ROZVOJ LIDSKÉHO POTENCIÁLU A TRANSFORMACE FIREMNÍ KULTURY ČSOB 2004 2009 A JAK DÁL Klub strategických manažerů 12. listopadu 2009 Petr Hutla Vrchní ředitel Člen představenstva ČSOB, a.s.
Obsah I. Stručné představení ČSOB II. Transformace ČSOB III. HR a transformace v ČSOB IV. Shrnutí
Skupina ČSOB je Diverzifikovaná bankopojišťovací skupina s úplnou nabídkou produktů pro všechny klientské segmenty Klíčové údaje o ČSOB (k 30.6.2009): Akcionář: KBC Bank N.V. (100%) Aktiva celkem: Čistý zisk*: ROAC: Náklady/výnosy : 899 808 mil. Kč 5 919 mil. Kč (+7% meziročně) 38.9% (udržitelný zisk) 44.2% (udržitelný zisk) Zaměstnanci: 8 025 Dlouhodobý lídr v různých segmentech trhu, obzvláště financování bydlení a investicích Zákazníci: Pobočková síť: Dlouhodobý rating: Internet: 3,1 mil. 246 poboček(čsob) 49 finančních center (PS) 3 320 pošt (PS) A1 (Moody s) A- (Fitch) www.csob.cz Působí v České * Vykázaný zisk za 1. pol. 2009. KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 3
Silná pozice na českém trhu AUM celkem 1 25.6% Bankovní vklady 1 25.4% Úvěry ze st.spoření 1 44.2% Stavební spoření 1 36.0% Pojištění tržní podíl Životní 2 9.5% Pořadí 4 Neživotní 2 5.1% 6 Celkem 6.9% 4 Podílové fondy 3 35.0% Úvěry celkem 1 20.3% Úvěry na bydlení 1 33.1% Hypotéky 1 26.3% Leasing2 11.2% Penzijní fondy 4 15.9% Factoring 2 24.4% Corp./SME úvěry 1 14.7% 2. 1. Spotřební úvěry 1 3. 15.2% Pozn.: Šipky ukazují meziroční změnu. Tržní podíly k 30.06.2009. Pojištění k 30.09.2009. 1 Tržní podíl dle zůstatku k uvedenému datu 2 Tržní podíl dle objemu nových obchodů od začátku roku do daného data 3 Včetně institucionálních fondů a fondů třetích stran, tržní podíl dle zůstatku k uvedenému datu 4 Tržní podíl dle počtu klientů k uvedenému datu Zdroj: ČNB, finanční asociace Prezentace pro VŠE KLUB - studenty STRATEGICKÝCH Katedry personalistiky MANAŽERÚ - -12.11.2009 15.5.2009 l 4
Naším specifikem je multibranding a multikanálová distribuce MODRÁ a ČERVENÁ značka - modrá ČSOB pro retail, malé a střední podniky a korporace - čevená PS pro retail a živnostníky ČSOB Pojišťovna - životní i neživotní pojištění ZELENÁ značka (Hypoteční banka) - specialista na hypoteční úvěry LIŠKA (Českomoravská stavební spořitelna) - jednička mezi stavebními spořitelnami - významný distribuční kanál pro produkty Skupiny ČSOB Asset management, penzijní fondy, leasing a factoring - služby jsou poskytovány pod modrou značkou ČSOB KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 5
Ocenění pro skupinu ČSOB v roce 2009 Global Finance ocenil ČSOB: Nejlepší služby pro zahr. obchod 2009 Nejlepší devizové operace 2009 Nejlepší Sub-custodian 2009 Zlatá koruna: 7 medailí v 18 kategoriích zlato: Stavební spoření (ČMSS) Úvěry (PS) Podílové fondy (ČSOB) Leasing (ČSOB Leasing) stříbro: Novinka roku (Paysec) Hypotéky (HB) bronz: Novinka roku (Hypoteční banka) Zaměstnavatel roku: v hlasování studentů ČSOB získala ocenění The Most Desired Company KLUB STRATEGICKÝCH Souhrnná prezentace MANAŽERÚ skupiny - 12.11.2009 ČSOB l 6
Ocenění pro skupinu ČSOB v roce 2009 Cena Hospodářských novin Nejlepší pojišťovna 2009: stříbro pro ČSOB Pojišťovnu INI Service Excellence Award ČSOB Pojišťovna získala ocenění pro nejlepší pojišťovny z řad členů INI PaySec získal Microsoft Industry Awards 2009 v kategorii Bankovnictví, pojišťovnictví a řízení financí Internet Effectiveness Awards 2009 PaySec získal ocenění Grand Prix IEA 2009 a v kategoriích B2B a Bankovnictví a Finance KLUB STRATEGICKÝCH Souhrnná prezentace MANAŽERÚ skupiny - 12.11.2009 ČSOB l 7
Přítomnost skupiny KBC v Evropě Domácí trhy Belgie Česká Republika, Slovensko, Polsko a Maďarsko Korporátní bankovnictví Německo, Francie, Irsko, Velká Británie, Španělsko, Nizozemsko, Itálie a Slovinsko Evropská síť privátního bankovnictví Lucembursko, Německo, Nizozemsko, Švýcarsko, Itálie a Velká Británie Akvizice KBC ve stř. a vých. Evropě po roce 2006 Srbsko, Rumunsko, Bulharsko, Lotyšsko a Rusko KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 8
Obsah I. Představení ČSOB II. Transformace ČSOB III. HR a transformace v ČSOB IV. Shrnutí
Proč jsme začali s transformací aneb proč něco měnit, když sýra je ještě dostatek? Psal se podzim roku 2004 1. Stagnující výkonnost 2. Tržní příležitost, konkurence zrychluje Provedli jsme diagnózu naší efektivnosti a našeho zdraví - použité nástroje: průzkumy hloubkové pohovory faktické analýzy diskusní skupiny 3. Pomalá, do sebe zahleděná kultura 53 Rozdíl 22% 65 75 4. Víra, že se můžeme změnit a fungovat lépe než nyní ČSOB Průměr u bank Efektivní organizace KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 10
Co nám lidé řekli v roce 2004 Nedostatek jasného, smysluplného, ambiciózního směřování Slabá odpovědnost a nedelegování pravomocí Výstupy Pozorovatelný důkaz daného tématu založený na průzkumu zdraví OPP Průzkumy Hloubkové pohovory Nerozhodnost při jednání Faktické analýzy Diskusní skupiny Demotivovaní lidé, netlačeni k výkonu Formální způsobilost na základě technických znalostí Chování v praxi Výběr důrazného stylu vedení/individuálních praktik, které pomohou společnosti dosáhnout požadovanou výkonnost a výstupy Energie směřovaná dovnitř Politické hry Zakořeněný systém postojů a zdroje problémů Základní předpoklady, které se používají k hodnocení/souzení našeho okolí a které řídí naše praktiky, chování a výstupy KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 11
Šest pilířů Modrého efektu Transformační aktivity jsme nazvali Modrý efekt -> Modrý efekt nebyl postaven pouze na cílech, ale také na organizaci, hodnotách a především lidech. Lidé Modrý efekt byl postaven na šesti vzájemně propojených pilířích. Vstupují do většiny složek ČSOB: lidé a management, komunikace, finance, organizační struktura, stanovování autorit a zodpovědnosti, správa a řízení. Ve všech složkách hraje klíčovou roli zákazník: Organizace Goals Hodnoty 1. Zrychlené stanovování cílů 4. Dohody navázané na výkon-kpis 2. Management review a Leadership Academy 5. Boj s byrokracií 3. Organizační principy 6. Komunikace KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 13
ČSOB Leadership model Chování NEJSME BANKÉŘI, PRACUJEME V ODVĚTVÍ SLUŽEB Nic není důležitější než zákazník!! Chovejte se, jako byste byli vlastníky banky. Já mám zodpovědnost, udělám to hned! Myšlení Pocity Porozumění změnám Překonávejte hranice Proč se nepokusit o víc? Potřeby Zaujměte, rozvíjejte a inspirujte lidi! V našem týmu se setkáte s úsilí stále dělat věci nově, kreativně, jinak Jednejte důvěryhodně/autenticky Stojím si za tím, co říkám. ČSOB leadership model KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 14
Co má společného Modrý efekt ČSOB a puzzle? TMR, MLMR TOP - LA ČSOB story Pozitiva - extraliga ČSOB - soutěž o nejlepšího dodavatele ATS LoL I. a II. ORGA principy (EXCOs) Group strategy IKOM Pozitiva - právo na chybu - transformation down Transformace HR ELA 1. část (ústředí) MLM - LA Pozitiva - válka s byrokracií - inkubátor nápadů Performance reports Agenda představenstva Transformace v jednotkách Etický kodex (KPI) Pravidla soužití v Public Academy NHQ Change & Move EMR MEF v ČSOB Pojišťovně MEF ve Skupině Partnerství s lidmi LOL III ELA 2. část KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 15
Obsah I. Představení ČSOB II. Transformace ČSOB III. Práce s lidmi v období transformace IV. Shrnutí
Transformace je hlavně o lidech Samozřejmě o kvalitě lidí, manažerů/lídrů Potřebě zcela přebudovat strukturu HR s důrazem na kvalitu front-office (KAMové) Úplné změně vnímání people managementu a role HR ve firmě Nesoustředění se pouze na trénink hard skills, ale také na soft skills Role modellingu top managementu Změně a zlepšení většiny oblastí HR: career managementu, performance managementu, knowledge managementu Posílení systému rotací a budování kariérních map Kvalitním talent managementu Outplacementu Kvalitě vstupního procesu pro nové zaměstnance Komunikaci externí a interní Transparentnosti, srozumitelnosti a férovosti Potlačení výjimek Permanentním zvyšování motivace zaměstnanců Zpětné vazbě (360, upward feedback, dialog)aj. KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 17
Je transformace tou jedinou a zaručenou cestou k úspěchu? - Většina transformací nemá úspěch - Bez jasného committementu CEO a vedení společnosti to není cesta k úspěchu - Velká finanční a časová náročnost - Zatížení klíčových lidí ve firmě - Přirozená rezistence zaměstnanců nechuť ke změnám - Jak tedy na to? KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 18
Příklad:Kudy na soft skills aneb co byla Leadership Academy? V Podčejku jsme si společně vytvořili naše prostředí. LEADERSHIP ACADEMY (793 absolventů) KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 19
Využití Move&Change Nová budova ČSOB v Praze Radlicích se stala naším koučem KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 20
Nová budova ČSOB také zvýšila prestiž firmy Pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 21
Jak jsme tedy dopadli v první fázi transformace? Výkonnost Skupiny ČSOB byla v období 2004-07 nadprůměrná Tržní podíly Skupiny ČSOB rostly rychleji než v případě ČS a KB.. Zisk Skupiny ČSOB rostl rychleji než činil průměr odvětví. Tržní podíl půjčky Tržní podíly půjčky a depozita 2006 21 2004 19 2004 2006 17 2006 2004 15 18 20 22 24 Tržní podíl depozita Čistý zisk po zdanění (mld. Kč) Skupina ČSOB Český bankovní sektor 6,0 0,9 +4% 6,7 33,0 +17% 2001 2004 2007 +11% 45,0 2001 2004 2007 Průměrné roční tempo růstu 10,6 KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 22
nicméně interní reality check provedený v roce 2007 ukázal, že v některých oblastech má Skupina velký potenciál pro další zlepšení Nástroje používané v rámci reality check Hlavní oblasti ke zlepšení Pokračující orientace na rozvoj lidských zdrojů Průzkum spokojenosti zaměstnanců Osobní strukturované rozhovory Přebírání odpovědnosti za výsledky HR analýzy Přímé zkušenosti zaměstnanců Zlepšení služeb pro interní zákazníky Využívání synergií v rámci Skupiny KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 23
Následně byl spuštěn transformační program EMA - umožní Skupině ČSOB dosáhování dlouhodobých cílů Dlouhodobé cíle Skupiny ČSOB Transformační témata zahrnutá do programu EMA+G Stát se nejvýkonnější bankou v ČR Stát se nejvyhledávanějším zaměstnavatelem External orientation Accountability E externí orientace Motivation +Group Orientace na potřeby klienta, poznání jeho potřeb lépe než to dokáže konkurence, poskytnutí nejlepší customer experience M - motivace Manažer jako lídr, podpora iniciativy zaměstnanců, vytvoření motivujícího pracovního prostředí. A - Odpovědnost (accountability) Skutečná odpovědnost jednotlivce za výsledky, pravidelné hodnocení a předávání zpětné vazby G Skupina (Group) Využití obchodních synergií, identifikace příležitostí pro úspory, vzájemný respekt mezi jednotlivými společnostmi ve Skupině KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 24
Motivace zaměstnanců v centru pozornosti Transformační témata Způsob zapojení útvaru HRM External orientation +Group Accountability Motivation Na tématu Motivace pracují 4 týmy: Finanční motivace Zlepšení vybraných HR procesů Rozvoj leadershipu ve Skupině Zlepšování pracovního prostředí 2 týmy přímo řídí manažeři útvaru HRM Zlepšení vybraných HR procesů Rozvoj leadershipu ve Skupině Při práci týmů je velký důraz kladen vyměňování zkušeností mezi jednotlivými typy útvarů (obchodní versus neobchodní útvary, útvary na centrále v Praze versus útvary v regionech..) KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 25
2. fáze transformace: 2008 -? - příklad status check není splněno částečně nesplněno Téma Celkový status Status jednotlivých úkolů Externí orientace Odpovědnost Motivace Skupina Rychlá zlepšení, podpůrné mechanismy Segmentace, informace o klientech Nový design podpůrných funkcí Zlepšit obchodní výkon Lídři týmů, firemní univerzita Dokončení transformace HR Dobré místo pro práci i zábavu Upevnit vnímání / revidovat odměňovací systém Synergie ve Skupině / příležitosti Vytvořit vzájemný respekt Integrace bankopojištění Komunikace Upevnit roli a rozhodování CT Nástroj pro průzkum zdraví Energos KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 26
Řízení a vůdcovství v období krize - - V období krize je potřeba klást ještě zvýšený důraz na komunikaci - - Potvrzuje se, že pravých leaderů je málo - - Součinnost samostaných divizí je ještě více klíčová - - Neustávat v rozvoji zaměstnanců ani při úsporných opatřeních - - Role modeling zvyšuje svůj význam - - Včasné vyhodnocování informací ze zahraničí - - Komunikace se zákazníky KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 27
Obsah I. Představení ČSOB II. Transformace ČSOB III. HR a transformace v ČSOB IV. Shrnutí
Shrnutí Role CEO a TOP managementu je při transformaci společnosti klíčová a nezastupitelná! Nikdy nemůže ale nahradit roli středního a nižšího managementu Předpokladem úspěchu je také zkušenost některých z TOP manažerů HR v obchodní oblasti Osvědčené fungování HR v rozdělení na FO/BO velká náročnost na kvalitu komunikace, spolupráce a vzájemné podpory HR nesmí být administrativní jednotkou, ale permanentním podporovatelem transformace a neustálým dodavatelem nových myšlenek, progresivních postupů a profesionální podpory managementu a zaměstnanců společnosti Dodávaná řešení musí vycházet z očekávání interních klientů, nikoliv z teoretických příruček Úspěšnost transformace je přímo podmíněna transparentností, férovosti, profesionalitou, obousměrnou komunikací a ochotě si pomáhat, bourat sila KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l 29
Děkuji za pozvání a pozornost! phutla@csob.cz