 5. Pokud ano, jak často navštěvujete vietnamské restaurace? 6. Znáte následující vietnamské restaurace v Praze? 84

7. Pokud ano, v které vám nejvíce chutná? 85

8. Byli byste ochotní si připlatit za kvalitní jídlo a designové prostředí? 9. Uvítali byste možnost výkladu o vietnamském jídle a způsobu konzumace pokrmů? 10. Uvítali byste v restauraci prodej kvalitních asijských surovin? 86

11. Přáli byste si, aby restaurace měla i roznáškou službu? 12. Jaké další město v ČR (kromě Prahy) by pro tento podnikatelský záměr mělo potenciál? 87