KAM KRÁČÍ MANAGEMENT?

ročenka

Obsah Hledáčkem úspěchů a vizí: Uplynulo 25 let 3 Stovka nových členů za loňský rok je báječné povzbuzení 4 Tým ČMA 5 Česká manažerská asociace 6 KAM KRÁČÍ MANAGEMENT? 8 Oč jde a půjde: Inspirovat se a odemknout potenciál 8 Moderní management: Přežije firma, která se přizpůsobí rychlým změnám 11 Nové kategorie inovovaných produktů mění pojetí globální konkurenční soutěže 13 GENDER 16 Pro seberealizaci žen a zdravější českou ekonomiku 16 Inspiromat: Inspirativní den s inspirativními ženami 17 TECHNICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ 18 Co jsou technické školky a jak souvisí s naší asociací 18 KONKURENCESCHOPNOST 20 Konkurenceschopnost očima České manažerské asociace 20 Martin Tlapa rozhovor 21 Jaké jsou brzdy inovací v ČR? 23 UDRŽITELNÝ ROZVOJ 26 Česká podnikatelská rada pro udržitelný rozvoj (CBCSD) v roce 2015 26 Manažerská zodpovědnost a priority rozvoje České republiky v měnícím se světě 27 Vystoupení českého zástupce v Paříži, reprezentanta CBCSD 28 Chytrý svět 28 Udržitelná mobilita na veletrhu v Mnichově 29 Mezinárodní spolupráce České podnikatelské rady pro udržitelný rozvoj 30 MANAŽER ROKU 32 Nejlepší manažeři roku 2014 32 Měřítko úspěchu a lidských hodnot 34 Výsledky 22. ročníku soutěže MANAŽER ROKU 34 Daniel Beneš, Manažer roku 2014: Úspěch je hodnota velmi relativní 36 Zuzana Ceralová Petrofová, Manažerka roku 2014: České ženy mění ekonomiku 37 Zdeněk Souček uveden do Síně slávy 38 Humor Spejbla a Hurvínka v srdci manažerů 39 Ročenka České manažerské asociace za rok 2015, ročník 3. Vydáno: 4/2016. Vydavatel: Česká manažerská asociace z.s., Václavské náměstí 831/21, 110 00 Praha 1, www.cma.cz Šéfredaktorka: Veronika Žurovcová, e-mail: zurovcova@cma.cz, tel.: +420 778 402 291 Redakční rada: Pavel Kafka, Ivo Gajdoš, Veronika Žurovcová, Eva Brixi, Kateřina Šimková Foto: archiv ČMA grafika: Barbora Augustová, www.virtualworld.cz, tisk: AMOS Typografické studio,spol.s r.o. KLUBOVÁ ČINNOST 40 Představení klubů České manažerské asociace 40 ČMA Pražský manažerský klub 41 ČMA Regionální klub Severovýchodní Čechy 42 ČMA Regionální klub Severozápadní Čechy 43 ČMA Regionální klub Střední Čechy 44 ČMA Regionální klub Brno 45 ČMA Regionální klub Ostrava 46 Klub mladých manažerů ČMA 47 Klub manažerek ČMA 48 Klub pedagogických manažerů ČMA 50 Klub vzdělávání manažerů ČMA 51 Klub předškolního vzdělávání ČMA 52 Klub veřejné správy ČMA 53 Prognostický klub ČMA 54 Manažerský S-klub ČMA 55 Abyste se s námi cítili dobře a jedinečně 56 Sportem k utužení těla a pročištění mysli 57 Výjimečnost má v sobě každý z nás 58 Česká manažerská asociace vzbuzuje zájem médií 59 Jaké byly začátky a co naznačilo čtvrtstoletí 60 Proměny personální politiky a vztahů na pracovišti 61

Hledáčkem úspěchů a vizí: UPLYNULO 25 LET Přesně 25 let loni uplynulo od chvíle, kdy byla založena Česká manažerská asociace. Čtvrtstoletí znamená nejen významné výročí, ale dává rovněž prostor podívat se na uplynulá léta hledáčkem úspěchů. Česká manažerská asociace byla založena v roce 1990 a patří k nejstarším a nejprestižnějším profesním subjektům na českém trhu. Mezi nadšenci, kteří se o její zrod a rozvoj zasloužili, byly tehdy významné osobnosti šéfové firem a organizací, kteří měli zkušenosti s vedením kolektivů před rokem 1989 a také významní představitelé akademického světa. Jejich základním cílem bylo dát celé společnosti srozumitelně najevo, jaké atributy manažerská práce nejen obnáší, ale co bude brzy znamenat v mnoha globálních souvislostech, a to nejen pro řízení. Česká manažerská asociace oslavila 25. výročí svého založení především nebývale rozsáhlou škálou nejrůznějších akcí, které vedly k dalšímu posílení jejího postavení a také přivedly do jejich řad dalších 100 členů. Významným rysem uplynulého roku byla především aktivní práce většiny našich regionálních a odborných klubů. Jejich činnost tak potvrzuje očekávání, že může být konkrétnější, jak z regionálního, tak odborného hlediska, než akce na úrovni národní. Naopak na národní úrovni tak získáváme další kompetence a schopnost dobře reprezentovat profesní zájmy manažerů tak, jak nám ukládají stanovy. V roce 2016 chceme naše aktivity konsolidovat v tom smyslu, že se budeme více orientovat na vzájemnou informovanost a koordinovanost všech našich iniciativ, např. využijeme jednotný společný kalendář, sociální sítě, atd. Jak ukazují i výsledky našich odborných konferencí, bude v následujícím období úloha manažerů, zejména vrcholových, ještě komplexnější a významnější. Růst rozsahu a variability rizik ve světě bude vyžadovat co největší schopnosti syntézy dílčích analytických pohledů, co největšího umění naslouchat nejen ekonomickému, ale celému společenskému vývoji, a mimořádné schopnosti motivovat nové generace pracovních týmů. Manažeři dnes čelí zcela novým strategickým výzvám. Například nastupující masové internetové aktivní propojení věcí a strojů zásadně ovlivní produk- tivitu práce, způsob řízení i zaměření kvalifikačních požadavků na pracovním trhu. Půjde o zesílení boje mezi novým a starým ve smyslu Schumpeterovy creative destruction. Podle některých zdrojů dnes změny probíhají 10 krát rychleji a 300 krát silněji než za původní průmyslové revoluce. Proto roste význam strategického managementu. V následujícím období chceme dále prohloubit aktivity věnované odborným tématům analýzy rizik, konkurenceschopnosti, úlohy žen v managementu (s využitím analýz a ve spolupráci se Světovým ekonomickým fórem ) a široké problematice udržitelného rozvoje ve spolupráci se Světovou podnikatelskou radou pro udržitelný rozvoj a Radou vlády pro udržitelný rozvoj ČR. Tomu nejvíce prospěje další činorodá spolupráce všech našich členů a klubů. Četné diskuze v rámci ČMA v tomto smyslu ukazují, že je nanejvýš nutné ke zvládnutí nadcházejících změn využívat všechny neobvyklé zkušenosti, vnímat nové příležitosti, odhalovat známé principy v nových souvislos- tech. Komplexnost života společnosti vyžaduje interdisciplinární přístup. Snahou ČMA je také hledat excelentní zdroje výjimečnosti v celé společnosti, definovat jejich společný jmenovatel a pokusit se podporovat vytváření takových podmínek, v jakých se tuto výjimečnost daří podporovat a rozvíjet. Uvítám, pokud se na mne nebo na kohokoli z členů prezidia obrátíte s dalšími náměty, názory a připomínkami, aby se ČMA stala pro vás (a také pro další potenciální členy) co nejatraktivnější společnou platformou. Pavel Kafka, prezident ČMA Manažer roku 2005 Česká manažerská asociace je jedinečnou platformou, která může pomoci v orientaci v dnešním turbulentním světě, ale také formulovat a prosazovat oprávněné požadavky manažerů vůči politické a veřejné sféře. 2015 ročenka 3

STOVKA NOVÝCH ČLENŮ za loňský rok je báječné povzbuzení Ne každé období činnosti České manažerské asociace bylo doprovázeno jednoznačnými úspěchy. Čtvrtstoletí cesty, kterou má ČMA právě za sebou, bylo zrcadlem vývoje ekonomiky i společnosti, výtečných myšlenek a činů, také však omylů. Cestou hledání, definování celospolečenské poptávky po lidech, kteří se nebojí vést a řídit kolektivy a procesy, i úsilí o zvyšování prestiže manažerského povolání v očích široké veřejnosti. Rok 2015, který se zapsal do historie jako rok 25. narozenin ČMA, se stal velmi úspěšným. Více výkonný ředitel Ivo Gajdoš: Čím se vyznačoval rok 2015 v činnosti České manažerské asociace? Rok 2015 se vyznačoval růstem Růstem členské základny, růstem počtu klubů a počtu akcí, kterých bylo více než sto! Stejný byl i počet nově přihlášených členů. To je v posledních letech vůbec nejvíce. Tento trend potvrdil strategii ČMA v oblasti klubové činnosti, jak u odborných, tak také regionálních klubů. Bylo to tedy období, které posunulo vnímání asociace v očích odborné veřejnosti zase o kousek dál? Vnímání asociace se tak v očích odborné veřejnosti posunulo o mílový krok vpřed. Velký podíl na tom má také denní péče o naše webové stránky www.cma.cz, www.manazerroku.cz a www.cbcsd.cz. U všech webů se pohybuje návštěvnost přes tisíc lidí a celkově sleduje činnost ČMA každý měsíc okolo čtyř tisíc lidí. U všech webů jsou navíc foto a video galerie, stejně jako link na sociální sítě - Facebook a LinkedIn. Asociace se snaží dostat do podvědomí svých členů a dalších manažerů v ČR také pravidelnými elektronickými newslettery, které vydává každý třetí týden v měsíci. Mohl byste komentovat stěžejní témata vašeho programu v uplynulém roce? Zásadních témat bylo více. Snažili jsme se například spolu s našimi členy hledat odpověď na otázku Kam kráčí management? na 3 konferencích a kulatých stolech. Další silné téma bylo sledování konkurenceschopnosti ČR ve spolupráci s World Economic Forum (WEF), kdy se podílíme nejen na sběru dat, ale následně organizujeme společně s našimi partnery VŠE a CMC mezinárodní konferenci s analýzou dat a trendů v této oblasti. Se skupinou studentů na VŠE analyzujeme také výstupy, týkající se globálních rizik a genderové nerovnosti. Ty využíváme pro další účely konferencí a seminářů. Hlavním bodem uplynulých měsíců byl také Rok průmyslu a technického vzdělávání; do tohoto velkého projektu našeho partnera Svazu průmyslu a dopravy ČR jsme se zapojili velmi aktivně hlavně v oblasti Průmysl 4.0 a Mateřské technické školky. Tým kanceláře ČMA se rozrostl. K čemu to napomohlo? Tým kanceláře ČMA se nerozrostl, ale obměnil. Odešla Katka Gazárková, která se významně podílela na nastavení nových procesů v organizaci práce ČMA a pravidel pro Klubovou radu. Ve výběrovém řízení jsme získali ke konci roku Veroniku Žurovcovou, která k nám přišla z GŘ Úřadu práce ČR. Díky svým zkušenostem se věnuje zejména oblasti marketingu a PR. Bez účinné podpory v této oblasti již není možný další rozvoj ČMA. Dosavadní stav personálního vybavení nám totiž už bránil v oslovení mladé generace a novému, modernějšímu vnímání naší asociace. K další změně došlo v návaznosti na soutěž MANAŽER ROKU, kdy do pozice ředitelky projektové kanceláře MR byla jmenována Ludmila Koutská. Nyní považuji za stěžejní stabilizovat náš tým a vytvořit odpovídající podmínky k práci včetně platového ohodnocení a vybavení počítačovou a kancelářskou technikou. Jedním ze stěžejních témat je udržitelný rozvoj. V jakých souvislostech? Udržitelný rozvoj je úžasný prostor pro řadu nových myšlenek a jejích prosazování do praxe. I na tomto poli jsme udělali významný krok, zejména ze strany vnímání České podnikatelské rady Radou vlády pro udržitelný rozvoj, kde v Řídícím výboru zastupujeme byznys a naši experti působí v dalších výborech RVUR. Podařilo se nám finalizovat a vydat dokument nazvaný VIZE 2050 ČR, která slouží k definování hlavních cílů pro udržitelný rozvoj do roku 2050. Nově vzniklý Prognostický klub ČMA této VIZI velmi dobře sekunduje a potvrzuje tak ohromnou synergii, kterou spojení ČMA a CBCSD má. 4 ročenka 2015

Asociace se rozhodla důkladněji spolupracovat s médii. Daří se to? Spolupráce s médii doposud probíhala pouze prostřednictvím mediálních partnerů soutěže MANAŽER ROKU, jejichž zájem ovšem končil pár týdnů po vyhlášení vítězů soutěže. V roce 2015 se nám díky outsourcingu PR služeb agenturou vitapr podařilo zorganizovat první tiskovou konferenci asociace pro 10 vybraných TÝM ČMA aneb kdo se o vás stará: Ivo Gajdoš výkonný ředitel tel.: +420 224 109 387 mobil: +420 602 446 699 e-mail: gajdos@cma.cz novinářů a média, která zastupují. Dalším krokem je aktivizace spolupráce s ČTK, tříletá smlouva s mediální skupinou Lagardére nebo dlouhodobá podpora ze strany Benke Aikella, vydavatele Prague Leaders Magazine. Značnou pozornost České manažerské asociaci věnuje také měsíčník Prosperita s přílohami Madam Business a Fresh Time. Jelikož jsem členem redakční rady titulu Prosperita a časopisu Osobní rozvoj, snažím se i z této pozice doporučovat k medializaci členy ČMA. Členů přibývá, celospolečenské prestiže také. Jaké poselství z toho plyne pro další roky? Poselství pro další roky by se dalo shrnout stručně: poté, co jsme oslavili 25. výročí založení ČMA, se vedení rozhodlo vykročit směrem k živější image a ke komunikaci s mladými manažery. ČMA se za to čtvrtstoletí stala hrdou profesní organizací manažerů 21. století, která se snaží předat veslo převozníka mladší generaci, jež bude v roce 2050 žít opravdový život, který je pro nás dnes pouhou vizí... Zároveň však chceme předat mladé generaci také úctu k hodnotám udržitelného života, ke vzdělání (které bude nutně celoživotní a již od mateřských školek), k etice a k životním vzorům, jakými byli v minulosti Karel IV., Jan Hus, J. A. Komenský, T. G. Masaryk, Tomáš Baťa a další. Dnes již lidé (dle výsledků výzkumu IPSOS) znají Zbyňka Frolíka, Andreje Babiše a další osobnosti byznysu a managementu. Jak opakuje viceprezident ČMA Jan Mühlfeit ve svém televizním pořadu:..hledejme každý svůj skrytý potenciál! A vezměme osud do svých rukou Ludmila Koutská ředitelka projektové kanceláře MR mobil: +420 731 482 447 e-mail: koutska@cma.cz Veronika Žurovcová projektová a PR manažerka mobil: +420 778 402 291 e-mail: zurovcova@cma.cz Soňa Kurková asistentka výkonného ředitele tel.: +420 224 109 417 mobil: +420 723 582 528 e-mail: kurkova@cma.cz Rastislav Lukovič tajemník soutěže MANAŽER ROKU tel.: +420 224 109 301 mobil: +420 731 471 621 e-mail: lukovic@cma.cz 2015 ročenka 5

Česká manažerská asociace (ČMA) je dobrovolným nezávislým sdružením řídících pracovníků - manažerů. Vznikla v roce 1990 a jejím posláním je působit na rozvíjení odborných schopností manažerů i jejich schopnosti vést pracovní týmy. Její přínos je ve snaze přispívat ke zvyšování podnikatelské výkonnosti, konkurenceschopnosti, etiky řízení, kultury vztahů a odpovědného postoje manažerů vůči zákazníkům i společnosti. Poslání: Zvyšovat prestiž manažerské profese. Pomáhat kultivovat prostředí českého managementu. Rozvíjet manažerské způsobilosti, znalosti a dovednosti. Prohlubovat kontakty mezi manažery prostřednictvím odborných a společenských setkání. Čtyři pilíře strategie: Inovace Konkurenceschopnost Společenská zodpovědnost Udržitelný rozvoj Zajímá vás dění ve vašem okolí? Stavíte se zodpovědně ke své společenské roli manažera? Chcete předávat své znalosti a zároveň se učit od ostatních? PŘIDEJTE SE K NÁM! Informace o členství v ČMA najdete na www.cma.cz. ORGANIZAČNÍ FAKTA ČMA 2015 V roce 2015 prezidium fungovalo ve složení: Pavel Kafka, Ivo Gajdoš, Jan Mühlfeit, Jan Března, Jaromír Hájek, Olga Kupec, Stanislav Moural Podle nových stanov se nejvyšším orgánem ČMA stalo shromáždění delegátů. Je tvořeno zástupci členské základny (klubů) v poměru 1:10.

NOVÁ PŘÁTELSKÁ TVÁŘ MEZIMĚSTSKÉ DOPRAVY. BTS Nové motory a optimalizovaná hnací soustava snižují spotřebu paliva Snížením hlučnosti o více než 50 % se zvyšuje komfort cestujících Unikátní konstrukce Low Entry je ekonomičtější, má dlouhou životnost a vynikající jizdní vlastnosti Pracoviště řidiče je prostornější, dokonale ergonomické, s vyšším tepelným komfortem WWW.IVECOBUS.CZ

Kam kráčí management? Oč jde a půjde: INSPIROVAT SE A ODEMKNOUT POTENCIÁL Jak dál v managementu? Nakladatelství nás zahrnují spoustou odborných publikací, firmy organizují nespočet konferencí na téma management, personalistika, hledání nových cest. Z médií se hrnou informace o nedostatku téměř jakýchkoli zaměstnanců, tlaku doby na výkon, produktivitu, udržitelnost. Prestiž manažerské profese roste, ale ne v přímé úměře s tím, jaká významná rozhodnutí musí denně přijímat v řízení firem i organizací. Ptáme se, co dál, hledáme potřebné a efektivní metody práce, které mají smysl. Několika členům našeho prezidia jsme proto položili dvě otázky. Zkuste se jejich odpověďmi inspirovat: 1. Jak se podle vašeho názoru vyvíjí management v posledních třech letech? Pozorujete změny? Jaké? 2. Stále více se hovoří o lepším využívání lidského potenciálu, talentu, také o tom, že je potřeba umět rozpoznat výzvy a na ty reagovat. Jak to vnímáte v praxi firem, v nichž působíte? 8 ročenka 2015

1. Jan Mühlfeit viceprezident ČMA V managementu se pohybuji už skoro třicet let a vždy jsem rozlišoval dva typy manažerů. Jsou to ti, kteří umí lidi řídit, a ti, kteří umí motivovat. Motivace zde však funguje krátkodobě. Otázky typu co budu dělat, jak to budu dělat a za kolik to budu dělat rezonují v té části mozku, která je sídlem logiky, což člověka žene kupředu jen krátkou dobu. Leader je ale člověk, který umí lidi nejenom motivovat, ale dokáže je také inspirovat. Slovní spojení in spirit neboli doslovně v duši znamená, že taková osobnost je schopná vybudovat emoční vazbu k instituci, jíž reprezentuje, nejen sama u sebe, ale i u ostatních lidí. Proto tvrdím, že vrcholový manažer bude muset být nejen schopným řídit procesy a lidi, ale bude se čím dál více setkávat s potřebou vést týmy jako leader. Obvykle uvádím drobný příklad. Zkratka CEO nebude znamenat chief executive officer, jak tomu je dnes. Význam se posune do nové roviny vstříc chief enthusiasm officer. Entusiasmus v tomto pojmu rozděluji ještě na dvě části. Člověk na této pozici bude muset mít energii jak sám pro sebe, tak ji předávat ostatním. Navíc však bude jeho úkolem kolektivy inspirovat. Všimněte si, že počáteční písmena slov energie a inspirace dávají dohromady zkratku EI, která představuje pojem emoční inteligence, což je faktor, který dle mého názoru bude z 90 % rozhodovat o úspěchu manažera či leadera. 2. Rád bych v této souvislosti upozornil na studii Gallupu, která je známá v širokém povědomí lidí z oboru HR, byznysu i koučům. Sám jsem ji mnohokrát citoval v televizi, rádiu i v jiných sdělovacích prostředcích nejen v České republice, ale i ve světě. Z výsledků vyplývá, že pouze 17 % lidí na světě využívá svůj potenciál. Tudíž 83 % jich chodí do práce jenom kvůli penězům nebo jiné vnější motivaci. Pouhých 17 % pracovně aktivní populace využívá svůj potenciál, talent a silné stránky. Jinými slovy bych to shrnul takto: svět jede jen na jednu pětinu svého výkonu. Otázkou je, co s tím udělat. Představte si situaci, kdy vybudujete organizaci, která bude postavena na silných stránkách jednotlivých lidí a budete tedy využívat jejich talenty a nejlepší schopnosti. Nyní si představte, že tyto jednotlivce sestavíte do skupin tak, aby vytvářeli vynikající tým. Nepřipadá vám to povědomé? Z historie ať světového byznysu nebo právě sportu jsou případy na těchto principech založených týmů známé. Například v roce 1998 v Naganu se náš národní reprezentační tým dostal skutečně na vrchol a vyhrál zlatou olympijskou medaili. Za úspěch při zimních olympijských hrách jsme nevděčili zdaleka jen jednotlivcům, ale právě Ivanu Hlinkovi, kouči a skutečnému leaderovi naší hokejové reprezentace. Dokázal sestavit tým tak, aby silné stránky jednotlivých hráčů dobře zapadaly dohromady, vzájemně se posilovaly a podporovaly výkon celku. To je klíčem k vytvoření vítězného, skutečně úspěšného týmu. Jestliže takový tým máte, sám je schopen reagovat na výzvy a změny lépe, je schopen inovativního přístupu, vybízí se k posouvání hranic a nalézání nových obzorů. Ovšem v případě, kdy se lidé v práci zabývají jenom svými slabými stránkami, mají tendenci velice často upadnout do zóny komfortu a už se z ní nikdy nevymanit. Úplně stejně tento princip funguje v jakékoli organizaci. Čím lépe a více dokážete odemknout potenciál jednotlivců v dané společnosti nebo v jiném typu organizace, tím více jsou tam schopni čelit klíčovým výzvám, postupovat kupředu a být inovativní. Nedávno jsem měl úvodní slovo na konferenci v Londýně, která se nejmenovala Leadership, ale LeaderSHIFT. Budoucnost bude o změnách, které jsem naznačil v předchozích řádcích. V současnosti jsou bohužel firmy, jak to vnímám ze své praxe, teprve na začátku úvah o tom, že začnou budovat své zázemí, které bude založeno právě na silných stránkách jednotlivců a týmů. Pro mne je to zcela zřejmý fakt. Jestliže jenom 20 % lidí ve firmách využívá své silné stránky, pak pokud se zdvojnásobí počet těchto osob, tak se o 100 % může zvednout výkon dané společnosti. 1. Určitě ke změnám dochází. Ty jsou dány řadou faktorů. Jedním z hlavních je rychlý vývoj nových technologií v oblasti informatiky a komunikace. Ty mají za následek vznik nových přístupů, nových pracovních postupů, značný nárůst rychlosti a efektivity. Dalším aspektem je sílící konkurenční prostředí a vývoj mezinárodní ekonomické situace. V této souvislosti se manažeři musí neustále seznamovat s novinkami, které ovlivňují jejich činnost a klíčové novinky si včas osvojit a implementovat. 2. Jaromír Hájek viceprezident ČMA Ano je to přesně tak. Jednotlivé obory zaznamenávají rychlý rozvoj a tento rozvoj je nutno pozorně sledovat. Dochází stále k větší specializaci odborných manažerů a je stále složitější se orientovat ve všech oblastech. Proto je nutné, aby se generální ředitelé obklopovali zkušenými specialisty, kteří jsou zároveň schopni sledovat a přijímat novinky. Obecně většina mladých talentovaných lidí dokáže novinky absorbovat lépe. Pokud jde o můj tým, snažím se jej motivovat, aby sledoval dynamický vývoj na trhu a dokázal stále rychleji zavádět klíčové novinky. Je nutno zkracovat dobu implementace, jít více cestou experimentů než dlouhých a složitých projektů. 2015 ročenka 9

Olga Kupec členka prezidia ČMA 1. Získání a udržení si zaměstnanců je pro management jednou z největších výzev dnešní doby. Firmě, která chce být dnes na špici ve svém oboru, nestačí mít výborné know-how a být finančně zdravá. Musí mít nosnou personální strategii a manažery s vysokou emoční inteligencí, která je nutným předpokladem pro řízení lidí a pro prosazování této strategie v praxi. Dobrá finanční kondice je nezbytnou podmínkou. Ve střednědobém horizontu lze předpokládat, že tento problém budou řešit podniky buď formou růstu finančního ohodnocení, nebo automatizací výroby. Naplňování této výzvy má management ještě ztížený rostoucí nejistotou, která se při predikci budoucnosti podniků objevuje ve stále větší míře. 2. Loňský Rok průmyslu a technického vzdělávání poukázal na palčivé místo českého průmyslu, na nedostatek technicky vzdělaných zaměstnanců. Podniky ale netrápí jen nedostatek zaměstnanců s technickým vzděláním, potýkají se s chronickým nedostatkem zaměstnanců. Již dávno nejde jen o boj o talenty, nýbrž se bojuje o pouhé zaměstnance. Zde se spojuje faktor generační s dlouholetou nekoncepčností školství. Narůstá počet odchodů populačně silných ročníků padesátých let do důchodu. Firmy ztrácí zkušené odborníky. Do pracovního života nastupují populačně slabé ročníky devadesátých let. Tedy generace Y, pro kterou práce není jen zdrojem obživy, ale musí ji i bavit. Financování škol pouze podle počtu žáků vedlo, a bohužel stále vede k tomu, že obory a kvalita výuky jsou sekundární. Absence učňovského školství napojeného na praxi ve firmách tento problém ještě umocňuje. Navíc se možným budoucím zaměstnancům, kteří mají zájem a potenciál, nabízí mnoho pracovních příležitostí i v zahraničí. Zde nemám na mysli jen vysokoškolské odborníky. Především firmy v blízkosti hranic s Německem a Rakouskem pociťují odliv zaměstnanců do těchto zemí. Důvodem jsou kromě velmi dobrých platových podmínek také štědré přídavky na děti a další sociální výhody. Současně se v těchto regionech dotacemi podporuje vznik dalších průmyslových zón. Dosud nevyřešenou otázkou zůstává, kde vzít zaměstnance a jak si je udržet. 1. Ano, změny vnímám. Posouváme se sice pozvolna, ale přece k pojetí managementu, ve kterém se daleko více uplatňují měkké techniky práce s lidmi, empatie, vnímání okolí a snaha o konsensuální řešení. Jsem toho názoru, že se jedná o logický vývoj od tvrdého, chcete-li silového managementu, který se uplatňoval zejména tam, kde šlo hlavně o fyzický jasně měřitelný výkon. V současnosti klademe důraz zejména na práci duševní, a za rukama vidíme člověka. Současný styl managementu je zaměřen na trvale udržitelný rozvoj a rovnováhu mezi firmou a zaměstnancem, a harmonii mezi pracovním a soukromým životem. V neposlední řadě se domnívám, že tento současný styl managementu dává daleko více prostoru ženám, manažerkám, kterým je tento způsob uvažování mnohdy vlastnější než mužům. Velkou otázkou však je, jak se nejenom na managementu, firmách, ale i společnosti v České republice a Evropské unii projeví současná migrační krize a kam nás budoucnost dovede. Ale to je jiná, daleko hlubší otázka na téma Kam kráčí Evropa.... 2. Jan Března viceprezident ČMA Mám to štěstí, že již řadu let působím ve firmě, ve které je lidský kapitál opravdu to nejcennější, co má. Pojišťovnu netvoří domy, haly, stroje... Tvoří ji zejména lidé, kteří s ní spojili svůj profesní život. Schopnost využít lidský potenciál zaměstnanců je pro nás životně důležitá. Cítím však, že v dané souvislosti se slovo využít do kontextu příliš nehodí. Daleko více se mi líbí slovo rozvinout, nebo ještě lépe spojení nechat rozvinout. Lidé budou spokojeni ne tam, kde vydělají dost peněz (to je podmínka nutná, nikoli však postačující), ale tam, kde budou moci volně rozvinout svůj potenciál a osvobodit talent, který je v každém z nich. Taková práce pak dává zcela jiný smysl a činí lidi šťastnými. Jsem přesvědčen, že podnikatelé a manažeři, kteří si toto uvědomí, mají úspěch pro své firmy prakticky předem zajištěn. 10 ročenka 2015

Moderní management: PŘEŽIJE FIRMA, KTERÁ SE PŘIZPŮSOBÍ RYCHLÝM ZMĚNÁM Konference Kam kráčí management? se konala za podpory COT a generálního partnera DRFG. Svět je v globální nejistotě. Osvědčené obchodní i marketingové modely přestávají fungovat, firmy se musí naučit více experimentovat. Inovace i novinky zavádět rychle, přizpůsobovat se změnám. A přitom se neomezovat jen na region. Vědomosti i znalosti je nutné čerpat z celého světa. To jsou závěry, které zazněly v rámci konference Kam kráčí management?, jíž pořádala Česká manažerská asociace v listopadu 2015 v Herálci v hotelu téhož jména pod taktovkou ČMA Regionálního klubu Brno za podpory vydavatelství COT media. Mezi řečníky konference byli Martin Čudka, jednatel firmy Wiesner-Hager Bohemia a prezident Asociace českých nábytkářů, někdejší předseda představenstva České spořitelny Pavel Kysilka či Tomáš Pastrňák, předseda České asociace interim managementu. Nechyběl ani Zdeněk Souček, který se zabývá otázkou strategického řízení už řadu desetiletí, majitel Chateau Valtice Marek Šťastný anebo další významná osobnost z českého a celosvětového managementu Milan Zelený. Šestice panelových účastníků diskutovala bezmála s padesáti zástupci českých firem z různých oborů. Na akci dorazila i Olga Girstlová z Českomoravské asociace podnikatelek a manažerek a Pavel Kafka, prezident České manažerské asociace. Panelisté se shodli na tom, že svět se momentálně potácí v globální nejistotě, jakou ještě nezažil. Dnešní management je o rychlých změnách, zkrácené době pro rozhodování a inovace a především o mladé generaci, která už v práci odmítá trávit veškerý čas. Kam tedy management kráčí? To nevíme. Teď jde hlavně o to, aby se metody řízení přizpůsobily změnám, které nastávají. Přitom je nezbytné naplno pochopit podstatu těchto změn, řekl Milan Zelený. Podle Pavla Kysilky se zkracuje doba pro rozhodování i zavádění nových věcí. Byznys nemá moc času na to, aby analyzoval. Měli bychom se přeorientovat na permanentní inovace, na rychlé zavádění věcí. Přitom je důležité, aby firmy neustále nasávaly nové informace z domova i ze světa, z různých oborů. Bez celosvětových znalostí se totiž dnes už neobejdou. Moderní manažer touží po změně Tak jako se mění celá společnost, proměňuje se i styl řízení. V 90. letech byl management založený na chladných úvahách, kalkulacích a dalších výpočtech. Dnes musí firmy na strohé řízení zapomenout. Alespoň podle Zdeňka Součka: Moderní top manager má úplně jiné vlastnosti. Musí být zvědavý, toužit po změně, mít odvahu pro boj a počítat s tím, že ne každá novinka se nejprve shledá s pochopením. Klíčové jsou nové nápady a především schopnost realizovat je co nejrychleji, vysvětlil. 2015 ročenka 11

Bez celosvětových znalostí se firmy neobejdou Problémem je třeba i to, že se vytratila regionálnost. Aby podnik ustál změny i celosvětovou konkurenci, musí být unikátní. Jenže svět je přesycený, často navíc ovlivněn cenovou politikou, která záměrně tlačí ceny dolů. Dnes neexistuje zlatý střed za rozumné peníze, buď je někdo na špičce a prodává za cenu, která odpovídá nabízené kvalitě, anebo je v masovce, a pak jede jen na cenu, zdůrazňil Martin Čudka. A pokračoval: I když se ale metody řízení mění, jedna konstanta zůstala, a sice neslevovat z kvality. Tomáš Pastrňák navíc připomněl paradox: Firmy jsou schopny prodávat v zahraničí své výrobky a ustát nové technologie, přitom je ale přestávají prodávat v zemi, odkud pocházejí. Hlavním kritériem je pak nízká cena, která firmy přesouvá více na západ, kde je o kvalitní výrobky stále zájem. Přitom je důležité, aby jednotlivé firmy začaly sdílet své zkušenosti a využívaly znalosti z celého světa a produkovaly své zboží lokálně. Pak ale nesmí být závislé na učení takzvaně od fochu, musí se učit i mimo svůj obor, zdůraznil Milan Zelený. Generační (ne)soulad Firmy v ČR ale čelí i generačnímu problému. Česko postrádá lidi, kteří by měli své ambice a inovační schopnosti. Podle Pavla Kysilky by se management měl soustředit na to, aby si vychoval svou vlastní inovační kapacitu, aby pak zaměstnanci obstáli v digitální revoluci a ve všem, co se kolem nich děje. Martin Čudka doplnil: Je potřeba vzdělávat člověka, který rozhoduje, vzdělávat management, který se nebojí inovací a odvážných nápadů. Bez spolupráce mezi generacemi se přitom neobejdeme, každá věková kategorie má byznysu co nabídnout. A přestože starší generace disponuje zkušenostmi, ta mladší zase těží z výhod dnešní doby více se orientuje v moderním technologickém světě. Management se těmto změnám musí přizpůsobit a umožnit mladým pracovníkům, aby měli možnost participace na tom, co firma dělá, uzavřel Pavel Kysilka. Co zaznělo na konferenci: Metody řízení budou čím dál tím více ovlivňovat nové nápady, jež si vyžádají rychlou realizaci. Firmy budou čerpat informace z různých oborů i zdrojů, a to celosvětově. Jedině unikátnost může být konkurenceschopná napříč celým světem. Úkolem strategického managementu bude připravovat firmu na neznámou budoucnost. Moderní manažer je ztělesněním zvědavosti, odvahy i pochopení. Celá diskuze je ke zhlédnutí zdarma na tomto odkazu: www.cma.cz/konference-kam-kraci-management Chcete být neustále v obraze a sledovat aktuální dění kolem České manažerské asociace? SLEDUJTE NÁS NA SOCIÁLNÍCH SÍTÍCH! facebook.com/ceskamanazerskaasociace linkedin.com/company/česká-manažerská-asociace Nebo se přihlašte k odběru Newsletteru ČMA na www.cma.cz 12 ročenka 2015

Nové kategorie inovovaných produktů mění POJETÍ GLOBÁLNÍ KONKURENČNÍ SOUTĚŽE Ke vstupu prostředků ICT do společenského působení moderních organizací došlo ve třech výrazných vlnách. První vlna (koncem 80tých let minulého století) vytvořila předpoklady pro vyšší úroveň informačního zabezpečení a pro zvýšení pořádku, přesnosti i rychlosti výkonu manažerských a administrativních činností. Druhá vlna (na přelomu 20. a 21. století) umožnila realizaci řady administrativních i manažerských procesů na prostředcích ICT. Aplikace ICT se staly komplementární složkou obsluhy i provádění společenských (vesměs podnikatelských) činností organizace a přispěly k výraznému zvýšení kvality všech činností organizace i mobility procesů manažerského rozhodování. Ke vstupu prostředků ICT do společenského působení moderních organizací došlo ve třech výrazných vlnách. První vlna (koncem 80tých let minulého století) vytvořila předpoklady pro vyšší úroveň informačního zabezpečení a pro zvýšení pořádku, přesnosti i rychlosti výkonu manažerských a administrativních činností. Druhá vlna (na přelomu 20. a 21. století) umožnila realizaci řady administrativních i manažerských procesů na prostředcích ICT. Aplikace ICT se staly komplementární složkou obsluhy i provádění společenských (vesměs podnikatelských) činností organizace a přispěly k výraznému zvýšení kvality všech činností organizace i mobility procesů manažerského rozhodování. Třetí vlna, která právě probíhá, se od obou předcházejících liší tím, že aplikace ICT již nejsou jenom doplňkem, ale stávají se integrální součástí produktů a služeb. Výsledkem je vznik nové technologie produktů či služeb, která se projevuje komplexní změnou v nich nabízené hodnoty. Nové technologie, opírající se o třetí vlnu aplikací ICT, umožnily produkci nových kategorií - chytrých a vzájemně propojitelných (smart and connected) - produktů, nabízejících potenciálním uživatelům kvalitativně vyšší úroveň funkčních a uživatelských vlastností, které výrazně mění styl života společnosti. Spolu s tím se stírá tradiční hranice mezi výrobními obory, diverzifikují se jednotlivé segmenty globálních trhů a především se podstatným způsobem mění pravidla na nich probíhající konkurenční soutěže. Chytré a propojitelné plně digitalizované produkty (dále budou označovány zkratkou S&C) vyvolávají vznik nových podnikatelských příležitostí, charakterizovaných možností nabídky vyšší hodnoty pro zákazníka při současném zvýšení hodnoty pro organizaci samotnou. Možnosti posílení efektivity dvou základních složek modelu podnikání organizace jsou doprovázeny potřebou nového pojetí podnikatelské strategie moderních organizací a budováním strategických aliancí, které vytvářejí lepší předpoklady pro úspěšnou realizaci strategických (vesměs inovačních) záměrů všech složek hodnotového řetězce. Stírání hranic mezi tradičními obory podnikání, které je důsledkem vývoje S&C produktů, vede k tomu, že do nových strategických aliancí (označovaných obvykle jako podnikatelské ekosystémy) se sdružují subjekty, jejichž vzájemná spolupráce byla ještě před deseti lety nemyslitelnou. Tento vývoj vyžaduje výraznou změnu v tradičním myšlení manažerů dnešních organizací, když musí hledat nové odpovědi na zdánlivě triviální, ale zcela zásadní otázku: V jakém oboru podnikáme a co je základem našich konkurenčních výhod? Od pochopení přes investice až po firemní kulturu Transformace vnitřního prostředí organizace způsobená vývojem nových (S&C) produktů či služeb si nepochybně vyžádá také výraznou změnu stávající firemní kultury. To obvykle vyvolá sociálně-psychologické problémy ve vztazích mezi pracovními kolektivy, mezi v organizaci působícími uznávanými specialisty, mezi podřízenými a nadřízenými a často i ve vztazích s tradičními obchodními partnery. Vyšší inteligence a propojitelnosti S&C produktů jsou zdrojem nových uživatelských možností, což je ve své podstatě měřítkem výše společenského prospěchu, který je spojen s aktuální nabídkou určitého S&C produktu. Tyto výhody jsou prezentovány stupněm efektivnosti fungování složek komunikačního zařízení (druhé vrstvy technické infrastruktury). Při plánování tvorby podstatných inovací založených na propojení a rekombinaci nabízených uživatelských výhod nových S&C produktů se musí manažeři odpovědní za výsledný úspěch inovace rozhodnout, s přihlédnutím k možnostem organizace i ke stavu cílového trhu, na 2015 ročenka 13

čem bude organizace budovat konkurenční výhody jí nabízeného S&C produktu. Což je ve své podstatě také rozhodnutím o volbě modelu podnikání, tedy o cestách tvorby hodnoty pro zákazníka i pro organizaci samotnou. Při vytváření podmínek pro dosažení výsledného komerčního úspěchu autoři inovačního řešení spoléhají na účelné využití znalosti z různých oblastí a z různých zdrojů. Jsou přitom většinou snadno ovlivnitelní vnějšími podmínkami, a proto upadají do pastí, které v jednotlivých fázích postupu tvorby inovace negativně ovlivňují výsledný úspěch komercializace primárního inovačního nápadu. Změna struktury tradičních oborů a její vliv na charakter konkurenční soutěže Nabídka digitalizovaných S&C produktů vyvolala výraznější revoluci v konceptu podnikání, než jakou v 90tých letech minulého století způsobil převod řady podnikatelských aktivit do prostředí ICT a využívání internetu při realizaci interních a externích vztahů v prostředí jednotlivých organizací. Největší změny se projevují v infrastrukturách tradičních průmyslových odvětví. Konkurenční soutěž v současné globální ekonomice ztrácí podobu soutěže mezi produkty jednotlivých výrobců. Díky překreslení hranic oborů a vzniku složitějších účelových strategických aliancí mezi různými typy subjektů nabývá dnešní globální konkurenční soutěž podobu soutěže mezi kompletními nabídkami S&C produktů většími aliančními sdruženími - podnikatelskými ekosystémy. Podnikatelské ekosystémy jsou schopny nabídnout vyšší hodnotu zákazníkovi svou připraveností dodávat širší spektrum autonomních produktů, které navzájem koordinovaně spolupracují. Mizení hranic mezi jednotlivými obory umožňuje vnímat každý jednotlivý S&C produkt jako součást většího celku - systému autonomních S&C produktů. Tím však možnosti spolupráce autonomních S&C produktů nekončí. Dalším stupněm je koordinace působení z nich vytvořených produktových systémů v rámci vyšší úrovně v úrovni systému systémů. V tom je budoucnost udržitelného rozvoje společnosti. Koordinace jednotlivých digitalizovaných produktových systémů, opírající se o sdílení shodných informací o stavu a účelnosti i efektivitě fungování jednotlivých prvků produktových systémů umožňuje optimalizaci provozu větších celků, jejichž jsou součástí. Např. fungování chytrých domácností. Při hledání cest k optimálnímu využití podnikatelské příležitosti, vyvolané novými uživatelskými a provozními možnostmi S&C produktů, je vhodné začít vyhledáním odpovědi na čtyři základní otázky: 1. Jak přechod k nabídce S&C produktů ovlivňuje stávající strukturu oborů a jak mění jejich hranice? 2. Jak ovlivňují S&C produkty strukturu hodnotového řetězce jejich finální nabídky? 3. Jaké nové strategické iniciativy si vyžádá uplatnění potenciálu konkurenčních výhod, které s sebou S&C produkty vnášejí na cílové trhy? 4. Jaká organizační opatření si vyžádá zabezpečení úspěšného vstupu S&C produktů na cílový trh? Odpovědi na tyto otázky jsou pro každou organizaci jiné. Vzhledem k individuálním charakteristikám společenského působení organizace, odlišným aspektům vývoje situace v jejím okolí i potřebám zapojení nabízených S&C produktů do působení v nadřazených systémech. Přesto je možné z jednotlivých odpovědí na uvedené otázky identifikovat obecné požadavky, které lze vyjádřit jako uplatnění nových metod vývoje inovačních řešení rozšíření konceptu doprovodných služeb změna stávající koncepce marketingu jiná kvalita práce s lidskými zdroji zcela nový koncept zajištění bezpečnosti provozu i užití systémů S&C produktů. Nové formy vývoje, doplňkového servisu i marketingu vyžadují od pracovníků organizace jiné profesní kompetence než dosud; mnohdy takové, se kterými se ještě nesetkali. Při tom se výrazně mění statut a pracovní role stávajících i nově přijímaných pracovníků, což vyžaduje nové pojetí soudržnosti - v zájmu co nejlepšího zpracování inovačního řešení - vznikajících kreativních pracovních kolektivů. Útvary práce s lidskými zdroji dnešních organizací proto musí dosud převažující právně administrativní koncepci svého působení velmi rychle transformovat do podoby sociálně-psychologického působení na vznik firemní kultury podporující účelnost, efektivnost a bezpečnost vzájemné tvůrčí spolupráce kreativních týmů (složených z chytrých lidí) ze všech složek podnikatelského ekosystému. Rozhodujícím faktorem úspěchu podstatné inovace, jejímž výsledkem je vznik S&C produktu, je volba správné orientace podnikatelské strategie organizace v reakci na vývoj v jejím okolí. Každá strategická volba je individuální, musí vycházet z kapacitních možností a podnikatelských kompetencí jednotlivých organizací. Při hledání správné orientace nové podnikatelské strategie organizace a při hledání vhodných strategických partnerů musí manažeři jednotlivých kreativních týmů zaměřit svou vůdcovskou roli na usměrňování průběhu nezávislé kreativní diskuse. Jejím výsledkem se musí stát shoda o postupech vedoucích k získání nezbytných klíčových zdrojů i o jejich účelném uspořádání do struktury klíčových procesů. Pro mnoho zkušených praktiků s historií mnohdy výrazných osobních manažerských úspěchů představují výše uvedené požadavky na změnu jejich vůdcovské role něco nemyslitelného, něco, co může působit ve vnitřním prostředí organizace pouze chaos a pokles její podnikatelské výkonnosti. Nepochybně se bude většina z nich potřebným změnám aktivně bránit. Ale vývoj současného globálního světa již jimi obhajované pojetí managementu postavil na vedlejší kolej. Proto jsou současné požadavky na práci manažera s týmem specialistů z různých oblastí znalostí výrazně odlišné od požadavků, vnímaných ještě včera jako záruka budoucího podnikatelského úspěchu organizace. Zbyněk Pitra 14 Úplné znění článku naleznete na webu ČMA www.cma.cz v sekci blog ČMA. ročenka 2015

Gender Pro seberealizaci žen a zdravější českou ekonomiku Poslání konference České manažerské asociace nazvané Žena Klíčový faktor úspěchu řízení, která se uskutečnila v Praze v Paláci Žofín 23. dubna 2015 u příležitosti vyhlášení výsledků soutěže MANAŽER ROKU 2014, bylo jasné. Účastníci se zamýšleli nad tím, jak posunout vnímání žen ve společnosti, zejména těch ve vedoucích pozicích, ať již vrcholového či středního managementu. A to v souvislostech, které obdobným diskuzím dosud spíše unikaly ve vztahu konkurenceschopnosti firem a faktu, jak ji proměňuje podíl žen na řízení podniků. Téma Česká manažerská asociace zvolila na základě analýzy Světového ekonomického fóra (WEF), podle které si ČR v umění konkurovat jiným vyspělým ekonomikám stále nestojí příliš dobře. Do toho se jistě u nás promítá i nízký podíl žen v řídících funkcích. Zapojení žen do vedoucích pozic může v budoucnu výrazně ovlivnit českou ekonomiku, počínaje kreativnějším rozhodováním a konče třeba plnější státní pokladnou. Zdá se vám to jako science fiction? Eurokomisařka Věra Jourová ve své videozdravici připomenula, že usiluje a bude usilovat o hojnější zastoupení žen v našich podnicích. V Česku by ráda prosadila směrnici Evropského parlamentu, jejímž cílem je dosáhnout 40procentního podílu žen v obsazování dozorčích rad velkých firem. Podle zjištění Evropské unie tvoří v dozorčích radách evropských firem v současné době podíl žen kolem patnácti procent. To by ráda změnila právě zmíněná směrnice Evropské komise, jejímž cílem je 40procentní zastoupení každého pohlaví v dozorčích radách firem kotovaných na burzách. Státní podniky by měly stanovené hranice dosáhnout v roce 2018, soukromé pak o dva roky později. V Evropské unii by se opatření dotklo asi 5000 firem. Existuje totiž mnoho kvalifikovaných žen, které jen potřebují dostat příležitost, a proto je třeba proces vyrovnávání zastoupení žen a mužů v managementu urychlit, potvrdila Věra Jourová. Helena Kohoutová z Agentury Helas o sobě řekla, že podniká již 18 let a patří k tomu procentu žen, které podnikání berou jako své poslání a přirozenou součást života. K založení vlastní firmy ji vedla touha posílit českou hrdost, ukázat, že i v Čechách se dá rozjet dobrý byznys. Také chtěla ostatní ženy inspirovat, pobídnout, aby dohromady využívaly příležitost tvořit, předávaly si obchodní a jiné zkušenosti. Chtěla ukázat, co české ženy dokáží, i co se jejich prostřednictvím dá udělat pro kultivaci českého podnikání, proto se stala spoluzakladatelkou soutěže Ocenění českých podnikatelek. Připomněla, že podniky vlastněné ženami mají lepší průměrný rating a stabilnější růst než firmy vlastněné jen muži. Uvedla, že 47 % žen se do podnikání vypracovalo z běžných manažerských pozic. Eva Syková, ředitelka Ústavu experimentální medicíny Akademie věd ČR a senátorka, zastává názor, že české ženy jsou diskriminovány, jsou nuceny se podřizovat zastaralým stereotypům myšlení i praxe. Vědecky je dokázáno, že procento schopných jedinců mezi ženami a muži je stejné, přesto pouze čtvrtinou kvalifikovaných pracovníků jsou ženy, ostaní tři čtvrtiny tvoří muži. Potenciál nejlepších českých žen je nevyužitý, plýtváme talenty, zejména mezi 20. 30. rokem věku žen, shrnula. Česká žena ztrácí i tím, že příliš dlouho pečuje o malé děti místo toho, aby se učila manažersky řídit svůj život a vychovávala k tomu i potomstvo. 16 ročenka 2015

Motto cyklu Inspiromat: Není lepšího povzbuzení než reálný příběh, který vám někdo na základě vlastní zkušenosti předá. Není nic užitečnějšího než se poučit z chyb a úspěchů ostatních. Ing. Jaroslava Valová, Manažerka roku 2013. Inspiromat: Inspirativní den s inspirativními ženami Klub manažerek ČMA je klubem výjimečných žen výjimečných svými schopnostmi, znalostmi, talentem, umem a vůlí. Již 20 let sdružuje podnikatelky a manažerky z různých oborů i míst České republiky. V klubu jsou ženy, které denně dokazují své schopnosti v řízení firem, nesou na svých bedrech odpovědnost nejen za osud svůj, ale i mnoha rodin svých spolupracovníků. Klubovým mottem je: ukazovat inspirativní příklady, nabídnout možnosti, kde získávat potřebné informace, kde si lze vyměnit zkušenosti, kde dát vědět nejen o sobě, ale i o své firmě a jejích produktech. Příležitost k tomu poskytuje cyklus setkávání, nazvaných INSPIROMAT, nebo-li Inspirativní den s Inspirativními lidmi. Zahájení projektu se datuje loňským březnem v historických prostorách Senátu Parlamentu ČR pod záštitou jeho místopředsedkyně Miluše Horské. V úvodním cyklu měli účastníci výjimečnou šanci slyšet osobní příběhy, názory a zkušenosti mimořádných osobností žen, oceněných titulem Manažerka roku v soutěži MANA- ŽER ROKU. Vystoupila zde Eva Syková, ředitelka Ústavu experimentální medicíny AV ČR, Jana Malá, předsedkyně družstva Moravská ústředna Brno, Helena Rögnerová, v době získání titulu ředitelka FN Motol, Olga Kupec, jednatelka Abydos s.r.o., Jaroslava Valová, generální ředitelka SIKO KOUPELNY, a.s. a Hana Machačová, členka představenstva a náměstkyně generálního ředitele pojišťovny Kooperativa. Patronem každé ze šesti Manažerek roku byl muž významného společenského postavení. Máma nebo manažerka? Pokračováním cyklu bylo téma Máma? Nebo Manažerka? Druhá konference se uskutečnila v poslední májový den pod patronací místopředsedkyně Senátu Parlamentu ČR Miluše Horské v obřadní síni Úřadu Městské části Praha 13 a průvodkyněmi byly, tak jako na první konferenci, profesorky VŠE Vladimíra Dvořáková a Dana Zadražilová. Na konferenci se prezentovalo 9 členek klubu Kateřina Černá, tajemnice Úřadu MČ Praha 13, Soňa van Deelenová, generální ředitelka SČMVD, Patricie Irlveková, marketingová a obchodní ředitelka, členka představenstva společnosti Léčebné lázně Mariánské Lázně, Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum andragogiky, Bohdana Pražská, jednatelka a partnerka Kemp -Hoogstad, Kateřina Reimitzová, vydavatelka a šéfredaktorka gastronomického titulu LA CUCINA ITALIANA a jednatelka LCI CZ, Karolína Topolová, generální ředitelka AAA Auto a předsedkyně Dětské dopravní nadace, Lucie Urválková, členka představenstva a finanční ředitelka UNIQA pojišťovny v ČR a v SR, Žofie Vokálková, flétnistka a umělecká ředitelka dámského orchestru Queens of Classic. Jejich vystoupení účastníci sledovali se zatajeným dechem, protože vyprávění každé z přítomných bylo velmi bezprostřední. Všichni společně prožívali s uvedenými osobnostmi okamžiky radostí, štěstí, otázek, rozhodnutí, starostí a peripetií, kterých umí život připravit nepočítaně. Usmívali jsme se s nimi, nejednou ukápla i slzička, protože některé jejich příběhy braly za srdce. Můj podnikatelský /manažerský příběh Stejně otevřená a emocionálně působivá byla vystoupení 7 členek klubu, které se představily 30. listopadu v Kongresovém sále pojišťovny Kooperativa na třetí konferenci cyklu Inspiromat s podtitulem Můj podnikatelský nebo manažerský příběh. Na konferenci, opět konané pod patronací místopředsedkyně Senátu Parlamentu ČR Miluše Horské, vystoupily: Dana Čapková, jednatelka a zřizovatelka PB - Vyšší odborná škola a Střední škola managementu, s. r. o., Ivana Drmolová, jednatelka a společnice firmy SG Teplice Metall s.r.o., Jarmila Hybšová, manažerka Orchestru Václava Hybše, Jarmila Kotrbová, ředitelka Mateřské školy Korycanská v Praze 8, Zdeňka Kvasničková, majitelka firmy Strelicia, Jiřina Nepalová, předsedkyně představenstva a zakladatelka společnosti RENOMIA, a. s, Yveta Slišková, obchodní ředitelka Lázně Teplice v Čechách a.s. Vystupující ženy ilustrovaly samy na svých osudech, že vedle péče o rodinu bravurně zvládají svoji profesi a posouvají hranice lidských možností dál a výš. Všechny příběhy se vyznačovaly velikou vůlí, pílí a chutí dokázat zvednout laťku ve svém oboru, a k tomu ještě pomáhat okolí. Loňská trojice konferencí cyklu Inspiromat se stala startem k dalším podobným dostaveníčkům šikovných žen hodných obdivu. Půjde o příležitosti, které dokáží otvírat dveře dalším myšlenkám, nápadům i činům. Lenka Tomešová, předsedkyně Klubu manažerek ČMA, autorka a organizátorka cyklu Inspiromat 2015 ročenka 17

Technické vzdělávání CO JSOU TECHNICKÉ ŠKOLKY a jak souvisí s naší asociací Probudit v dětech zvídavost, podpořit hravost a vývoj zájmů technického směru, to si vzal za své program označený jako technické školky. Když s ním první nadšenci začínali, to bylo v roce 2010 z iniciativy členů brněnského klubu České manažerské asociace, pracovníků společností Prefa Kompozity a EGPI Uherský Brod, mnozí nad tím kroutili hlavou. Špičkoví manažeři se mají zabývat úplně jinými záležitostmi a ne přemýšlet nad tím, čím zabavit děti ve školce... Jak se ukázalo, prozíravost a báječná vize předběhly dobu. Dnes je projekt zaměřený na zřizování technických školek vysoce ceněn a rozvíjen. Patrně proto, že nedostatek technicky vzdělaných lidí u nás začal být pro firmy skutečnou hrozbou. Sehnat chytrého a šikovného svářeče nebo obráběče je takřka nemožné stejně tak jako mistra do výroby nebo schopného šéfa strojírenského či potravinářského podniku přesto, že nezaměstnanost trápí mnoho lidí. Úcta k technickým oborům v minulém dvacetiletí polevila, školáci nebyli a nejsou motivování, a matematika, fyzika, chemie se staly předměty, které nahání hrůzu. Skutečnost, že právě ony skýtají obrovský prostor pro pozdější seberealizaci, prostor pro fantazii, která povede svět k větší spokojenosti i blahobytu, byla dlouho pomíjena. Dnes se s nedostatkem technicky vzdělaných mladých lidí nepotýká jen České republika, ale celá Evropa. Je to významný signál. Ohrožena je konkurenceschopnost, tvořivost, vynalézavost, utlumeny předpoklady nalézat nadčasová technická a technologická řešení. Poslání technických školek je jasné a již takřka doceněné. Významné je, 18 že se o podstatu technických školek postupně začalo zajímat více odborníků i nadšenců, a začaly vznikat experimentální mateřské školy právě s technickým zaměřením. Se zrodem mnohých je spojena právě ČMA, ať už jde o jih Moravy nebo jih Čech. Obory, které si našly cestu k dětem, jsou například stavebnictví nebo dopravní prostředky. Prostřednictvím Klubu předškolního vzdělávání začalo sbírat první zkušenosti také Slovensko, kde byly otevřeny loni dvě takové školky. Cílem je a bude nejen vzbudit zájem malých dětí o techniku vhodnou formou, ale podpořit technickou a vědeckou gramotnost, tedy schopnost mládeže přijímat s porozuměním základní poznatky vědy a techniky a uvědomovat si, jak významně ovlivňují život každého z nás, vysvětluje Miloš Filip, předseda Klubu předškolního vzdělávání. Česká republika vždy bývala uznávanou průmyslovou zemí. Na řadě konferencí a seminářů, které pořádá Česká manažerská asociace, vystupují šéfové největších průmyslových podniků a léta upozorňují, že by se s nezájmem veřejnosti o technické obory systémově mělo něco udělat. Jednou z následných iniciativ ČMA jsou tyto technické školky. Podporují technické myšlení, tvořivost, manuální zručnost i verbální schopnosti. Jde o spojení a souvislosti takových dějů, jaké jsou běžné u některých inovačních procesů, tedy představa, návrh, výroba modelu, jeho odzkoušení a prezentace. Technické školky představují nápad, jehož uvádění do života se mohou chopit nejen pedagogové nebo členové ČMA, ale dá se aplikovat do nejrůznějších oborů a směrů aktivit firem, organizací i jednotlivců. Je bez hranic, tedy otevřený a hodný k následování a podpoře. A nás těší, že jsme se stali průkopníky této atraktivní a tolik potřebné filozofie, uzavírá Pavel Kafka, prezident ČMA. ročenka 2015

Nejlepší auto? O které se nemusíte starat. O správu, servis, financování i pojištění vašich vozů se postaráme my. Vám zůstanou peníze a čas na důležitější věci. LeasePlan je Váš trumf. leaseplan.cz

Konkurenceschopnost KONKURENCESCHOPNOST očima České manažerské asociace Podle Světového ekonomického fóra (WEF) je Česká republika nyní 31. zemí na světě z hlediska konkurenceschopnosti. Je to dobrá nebo špatná zpráva? To komentovali zástupci České manažerské asociace 30. září na konferenci nazvané Konkurenceschopnost ČR 2016: Průmysl pro 21. století, která se odehrála v rámci aktivit Světového ekonomického fóra v Praze a nad kterou přijal záštitu ministr zahraničních věcí Lubomír Zaorálek. Byla to další z významných diskuzních platforem ČMA, jimiž se špičkoví čeští manažeři snaží přispět k tomu, aby domácí ekonomika nabrala výraznější inovativní směr. Šéfové předních českých firem jsou do práce WEF prostřednictvím ČMA přímo zapojeni. Mají tak k řízení cenné informace, jež napovídají, v čem jsou slabiny českého hospodářství a kde je třeba hledat jeho další potenciál. Jak se ukázalo, nejhůře jsme na tom s inovacemi a vyspělostí podnikatelského prostředí. WEF pro zprávu o globální konkurenceschopnosti loni porovnávalo data ze 140 ekonomik světa. ČR jako země zařazená do skupiny mezi ekonomiky tažené inovacemi, tedy pomyslně ty nejvyspělejší, oproti roku 2014 zaznamenala příznivý posun o 6 míst nahoru. Po čtyřech letech propadu mezi 20 roky 2009 a 2013 se jedná o druhé zlepšení v řadě a návrat na pozici z období 2009 2010. Nejhodnotnějšího umístění v mezinárodním srovnání dosáhla loni ČR v pilířích Makroekonomické prostředí a Finanční trhy. Naopak dlouhodobě slabým článkem je kategorie Institucionální kvalita nebo Efektivita trhu práce, kde dochází k dlouhodobému zhoršení. Nejrazantnější vliv na zlepšení GCI (Global Competitiveness Index) ČR měl pilíř Technologická připravenost, následovaný Infrastrukturou a Makroekonomickým prostředím. Program České manažerské asociace, která sdružuje šéfy nadnárod- ních korporací i velkých národních a drobnějších firem, z nichž mnozí uspěli v nejprestižnější soutěži MANAŽER ROKU, je z převážné části rovněž orientován k prosazování myšlenek, jež povedou k celospolečenské diskuzi nad tím, jak opětovně českou ekonomiku nastartovat, jak motivovat mladou generaci k odvaze a neobvyklým řešením. Česká manažerská asociace prohlubuje komunikaci mezi svými členskými subjekty a státem i veřejnou správou. Zastává názor, že řada příkladných výsledků v praxi českých firem, z nichž je velké procento exportérů, je odrazem dobrých vztahů. ročenka 2015