Mzdový systém Zemědělského družstva Telč

Mzdový systém Zemědělského družstva Telč

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra Finance a řízení Mzdový systém Zemědělského družstva Telč bakalářská práce Autor: Lenka Korandová Vedoucí práce: Ing. Ivana Důrasová Jihlava 2013

Copyright 2013 Lenka Korandová

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Ing. Ivaně Důrasové, za odborné vedení práce a za podporu a trpělivost při jejím vytvářením. Zároveň také děkuji zaměstnancům na postu Mzdová účetní a Finanční účetní Zemědělského družstva Telč za poskytnutí potřebných informací a materiálů k tomuto tématu a za konzultace za účelem diskuse o řešení problému. Děkuji také Ing. Miroslavu Noskovi za povolení uskutečnění dotazníkového šetření na pracovišti a všem zaměstnancům, kteří se tohoto výzkumu zúčastnili.

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá mzdovým systémem Zemědělského družstva Telč. Teoretická část popisuje mzdový systém, odměňování, řízení lidských zdrojů a motivaci. Praktická část se věnuje z počátku charakteristice Zemědělského družstva Telč a její organizační struktuře, mzdovému řádu a praktickým příkladům výpočtu mezd. Poté je zde uvedené vyhodnocení dotazníkového šetření, které bylo prováděno za účelem zjištění spokojenosti zaměstnanců se systémem odměňování družstva. Klíčová slova Mzda, mzdový systém, odměňování, benefity, zaměstnanec, motivace, řízení lidských zdrojů Annotation This bachelor thesis deals with the payroll system in Cooperative farm of Telč. The theoretical part describes the payroll system, remuneration, human resources management and motivation. The practical part is devoted to the characteristics of Cooperative farm Telč and its organizational structure. It also deal with wage regulations and practical examples of calculation of wages. In conclusion, the practical part presents the results of the questionnaire survey. The survey was conducted in order to determine employee satisfaction with the system of remuneration in Cooperative farm Telč. Key words Wages, wage system, compensation, benefits, employee, motivation, human resources management

Obsah 1 Úvod... 10 2 Teoretická část... 12 2.1 Charakteristika mzdového systému... 12 2.1.1 Mzdové formy... 13 2.1.2 Složky mzdy... 15 2.1.3 Pohyblivé složky mzdy... 15 2.1.3.1 Prémie... 15 2.1.3.2 Osobní ohodnocení... 16 2.1.3.3 Odměny... 17 2.1.3.4 Příplatky... 17 2.1.4 Schéma výpočtu mzdy... 19 2.2 Odměňování pracovníků... 21 2.2.1 Složky odměňování... 22 2.2.2 Hodnocení a oceňování práce... 22 2.2.3 Zaměstnanecké benefity... 23 2.2.3.1 Formy poskytování zaměstnaneckých benefitů... 24 2.3 Řízení lidských zdrojů... 26 2.3.1 Význam řízení lidských zdrojů... 29 2.4 Motivace v systému odměňování... 31 2.4.1 Typy motivace... 32 2.4.2 Stimulační prostředky motivace... 33 3 Praktická část... 35 3.1 Představení Zemědělského družstva Telč... 35 3.1.1 Organizační struktura družstva... 35 3.2 Mzdový systém družstva... 37 3.2.1 Mzdový řád... 37 3.2.2 Pohyblivé složky mzdy družstva... 39 3.2.3 Praktické příklady výpočtu mzdy (časové a měsíční)... 41 3.3 Dotazníkové šetření... 44

3.3.1 Struktura respondentů... 45 3.3.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření... 47 3.4 Vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření... 61 3.5 Doporučení na zlepšení systému odměňování... 63 4 Závěr... 65 5 Seznam použité literatury... 67 6 Seznam tabulek... 69 7 Seznam grafů... 70 8 Seznam obrázků... 71 9 Seznam příloh... 72 10 Seznam zkratek... 73

1 Úvod Mzdový systém a systém odměňování je v dnešní době velice důležitá otázka, na kterou chce znát odpověď každý zaměstnanec organizace či uchazeč o zaměstnání. Toto téma je velice diskutabilní a proměnlivé. Je třeba mít neustálý přehled ve změnách v zákonech, které jsou časté. Důležitá je zde také motivace. Pokud je zaměstnanec motivován svou mzdou a odměnami, vykonává svou práci s chutí a snaží se zamezit chybám na pracovišti a v pracovním procesu. Spokojený zaměstnanec je základem pro dobrý chod podniku. A právě spokojenost zaměstnance může zajistit jeho výše mzdy, odměny a uznání či motivace od nadřízených. Toto téma jsem si vybrala proto, že mě problematika mezd a odměňování zajímá a jsou to pro mne užitečné informace pro mé budoucí zaměstnání. Problematiku odměňování by měl znát každý člověk. Už jen z toho důvodu, aby věděl, co mu ze zákona náleží, na co má právo a aby se nenechal okrádat svým zaměstnavatelem. Jistě to jsou užitečné informace, které se mi v praxi rozhodně neztratí. Cílem této bakalářské práce je zjistit spokojenost zaměstnanců se systémem odměňování v Zemědělském družstvu Telč za použití metody dotazníkového šetření a případně navrhnout nové postupy na zlepšení tohoto systému. Tato práce se skládá ze dvou částí teoretické a praktické. Teoretická část je zpracována pomocí odborné literatury uvedené v seznamu literatury. Zabývám se zde nejprve obecným mzdovým systémem (co je mzdový systém, jaké zásady se musí dodržovat), mzdovými formami a jejich druhy mezd, pohyblivými složkami mzdy a jednotlivé složky podrobně rozebírám. V závěru této kapitoly mám uvedené schéma výpočtu mzdy. V dalších kapitolách se zabývám odměňováním pracovníků, složkami odměňování, oceňováním práce a zaměstnaneckými benefity a jejich formami poskytování. Dále pak rozebírám problematiku řízení lidských zdrojů a jejich význam. V závěru teoretické části popisuji motivaci v systému odměňování, typy motivace a její stimulační prostředky. Praktická část se skládá ze dvou částí. V první části se zabývám družstvem, stručným popisem organizace a její organizační strukturou. Dále popisuji mzdový systém družstva a mzdový řád, podle kterého se družstvo řídí. Také zde popisuji jednotlivé pohyblivé složky mzdy, jak a které družstvo používá. Na závěr první části uvádím dva 10

praktické příklady výpočtu časové a měsíční mzdy. Veškeré informace k této problematice jsem získala z interních materiálů družstva a z rozhovorů se mzdovou účetní Zemědělského družstva Telč. V druhé části zjišťuji spokojenost zaměstnanců se systémem odměňování. Ke zjištění spokojenosti bylo použito dotazníkové šetření, které zkoumá jednotlivé oblasti odměňování. Byla stanovena jedna hlavní hypotéza a tři tvrzení. Pomocí otázek se tato tvrzení a hypotéza potvrdí nebo vyvrátí. Vyhodnocení je provedeno pomocí MS Excel a výsledky jsou zachyceny v absolutní a relativní četnosti v tabulce nebo grafu. V závěru bakalářské práce je zachyceno vyhodnocení dotazníku a také doporučení na zlepšení systému odměňování. Tato doporučení by mohlo družstvo v budoucnu realizovat. 11

2 Teoretická část 2.1 Charakteristika mzdového systému Zákoník práce vymezuje mzdu v 109 odst. 2 jako peněžitá plnění nebo plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za práci (v pracovním poměru). [Ambrosová 2007, str. 101] V Zákoníku práce ( 110) je také stanovena zásada stejné mzdy za stejnou práci a za práci stejné hodnoty a jsou zde popsána základní kritéria charakterizující mzdu. Dále se zákoník práce ( 300) zabývá základními principy, které musí zaměstnavatel dodržovat, pokud normuje množství práce a požadované pracovní tempo, jako kritéria výkonnosti a výsledků práce. 111 a 112 zákoníku práce řeší nepřiměřeně nízké ocenění práce zaměstnanců ze strany zaměstnavatelů a to prostřednictvím instituty minimální mzdy a nejnižší úrovně zaručené mzdy. Tyto nástroje státní mzdové politiky spolu se stanovenou minimální úrovní mzdové kompenzace práce přesčas, práce v sobotu a v neděli, práce v noci, práce ve svátek a práce ve ztíženém pracovním prostředí zajišťují zaměstnancům právo na mzdu v určité, společensky akceptovatelné úrovni. [Ambrosová 2007, str. 101] Všechny výše uvedené zásady je zaměstnavatel povinen respektovat. Soubor nástrojů, pravidel, metod či forem vytváří mzdový systém. Základním posláním mzdového systému není jen naplnění povinností, které zákoník práce zaměstnavatelům ukládá, ale je to motivace zaměstnanců k co nejlepším výsledkům své práce s cílem splnit požadavky zaměstnavatele. Účelem mzdového systému je dosáhnout toho, aby byly mzdy zaměstnanců co nejvíce závislé na výsledcích práce a aby vynaložené prostředky byly maximálně efektivní z hlediska potřeb zaměstnavatele. [Ambrosová, 2007] Mzdový systém ve velké organizaci systematicky odměňuje tyto faktory: hodnotu práce vyjadřující složitost, odpovědnost a namáhavost práce, mimořádné pracovní podmínky, pracovní výkon a pracovní jednání, cenu práce. [Dvořáková a kol. 2012, str. 309] 12

Mzdový systém se může skládat z tarifní soustavy a mzdových forem (především ve velké organizaci). Tarifní systém může například zahrnovat podnikový kvalifikační katalog, příplatky a stupnici či stupnice mzdových tarifů. [Dvořáková a kol., 2012] Obrázek č. 1 Mzdový systém založený na hodnocení práce [Dvořáková a kol., 2012] 2.1.1 Mzdové formy Formy mzdy představují ve mzdovém systému soubor pravidel, kterými se utváří závislost mzdy zaměstnanců na výsledcích práce a na jejich ostatním přínosu k těmto výsledků. [Ambrosová 2007, str. 104] Mzdové formy stimulují ke zvýšení a zlepšení pracovního výkonu jednotlivce, pracovního kolektivu a organizace jako celku. Smyslem je ocenit výsledky práce určitou mzdou, ocenit pracovní jednání a nakládání (hospodaření) s věcnými a finančními prostředky. Existují zásady pro uplatňování mzdových forem, při jejich zavedení a uplatňování se musí dbát na následující: 13

zaměstnanec a pracovní kolektiv musí znát předem úkoly a parametry požadovaného pracovního výkonu (úkoly musí být objektivní) zaměstnanci zadané úkoly mohou plnit po celé období, za které jsou výsledky hodnoceny zaměstnanci mohou ovlivnit pracovní výkon svým jednáním zaměstnanci musí znát, jakou formou mzdy jsou ohodnocováni na výsledku a kolik si mohou vydělat za jeho dosažení formy mzdy musí být srozumitelné, jednoduché, transparentní Nedodržováním těchto zásad může dojít k řadě negativní důsledků, které se mohou projevit například v jednání zaměstnanců, produktivitě práce, fluktuaci či pracovní neschopnosti. [Dvořáková a kol., 2012] Formy mzdy nestanovuje žádný právní předpis. Obsah mzdových forem vychází z často se vyskytujících praktických způsobů pro poskytování mzdy. Výše mzdy u zaměstnavatelů vychází z tradiční terminologie, která je právně neupravená. Rozlišujeme tyto druhy formy mzdy: Časová mzda je základní formou mzdy. Mzda zaměstnance je zde vyjádřena součinem mzdové sazby (mzdového tarifu), stanovené pracovní doby a počtu těchto jednotek odpracovaných zaměstnancem za období splatnosti mzdy. Jednotkou je pracovní doba, na kterou se stanoví mzdová sazba (tarif), hodina či měsíc Období pro splatnost mzdy je kalendářní měsíc ( 141 odstavec 1 ZP). Tato mzda je zárukou určité úrovně mzdy pro zaměstnance. Je nezávislá na ekonomických výsledcích podnikatelských aktivit firmy. Pro zaměstnavatele je tato mzda administrativně nejméně náročná. Používá se s kombinacemi s dalšími formami mzdy (prémie, odměny). Úkolová mzda výdělek je zde závislý na výkonu, který je vyjádřen stupněm plnění tzv. normy výkonu. Používá se na pracovištích, kde záleží na množství vyrobené produkce a kde pracovníci mohou vyráběné množství svým výkonem ovlivnit. Je třeba na těchto pracovištích provádět kontroly množství a kvalitu práce. Podle zákoníku práce ( 103 odstavec 1) je zaměstnavatel limitován při použití této formy mzdy. Zaměstnavatel nesmí používat takového způsobu odměňování prací, při kterém jsou zaměstnanci vystaveni zvýšenému nebezpečí újmy 14

na zdraví a jehož použití by vedlo při zvyšování pracovních výsledků k ohrožení bezpečnosti a zdraví zaměstnanců. Při použití úkolové mzdy je toto riziko nejvyšší. [Ambrosová, 2007] Podílová mzda utvářena jako podíl na výkonech v peněžním vyjádření (např. podíl na tržbách). Základem podílu je předpokládaná celková mzda zaměstnance a očekávaná úroveň peněžních ukazatelů. Reálná mzda je tak přímo úměrná míře odchylky skutečné úrovně uvedených ukazatelů od jejich předpokládané úrovně. [Ambrosová 2007, str. 104] Smíšená mzda kombinace časové mzdy a úkolové nebo podílové mzdy. [Ambrosová, 2007] 2.1.2 Složky mzdy Existují 2 typy složky mzdy, kterými jsou: Pevná složka paušální velikost mzdy. Pohyblivá složka zařazujeme sem příplatky, prémie, odměny a osobní ohodnocení. Příplatky jsou povinné a poskytují se za práci přesčas, ve svátek, v sobotu a v neděli, v noci a za práci ve ztíženém prostředí. Prémie se poskytují v procentech a slouží jako motivace pro zaměstnance. Odměny jsou vypláceny jednorázově. Osobní ohodnocení dostává zaměstnanec při kvalitně odvedené práci, která trvá delší dobu. Osobní ohodnocení lze zaměstnanci odebrat pouze při zhoršení kvality odvedené práce. [Ambrosová, 2007] Podrobně budou jednotlivé pohyblivé složky mzdy rozebrány v následující kapitole. 2.1.3 Pohyblivé složky mzdy 2.1.3.1 Prémie Prémie je formou mzdy, kterou si zaměstnavatel pružně zajišťuje zainteresovanost zaměstnanců na pracovní výkonnosti a výsledcích práce. Účinnost spočívá v tom, že vytváří závislost mzdy na konkrétním, měřitelném a vyčíslitelném ukazateli, který zaměstnanec výkonem práce ovlivňuje. [Ambrosová 2007, str. 104] 15

Prémie doplňují časovou a úkolovou mzdu. Rozlišujeme dva druhy prémií: Jednorázové přiznány za mimořádné plnění pracovních povinností (např. věrnostní prémie za počet odpracovaných let v podniku; prémie za přítomnost nulová pracovní neschopnost) Pravidelné vypláceny opakovaně za měřitelné nebo kvantifikovatelné výsledky práce. [Dvořáková a kol., 2012] Prémie působí na zaměstnance jako stimulační prostředek. Zaměstnanci odvádějí svou práci kvalifikovaněji. V této problematice se také objevují tzv. zásady prémiování. Je to vymezení: okruhu prémiových zaměstnanců (skupina zaměstnanců, na kterou se vztahují prémie) ukazatelů prémiování (na čem je prémie závislá např. plnění výkonové normy, technicko-hospodářské normy, plnění termínů, ) prémiové základny (z čeho se prémie počítá např. ze zaručené mzdy, průměrného výdělku, ) prémiové sazby (podoba procentuálního příslibu) průběh prémiování (míra závislosti výše prémie na ukazateli prémiování proporcionální, nadproporcionální, podproporcionální) období prémiování (za jaké období se prémie vyplácí týden, měsíc, ) rozdělování kolektivní prémie (jaký je způsob určení podílu členů kolektivu na kolektivní mzdě odpracované hodiny, zaručená mzda, ) období účinnosti prémiování (od kterého termínu platí vyhlášené zásady a za jakých možností či skutečností je možné udělat změnu). [Dvořáková a kol., 2012] 2.1.3.2 Osobní ohodnocení Někdy se také označuje jako odměna za ohodnocení zaměstnance. Je to forma mzdy, která se používá k motivaci zaměstnance. Tato forma mzdy slouží k oceňování pracovního výkonu a výsledku práce jednotlivých zaměstnanců na základě jejich vzájemného porovnání. Kritéria pro porovnání mohou být například množství a kvalita odvedené práce, spolehlivost, samostatnost, týmová práce, atd. Osobní ohodnocení nedostává zaměstnanec každý měsíc. Obvykle 16

se ohodnocení vyplácí kvartálně nebo pololetně. Osobní ohodnocení se většinou určuje procentem ze mzdového tarifu. [Ambrosová, 2007] Zaměstnavatel může osobní ohodnocení přiznat zaměstnanci pouze tehdy, jestliže splnil kritéria (množství a kvalita odvedené práce, dobrá týmová práce, spolehlivost, samostatnost). Kritéria si zaměstnavatel stanovuje sám, podle svého uvážení. Je pouze na zaměstnavateli, zda bude rozdávat osobní ohodnocení. [Kocourek, 2007] 2.1.3.3 Odměny Odměny se mohou rozdělit do dvou kategorií: Výkonnostní odměny poskytují se zaměstnancům podle předem stanovených kritérií pracovních výsledků a výkonnosti, na které se odměna váže a které se v pravidelných intervalech nebo splněním úkolu hodnotí. Výši výkonnostní odměny stanovuje nadřízený vedoucí zaměstnance. Mimořádné odměny poskytují se při dosažení významných pracovních výsledků nebo při ocenění mimořádného pracovního úsilí. Zaměstnavatel rozhoduje o udělení této odměny. Musí zhodnotit význam splněného úkolu a míru pracovních zásluh zaměstnance. [Ambrosová, 2007] 2.1.3.4 Příplatky Rozlišujeme několik druhů příplatků, kterými jsou přípatek za přesčas, za práci ve svátek, ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci, za práci v sobotu a neděli a odměna za pracovní pohotovost. Příplatek za práci přesčas touto problematikou se zabývá 114 zákoník práce. Je to práce konaná zaměstnancem na příkaz zaměstnavatele nebo s jeho souhlasem nad stanovenou týdenní pracovní dobu a konaná mimo rozvrh pracovních směn. [1] Příplatek za přesčas může být max. do 8 hodin v týdnu a 150 hodin v roce. Tuto práci nemůže vykonávat zaměstnanec, který má zkrácenou pracovní dobu ze zdravotních důvodů bez snížení mzdy. Za práci přesčas náleží zaměstnanci mzda a příplatek nejméně ve výši 25% průměrného výdělku, pokud si zaměstnanec nevybere volno. Pokud bylo 17

stanoveno v kolektivní nebo pracovní smlouvě, že se přihlíží k případné práci přesčas, příplatek ani náhradní volno zaměstnanci nepřísluší. [1] Příplatek za práci ve svátek řeší 115 zákoník práce. Za dobu práce ve svátek přísluší zaměstnanci náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek. Za dobu náhradního volna má nárok na náhradu mzdy ve výši průměrného výdělku. [1] Zaměstnavatel se může ovšem dohodnout se svým zaměstnancem na poskytnutí příplatku k dosažené mzdě a to nejméně ve výši průměrného výdělku (100%) místo náhradního volna s tím, že přednost má ale náhradní volno. Pokud zaměstnanec nebude pracovat, protože je svátek a tento svátek je v jeho obvyklém pracovním dnu, přísluší mu náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku. Zaměstnanci, kteří pobírají měsíční mzdu, žádná náhrada mzdy za svátek nevzniká, ani když svátek připadl na všední den. [1] Příplatek ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí přísluší zaměstnanci k dosažené mzdě příplatek ve výši, a za podmínek stanovených 117 zákoník práce, nejméně 10% částky, kterou stanoví tento zákon v 111 odst. 1 zákoník práce jako základní sazbu minimální mzdy. [1] Vymezení ztíženého pracovního prostředí pro odměňování a výši přípatku stanovuje vláda svým nařízením. (Zákoník práce 117/2006 Sb., 2006) Příplatek za práci v noci - podle 116 zákoník práce zaměstnanci přísluší dosažená mzda a příplatek ve výši 10% průměrného výdělku, pokud není sjednáno v kolektivní smlouvě jinak. Práce v noci probíhá v intervalu od 22:00 do 6:00 hodin. Na noční směnu se vztahují pravidla pro kalendářní den. Tedy pokud zaměstnanec začíná noční směnu v neděli a končí v pondělí ráno, na tuto směnu se pohlíží jako na nedělní. [1] Příplatek v sobotu a neděli zaměstnanci náleží dosažená mzda a příplatek nejméně ve výši 10% průměrného výdělku. [1] Odměna za pracovní pohotovost - podle 140 zákoník práce náleží zaměstnanci odměna nejméně ve výši 10% průměrného výdělku, není-li sjednáno v kolektivní, pracovní či jiné individuální smlouvě jinak. [1] Zaměstnavatel může poskytovat další mzdové požitky, příplatky nad rámec stanovený zákonem v podstatě bez omezení (například příplatek za práci ve vícesměnném provozu 18

apod.). Bez omezení může zvýšit i sazby povinných příplatků. Tyto skutečnosti musí zakotvit do příslušných ustanovení kolektivní smlouvy či podnikových mzdových předpisů. [1] 2.1.4 Schéma výpočtu mzdy Základní mzda (časová, úkolová, podílová, smíšená) + odměny, prémie, příplatky + náhrady mzdy (například za dovolenou, svátek) = HRUBÁ MZDA + 25 % sociálního pojištění placeného zaměstnavatelem + 9 % zdravotního pojištění placeného zaměstnavatelem = SUPERHRUBÁ MZDA (neboli základ daně, který zaokrouhlíme na celé 100 Kč nahoru) - 15 % záloha na daň - 2070 Kč sleva na poplatníka (odečteme, pokud má zaměstnance podepsané prohlášení k dani z příjmu) = DAŇ po slevě - 1117 Kč daňové zvýhodnění na vyživované dítě (pokud na ně zaměstnanec uplatňuje daňové zvýhodnění) = DAŇ k úhradě (záloha na daň z příjmu, kterou odečteme od hrubé mzdy) - vypočítáme daňový bonus (rozdíl mezi daní po slevě a daňovým zvýhodněním) Výše uvedené schéma je pomocný výpočet pro výpočet čisté mzdy pro zaměstnance. Číslo, které vyjde jako daň k úhradě, odečteme od hrubé mzdy nebo pokud vyjde daňový bonus, přičteme ho k hrubé mzdě. Schéma přesného postupu a výpočtu hrubé mzdy a následné částky k výplatě zobrazuje následující schéma. 19

HM (hrubá mzda) - 6,5 % sociálního pojištění placeného zaměstnancem - 4,5 % zdravotního pojištění placeného zaměstnancem - záloha na daň z příjmu (nebo + daňový bonus) = ČISTÁ MZDA + dávky nemocenského pojištění - případné srážky (například exekuce, spoření, půjčky, atd..) = ČÁSTKA K VÝPLATĚ (převodem na účet zaměstnance nebo v hotovosti) 20

2.2 Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků je hodně komplikovaná a ne vždy jasná záležitost. Na tuto problematiku se zaměřuje jak pracovník, tak i jeho zaměstnavatel. Pro oboustrannou spokojenost musí obě strany něco udělat. Pracovník musí mít dobrou produktivitu na pracovišti a zaměstnavatel musí tuto produktivitu patřičně ohodnotit. Za odměnu se považuje mzda nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které zaměstnavatel poskytne pracovníkovi jako kompenzaci za vykonanou práci. [Koubek, 2007] Moderní personalistika chápe odměňování šířeji a zahrnuje do něj také: zaměstnanecké výhody, povýšení pracovníka, vzdělávání pracovníka, formální uznání (pochvaly), pověřování vedením lidí, rozmanitá a zajímavá práce, dobré a přátelské vztahy na pracovišti, vytváření příznivějších pracovních podmínek. [Koubek 2007, str. 158] Důležitou odměnou pro pracovníka jsou i jeho vnitřní pocity za vykonanou práci (úspěch, seberealizace, užitečnost, naplňování kariéry). Těmto odměnám se říká vnitřní odměny. [Koubek, 2007] Vnitřní odměny mají individuální povahu, která je závislá ne na hodnotách, které pracovníka vyznává, ale na jeho osobnosti a potřebách. [Koubek 2007, str. 159] Na druhé straně existují ještě vnější odměny. Vnější odměny nejsou nic jiného než peněžní a nepeněžní odměny, které má pod kontrolou sama firma. [Koubek, 2007] Každá firma je jiná, jedinečná. Má svoje činnosti, zdroje a podmínky. Systém odměňování by měl tedy odpovídat potřebám firmy a potřebám zaměstnanců. Systém by měl být motivující a především spravedlivý. Je jen na firmě, jaké bude používat formy odměňování, pravidla, nástroje či postupy odměňování. [Kociánová, 2010] 21

2.2.1 Složky odměňování Odměňování zahrnuje tyto složky: základní peněžní odměna, dodatečné peněžní odměny (pevné a pohyblivé mzdy a platy) zaměstnanecké výhody procesy řízení pracovního výkonu [Kociánová 2010, str. 161] Celková odměna zahrnuje nástroje, které firma využívá, má je k dispozici a které mohou být využity k získávání, motivování, uspokojení a udržení pracovníků. Do celkové odměny zahrnujeme: transakční odměny peněžní odměny a zaměstnanecké výhody relační (vztahové) odměny vzdělávání a rozvoj Celkovou odměnu tvoří vše, čeho si pracovník ve své firmě cení. [Kociánová, 2010] 2.2.2 Hodnocení a oceňování práce Hodnocením práce rozumíme systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce (místa, role) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím (místům, rolím) ve firmě. [Koubek 2007, str. 168] Úkolem hodnocení práce je zjistit, jakou hodnotu a jaký význam má určitá konkrétní práce a také zjistit rozdíly v hodnotě jednotlivých prací ve firmě a vyhodnotit jejich náročnost pro pracovníka. Hodnocení musí zajišťovat, aby se požadavky, složitost, náročnost a pracovní podmínky na pracovním místě odrazily v rozlišení (diferenciaci) odměny pracovníka. Tímto poskytuje základnu pro spravedlivé a řádně odstupňované odměňování. Hodnocení práce ale neurčuje konkrétní výši odměny, ani nehodnotí výkon pracovníka. Toto je spíše úkolem oceňování práce a mzdových forem. Cílem (výsledkem) hodnocení práce je stanovit základní mzdové relace ve firmě. Tyto mzdové relace dále slouží jako vodítko pro diferenciaci peněžního oceňování práce v rozhodovacím procesu nebo při tarifním vyjednávání s pracovníky. Výsledkem tohoto 22

vyjednávání jsou mzdové tarify, kterými firma oceňuje práci pracovníka. [Koubek, 2007] Postup při hodnocení práce: 1. Shromáždí se všechny informace o práci (pracovním místě) 2. Vyberou se faktor či faktory, které budou použity k určování hodnoty různých prací ve firmě (např. dovednosti, odpovědnost, pracovní podmínky) 3. Rozhodne se, jakým způsobem se použijí vybrané faktory k hodnocení relativní hodnoty různých prací ve firmě, tj. jaká metoda hodnocení práce se použije. [Koubek 2007, str. 168] Používá se jedna základní metoda hodnocení práce nebo je lze kombinovat. Metodami hodnocení práce jsou: metoda pořadí, klasifikační (metoda mzdových skupin neboli katalogová), bodovací (metoda bodovaných stupňů) a faktorového porovnání (metoda řad pořadí). Oceňování práce mzdovými tarify by mělo být korektní. Rozpětí jednotlivých mzdových tarifů musí být takové, aby mohla firma dostatečně rozlišit odměnu pracovníka podle výkonů a zásluh. [Koubek, 2007] 2.2.3 Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké benefity přispívají k motivaci zaměstnanců a k jejich vyšší loajalitě k zaměstnavateli. Samozřejmě, že v době krize zaměstnavatele ruší zaměstnanecké výhody, ale na druhou stranu prozíravý zaměstnavatel se snaží budovat dobrou pozici pro budoucí růst firmy a snaží se udržet si kvalitní zaměstnance. Proto je dobré, aby firma poskytovala právě tyto benefity. Důvodem, proč zaměstnavatel poskytuje benefity, je rostoucí nedostatek kvalifikovaných a kvalitních zaměstnanců. Firmy se tímto gestem snaží zaměstnance připoutat. Tyto benefity dostávají zaměstnanci vedle mzdy. Balíček benefitů, kteří poskytují firmy zaměstnancům, je jedním z významných rozhodovacích faktorů pro zaměstnance, který zvažuje více pracovních nabídek. [Macháček, 2010] Správně zvolený systém zaměstnaneckých výhod spolu s optimálně zvoleným systémem odměňování zaměstnanců připívá ke zvýšení konkurenceschopnosti zaměstnavatele 23

na trhu práce při získávání a stabilizování kvalifikovaných pracovníků firmy. [Macháček 2010, str. 1] Nejčastější zaměstnanecké benefity jsou: příspěvky na stravování (stravenky), příspěvky na odborný rozvoj zaměstnance (prohlubování a zvyšování kvalifikace), příspěvky na rekreaci zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků, příspěvky na sportovní a kulturní využití zaměstnanců, příspěvky na penzijní připojištění se státním příspěvkem, příspěvky na soukromé životní pojištění, příspěvky na masážní, rehabilitační a posilovací služby, nákup vitamínů zaměstnancům, očkování proti chřipce, zvýhodněné půjčky zaměstnancům, dary k životnímu a jiným výročím, podpora při neštěstí v rodině, při živelné pohromě, při dlouhodobé nemoci, při nepříznivé finanční či sociální situaci zaměstnance, zřizování firemních školek, poskytování nealkoholických nápojů na pracovišti, bezplatné poskytování služebního auta i pro soukromé účely, zajišťování nebo hrazení dopravy do zaměstnání a ze zaměstnání, aj. [Macháček, 2010] 2.2.3.1 Formy poskytování zaměstnaneckých benefitů Existují dva způsoby: 1. Fixní způsob poskytování benefitů zaměstnavatel stanoví v kolektivní smlouvě nebo ve vnitřním předpisu základní zaměstnanecké výhody pro všechny zaměstnance a poté záleží na zaměstnanci, jestli tyto výhody využije či nikoliv. Nevýhodou pro zaměstnavatele je, že může investovat 24

do určitého programu zaměstnaneckých výhod a zaměstnanci zrovna o tyto výhody nemusí mít zájem. 2. Flexibilní způsob poskytování benefitů (cafeteria systém) zaměstnavatel zde stanoví firemní balíček benefitů a také určí roční limit bodů pro každého zaměstnance. Každý zaměstnanec si z balíčku vybere výhody, které mu nejvíce vyhovují. Zaměstnanec při výběru musí vycházet z bodového ohodnocení benefitů a také z celkové výše přidělených bodů od zaměstnavatele. Tímto může zaměstnanec optimalizovat čerpání benefitů podle vlastního uvážení. [Macháček, 2010] 25

2.3 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. [Armstrong 2007, str. 27] Řízení lidských zdrojů je nejnovější koncepce personální práce. Ve vyspělém zahraničí se začala formovat v průběhu 50. a 60. let. Je jádrem řízení organizace, nejdůležitější složkou a úlohou všech manažerů. Člověk se stává nejdůležitějším výrobním vstupem a motorem činnosti organizace. [Koubek, 2007] Řízení lidských zdrojů funguje pomocí systémů lidských zdrojů, které promyšleným a logickým způsobem propojují: Filozofii lidských zdrojů popisuje klíčové a základní principy, které se uplatňují v řízení lidí Strategii lidských zdrojů udává směr řízení lidských zdrojů Politiky lidských zdrojů realizace principů, strategií v oblastech řízení lidských zdrojů Procesy v oblasti lidských zdrojů postupy a metody k uskutečnění strategických plánů Praxe v oblasti lidských zdrojů neformální přístupy používané k řízení lidí Programy v oblasti lidských zdrojů dohlíží, umožňují, aby se strategie, praxe a politika realizovala podle plánu [Armstrong, 2007] Tyto složky zařadili Becker a Gerhart (1996) do tří úrovní, kterými jsou architektura systému, alternativy politiky a procesy a praxe viz obrázek č. 2. [Armstrong, 2007] 26

Obrázek č. 2 Aktivity řízení lidských zdrojů [Armstrong, 2007] Řízení lidských zdrojů charakterizují následující znaky (a zároveň se také ŘLZ těmito znaky odlišuje od personálního řízení): Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem (zaměření na dlouhodobou perspektivu a zvažování dopadů rozhodnutí v oblasti personální práce) Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace (zájem o populační vývoj, trh práce, ekonomické podmínky, organizace lidí, jejich sociální rozvoj a životní způsob, osídlení, legislativu, apod.) Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků (více výkonné personální práce, více pravomocí a rozhodování přechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteří mají k jednotlivým pracovníkům blíže než personální útvar) [Koubek, 2007] 27

Tyto 3 odlišnosti jsou hlavní, klíčové znaky, kterými se řízení lidských zdrojů odlišuje od personálního řízení. Ale existují ještě další znaky, které mimo jiné sledují důležité cíle a to motivování pracovníků a zvyšování atraktivity organizace. Jsou to například: Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace Vedoucí personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace Vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků Mimořádný důraz kladený na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibilizace organizace a její připravenosti na změny [Koubek, 2007] Úkoly řízení lidských zdrojů a činnosti směřující k jejich plnění jsou záležitostí nejen personálního útvaru, ale také neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace, bez ohledu na jejich postavení v hierarchii řídících funkcí. [Koubek 2007, str. 159] Velký důraz je kladen na vzdělání pracovníků. Požadavky na znalosti a dovednosti člověka se neustále mění vlivem moderní společnosti. Člověk se tomuto tempu musí přizpůsobit, pokud chce být zaměstnatelný. Neustále musí své znalosti a dovednosti prohlubovat a rozšiřovat. Záleží na povaze práce, technice a technologii organizace, velikosti organizace, apod. [Koubek, 2007] Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. A v tomto procesu sehrává stále větší roli organizace a jí organizované vzdělávací aktivity. [Koubek 2007, str. 159] Každý kdo řídí práci, ať už jen jednoho pracovníka, musí vykonávat řadu personálních činností. Lze také říci, že praktickou část personální práce vykonávají vedoucí pracovníci, v první řadě linioví a provozní manažeři a také vrcholové vedení. Je důležité, aby si všichni vedoucí pracovníci i osoby, které se připravují na pracovní roli, osvojili znalosti a dovednosti, které potřebují pro vykonávání úkolů personální práce. Vedoucí pracovníci v organizaci většinou nejsou vybaveni odpovídajícími znalostmi postupů a metod personální práce. Proto mají pověřenou osobu, která personální práci organizace řídí, koordinuje, zajišťuje její odbornost, usměrňuje, formuluje zásady a cíle personální práce, určuje a doporučuje postupy při provádění jednotlivých personálních činností apod. V malých organizacích tyto činnosti zajišťuje majitel nebo nejvyšší 28

pracovník firmy. Ve velkých firmách jsou specialisté na řízení lidských zdrojů nebo zvláštní personální útvary. Dobře řízené firmy posílají své vedoucí pracovníky, kteří řídí lidské zdroje na školení a doškolování zaměřené na personalistiku. [Koubek, 2007] Vedoucí pracovníci (liniový manažeři) v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů by měli ovládat: Personální strategii a personální politiku Vytváření a analýzu pracovních míst Personální plánování Získávání pracovníků Výběr pracovníků Přijímání a orientace pracovníků Hodnocení pracovníků Rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků Odměňování pracovníků Pracovní vztahy Péče o pracovníky Personální informační systém [Koubek, 2007] 2.3.1 Význam řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti, a tedy ekonomické úspěšnosti organizaci. Zvýšená pozornost tomuto řízení může vést k tomu, že např. hospodářské výsledky množství a kvalita výrobků a služeb a samozřejmě i zisku mohou být v jednom podniku výrazně vyšší než v jiném, ačkoliv oba mají k dispozici stejné množství práce, kapitálu i stejné vybavení stroji a technologií prostě stejné podmínky k podnikání. [Koubek 2007, str. 167] Řízení lidských zdrojů (personální práce) má zprostředkovaný a bezprostřední vliv na hospodářské výsledky, například na velikost zisku organizace. Souvisí to například s: 29

formováním pracovní síly organizace, která by byla dostatečná pro plnění úkolů, neznamenala přezaměstnanost a plýtvání lidskou pracovní silou a prostředky organizace uplatňováním konkurenceschopného a stimulujícího systému odměňování a poskytování zaměstnaneckých výhod jako motivace pro zaměstnance uzavíráním pracovního poměru jen s nejlepšími uchazeči o práci, kteří vyvinou maximální úsilí, mají žádoucí pracovní schopnosti a dále se rozvíjejí vhodným propojováním činností pracovníků, organizací práce a vytváření pracovních týmů aktivity, které vedou ke zvyšování produktivity práce a kvality služeb nebo k uspokojení pracovníků redukováním zbytečných výdajů za přesčasovou práci v důsledku zvyšování produktivity práce během normální pracovní doby snižováním absence pracovníků a zavedení programů snižujících výdaje za neodpracovanou dobu monitorováním efektivních programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci snižujících počet úrazů, což ale vede k nižšímu využití fondu pracovní doby, ale také ke zvýšení výdajů na léčení a nemocenské dávky zaváděním moderních a efektivních přístupů k řízení lidí například řízení pracovního výkonu, rozvoj znalostí, motivace a oddanost pracovníků, zlepšování pracovního výkonu, rozvoj dovedností a schopností pracovníků, samostatné rozhodování pracovníků, apod. zavedením pozitivních hodnot do kultury organizace a tuto kulturu vyzdvihnout na kulturu vysokého výkonu orientováním organizace na kvalitu pracovního života, což působí jako faktor pozitivně ovlivňující výkon, zdravotní stav, spokojenost a oddanost pracovníků [Koubek, 2007] Řízení lidských zdrojů je pro organizaci velmi důležité. Vytváří zdravé mezilidské a ostatní pracovní vztahy, pozitivní vazby pracovníků k organizaci a pracovníci ztotožňují své cíle s cíli organizace. Všechny tyto složky se promítají do hospodářských výsledků a postavení organizace. 30

2.4 Motivace v systému odměňování Všechny organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výkonu lidí. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobem motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a práce, kterou vykonávají, a podmínek v organizaci, za nichž tuto práci vykonávají. Cíle je samozřejmě vytvářet a rozvíjet motivační procesy a pracovní prostředí, které napomohou tomu, aby jednotliví pracovníci dosahovali výsledků odpovídajících očekávání managementu. [Armstrong 2007, str. 219] Motivace je mnohdy komplikovanější, než se zaměstnavatelé a vůbec lidé obecně domnívají. Každý člověk má jinou potřebu, kterou chce uspokojit a jiné cíle, pro které podniká různé kroky. Proto zaměstnavatel nemůže používat určitou motivaci jako například jeden určený druh zaměstnaneckého benefitu za uspokojující pro všechny své zaměstnance. Musí mít v záloze více motivačních prostředků. Největší motivací je pro zaměstnance jeho mzda, popřípadě další odměny či zaměstnanecké benefity, které mu zaměstnavatel poskytuje. Jistě velkou roli v tzv. pracovní motivaci hrají schopnosti, charakter a temperament. Samozřejmě je důležitý i vlastní postoj zaměstnance. V pracovní motivaci rozlišujeme dva základní pojmy, kterými jsou stimul a motiv. Stimulem se rozumí jakýkoliv podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka. Stimulací rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti. Pojem motiv představuje vnitřní psychickou sílu, například popud či pohnutku. [Fiala 2009, str. 51] Tyto dva pojmy jsou pro pracovní motivaci velmi důležité. Podstatou motivace je spojení vnitřního motivu s vnějším objektivním stimulem, tj. přeměna způsobilosti k činu v aktivitu v určitém směru a intenzitě. [Plamínek 2007, str. 14] 31

Obrázek č. 3 Proces motivace [Armstrong, 2007] 2.4.1 Typy motivace Armstrong říká, že k pracovní motivaci lze dojít dvěma způsoby. Buď lidé motivují sami sebe, nebo mohou být motivováni managementem. Lidé motivují sami sebe tím, že hledají nebo vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby nebo která vede alespoň ke splnění jejich cílů. Lidé mohou být motivováni také managementem prostřednictvím metod jako například odměňování, pochvala, povýšení, uznání, apod. Existují dva typy motivace, které původně zjistil Herzberg a kol. Jimi jsou: Vnitřní motivace jsou faktory, které lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby měli určitý směr a aby se chovali určitým způsobem. Tyto faktory tvoří odpovědnost (člověk musí mít pocit, že je práce důležitá a že má kontrolu nad svými vlastními možnostmi), autonomie (volno konat), příležitost využívat a dále rozvíjet své schopnosti a dovednosti, zajímat se o práce a příležitosti k postupu v hierarchii pracovních funkcí. Vnější motivace je něco, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali. Do vnější motivace spadají odměny. Mohou to být například zvýšení platu, povýšení, uznání, pochvala, ale také tresty disciplinární řízení, kritika či odepření platu. [Armstrong, 2007] Vnější motivátory mohou mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusejí nutně působit dlouhodobě. Vnitřní motivátory, které se týkají kvality pracovního života, budou mít hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedince, a nikoliv vnucené zvnějšku. [Armstrong 2007, str. 221] 32

2.4.2 Stimulační prostředky motivace Ne všechny stimulační prostředky mohou motivaci člověka přímo ovlivňovat. Mezi stimulaci a motivaci vstupuje člověk se svou motivační strukturou, v níž se promítají jeho potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a ideály. Pro účinnou stimulaci pracovníků je důležitá znalost jejich osobnosti a znalost motivačního profilu. [Fiala 2009, str. 52] Stimulem může být vše, co je pro pracovníka významné a co může organizace svému zaměstnanci nabídnout. [Fiala, 2009] Stimulační prostředky se mohou řadit dle závažnosti z psychologického hlediska: 1. Hmotná odměna jde o hlavní stimulační prostředek, protože je zdrojem existenčních prostředků důležitých pro život pracovníka a jeho rodiny. Nejde ovšem jenom o peníze (mzda, plat, prémie, odměny), ale může mít osobnější charakter. Příkladem mohou být například služební auta, slevy na podnikové zboží, zaměstnanecké akcie, příspěvky na oblečení, kulturu nebo důchodové pojištění. [Fiala, 2009] 2. Obsah práce jde o prvky obsažené v pracovní činnosti, které mají stimulační charakter. I ti, kteří jsou výrazně orientováni na obsah činnosti, se od sebe liší tím, který konkrétní aspekt je oslovuje více a který méně. [Fiala 2009, str. 52] Může jít například o: Tvořivost myšlení (hledání nového řešení, uplatnění vlastních nápadů) Prestiž práce Samostatnost Moc Péče o druhé lidi Péče o přírodu Hrdost na vlastní schopnosti (uspěje ten, kdo prokazuje výjimečné kvality) Koncepčnost myšlení (nadhled, analýza logických vztahů a jejich promítnutí do budoucnosti) Systematičnost myšlení (promítnutí vše požadavků do časové, technologické a logické návaznosti, vyžaduje se rychlost a pružnost myšlení) 33

3. Povzbuzování pracovníků jde o neformální hodnocení. Tento stimulační faktor bývá často podceňován. Hodnocení ovlivňuje racionální obsahovou rovinu i prožitkovou (emocionální) rovinu. Pracovník, který je za svou dobře odvedenou práci pochválen, mívá větší chuť pro další činnosti. 4. Atmosféra pracovní skupiny pokud na sebe pracovníci v rámci pracovní skupiny působí pozitivně, mají mnohem vyšší předpoklady k vyšším výkonům. Lidé porovnávají své výsledky ve skupině, pokud je porovnání pozitivní, posiluje člověk své sebevědomí. Pokud je výsledek negativní, člověk povzbuzuje ochotu zlepšit se a přiblížit svůj výkon těm lepším ve skupině. 5. Pracovní podmínky a režim práce lepší podmínky pro práci se projeví ve výkonu pracovníka. Jeho výkon bude lepší, únava menší a na pracovišti bude panovat pohoda. Také se zlepšuje vztah mezi zaměstnanci a podnikem, management podniku se stará o pracovní podmínky a tím dává svým zaměstnancům najevo, že si jejich práce váží a že jsou pro něj důležití. 6. Identifikace s prací a podnikem znamená, že člověk svou práci přijal jako nedílnou součást svého života. Úspěšnost v práci je pro zaměstnance velice důležitá z hlediska svého vlastního sebehodnocení. Člověk se ztotožní s hospodářskou organizací a přijme cíle podniku. 7. Externí stimulační faktory jsou faktory, které mají širší než podnikový rámec. Může jít například o image podniku pověst podniku, prestiž, jak je podnik vnímán v celospolečenském kontextu, politická situace. Čím je podnik společensky uznávanější a prestižnější, tím více stimuluje fakt k práci. [Fiala, 2009] Motivaci by rozhodně organizace neměla podceňovat. Je důležitá, stimuluje zaměstnance k jejich výkonům. I obyčejné pochválení či uznání od svého nadřízeného je pro zaměstnance obrovskou motivací vytvářet svou práci precizně, zodpovědně. Uznání může vést i ke zvýšenému výkonu v práci nad rámec povinností. Své zaměstnance by si měla organizace hýčkat, a to v podobě pravidelného vyplácení například určitého zaměstnaneckého benefitu nebo občasného uznání, pokud si vše zaměstnanec zaslouží. 34

3 Praktická část 3.1 Představení Zemědělského družstva Telč Základní údaje Název: Sídlo: Zemědělské družstvo Telč Za Stínadly 426, 588 56 Telč Právní forma: družstvo ZD Telč leží v jižní části bývalého okresu Jihlava v oblasti bramborářsko-žitné, půdy jsou písčité až hlinitopísčité, některé lokality jsou také silně skeletovité. Zemědělské družstvo obhospodařuje celkem 2 667,60 ha zemědělské půdy. Z toho tvoří 2 075,75 ha orná půda a 591,85 ha luk a pastvin. Na orné půdě jsou pěstovány obiloviny, řepka, mák, trávy na semeno, v omezené míře hrách a kukuřice na zeleno do bioplynové stanice a na krmení. Družstvo v roce 2009 investovalo do výstavby bioplynové stanice. Její stavba byla zahájena na konci června 2009 a provoz byl spuštěn v lednu 2010. Hodnota této investice byla 58 mil. Kč. Nachází se v areálu ZD Telč. Zemědělské družstvo považuje tuto investici za dobrou, zejména pro budoucí existenci družstva. A již v tomto roce může družstvo říci, že je investice zisková a přináší družstvu výraznou finanční pomoc. Zemědělské družstvo se nezabývá pouze zemědělskou výrobou. V dnešní době by se pouze tímto neuživila. Proto ještě podniká v činnostech jako je prodej výrobků, koupě zboží za účelem dalšího prodeje, výroba koksu a pevných paliv, montáž, oprava a údržba elektrických zařízení, provádění staveb nebo opravy pracovních strojů a teď relativně nově produkce elektrického proudu. [Nosek, 2012] 3.1.1 Organizační struktura družstva Nejvyšším statutárním orgánem je představenstvo, které je tvořeno: předsedou představenstva Ing. Miroslav Nosek místopředsedou představenstva Ing. Pavel Poledna 7 členy představenstva Ing. Josef Šmikmátor, Jaroslav Blecha, František Kumbár, Antonín Chalupa, Ing. Marie Vařbuchtová, Vlastimil Havlík a Alena Křížová 35

Dále má ZD Telč také revizní komisi: členové komise Miloslava Korandová, Miloš Kříž a Jitka Klimešová Vlastní vedení je dále složeno z ekonoma (Alena Křížová), hlavního zootechnika (Vlastimil Havlík), agronomů (Ing. Josef Šmikmátor, Ing. Jiří Souček), vedoucího střediska mechanizačních služeb (Ing. Miloš Nápravník) a vedoucího stavebního oddělení (Libor Sochor) Představenstvo BOZP, vodohospodář PO, evidence půdy Předseda představenstva Ekonom Ekonomický úsek Hlavní agronom Hlavní zootechnik Vedoucí stav. střediska Vedoucí agroprací Ochrana rost. ved. skladu Vedoucí střediska mech. služeb Zootechnik Vedoucí oblasti Telč Telč, Radkov Sklad Sklad Telč ND Vedoucí oblasti Vanov Sklad linka Zootechnik VKK Černíč Obrázek č. 4 Organizační struktura ZD Telč [Interní materiály ZD, 2012] 36

3.2 Mzdový systém družstva Zemědělské družstvo se řídí podle Stanov, které schvaluje členská schůze. V těchto Stanovách je zaznamenaný i mzdový systém, podle kterého se družstvo řídí. Mimo jiné postupuje také podle zákonem stanovených norem a řídí se jimi. Družstvo má své postupy, podle kterých ohodnocuje své zaměstnance. Ve Stanovách, kapitole mzdový systém, je například zaznamenáno, kdo dostává časovou, úkolovou či měsíční mzdu, výši odměny na hodinu práce pracovníka, jaké pohyblivé složky mzdy náleží zaměstnanci, jak často se vyplácí, ohodnocení v procentech či korunách nebo podle jakých kritérii náleží zaměstnanci určitá složka pohyblivé mzdy. Všechny tyto náležitosti jsou pečlivě sepsány a odhlasovány na členské schůzi družstva, která se koná jednou za rok. 3.2.1 Mzdový řád Zemědělské družstvo, resp. zaměstnavatel používá v rámci odměňování zaměstnanců: časovou mzdu tuto mzdu dostávají traktoristé, opraváři, řidiči, pracovníci, kteří pracují na sušičce plodin, elektrikáři a zedníci. úkolovou mzdou - tuto mzdu dostávají pracovníci, kteří pracují převážně na směny, pracovníci, kteří se starají o porody dobytka, o dobytek v březí a prasnice. měsíční mzdou touto mzdou jsou odměňováni ostatní pracovníci družstva a to skladník a technicko-hospodářští pracovníci (předseda, ekonom, mzdové účetní, finanční účetní, agronomové, zootechnici a bezpečnostní technik). Výši mzdy nad zákonný rámec v družstvu stanovuje předseda družstva společně s ekonomkou. Provedou zápisy o výši mzdy a o sazbách za směny. Vše je součástí Stanov ZD Telč. Srážky mzdy Každému zaměstnanci jsou z jeho mzdy sráženy každý měsíc srážky v podobě sociálního pojištění (6,5 %), zdravotního pojištění (4,5 %) a zálohy na daň z příjmu. 37

Splatnost mzdy Mzda je splatná až po vykonání práce, která je zaměstnanci přidělena či kterou vykonává každý měsíc. Výplatní termín si družstvo stanovilo vždy 15. den následujícího kalendářního měsíce. Pokud by tento den byla sobota, neděle či svátek, mzda je vyplácena v nejbližším předchozím pracovním dnu. Výplata mzdy Mzda je všem zaměstnancům vyplácena na jejich osobní účet. V případě, že je v družstvu brigádník (důchodce či student), mzda je mu vyplácena hotově. Všechny mzdy jsou zaměstnancům vypláceny v korunách. Průměrná mzda ve společnosti Následující graf zachycuje průměrnou mzdu za posledních 5 let, tedy roky 2008 2012. Průměrná mzda 19000 18500 18487 18712 Průměrná mzda 18000 17500 17000 16500 17159 17013 17315 16000 2008 2009 2010 2011 2012 Rok Graf č. 1 Průměrná mzda v ZD Telč [zdroj: vlastní zpracování, Výroční zprávy 2008-2012] 38

3.2.2 Pohyblivé složky mzdy družstva Mzda zaměstnanců je tvořena pevnou a pohyblivou složkou. Pevnou složku mzdy má zaměstnanec družstva uvedenou v pracovní smlouvě. Je to určitá částka, kterou má zaměstnanec jistou. Pohyblivou složku mzdy dostávají všichni zaměstnanci družstva. O výši této složky rozhoduje předseda družstva a vedoucí každého úseku. Pohyblivou složku může zaměstnanci odebrat pouze předseda družstva, ale k této situaci nikdy družstvo nemuselo přistoupit. Každému vedoucímu úseku je přidělen na rok určitý obnos peněz, tzv. fond vedoucího. Tyto finance rozděluje každý vedoucí svým podřízeným sám a nesmí tuto částku překročit. Je jenom na jeho uvážení, kolik peněz dá svým podřízeným. Rozhoduje se podle různých kritérií. Například podle odvedené práce, podle počtu odrozených telat, prasnic nebo podle litrů nadojeného mléka. Tento fond vedoucího dostávají také technicko-hospodářští pracovníci. Zde se vedoucí rozhoduje podle odvedené práce. V zemědělském družstvu Telč poskytují tyto pohyblivé složky mzdy: Odměny Prémie Příplatky Osobní ohodnocení Odměny Do odměny lze zahrnout tzv. využití pracovního fondu. Tuto odměnu dostává každý zaměstnanec, který nezamešká z důvodu nemoci či návštěvy lékaře více jak 1 pracovní den. Za toto mu náleží odměna ve výši 400 Kč. Toto finanční ohodnocení dostává zaměstnanec každý měsíc, pokud splňuje podmínky pro udělení. Prémie Prémie náleží především zaměstnancům živočišné výroby, kterými jsou dojičky, ošetřovatelé skotu, zootechnici, zásobovači krmiv nebo technici. Dále také řidičům, traktoristům, opravářům a ostatním pracovníkům. Zda zaměstnanec dostane prémie, to rozhoduje vedoucí úseku a taktéž rozhoduje o výši prémie. Prémie mohou 39