Návrh financování zvolené strategie pro rozvoj prodejny soukromého podnikatele

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Návrh financování zvolené strategie pro rozvoj prodejny soukromého podnikatele Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Renata Kučerová, Ph.D. Veronika Kozumplíková Brno 2014

Poděkování Tímto bych ráda poděkovala Ing. Renatě Kučerové, Ph.D., vedoucí bakalářské práce, za odborné vedení, konzultace a věcné připomínky, které přispěly k dokončení bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat Vladislavu Kozumplíkovi, majiteli prodejny jízdních kol a sportovní potřeb, a Haně Kozumplíkové za ochotu a věnovaný čas při poskytnutí podkladů a informací o cykloprodejně.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem práci: Návrh financování zvolené strategie pro rozvoj prodejny soukromého podnikatele vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 16. května 2014

Abstract KOZUMPLÍKOVÁ, V. Financial plan of selected strategy for growth of private enterprise. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2014. This work focuses on financial plan of suitable strategy for growth of bike shop. Analysis of external and internal environment, situational analysis and SWOT analysis is used to determine suitable strategy. The suitable strategy is chosen in compliance with preferences of shop owner. The suitable financial plan of selected strategy is proposed in accordance with shop owner s requirements as well as loans offered at the market. Profitability of this investment is evaluated by way of internal rate of return and moreover there is determined payback period. Other possibilities of development of bike shop are proposed in conclusion. Keywords External environment, internal environment, situational analysis, SWOT analysis, strategy, growth, development, loans for small businessmen, payback period, profitability. Abstrakt KOZUMPLÍKOVÁ, V. Návrh financování zvolené strategie pro rozvoj prodejny soukromého podnikatele. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2014. Bakalářská práce je zaměřena na způsob financování vhodné strategie pro rozvoj prodejny jízdních kol a sportovních potřeb. Pro určení vhodné strategie jsou využity analýzy vnějšího prostředí, vnitřního prostředí, situační analýza a SWOT analýza, které jsou popsány v literárním přehledu. Strategie je vybrána na základě preferencí majitele cykloprodejny. Je navržen nejvhodnější způsob financování zvolené strategie dle možností a požadavků majitele cykloprodejny a dle nabízených úvěrů na trhu. Rentabilita této investice je vyhodnocena prostřednictvím vnitřního výnosového procenta, rentability investice a také je zjištěna doba návratnosti této investice. V závěru práce jsou navrženy další možnosti rozvoje prodejny jízdních kol a sportovních potřeb. Klíčová slova Vnější prostředí, vnitřní prostředí, situační analýza, SWOT analýza, strategie, rozvoj, úvěry pro podnikatele, návratnost investice, rentabilita.

Obsah 5 Obsah 1 Úvod 9 2 Literární přehled 10 2.1 Prostředí... 10 2.1.1 Vnější prostředí... 10 2.1.2 Vnitřní prostředí... 21 2.2 Situační analýza... 25 2.3 SWOT analýza... 27 2.4 Možnosti financování podnikatelské činnosti... 29 2.4.1 Bankovní úvěry... 30 2.4.2 Úvěry nabízené podnikatelům... 35 3 Cíl práce a metodika 44 3.1 Cíl práce... 44 3.2 Metodika... 44 4 Vlastní práce 47 4.1 Prodejna jízdních kol a sportovních potřeb Vladislav Kozumplík... 47 4.2 Analýza vnějšího prostředí... 48 4.2.1 Makroprostředí... 48 4.2.2 Oborové prostředí... 53 4.2.3 Definování příležitostí a hrozeb... 57 4.3 Analýza vnitřního prostředí... 59 4.3.1 Definování silných a slabých stránek... 65 4.4 Situační analýza... 66 4.5 SWOT analýza... 70 4.5.1 Matice SWOT... 70 4.5.2 Návrh strategií... 71 4.6 Rozhodnutí o výběru strategie... 73 4.7 Návrh financování zvolené strategie... 74

Obsah 6 4.7.1 Nemovitosti nabízené ke koupi... 74 4.7.2 Možnosti financování nákupu nemovitosti... 74 4.8 Vypracování a ekonomické zhodnocení způsobu financování zvolené strategie... 76 5 Diskuze 87 6 Závěr 90 7 Literatura 91

Seznam obrázků 7 Seznam obrázků Obr. 1 Porterův diamant Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009 14 Obr. 2 Faktory konkurenčního prostředí Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009 16 Obr. 3 Hodnotový řetězec podle Portera Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009 24 Obr. 4 Vývoj tržeb (bez DPH) v měsících od srpna 2009 do března 2014 v Kč Zdroj: Interní data cykloprodejny 60 Obr. 5 Roční tržby (bez DPH) v letech 2010 2013 v Kč Zdroj: Interní data cykloprodejny 61 Obr. 6 Roční výdaje (bez DPH) v letech 2010 2013 v Kč Zdroj: Interní data cykloprodejny 62

Seznam tabulek 8 Seznam tabulek Tab. 1 Tabulka identifikace faktorů (příležitostí/hrozeb) s určení pravděpodobnosti výskytu a vlivu 26 Tab. 2 Matice priorit pro příležitosti/hrozby 27 Tab. 3 Matice SWOT 29 Tab. 4 Srovnání jízdních kol u jednotlivých cykloprodejen (ceny včetně DPH) 54 Tab. 5 Srovnání nabízených služeb u jednotlivých cykloprodejen (ceny včetně DPH) 55 Tab. 6 Přehled příjmů, výdajů, zisků/ztrát (bez DPH) v letech 2010-2013 63 Tab. 7 Inventarizace zboží (bez DPH) v letech 2008 2013 63 Tab. 8 Tabulka identifikace faktorů (příležitostí-o/hrozeb-t) s určením pravděpodobnosti jejich výskytu a vlivu 67 Tab. 9 Matice priorit příležitostí pro současnost 68 Tab. 10 Matice priorit hrozeb pro současnost 69 Tab. 11 Přehled silných a slabých stránek podle důležitosti pro majitele cykloprodejny 70 Tab. 12 Matice SWOT 70 Tab. 13 Položky odčitatelné od základu daně v Kč 81 Tab. 14 Snížený základ daně a 15 % daň 82 Tab. 15 Čistý zisk, úmor, pojištění nemovitosti, DPH a konečný zisk z investice 83 Tab. 16 Doba návratnosti investice 86

Úvod 9 1 Úvod Cyklistika je v současnosti velmi rozšířený sport a způsob, jak trávit volný čas. Rovněž se jedná o způsob dopravy, který je šetrnější k životnímu prostředí. To si uvědomuje i vláda ČR a podporuje cyklistiku prostřednictvím Národní strategie rozvoje cyklistické dopravy. Cyklostrategie má základní globální cíl a to zpopularizovat jízdní kolo natolik, aby bylo opět rovnocennou, přirozenou a integrální součástí dopravního systému v městech (na krátké vzdálenosti). Tvůrci Cyklostrategie chtějí ukázat, že doprava na jízdním kole je konkurenceschopná do 5 km. Splnění tohoto cíle by přineslo zlepšení mobility, zvýšení bezpečnosti při jízdě na kole, rozvoj cykloturistiky (podpora ekonomiky), zlepšení lidského zdraví a ochranu životního prostředí. Těchto cílů chtějí dosáhnout prostřednictvím výstavby sítě bezpečných cyklostezek a cyklotras, zkvalitnění podmínek pro parkování a úschovu jízdních kol, atp. Mezi specifické cíle (priority) Cyklostrategie patří zajištění financování cyklistické i cykloturistické infrastruktury, zvýšení bezpečnosti cyklistické dopravy, podpora rozvoje cyklistické dopravy ve městech (projekt Cyklistická akademie ) a realizace národního produktu Česko jede. (Cyklodoprava.cz, 2013) Česko jede je projekt, jehož cílem je poskytnou přehledné a kvalitní informace o možnostech cyklistiky ve všech regionech České republiky českým i zahraničním cyklistům. (Česko jede.cz, 2011) Podpora cyklistiky ze strany státu je majiteli cykloprodejen vítána, neboť zvýšením zájmu o cyklistiku mezi obyvateli státu porostou majitelům cykloprodejen tržby. Vzhledem k velké konkurenci je v zájmu každého majitele cykloprodejny, aby se staral o své zákazníky lépe než konkurence, aby jim dokázal nabídnout to, co požadují. Je zapotřebí znát nejen vnitřní prostředí cykloprodejny, ale i vnější prostředí, na jejichž základě lze vytvořit strategii, která povede k rozvoji dané cykloprodejny. U strategie je důležité nejenom určit, jakým způsobem by měla být financována, ale zdali takový způsob financování je rentabilní a zdali se daná investice vrátí a v jakém čase. Tato bakalářská práce je zaměřena na vypracování strategie pro rozvoj cykloprodejny soukromého podnikatele a na následné navržení způsobu, kterým by tato strategie mohla být financována a zdali je daný způsob financování vhodný. Rovněž budou navrženy další možnosti rozvoje cykloprodejny soukromého podnikatele.

Literární přehled 10 2 Literární přehled 2.1 Prostředí Podle paní Jakubíkové (2008, s. 80) bývá prostředí popisováno jako soubor vlivů okolního světa, v nichž žije nějaký subjekt, př. člověk, rodina, skupina, podnik, organizace atd., a které na tento subjekt určitým způsobem působí. Tyto vlivy okolního světa jsou označovány jako faktory prostředí, jež působí na chování subjektu jak pozitivně, tak i negativně a podílejí se na určování toho, jak se bude podnik v současnosti i budoucnosti vyvíjet. Všechny firmy vykonávají svou podnikatelskou činnost v nějakém prostředí. Jak bylo zmíněno výše, prostředí na subjekty působí avšak s odlišnou intenzitou. (Jakubíková, 2013, s. 28) Prostředí může být stabilní či dynamické, jednoduché či složité a vytváří velké množství příležitostí a hrozeb. Proto musí firmy prostředí a faktory v něm analyzovat, identifikovat jakým způsobem na podnik působí a poté navrhnout, jak by bylo vhodné přizpůsobit chování firmy současnému i předpokládanému vývoji prostředí. Pro přežití a prosperitu podniku je nezbytné včas reagovat na změny v okolním prostředí. (Jakubíková, 2008, s. 81) Prostředí se rozděluje na vnější prostředí a na vnitřní prostředí podniku. 2.1.1 Vnější prostředí Vnější prostředí je tvořeno souborem faktorů, jež vznikly mimo podnik v makroprostředí a v mikroprostředí (oborové prostředí), a které na podnik působí přímo či nepřímo. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 37) Pošvář a Chládková (2009, s. 37-38) uvádí, že existují určité rysy, které jsou typické pro vývoj vnějšího prostředí. Mezi ně patří: Rozvíjející se informační a komunikační technologie Vzrůstající požadavky zákazníků Růst a proměnlivost konkurence Stupňování globalizace trhů Redukování vlivu vlád Sbližování sektorů a odvětví Rostoucí význam životního prostředí MAKROPROSTŘEDÍ Makroprostředí představuje širší okolí podniku. Můžeme říci, že toto prostředí firmám do určité míry říká, co a jak by měly či neměly dělat. (Horáková, 2003, s. 41) Vyskytuje se v něm velké množství okolností, vlivů a situací, jež nemůže firma ovlivnit svou činností, a pokud ano pak velmi obtížně. (Jakubíková, 2013, s. 99) Toto prostředí je vytvořeno z faktorů, které vznikají v mezinárodním, národním

Literární přehled 11 a regionálním prostředí. Faktory v tomto prostředí působí na většinu firem přímo, kdežto na produkty vyráběné danými firmami působí nepřímo. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 39) Působení faktorů na firmy se projevuje mimo jiné v ovlivňování jejich postavení i chování. To vede k tomu, že působí i na výrobní a obchodní úspěchy nebo také neúspěchy těchto firem a ovlivňují efektivnost činností podniku. Pro podnik je důležité, aby perfektně poznal, analyzoval parametry okolního prostředí a aby pozorně sledoval jejich trendy, které se neustále vyvíjejí. Je zapotřebí umět vhodně využít jejich klady pro další rozvoj podniku, tzn. reagovat takovým způsobem, aby si byla firma schopná udržet svou konkurenční výhodu a také aby byla schopná uspokojit potřeby a přání cílových zákazníků. (Horáková, 2003, s. 41) PESTE analýza Pokud chceme provést analýzu makrookolí podniku, pak nejčastěji je využívána klasifikace složek makroprostředí PESTE analýza. Do tohoto modelu jsou zahrnovány, alespoň podle nás, důležité externí faktory. Existuje několik modifikací této analýzy, například STEP, STEPE, SLEPTE či PESTEL analýza. (Kovář, 2008, s. 68) PESTE analýza člení okolí na několik typů prostředí: P politické a právní prostředí E ekonomické prostředí S sociální, demografické a kulturní prostředí T technické a technologické prostředí E ekologické prostředí Politické a právní prostředí utváří tzv. rámec pro všechny aktivity podniku a podnikatelů (Jakubíková, 2013, s. 100). Je složeno z velkého množství faktorů. Toto prostředí je vytvářeno především vládou a politickými orgány vymezujícími pravidla hry, s nimiž chrání zájmy společnosti, výrobců i spotřebitelů, dále navrhují zákony a dohlíží na to, aby byly dodržovány. Mezi tyto faktory patří řada politických omezení, jež zasahují podniky skrze zákony daňové, antimonopolní, zákonné normy, dále i regulace importu a exportu, ochrana životního prostředí, fiskální politika, předpisy EU, předpisy pro ochranu patentů a ochranných známek a činnosti zahrnující ochranu spotřebitelů, zaměstnanců, životního prostředí, také domácích firem atd. Velké množství zákonů, právních norem a vyhlášek nejenom že definují prostor pro provozování podnikatelské činnosti, ale také samotné podnikání upravují a naskýtá se zde také možnost, že podstatně ovlivní rozhodování o budoucnosti firmy. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 16-17) Ekonomické prostředí pro firmu představuje souhrn trendů a tendencí, jež vytváří podnikatelské možnosti. Faktory v tomto prostředí ovlivňují kupní sílu a strukturu výdajů obyvatel, tzn. kupní a spotřební chování dílčích jedinců na trhu, jejich nákupní zvyky, a také stanovují, do jaké míry budou využívány zdroje. (Kozel, 2006, s. 19-20) O faktorech v ekonomickém prostředí můžeme říci, že plynou z ekonomické podstaty a také ze základních směrů rozvoje ekonomiky (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 17). Mezi tyto faktory je řazen například vývoj HDP, úrokové

Literární přehled 12 sazby, inflace, příp. deflace, nezaměstnanost, platební bilance, kupní síla koruny, průměrný důchod obyvatel, dávky státní sociální podpory, životní minimum, fáze ekonomického cyklu, měnové kurzy, zahraniční obchod atd. (Jakubíková, 2013, s. 100). Sociální, demografické a kulturní prostředí se skládá z faktorů odrážejících vlivy, jež jsou spojeny s postoji a způsobem života obyvatel a také jeho strukturou (Sedláčková, Buchta, 2013, s. 18). Podniky jsou ovlivňovány při svém rozhodování, co a pro koho budou vyrábět právě těmito faktory (Pošvář, Chládková, 2009, s. 39). Jako příklad lze uvést životní úroveň obyvatelstva, životní styl, úroveň vzdělání, spotřební zvyklosti, kulturní hodnoty, mobilita obyvatelstva, příjmy a výdaje obyvatel, sociálně-ekonomické zázemí, osobní image, věková struktura atp. (Jakubíková, 2013, s. 100). Technické a technologické prostředí je podle Kotlera (2004, s. 196) patrně nejvýznamnějším prostředím, jež se skládá z faktorů, které ovlivňují život lidí a organizací. Toto prostředí je tvořeno faktory vytvářejícími nové technologie, vytváří rovněž nové tržní příležitosti a díky nim mají firmy možnost vyrábět nové výrobky. Faktory formují nové trendy ve výzkumu a vývoji. Patří sem například výrobní, skladovací, dopravní, informační, komunikační, sociální technologie, tempo technologických změn atd. (Jakubíková, 2013, s. 101). Pro podnik je jedině přínosné, pokud sleduje technologický pokrok a inovuje. Ten totiž firmě umožní dosáhnout mnohem lepších hospodářských výsledků a zvyšuje jejich konkurenceschopnost na trhu (Synek, 2002, s. 16). Ekologické prostředí představuje faktory, které mají vliv na zhoršující se životní prostředí. Je zapotřebí ochraňovat životní prostředí a k tomu zde slouží vládou vydávané zákony ekologického zaměření. Tyto zákony přísně postihují některá odvětví. Ta musí vynakládat čím dál více prostředků na vývoj nových technologií, které budou šetrnější k životnímu prostředí. Zmenšující se množství přírodních zdrojů (nezbytné vstupy procesu výroby), vzrůstající náklady na energii, ochranu přírody, půdy, vody, ovzduší, stupňující se znečištění prostředí a neustále se měnící zákony a vládní opatření představují pro podniky nejen možné hrozby, ale také pro ně vytváří i nové příležitosti. (Kotler, 2001, a. 158-159) Cílem PESTE analýzy je rozpoznat ty faktory, které mají vliv na daný podnik, neboť pro každý podnik jsou jednotlivé faktory odlišně důležité. Faktory v jednotlivých prostředích se vyvíjejí a mění v čase, tudíž se bude měnit i jejich význam a váha dopadu na podnik. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 19) Je tedy nezbytné je neustále sledovat a analyzovat, protože díky nim se může podnik dozvědět mnoho informací o vnějším prostředí (Veber, 2009, s. 538). PROSTŘEDÍ V ODVĚTVÍ Prostředí v odvětví neboli oborové prostředí je podle Horákové (2003, s. 42) nejbezprostřednějším okolím podniku a podnik je základním prvkem tohoto okolí, v němž se vyskytuje spousta okolností, situací a vlivů, které může podnik svou činností podstatně ovlivnit. Pochopení oborového prostředí a porozumění své roli je nezbytné pro to, aby byl podnik úspěšný. Pokud jde tedy o blízké okolí podniku, lze

Literární přehled 13 za odvětví považovat skupinu firem, jejichž produkty (výrobky, služby) mají takové množství společných vlastností, že se spolu ucházejí a soutěží o stejné zákazníky (Kovář, 2008, s. 88). V odvětví tak vznikají skupiny podniků, jde konkrétně o strategické skupiny. Tyto skupiny si vzájemně konkurují a mají podobné či dokonce stejné cíle. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 44) Mezi činitele vytvářející podstatnou část oborového prostředí jsou řazeny například: Velikost trhu Úroveň odvětví Životní stádium odvětví Konkurence v odvětví Závislost odvětví Ziskovost odvětví (Pošvář, Chládková, 2009, s. 44). Kotler (2000, s. 100-104) řadí mezi činitele, jež se nejvíce účastní na tvorbě oborového prostředí, tři skupiny subjektů. Označuje je jako 3C a patří sem: Consumers označují se jako zákazníci, konzumenti, spotřebitelé. Osoby nakupující produkty k uspokojení vlastních potřeb či k jejich zahrnutí do jiného produktu. Collaborators jde o skupinu subjektů napomáhajících k zajištění fungování a chodu organizace a také k dosažení jejích cílů, například dodavatelé, společníci, prostředníci, marketingové agentury, logistické firmy. Competitors do této skupiny jsou zahrnováni všichni konkurenti. Je důležité, aby podniky měly k dispozici přesné a jasné informace o svých konkurentech. Porterův diamant Úroveň odvětví je podle Portera (Pošvář, Chládková, 2009, s. 44-45) ovlivňována čtyřmi skupinami faktorů, jež tvoří Porterův diamant. Mezi tyto faktory patří podmínky poptávky, podmínky faktorů, dále firemní strategie, struktura a rivalita v odvětví a poslední faktor je související a podpůrná odvětví. Podmínky poptávky tuto skupinu faktorů tvoří zákazníci, spotřebitelé. Pokud jsou zákazníci nároční a vyžadují od firem vysokou kvalitu výrobků a služeb, tlačí je k inovacím a pokud je v odvětví převis nabídky, pak tato situace ovlivňuje úroveň odvětví pozitivně. Jestliže však je vyšší poptávka než nabídka, pak jsou zákazníci tlačeni k tomu, že musí své nároky snižovat a to vede k negativnímu vlivu na úroveň odvětví. Podmínky faktorů mezi tuto skupinu faktorů ovlivňujících úroveň odvětví v rámci konkrétní oblasti regionu jsou řazeny například přírodní podmínky, úroveň a vyspělost obyvatelstva, právní prostředí vytvářející příznivé podmínky pro podnikání či omezení v rámci regulativních opatření atp.

Literární přehled 14 Firemní strategie, struktura a rivalita v odvětví tato skupina faktorů vymezuje vyspělost odvětví a skládá se z dovedností, znalostí a pravomocí osob, jež mají vedoucí postavení ve firmě působící v daném odvětví, a také z konkurence, která je uvnitř odvětví. Čím bude úroveň vedení podniku (management) vyšší a konkurence v rámci odvětví intenzivnější, tím budou konkurující firmy mezi sebou více soutěžit. To povede k rychlejšímu rozvoji a úroveň odvětví tak poroste. Související a podpůrná odvětví do této skupiny faktorů patří dodavatelé a spolupracující firmy. Je důležité trvat na pokud možno co nejvyšší kvalitě výrobků a služeb z odvětví dodavatelů, neboť jejich nízká úroveň a kvalita vede ke zpomalení rozvoje daného oboru, který je využívá pro své konečné produkty. Obr. 1 Porterův diamant Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009 Životní stádia odvětví Každé odvětví, stejně jako produkty, se vyvíjí určitým způsobem. Lze rozlišovat 4 životní stádia vývoje odvětví: zavádění, růst, zrání a úpadek. Pro každé stádium je typické určité konkurenční prostředí. Pokud se podnik nachází ve stádiu zavádění, tak se zde setká s jednou či malým počtem organizací. Ty si samy stanovují pravidla soutěže. Ve stádiu růstu, kdy je v odvětví ještě málo organizací a je tak atraktivní pro ostatní, vstupují do odvětví další organizace a tím se zintenzivňuje konkurence. Organizace, které obor založily, se snaží vytvářet bariéry vstupu, které mají jejich potenciální konkurenty odradit od vstupu do odvětví. Další fází je zrání. Pokud je odvětví vyzrále, vyskytuje se v něm nadbytek kapacit a konkurenční boj mezi organizacemi spěje k vytlačování organizací z daného oboru. Jako poslední je stádium úpadku. V této fázi počet organizací, které odcházejí z oboru, roste a snižuje se tak počet konkurentů. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 45)

Literární přehled 15 Struktura odvětví Odvětví mají rovněž určitou strukturu. Rozdělují se na atomizované (roztříštěné) odvětví a konsolidované (koncentrované) odvětví. (Kovář, 2008, s. 90) Atomizované odvětví je charakteristické nízkou úrovní vstupních bariér, což umožňuje snadný vstup novým zájemcům, a malou diferenciací (odlišením) výrobku (Kovář, 2008, s. 90). Tyto výrobky jsou často blízkými substituty. V tomto odvětví soutěží mnoho malých a středních podniků, avšak žádný z nich nemá na trhu natolik významný podíl, aby se mohl stát vůdcem trhu a ovlivňovat výsledky v daném odvětví. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 46) Nízké bariéry vstupu a malá diferenciace výrobků mají významný vliv na cyklus konjunktury a úpadku a také omezují tvorbu nadprůměrného zisku v dlouhodobějším období. Pokud bude odvětví atraktivní a bude v něm silná poptávka, díky které budou stávající podniky dosahovat vysokých zisků, pak nízké bariéry vstupu způsobí vstup nových konkurentů do odvětví. Hrozí však nebezpečí vzniku přebytečných kapacit, pokud do odvětví vstoupí příliš mnoho podniků. To však vede ke snižování cen a může také vést až k cenovým válkám. V tomto okamžiku se odvětví nachází v úpadkové fázi cyklu. Tato situace se ustálí až v okamžiku vyrovnání kapacity odvětví s poptávkou po jeho produktech. Atomizované odvětví představuje spíše hrozbu nežli příležitost. Podnikům v tomto odvětví se doporučuje minimalizace nákladů, což umožní dosáhnout vysokého zisku v období konjunktury a přežít tak úpadek. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 36) Pro konsolidované odvětví je naopak charakteristická jedna firma monopol, či několik velkých firem oligopol, které mají velký tržní podíl. Existují zde vstupní bariéry a produkty jsou buď homogenní či diferencované. Aktivity jednoho podniku zde ovlivňují chování ostatních konkurentů. (Kovář, 2008, s. 90) Je zde důležité, aby každý podnik zvažoval dopady svého chování na ostatní firmy a předvídal jejich reakce. Jestliže je v odvětví jeden dominantní podnik a několik menších, vede to k tomu, že tento podnik stanovuje ceny, které musí ostatní firmy respektovat. Nejsou schopny nabídnout nižší cenu, protože nevyužívají výnosy z rozsahu jako právě dominantní firma. Pro menší firmy je pak vhodná diferenciace produktů a zachování kompatibility s produkty dominantní firmy. Pokud je v odvětví několik podniků, které mají podobný tržní podíl, je pak pro firmy vhodná velká diferenciace produktu a to například prostřednictvím kvality, dodacích podmínek, designu či marketingové komunikace. Je důležité, aby tento krok proběhl bez výrazných cenových změn, protože pokud by jedna firma cenu zvýšila, vedlo by to k tomu, že by ji ostatní firmy následovaly a získaly tak její zákazníky. To by mělo za následek pokles tržeb, protože by došlo k procentně většímu poklesu prodejů než růstu ceny. Při snížení ceny by rovněž reagovaly ostatní firmy stejně, prodané množství by tak zůstalo stejné a tržby by poklesly. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 37) Analýza konkurence v odvětví Jak bylo zmíněno výše, mezi činitele, kteří vytváří mikrookolí podniku, patří konkurence. Pokud chce být firma úspěšná, je nezbytné, aby uspokojovala potřeby a přání zákazníků lépe než její konkurenti a tudíž se svou nabídkou od konkurence

Literární přehled 16 jasně odlišila (Kotler, 2004, s. 177). Je tedy zapotřebí provádět analýzu konkurence v rámci odvětví, aby firma dostatečně znala své konkurenty a mohla tak zapracovat na svých konkurenčních výhodách. Model pěti konkurenčních (hybných) sil Velikost a intenzita konkurence v odvětví závisí na 5 konkurenčních silách, které se mění a jsou v každém odvětví odlišné. Působení těchto sil určuje potenciál konečného zisku daného odvětví, tedy jeho výnosnost, protože podle paní Sedláčkové a pana Buchty (2006, s. 59) mají vliv na základní složky, jež ovlivňují návratnost investice, jako jsou náklady, ceny a potřebné investice firem. Model pěti konkurenčních (hybných) sil vypracoval pan Michael E. Porter a mezi těchto 5 faktorů patří: 1. Současní konkurenti v odvětví 2. Noví potenciální konkurenti 3. Substituční výrobky 4. Vyjednávací vliv dodavatelů 5. Vyjednávací vliv zákazníků (Kovář, 2008, s. 104). Cílem tohoto modelu je rozeznat tyto síly a nalézt jejich zdroje, pochopit jejich fungování a snažit se v odvětví nalézt takové postavené, aby je mohla firma ovlivnit ideálně ve svůj prospěch, případně se jim ubránit. (Kovář, 2008, s. 104) Obr. 2 Faktory konkurenčního prostředí Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009 1. Konkurence mezi stávajícími podniky Vznik rivality mezi firmami, které si konkurují, vede podle Kováře (2008, s. 109) k boji o postavení na daném trhu, kde každý podnik chce samozřejmě

Literární přehled 17 získat co nejlepší postavení. Toto soupeření firem je založeno na tom, že podniky se snaží vytvářet a následně i využívat konkurenční výhody, což jsou přednosti firmy přinášející kupujícím větší hodnotu v porovnání s konkurencí. Velký význam má i struktura odvětví, tedy zda je atomizované (roztříštěné), jež je více dynamické, je v něm spousta nových akcí a protiakcí, či konsolidované (koncentrované), které je naopak více stabilní, protože firmy nemají dostatečný potenciál ovlivnit postavení dominantního podniku. Mezi nástroje, které se v těchto konkurenčních bojích využívají, patří například nižší náklady, nabídky lepších služeb či záruk, odlišnosti produktů, vyšší kvalita výrobků či služeb atp. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 47) 2. Hrozba vstupu nových konkurentů Firmy vstupují do odvětví tehdy, pokud má potenciál a je ziskové. Vstupem nových firem do odvětví roste intenzita konkurence v tomto prostředí (Kovář, 2008, s. 90). Hrozbou pro stávající podniky jsou nové kapacity přinášené do odvětví novými firmami, jež se snaží získat podíl na trhu a samozřejmě také dosáhnout zisk, což se děje na úkor stávajících společností (Pošvář, Chládková, 2009, s. 47). Pokud růst poptávky bude pomalejší než růst počtu nových konkurentů v odvětví, hrozí, že vznikne přebytek kapacit nad poptávkou. Dle Kováře (2008, s. 106) se tak mohou ceny snížit nebo vzrůst náklady, což by vedlo k poklesu ziskovosti odvětví. To, zdali nové firmy vstoupí či budou chtít vstoupit do odvětví, závisí na existenci vstupních bariér a také na reakci firem, které v odvětví působí, vůči těm nově vstupujícím. Pokud jsou vysoké bariéry vstupu nebo pokud se dá očekávat od existujících firem ostrá reakce, pak je hrozba vstupu nových konkurentů nízká. Za bariéry vstupu lze považovat například kapitálovou náročnost vstupu na nový trh, úspory z rozsahu, diferenciace produktu, přístup k distribučním kanálům, legislativní bariéry, přechodové náklady, know-how atp. 3. Hrozba substitučních výrobků Substituty jsou alternativy výrobků a služeb, které společnost nabízí (Kovář, 2008, s. 115). Je zapotřebí neustále věnovat pozornost těmto výrobkům a službám nabízených konkurencí, protože pokud se stanou pro zákazníky přitažlivější jak z hlediska ceny, kvality či výkonu, představují pro firmu hrozbu. Pro zákazníka je vždy jednodušší přejít k substitutům, obzvláště pokud jsou cenově výhodnější. Substituty snižují poptávku po stávajících výrobcích a službách a u těch pak klesá ziskovost (Pošvář, Chládková, 2009, s. 47). 4. Vyjednávací vliv dodavatelů Síla vyjednávacího vlivu dodavatelů roste především tehdy, pokud je dodavatelů málo či dokonce jen jeden, pokud odvětví není pro dodavatele důležitým klientem, produkty dodavatele jsou v odvětví nezbytné, výrobky dodavatele jsou diferencované či nemají substituty. Se vzrůstající vyjednávací silou dodavatelů tak roste i intenzita konkurence v odvětví. Dodavatelé představují hrozbu pro odvětví, pokud se budou snažit uplatnit svou vyjednávací sílu

Literární přehled 18 prostřednictvím zvýšení cen či snížení kvality dodávaných výrobků a služeb. Tyto kroky silných dodavatelů vedou k tomu, že mohou snížit ziskovost v daném odvětví, jež není schopno nárůst nákladů zohlednit ve svých cenách. (Kovář, 2008, s. 111) 5. Vyjednávací vliv zákazníků Zákazníci vytváří poptávku po výrobcích a službách, které jsou nabízeny firmami v daném odvětví. Síla vyjednávacího vlivu zákazníků roste, pokud kupující odebírá značnou část produkce firmy, kde by jeho ztráta představovala ztrátu velké části zisku. Dále také pokud se v odvětví nachází spousta konkurentů dodavatelů, k nimž by zákazníci mohli přejít, pokud zákazníci požadují nižší ceny či speciální služby, pokud produkty nabízené dodavateli jsou nediferencované či standardizované. Velmi dobrá informovanost kupujících posiluje jejich vyjednávací sílu a snižuje tak zisk firem. (Kovář, 2008, s. 113) Identifikace klíčových faktorů Podle Kotlera (2007, s. 568-577) je analýza konkurence prvním krokem k tomu, aby mohla firma naplánovat správnou konkurenční strategii, jež firmě pomůže zajistit silné postavení vzhledem ke konkurenci a přinést jí také největší strategickou výhodu. Analýzou konkurence je myšlen proces identifikace klíčových konkurentů, v němž dochází k hodnocení cílů konkurentů, také jejich strategií, silných a slabých stránek a rovněž k hodnocení typických reakcí konkurentů. Dochází zde k volbě konkurujících firem, které může náš podnik ohrozit a také těm, kterým je zapotřebí se vyhnout. Je tedy zapotřebí zjistit o konkurujících firmách všechny informace, které lze sehnat. Identifikace konkurenční firmy Konkurenci lze identifikovat v rámci odvětví nebo z pohledu trhu. Do odvětví jsou řazeny firmy nabízející produkty či produktovou třídu ztvárňující blízké substituty. Patří sem tedy všichni, kteří prodávají nějaký určitý výrobek či službu. Pokud se však určuje konkurence z pohledu trhu, pak jde o firmy, jež mají snahu uspokojovat stejné potřeby a požadavky zákazníků anebo chtějí zajistit potřeby stejné skupiny zákazníků. Toto tržní vymezení firmě odkryje nejen skutečné, ale i potenciální konkurenty. Aby mohla firma správně identifikovat konkurenty, je nutné spojit analýzu odvětví a trhu spolu se zmapováním segmentů produktu/trhu. Určení cílů konkurence Je důležité nesoustředit se jen na ziskové cíle konkurujících firem, protože každý má odlišnou skupinu cílů a každému cíli je přiřazena odlišná důležitost. Mezi cíle konkurentů, u kterých je pro firmu důležité znát, jak významnou roli představují pro konkurující firmu, patří například růst podílu na trhu, nejlepší technologie, služby, rovněž současné zisky, cash flow atp.

Literární přehled 19 Je velkou výhodou znát plány konkurence, neboť lze zjistit, jak je se svou nynější situací spokojena, zda odpovídá jejím představám a jak bude pravděpodobně reagovat na činy jiných konkurentů. Identifikace konkurenční strategie Konkurenti se v odvětví dělí podle toho, jakou sledují strategii. Dělí se na strategické skupiny, což jsou skupiny sledující buďto stejnou či podobnou strategii v daném odvětví. Platí, že čím jsou tyto strategie firem podobnější, tím jsou firmy mezi sebou navzájem většími konkurenty. Firmy si však musí dávat pozor nejen na ostatní konkurenty, jež se nacházejí ve stejné strategické skupině, ale i na ty co se snaží zaměřit na překrývající se segmenty. K tomu, aby byly firmy schopné identifikovat strategickou skupinu, je nezbytné znát o svých konkurentech, jaké nabízejí služby, jakou kvalitu a vlastnosti mají jejich produkty, marketingový mix, jakou preferují cenovou politiku, jejich distribuční pokrytí, dále také jejich komunikační programy reklamy a prodeje a samozřejmě také jejich výrobní, nákupní, prodejní, finanční strategie. Rovněž je nezbytné důkladně prostudovat jaký výzkum a vývoj konkurenti provádějí. Zhodnocení silných a slabých stránek Aby podnik mohl rozpoznat a zhodnotit silné a slabé stránky konkurentů, musí si zjistit klíčové informace jako například cíle, výkon či strategii konkurujících firem. Často se stává, že se podnik dozví o silných a slabých stránkách konkurentů prostřednictvím sekundárních dat, ze své vlastní zkušenosti nebo třeba z doslechu. Naskýtá se i možnost uskutečnit primární marketingový výzkum např. mezi zákazníky, dodavateli a získat tak další informace o svých konkurentech. Firmy se snaží zvyšovat svou konkurenceschopnost, což je pro udržení se na trhu nezbytné. K tomu jim může sloužit i benchmarking. Jedná se o proces, při kterém jsou srovnávány produkty a procesy podniku s konkurenty nebo s podniky, které jsou v jiných odvětvích na vysoké úrovni. Cílem firmy při využití benchmarkingu je zlepšit jak kvalitu, tak i výkon. Odhadnutí reakce konkurenta Reakce každé firmy jsou odlišné. Pokud chce podnik zjistit, jak bude konkurence pravděpodobně reagovat kupříkladu na snížení cen, uvedení nového výrobku či služby nebo na rozšíření reklamy, pomůže jí k tomu znalost cílů, strategií a silných a slabých stránek. Některé firmy reagují výrazně a rychle na postupy konkurence, nebo pouze na některé typy konkurenčního boje, jiné nikoliv. Existují i firmy, u kterých nelze předvídat, jak budou reagovat na útok od konkurujících podniků. Pokud se však firmě podaří zjistit, jak reagují její ústřední konkurenti, pak díky tomuto vodítku ví, jak co nejvhodněji zaútočit nebo jak co nejlépe bránit své postavení. Které konkurenty napadnout a kterým se vyhnout

Literární přehled 20 Útok na slabší konkurenty je snadnější, neboť postačuje menší množství zdrojů a také méně času, avšak je méně přínosný než útok na silné konkurenty, kteří mají jako každý jiný i své slabé stránky a firma tím získá podstatně více, pokud samozřejmě uspěje. Je logické, že většina firem se bude snažit soupeřit s takovými konkurujícími firmami, které se jim v co největší míře podobají. Ne všichni konkurenti představují pro firmu nebezpečí. Konkurence je velmi důležitá a přínosná, pokud konkurenti dodržují pravidla daného odvětví. Matice identifikace konkurentů Isobel Doole a Robin Lowe (2005, s. 62-64) tvrdí, že je zapotřebí identifikovat nejenom přímé a nepřímé konkurenty, ale také ty potenciální. Vycházejí z matice identifikace konkurentů. Tato matice je založena na dvou faktorech a to společném trhu a podobnosti schopností. Společný trh tento faktor vypovídá o tom, kdo je přímý a kdo nepřímý konkurent firmy. Faktor popisuje, jak moc si konkurenti na stejném trhu konkurují, do jaké míry. Jinak řečeno jak moc se překrývají trhy, na nichž působí jednotlivé podniky a to z pohledu uspokojení potřeb zákazníků. Podobnost schopností tento faktor zobrazuje to, jak jsou si firmy podobné z hlediska jejich silných stránek a jak jsou schopny uspokojit potřeby a požadavky daného trhu. 1. Přímí konkurenti tyto firmy se nacházejí vysoko na obou osách. Lze o nich říci, že operují na stejném trhu a také mají podobné schopnosti. 2. Potenciální konkurenti jedná se o firmy, které již na stejném trhu neoperují, ale mají podobné schopnosti. 3. Konkurenti v zárodku tito konkurenti se nachází na obou osách nízko, tudíž ani neoperují na stejném trhu a ani nemají podobné schopnosti. To o nich vypovídá, že nejsou v současnosti považováni za konkurenty, avšak je zapotřebí neustále sledovat změny v jejich činnosti nebo schopnostech v budoucnu. 4. Nepřímí konkurenti tyto typy firem se vyskytují na stejném trhu, avšak jejich schopnosti moc podobné nejsou. Je třeba na ně dávat pozor, neboť skrze podstatnou změnu v jejich schopnostech (př. technologickou), se z nich můžou stát přímí konkurenti. Každá firma přistupuje k analýze konkurence odlišně, některé firmy sledování konkurentů přehánějí, jiné to podceňují a nepovažují tuto činnost za důležitou. Analýza konkurence je důležitá, a pokud má firma dobrý přehled o konkurujících firmách, může lépe reagovat na změny přicházející od konkurentů a přizpůsobovat jim své chování.

Literární přehled 21 2.1.2 Vnitřní prostředí Každý podnik má své specifické vnitřní prostředí. Vnitřní prostředí je tvořeno prvky uvnitř podniku a vztahy mezi nimi. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 53) Tyto prvky jsou firmou přímo řízeny. Podle paní Jakubíkové (2008, s. 88-89) jsou tyto prvky zdroje firmy a to materiálové, finanční i lidské. Patří sem struktura podniku, management s jeho zaměstnanci, mezilidské vztahy, etika, kultura firmy, materiální prostředí. Cílem analýzy vnitřního prostředí je, aby firma porozuměla svým vlastním schopnostem vyvíjet, produkovat a prodávat výrobky, dále schopnostem poskytovat zákazníkům služby a aby dokázala posoudit jaké má zdroje. Díky této analýze je možné rozeznat silné a slabé stránky firmy. Tato analýza se skládá z hodnocení výrobních technologií, infrastruktury, marketingu, prodeje, finanční situace podniku, uskutečnění strategických cílů firmy, image, goodwilu, rovněž hodnocení silných a slabých stránek podniku, jejich schopností, lidských zdrojů atp. Umožňuje tak firmě zjistit, jaké má na trhu postavení. Pro analýzu vnitřního prostředí se využívá velké množství nejrůznějších metod, například Šťastný atom 7S firmy McKinsey určující 7 nejdůležitějších skupin faktorů vnitřního prostředí, dále Princip klíčových faktorů, jež popisuje situaci uvnitř podniku, Princip faktorů (potenciálů) úspěchu, rovněž sem patří Hodnotový řetězec podle Portera, model BSC (Balanced Scorecard) podle Kaplana a Nortona a mnohé další. Model 7S (Šťastný atom) firmy McKinsey Tento model určuje skupinu nejdůležitějších faktorů vnitřního prostředí, které podmiňují úspěch a prosperování podniku (Pošvář, Chládková, 2009, s. 80). Faktory jsou vzájemně provázané a jejich význam či důležitost pro podnik se časem mění. Model získal označení 7S podle faktorů, jejichž názvy začínají v angličtině na S. (Mallya, 2007, s. 73). Patří sem: Strategie Strategy dlouhodobé cíle firmy a způsoby jejich dosažení, včetně nezbytných zdrojů a způsobů jejich přizpůsobení se změnám ve vnějším prostředí při realizaci daných cílů. Inovace jsou důležitou součástí strategie. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 80) Struktura Structure organizační a řídící struktura uvnitř organizace, kontrolní a informační vazby, horizontální a vertikální vazby (vztahy nadřízenosti a podřízenosti). (Pošvář, Chládková, 2009, s. 81) Systémy Systems formální a neformální procedury, které zajišťují každodenní činnost podniku. Patří sem systémy inovační, kontrolní, systémy řízení výroby, komunikační, systémy přijímání a odměňování zaměstnanců atd. (Mallya, 2007, s. 74) Tyto první tři faktory jsou označovány jako tvrdá 3S. Jsou na horní straně modelu. Faktory na dolní straně modelu jsou ty zbylé 4 a jsou označovány jako měkká 4S. (Mallya, 2007, s. 74)

Literární přehled 22 Styl vedení Style způsob jakým vedení firmy řídí podnik a jak přistupuje k řešení problémů. Ve velkém množství případů se v podnicích vyskytují rozdíly mezi formální (směrnice, předpisy) a neformální (skutečné jednání vedení podniku) stránkou řízení. (Mallya, 2007, s. 74) Spolupracovníci Staff lidské zdroje podniku, jejich kvalita, jakým způsobem by mohl být zajištěn jejich rozvoj, vztahy na pracovišti, jejich motivace atd. (Mallya, 2007, s. 74). Schopnosti Skills profesionální schopnosti, znalosti, kompetence veškerého personálu v podniku. Zaměstnanci by měli být ve svém rozvoji podporováni. Je vhodné vytvářet prostředí, v němž se budou sami chtít realizovat. Berou se v potaz i synergické efekty (kladné i záporné), které mohou být dány například tím, na jaké úrovni je práce organizována a řízena. (Mallya, 2007, s. 74-75) Sdílené hodnoty Shared values základ kultury podniku. Hodnoty uznávané všemi, nebo alespoň většinou zaměstnanců. Představují cíle, vize podniku, vztahy ke svým zákazníkům, principy atp. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 81) Princip klíčových faktorů Princip klíčových faktorů vychází z postupů, které jsou doporučené používat v USA v rámci strategického managementu. Tento princip popisuje stav vnitřního prostředí podniku a je složen z 5 skupin klíčových faktorů a to: 1. Lidské zdroje shrnují v sobě vše, co se týká zaměstnanců podniku, např. jak jsou schopní a jaké mají pracovníci dovednosti, jejich specializace, vztahy na pracovišti, také jaká je úroveň personálního managementu, zdali a jak jsou pracovníci motivováni, fluktuace atp. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 53-54) 2. Výroba, vývoj, výzkum tento faktor se skládá z dílčích ukazatelů jako vhodné rozmístění zdrojů, zdali firma využívá všech kapacit, zdali investuje do nových technologií a inovuje, také jak řídí zásoby, zdali si nechává registrovat patenty a ochranné značky a také to jakým způsobem kooperuje (Pošvář, Chládková, 2009, s. 54). 3. Finance a účetnictví v rámci tohoto faktoru byly zvoleny následující ukazatele jakou má podnik finanční strategii, finanční plánování podniku, zdali má pohotové peněžní prostředky, jaké jsou náklady firmy a výsledky hospodaření (Pošvář, Chládková, 2009, s. 54). 4. Marketing dílčími ukazateli tohoto faktoru jsou podíl podniku na trhu, jakou má podnik reklamu a jakou zajišťuje podporu prodeje, zdali nabízí poprodejní služby, jaké má distribuční kanály atp. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 54). 5. Organizační úroveň a image podniku faktor vypovídající o tom, jakou má podnik organizační strukturu a kulturu, na jaké úrovni je komunikace v podniku, zdali má funkční kontrolní systémy a také jak jsou manažeři kvalifikovaní a jaké mají schopnosti. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 54)

Literární přehled 23 Princip potenciálů (faktorů) úspěchu Další způsob, jak třídit faktory vnitřního prostředí podniku, je dle Pošváře a Chládkové (2009, s. 54-55) princip potenciálů (faktorů) úspěchu. Je založen na tom, že podnik může získat konkurenční výhodu oproti ostatním firmám a to tak, že se vedení firmy zaměří na, z pohledu úspěchu nejvýznamnější, funkční či provozní oblasti podniku. Tyto oblasti podniku jsou právě potenciály (faktory) úspěchu. Nejvíce bývají potenciály úspěchu děleny na zdroje ať už lidské, nehmotné, finanční či fyzické, a na schopnosti čili na jaké úrovni je podnik schopen zvládnout procesy a technologie, díky nimž by mohl získat konkurenční výhodu. Jak bylo zmíněno výše, podnik se zaměřuje na určité oblasti a mezi ty nejdůležitější patří: Prodej a marketing vychází z toho, že i když je produkt sebevíce kvalitní, nezaručí podniku úspěšný prodej. Je zapotřebí klást velký důraz na správnou organizaci prodeje. Podnik musí pamatovat na to, že zisk přichází až tehdy, jakmile je výkon prodaný. Potřeby zaměstnanců zaměstnanci, kterým podnik vychází vstříc a uspokojuje jejich potřeby, mají obrovský vliv na úspěšnost podniku. Rizika a nebezpečí ohrožující podnik neznámá rizika a nebezpečí, která by mohla podnik ohrozit či dokonce mu způsobit škodu, je zapotřebí předvídat a předcházet jim. Interní neřešené problémy jde o problémy, jež jsou zdrojem potenciálních rizik a nebezpečí. Nevyřešené problémy představují slabou stránku podniku, kterou je zapotřebí odstranit. Finanční situace podniku Princip hodnotového řetězce Hodnotový řetězec zavedl Michael Porter jako nástroj určený pro zkoumání činností podniku a pro zjištění, jaký mají tyto činnosti na sebe navzájem vliv, což je nezbytné pro to, aby mohl podnik analyzovat zdroje konkurenční výhody. Úkolem činností podniku je navrhnout, vyrobit, prodat a podporovat své produkty. Porozumění chování nákladů a rozpoznání stávajících i potenciálních zdrojů diferenciace umožňuje právě hodnotový řetězec, který rozděluje podnik do jeho strategicky důležitých činností. Jakmile začne podnik právě tyto strategicky důležité činnosti provádět levněji a lépe než jeho konkurenti, pak získává konkurenční výhodu. Hodnotový řetězec je tedy složen z 9 důležitých činností, které se dělí na 5 primárních a 4 podpůrné činnosti. Primární činnosti činnosti, jejichž úkolem je dodat materiál do firmy, fyzicky produkt vyrobit, následně jej prodat a dodat zákazníkovi a také zajistit poprodejní servis. Výčet primárních činností je následující: Řízení vstupních operací Výroba a provoz

Literární přehled 24 Řízení výstupních operací Marketing a odbyt Servisní služby Podpůrné činnosti tyto činnosti slouží jako podpora pro sebe i pro primární činnosti a to takovým způsobem, že zajišťují technologie, koupené vstupy, celopodnikové funkce, pracovní síly. Podpůrné činnosti jsou následující: Obstaravatelské činnosti Technologický rozvoj Řízení pracovních sil Infrastruktura firmy (Porter, 1993, s. 55-66) Cílem Porterova hodnotového řetězce je, aby podnik rozpoznal a určil svou konkurenční výhodu a aby dokázal nalézt způsob, jak tuto výhodu vytvořit a udržet si ji (Porter, 1993, s. 83). Obr. 3 Hodnotový řetězec podle Portera Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009 Balanced Scorecard (BSC) BSC neboli Balanced Scorecard je obecný model hodnotového řetězce, s nímž přišli pánové Kaplan a Norton. Tento model slouží k měření a řízení výkonnosti podniku. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 56) Podle paní Růčkové (2011, s. 94) se jedná o strategický systém řízení podniku. Tento systém rozvádí a přetváří vize a poslání podniku na konkrétní cíle, dále na kompaktní a jasný soubor měřítek a ukazatelů výkonnosti (finanční i nefinanční), jež představují rámec sloužící pro posuzování, zdali jsou strategie a systém řízení úspěšné a zdařilé. Zároveň tento systém také dokumentuje specifickou strategii podniku. BSC bývá rovněž představován jako systém vyvážených (balanced) ukazatelů výkonnosti (ScoreCard). Pošvář a Chládková (2009, s. 56) tvrdí, že by se měl podnik, pokud chce být úspěšný, zaměřit na 3 hlavní procesy a to inovační, provozní a poprodejní proces. Zisk dosáhne podnik tehdy, pokud zjistí potřeby, přání a očekávání zákazníků a pokud je uspokojí. Je však zapotřebí neustále vzdělávat a rozvíjet schopnosti svých zaměstnanců v rámci inovačního procesu, dále rozvíjet podnik v rámci

Literární přehled 25 procesu provozního (interní procesy) a poprodejního (poprodejní služby a servis zákazníkům). 2.2 Situační analýza Situační analýzu paní Jakubíková definuje následovně: Situační analýza (situation analyse) je všeobecná metoda zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), ve kterém firma podniká, případně které na ni nějakým způsobem působí, ovlivňuje její činnost, a zkoumání vnitřního prostředí firmy (kvalita managementu a zaměstnanců, strategie firmy, finanční situace, vybavenost, historie, umístění, organizační kultura, image etc.), její schopnosti výrobky tvořit, vyvíjet a inovovat, produkovat je, prodávat, financovat programy. (Jakubíková, 2008, s. 78) O situační analýze lze také říci, že se uskutečňuje ve 3 časových horizontech dosavadní vývoj podniku, současný stav podniku a odhad jeho možného budoucího vývoje. Všechny tyto časové horizonty jsou nezbytné pro správnou aplikaci této analýzy. Tato analýza může podniku pomoci při formulování jeho budoucí pozice na trhu. Získané výsledky situační analýzy vytváří podklad pro stanovování cílů, definování strategií a sestavování plánů podniku. (Horáková, 2003, s. 39) Smyslem provádění této analýzy je nalézt ten správný poměr mezi příležitostmi firmy, které připadají v úvahu díky své výhodnosti pro firmu a nacházejí se ve vnějším prostředí a mezi schopnostmi a zdroji firmy (Jakubíková, 2013, s. 94). Z výše uvedené definice paní Jakubíkové vyplývá, že se situační analýza zaměřuje jak na oblast vnějšího prostředí, tak i na oblast vnitřního prostředí firmy. Bude tedy rozebrána situační analýza pro jednotlivá prostředí. Pro situační analýzu vnějšího prostředí platí, že má zjistit, co se děje v okolí dané organizace. Na základě této činnosti by se měla organizace pokusit předvídat, co by se mohlo stát, také jak by mohla tato situace ovlivnit nejen činnost firmy, ale i její existenci. Dále by se organizace měla pokusit předvídat, jak by se měla připravit na současné i na předpokládané změny a jakým způsobem na ně reagovat. Je tedy zapotřebí zjistit, na jakém trhu se podnik nachází, zdali je atraktivní a perspektivní a přináší podniku příležitosti nebo zdali se na tomto trhu vyskytuje něco, co by mohlo podnik ohrozit. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 49-50) Příležitosti definuje Kotler (2001, s. 90) jako oblast potřeb a zájmů zákazníků, z které může podnik profitovat a dosahovat tak zisku, pokud je uspokojuje. Příležitosti můžeme dělit podle toho, jak jsou pro podnik přitažlivé a jakou mají pravděpodobnost úspěchu. Přitažlivost příležitostí se podle Pošváře a Chládkové (2009, s. 50) odvíjí od potenciálních kupujících a jejich množství, kupní síly a ochotě nakupovat. Pravděpodobnost dosažení úspěchu se odvíjí nejen od toho, zdali obchodní síla podniku bude shodná s hlavními požadavky trhu, ale rovněž od toho, zdali tato síla bude větší než síla konkurentů podniku (Kotler, 2001, s 90).

Literární přehled 26 Hrozby vznikají ve vnějším prostředí díky nepříznivému vývojovému trendu a představují výzvu, která by mohla ohrozit prodej nebo zisk podniku. Mohou vést dokonce k zániku podniku (Pošvář, Chládková, 2009, s. 50). Hrozby dělíme podle jejich závažnosti a pravděpodobnosti jejich výskytu (Kotler, 2001, s. 91). Příležitosti i hrozby se jak časem, tak i v prostoru neustále mění. Je zapotřebí vztahovat příležitosti a hrozby ke konkrétnímu podniku, neboť, co je příležitostí pro jednu firmu, může být hrozbou pro druhou a naopak. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 50) Při hledání a hodnocení příležitostí a hrozeb podniku lze využít tabulku identifikace faktorů (příležitostí/hrozeb) s určením pravděpodobnosti jejich výskytu a vlivu (Pošvář, Chládková, 2009, s. 50). Tab. 1 a vlivu Tabulka identifikace faktorů (příležitostí/hrozeb) s určení pravděpodobnosti výskytu Faktor O/T BB VB S (pravděpodobnost (pravděpodobnost (pravděpodobnost blízké vzdálené současná) budoucnosti) budoucnosti) Výskyt Vliv Výskyt Vliv Výskyt Vliv 1. 2. 3. Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009 Tato tabulka obsahuje 3 časová období současnost, blízká budoucnost (3-5 let), vzdálená budoucnost (8-10 let). Pro každé z těchto období se u každého faktoru určuje pravděpodobnost výskytu a vlivu na stupnici od 1 (nízká) do 3 (vysoká). Díky této tabulce lze následně vytvořit matici priorit pro příležitosti/hrozby a určit v jakém pořadí bude podnik reagovat na změny ve vnějším prostředí. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 51)