Organizace a řízení sportovního klubu - ČEZ Basketball Nymburk a.s. Bakalářská práce

MASARYKOVA UNIVERZITA Fakulta sportovních studií Katedra společenských věd ve sportu Organizace a řízení sportovního klubu - ČEZ Basketball Nymburk a.s. Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Oldřich Racek Vypracovala: Gabriela Giacintova Management cestovního ruchu Brno, 2011

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou vypracovala samostatně a na základě literatury a pramenů uvedených v pouţitých zdrojích. V Brně dne 5. května 2011 podpis

Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu této bakalářské práce, panu Mgr. Oldřichu Rackovi, za odborné vedení práce, cenné rady a připomínky, kterými přispěl ke zkvalitnění obsahu a zvýšení úrovně této práce.

OBSAH ÚVOD... 6 1 LITERÁRNÍ PŘEHLED... 7 1.1 Sportovní kluby... 7 1.2 Organizace sportovních klubů... 7 1.3 Cíle podniku... 9 1.3.1 Cíle sportovního klubu... 10 1.4 Financování sportu a sportovních klubů... 10 1.4.1 Stát... 10 1.4.2 Kraje a města... 12 1.4.3 Sponzorské příspěvky... 12 1.4.4 Dary... 12 1.4.5 Patronáty... 13 1.4.6 Příspěvky od zastřešující sportovní organizace... 13 1.4.7 Členské příspěvky... 13 1.4.8 Startovné... 13 1.4.9 Vstupné na sportovní akce... 13 1.4.10 Prodej drobných klubových suvenýrů... 14 1.4.11 Nájemné z klubových sportovních zařízení... 14 1.4.12 Klubové restaurace a ubytovací zařízení... 14 1.4.13 Výpůjčky od členů klubu... 14 1.4.14 Bankovní půjčky... 14 1.5 Marketingový mix... 14 1.5.1 Produkt... 15 1.5.2 Cena... 15 1.5.3 Distribuce... 15 1.5.4 Propagace... 16 1.6 Vnitřní a vnější prostředí... 16

1.6.1 Prostředí managementu... 16 1.6.2 Vnější prostředí... 17 1.6.3 Vnitřní prostředí... 19 1.7 SWOT analýza... 21 2 CÍL PRÁCE A ÚKOLY... 23 3 METODIKA PRÁCE... 23 4 VÝSLEDKY... 24 4.1 Popis sportovního klubu... 24 4.1.1 Základní údaje o společnosti... 24 4.1.2 Partneři ČEZ basketball Nymburk pro rok 2010/2011... 25 4.1.3 Organizační struktura ČEZ basketball Nymburk (Obr. 2)... 25 4.1.4 Historie klubu... 28 4.1.5 Cíle klubu... 29 4.2 Marketingový mix... 31 4.3 SWOT analýza ČEZ Basketball Nymburk... 33 4.4 Adriatická liga... 36 4.4.1 Ohlédnutí za Adriatickou ligou v sezóně 2010/2011... 37 4.5 VTB liga... 38 4.6 Projekt Kaţdý koš pomáhá... 39 5 DISKUSE... 39 6 ZÁVĚR... 41 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY... 42 PŘÍLOHY RESUMÉ

ÚVOD V sezóně úspěchu v podobě zisku vicemistrovského světového titulu českých basketbalistek lze očekávat zvýšený zájem odborné i laické veřejnosti o basketbal. Basketbal se čím dál více objevuje na televizních obrazovkách a těší se i přízni fanoušků, kteří si najdou cestu do sportovních hal na mistrovská utkání. To vše moţná i díky jiţ zmiňovanému Mistrovství světa v basketbalu ţen, které se konalo v roce 2010 v České republice. Z tohoto důvodu můţe český basketbal začít očekávat příliv nových sponzorů nebo zlepšení stávající podpory subjektů, které se basketbalu dlouhodobě věnují. Tento fakt s sebou přinese i zvýšený tlak sponzorů na kvalitu řízení sportovních klubů, ekonomické fungování, sportovní výsledky, společenskou odpovědnost a mnoho dalších aspektů k vytvoření co nejlepšího obrazu předmětného klubu a přispět k celkovému zkvalitnění daného sportovního odvětví. V naší práci se zaměříme na chod sportovního klubu ČEZ Basketball Nymburk, jeho fungování a také na jeho úspěchy v evropských i českých soutěţích. Cílem této práce bude nejprve přednést rozbor teoretické podstaty organizace a řízení sportovního klubu jak celkově, tak i se zaměřením na oblasti finančního řízení, sportovního řízení a marketingu. Dále se pokusíme zanalyzovat profil vybraného klubu v praktické části na základě poznatků získaných v teoretickém rozboru. Součástí této analýzy bude i zhodnocení silných a slabých stránek a zda-li má klub před sebou příleţitosti nebo je naopak ohroţován hrozbami. Budeme se snaţit popsat i nástroje marketingového mixu a jejich aplikaci v praxi na vybraném klubu. Pro celkový přehled nad různými moţnostmi řízení sportovního klubu dojdeme i k porovnání ČEZ Basketball Nymburk s ostatními významnými sportovními kluby v rámci České republiky. V dnešní době jiţ není sport jen o výsledcích a medailích, ale sportovci a sportovní kluby se stále více zajímají o mimosportovní aktivity. Zúčastňují se různých dobročinných projektů, například v kultuře nebo ekologii. Budeme se 6

snaţit zjistit, zda Nymburk aktivně participuje na těchto mimosportovních aktivitách s významnou společenskou odpovědností. 1 LITERÁRNÍ PŘEHLED 1.1 Sportovní kluby Sportovní kluby dělíme na ziskové a neziskové. Ziskové kluby jsou vedeny tak, aby vykazovaly zisk. Ve většině případů mají status akciové společnosti nebo společnosti s ručením omezeným. Tyto kluby mají historii, jsou na profesionální úrovni, vyuţívají svůj majetek, vyhledávají sponzory a těţí z přínosů financí z různých sportovních svazů, které jsou spojeny s provozovaným sportem. V dnešní době si kluby rozdělují činnost a majetek. A proto klub, který vykazuje profesionální činnost, nemá vlastní prostory a zázemí, ale pronajímá si je od majitele, kterému patří (Štěřík, 2010). V České republice jsou kluby s různými právními normami. Nejčastěji se setkáváme s kluby neziskovými (Pošvář, Chládková, 2009). 1.2 Organizace sportovních klubů Podle Čáslavové (2000) mohou sportovní kluby vznikat na bázi obchodních společností. V České republice jde ve většině případů o akciové společnosti a společnosti s ručením omezeným. Organizační struktury jsou vázány obchodním zákoníkem. U akciových společností v České republice se jedná o valnou hromadu, dozorčí radu, představenstvo a vrcholový management. (obr. 1) Valná hromada akciové společnosti je nejvyšší orgán společnosti. Projednává: změnu stanov, rozhodnutí o zvýšení a sníţení základního jmění, volbu o odvolání členů představenstva, pokud stanovy neurčují, ţe jsou voleni a odvoláváni dozorčí radou, 7

volbu a odvolání dozorčí rady a jiných orgánů, určených stanovami s výjimkou členů dozorčí rady schválení roční účetní uzávěrky, rozhodnutí o rozdělení zisku a stanovení tantiém, rozhodnutí o zrušení společnosti, rozhodnutí o dalších otázkách, které zákon nebo stanovy zahrnují působnosti valné hromady Představenstvo rozhoduje o veškerých záleţitostech a.s. pokud nespadají pod funkce valné hromady. Je chápána jako řídící orgán. Představenstvo je statutárním orgánem akciové společnosti, který řídí akciovou společnost a jedná jejím jménem. Představenstvo má nejméně 3 členy. Členem se můţe stát pouze fyzická osoba, která dosáhla věku 18 let, která je bezúhonná ve smyslu zákona o ţivnostenském podnikání a plně způsobilá k právním úkonům. Funkční období členů představenstva je nejvýše 5let (Čáslavová, 2000). Dle Čáslavové (2000) dohlíţí dozorčí rada na uskutečňování podnikatelské činnosti a na rozhodování představenstva. Je chápána jako kontrolní orgán a uplatňuje strategické záměry akcionářů. Dozorčí rada musí mít nejméně 3 členy a počet jejich členů musí být dělitelný třemi. Funkční období rady nesmí přesáhnout 5 let. Člen dozorčí rady nesmí být členem představenstva, prokuristou nebo osobou, která má oprávnění jednat jménem společnosti Vrcholový management se stará o operativní řízení společnosti. Konkrétně stanovené přání a cíle společnosti, jsou závislé na činnosti. (V obrázku figuruje jako generální ředitel), (Čáslavová, 2000). 8

Valná hromada Dozorčí rada Představenstvo Generální manažer Sekretariát generálního manažera Sportovně technický úsek Provozní a ekonomický úsek Marketingový úsek Realizační týmy Provozní útvar Útvar mládeže Ekonomický útvar Obr. 1 Organizační struktura a.s. Zdroj: Čáslavová, 2000. 1.3 Cíle podniku Cíle podniku jsou ţádoucí budoucí stavy, kterých se podnik snaţí dosáhnout svou činností. Podle teorie firmy je primárním cílem firmy 9

maximalizace zisku v krátkodobém pohledu, bez časové dimenze a bez vlivu rizika (Hanzelková, Keřkovský, Odehnalová, Vykypěl, 2009). 1.3.1 Cíle sportovního klubu Podle Čáslavové (2000) si cíle stanovuje kaţdé vedení klubu. Tyto cíle jsou závislé na mnoha činitelích, jsou to např. ekonomické podmínky daného kraje, finanční moţnosti klubu, poţadavky fanoušků, očekávání vycházejících z historie klubu. Management by měl vytyčit jak cíle krátkodobé, tak cíle dlouhodobé. Z hlediska sportovních klubů rozdělujeme tři druhy cílů: Ekonomické cíle Sportovní cíle Sociální cíle Ekonomické cíle jsou orientovány na vytváření finančních zdrojů. Především takových, které by mohly zajistit stabilní klima v organizaci. Dále jsou zaměřeny na investice a materiální vybavení (Čáslavová, 2000). Sportovní cíle se týkají zviditelnění sportů, které klub provozuje a jeho neustálého pronikání do povědomí veřejnosti. Patří sem plánované úspěchy v umístění druţstev v soutěţích, které jsou pořádané určitými sportovními svazy, zvyšování úrovně a doplňování hráčů a také rozvoj vlastní členské základny (Čáslavová, 2000). Sociální cíle fungují jako podpora příslušnosti ke sportovnímu klubu, společnosti a spokojenosti jeho členů 1.4 Financování sportu a sportovních klubů 1.4.1 Stát Státní finanční prostředky pro oblast sportu jsou z pozice státního rozpočtu vedeny ve dvou závazných ukazatelích, které pro rok 2011 jsou navrhovány s označením (Státní podpora sportu pro rok 2011, MŠMT, 2011), a) výdajový okruh: Sportovní reprezentace 10

b) výdajový okruh: Všeobecná sportovní činnost Podle programu Státní podpora sportu pro rok 2011 (MŠMT, 2011), oproti předcházejícím rokům byl počet vyhlášených programů upraven z 9 na 5, aniţ by došlo ke sníţení rozsahu zaměření programů. Pro rok 2011 jsou veřejně vyhlášeny následující programy: Program I - Sportovní reprezentace ČR Program II - Sportovně talentovaná mládeţ Program III - Všeobecná sportovní činnost Program IV -Údrţba a provoz sportovních zařízení a investiční program Program 133510 - Podpora materiálně technické základny sportu (MŠMT, 2011) PROGRAM I - Sportovní reprezentace ČR Zde se jedná o podporu sportovní přípravy reprezentantů v kategorii dospělých a juniorů, kteří jsou podporováni státem na mezinárodních soutěţích, jako jsou Olympijské a Paralympijské hry, Deaflympiády, Mistrovství světa, Mistrovství Evropy, Univerziády (MŠMT, 2011). PROGRAM II. - Sportovně talentovaná mládeţ V tomto programu stát podporuje Vrcholová sportovní centra mládeţe- VSCM, Sportovní centra mládeţe- SCM, Sportovní střediska- SpS a dále podporuje ostatní sportovní talenty (MŠMT, 2011). PROGRAM III. - Všeobecná sportovní činnost Program podporuje: Sporty pro všechny, který je určen pro všechny věkové kategorie. Sport zdravotně postiţených, který chce zapojit dospělé a dětí do sportovní činnosti (MŠMT, 2011). 11

PROGRAM IV. - Údrţba a provoz sportovních zařízení Tento program podporuje udrţení a provoz sportovních zařízení ve vlastnictví a výpůjčce, dále podporuje udrţení technických prostředků, strojů a zařízení, slouţící ke sportovní činnosti. Poslední podporou je udrţování a provozování sportovních zařízení slouţící přípravě reprezentantů a sportovních talentů, (MŠMT, 2011). PROGRAM 133510 - Podpora materiálně technické základny sportu, programové financování pro rok 2011 Tento program podporuje materiálně technické základy sportovních organizací a sportovní reprezentace (MŠMT, 2011). 1.4.2 Kraje a města Dle Novotného a kol.(2009) jsou finanční prostředky poskytované ze strany krajů a měst na podporu sportu a sportovních klubů v České republice na dobré úrovni. Záleţí, jak moc chce zastupitelstvo pomoci danému sportu či klubu a jak schopný je manaţer klubu, který chce získat finanční podporu. 1.4.3 Sponzorské příspěvky Sponzoři mají v podpoře sportu a sportovních klubů jednu z největších úloh. Klub tímto způsobem získává účelové peníze na soutěţ, soustředění, platy hráčů, ceny, dresy atd. Sponzoři od klubu očekávají určitou protisluţbu. Chtějí tím propagovat svou firmu a protisluţbou můţe být například logo firmy na klubových dresech, loga firmy umístěná v hale, na mantinelech, hrazení, reklama firmy na webových stránkách apod. (Novotný a kol., 2009). 1.4.4 Dary Členové klubu, tělovýchovných jednot anebo další příznivci dávají dary klubu, ale bez nároku na protisluţbu. Ve většině případů jsou to dlouholetí členové, kteří mají hluboký osobní vztah ke klubu. V našich podmínkách to existuje především v Sokole. Dary mohou mít formu peněţní i nepeněţní. Nadace a nadační fondy poskytují dary. Tyto formy příjmů začínají naše jednoty a kluby 12

vyuţívat aţ v současnosti. Nadaci nebo nadačnímu fondu poskytují peněţní dary a z vytvořeného fondu pak představenstvo přiděluje peníze sportovnímu klubu na jednotlivé účely (Novotný a kol., 2009). 1.4.5 Patronáty Ve většině případů se jedná o peněţní podporu ze strany velkých firem, které věnují určitou sumu peněz na podporu mládeţnických druţstev v klubu. Jedná se většinou o dary (Novotný a kol., 2009). 1.4.6 Příspěvky od zastřešující sportovní organizace V České republice jsou zastřešující organizace ČSTV, ČASPV, Sokol atd. tyto organizace jsou také spoluvlastníky loterijní společnosti SAZKA a.s. Díky tomu disponují vlastními finančními prostředky a jsou nezávislé na jiných subjektech (Novotný a kol., 2009). 1.4.7 Členské příspěvky Je to tradiční forma příjmů do pokladen klubů. Můţe to být formou zápisného, kdy se platí pouze jednou a to při vstupu člena do klubu, dále formou členských příspěvků, které se platí jednou ročně. Anebo oddílových příspěvků, které slouţí k financování oddílu (Novotný a kol., 2009). 1.4.8 Startovné Vyuţívá se především v individuálních sportech nebo na několikadenních turnajích. Tento peněţní příjem slouţí organizátorovi k pokrytí nákladů spojených s pořádáním sportovní akce (Novotný a kol., 2009). 1.4.9 Vstupné na sportovní akce Jedná se o jeden z tradičních peněţních zdrojů, které české kluby vyuţívají. V našich poměrech je významným příjmem především u ledního hokeje a fotbalu. Mnohem méně u házené, volejbalu a basketbalu. Oproti tomu pro motoristické kluby, které pořádají divácky atraktivní motoristické soutěţe s návštěvností aţ několik desítek tisíc diváků, se jedná o velmi významný příjmový zdroj. Výše ceny vstupenek je vţdy závislá na úrovni soutěţe, jaká se hraje (Novotný a kol., 2009). 13

1.4.10 Prodej drobných klubových suvenýrů V českých podmínkách je tato komerční aktivita hospodářsky zajímavá jen u nejpopulárnějších sportů a klubů v kopané a ledním hokeji (Novotný a kol., 2009). 1.4.11 Nájemné z klubových sportovních zařízení V české republice jsou 2/3 všech sportovních zařízení v majetku sportovních klubů (Novotný a kol., 2009). 1.4.12 Klubové restaurace a ubytovací zařízení Jedná se o tradiční aktivitu, kdy si sokolské jednoty u nově budovaných sokoloven vyčleňovaly prostory pro hospody a často i ubytovny (Novotný a kol., 2009). 1.4.13 Výpůjčky od členů klubu Je to projevem solidarity, v České republice se tato forma financování příliš nevyuţívá (Novotný a kol., 2009). 1.4.14 Bankovní půjčky V současnosti si mohou sportovní kluby vypůjčit i u bank. Bohuţel úročení půjček je v našich podmínkách velmi vysoké, a proto se mu velká většina klubů vyhýbá, nehledě k tomu, ţe při nesplácení úvěru hrozí exekuce majetku (Novotný a kol., 2009). 1.5 Marketingový mix Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které podnik pouţívá k tomu, aby usiloval o dosaţení svých marketingových cílů na cílovém trhu. Jednotlivé nástroje musí být v souladu, vzájemně na sebe navazují a ovlivňují se. Marketingový mix se skládá ze čtyř základních nástrojů, které se označují jako 4P (Karásková, Kynclová, 2009). Product- produkt (výrobek, sluţba) Price - cena Place- místo,distribuce Promotion- propagace, komunikace (Karásková, Kynclová, 2009). 14

1.5.1 Produkt Je mezi nástroji marketingové mixu ve vedoucím postavení. Zákazník hledá funkci a vyuţití produktu vzhledem ke svým potřebám a poţadavkům. Z hlediska sportovního produktu o něm nelze mluvit jako o homogenním produktu. Produktem jsou nejen fyzické předměty, ale také sluţby, osoby, místa, organizace, myšlenky a kulturní výtvory. Podle druhu produktu si firmy volí marketingovou strategii (Foret, 2010). 1.5.2 Cena Při nákupu produktu, můţe cena výrazně ovlivnit chování zákazníka. Cena má nejčastěji podobu částky, určitého mnoţství peněţních jednotek případně objemu jiných produktů. Tvorba ceny u sportovních organizací je úzce spjata s druhem produktu, které nabízí sportovní organizace. U některých produktů se dá výrazně opřít o ekonomické výpočty sportovních sluţeb a výrobků. U jiných produktů se bere v úvahu úsudek představitelů poptávky, jako je například prodej hráčů. Při tvorbě ceny se sportovní organizace opírají o informace o průběhu poptávky, o nákladech a o cenách ostatních konkurentů a také o doloţení jedinečnosti produktu. Při stanovení ceny se často dají vyuţít zavedené metody cenové tvorby, jako je např. cena stanovená přiráţkou nebo ceny, které respektují návratnost investic. Často se při tvorbě ceny počítá s uplatněním necenových nástrojů marketingu- balení, značky, způsob distribuce, propagace. Toto uplatnění má velký psychologický vliv. Je třeba odhadnout, kolik je zákazník ochoten zaplatit, jak bude velký obrat při této ceně, jaké budou nároky na kapacity a zda se můţe projekt realizovat (Čáslavová, 2000). 1.5.3 Distribuce Distribuce je důleţitým nástrojem v marketingu podniku. Jedná se o způsob, kdy se produkt dostává k cílovému úseku. Cílem distribuce je poskytnout zákazníkovi poţadované produkty na dostupném místě, ve správném čase a v takovém mnoţství, jaké je potřebováno. Distribuce se uskutečňuje díky distribučním cestám, které představují spojení mezi výrobcem a spotřebitelem. Výrobce musí promyslet povahu distribučních kanálů, počítá s náklady na distribuci, určuje profil a hustotu distribuční sítě. Pro distribuční cesty je velice důleţité určit, zda je sportovní produkt hmotný nebo nehmotný. Hmotné produkty 15

mají svůj fyzický rozměr. Jedná se především o sportovní zboţí, které se vyrábí v masové produkci a musí být dopraveno do místa prodeje. Naopak nehmotné produkty nemají fyzický rozměr a jsou to především sluţby, myšlenky a místa (Čáslavová, 2000). 1.5.4 Propagace Poslední, ale nejvíce viditelnou sloţkou marketingového mixu je propagace. Cílem je seznámit cílovou skupinu s produktem a přesvědčit ji o nákupu. Základními nástroji propagace jsou reklama, vztahy k veřejnosti, podpora prodeje a osobní prodej. Dohromady se nazývají propagační mix a vyuţívá se při prodeji sportovních produktů. Reklamou se rozumí placená podoba masové komunikace, kdy je cílem zvýšit informovanost zákazníků a posílit prodej. Vztahy s veřejností neboli public relations se starají o vztahy se zákazníky, poskytovateli sluţeb a místními obyvateli. U podpory prodeje se jedná o sníţení cen vybraných sluţeb, na které zákazníci reagují nejcitlivěji. Osobní prodej představuje slovní konverzaci telefonem nebo v přímém kontaktu prodejce s případnými zákazníky (Foret, 2010). 1.6 Vnitřní a vnější prostředí 1.6.1 Prostředí managementu Prostředí charakterizujeme jako souhrn všech faktorů a vlivů, které působí uvnitř určitého systému a také v jeho blízkém i širokém okolí. Prostředí managementu vytváří mnoho podmínek k tomu, aby manaţeři mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Pokud v těchto úkolech neuspějí, můţe to znamenat konec podniku (Pošvář, Chládková, 2009). Prostředí managementu se rozděluje na: Vnější prostředí Vnitřní prostředí 16

1.6.2 Vnější prostředí Vnější prostředí je tvořeno činiteli, kteří mají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a v mikroprostředí (Pošvář, Chládková, 2009). 1.6.2.1 Makroprostředí Makroprostředí managementu je část vnějšího prostředí, která je tvořena činiteli, kteří vznikají v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jsou to činitelé, kteří na organizaci působí přímo, ale na určitý výrobek nebo sluţbu, které jsou předmětem činnosti organizace, působí nepřímo (Pošvář, Chládková, 2009). Na tyto činitele nemá firma prakticky ţádný vliv, nemůţe je kontrolovat, bere je pouze na vědomí a snaţí se o nich vědět co nejdříve. Dělíme je na 5 činitelů, často označovaných jako STEPE analýza. Ekonomické prostředí Sociální prostředí Technické prostředí Politické prostředí Ekologické prostředí Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí je tvořeno mnoha činiteli, kteří působí na vývoj a mají vliv na strukturu národního hospodářství. Účastnici trhu by měli znát současnou ekonomickou situaci a měli by vědět, kde se v současnosti potýkáme se zadluţeností, s vysokou mírou inflace, s důsledky nezaměstnanosti a také s rozdíly mezi bohatými státy a zeměmi třetího světa. (Pošvář, Chládková, 2009). Sociální prostředí Pro rozvoj sportovní organizace nebo sportovního klubu je velice důleţitá znalost kulturních, demografických a sociálních zvyků. Demografické prostředí má na starost sledování porodnosti, kolik dětí se narodí v daném roce. Dále sleduje migraci obyvatelstva, to znamená, kolik lidí se odstěhuje z vesnice do města a naopak. Dalšími aspekty, které demografické prostředí sleduje, jsou 17

celosvětový růst populace, stárnutí obyvatelstva, úmrtnost, zaměstnanost a změny v rodině. (Pošvář, Chládková, 2009). V kulturním prostředí se jedná o celou řadu vlivů, které vyplývají z hodnot, zvyků, přístupů obyvatelstva určité země nebo oblasti. Uvnitř kaţdé společnosti existují různé formy subkultur. Tyto skupiny mohou vytvářet cílový trh, protoţe se často vyznačují odlišným chováním při nákupu (Karásková, Kynclová, 2009). Technické prostředí Technické prostředí patří mezi nejsilnější vlivy. Je důleţité, aby podnik neztratil kontakt s technickým a technologickým pokrokem, protoţe jinak se jeho výrobky stanou zastaralými a nepouţitelnými. Organizace musí investovat stále větší obnos financí do výzkumu a vývoje, do výrobních a informačních technologií a zlepšovat podmínky pro lepší vyuţívání schopností a znalostí svých zaměstnanců (Karásková, Kynclová, 2009). Politické prostředí Politické prostředí je tvořeno legislativou, vládními orgány a zájmovými nátlakovými skupinami (lobby). Legislativu tvoří souhrn právních předpisů, které upravují vztahy mezi podniky, hospodářskou soutěţí, ochranou spotřebitele a ochranou zájmů společnosti. Podniky musí tyto předpisy dodrţovat. Dále ukládají podnikům a podnikatelům povinnost poskytnout předepsané informace o produktu nebo vymezit závazky vůči spotřebiteli, společnosti a státu, zaměstnancům, ţivotnímu prostředí (Karásková, Kynclová, 2009). Ekologické prostředí Do ekologického prostředí patří klimatické a geografické podmínky, problémy surovinového bohatství a také ekologické problémy, jaké představují znečištění vody, ovzduší, těţba surovin, která je úzce spojená s devastací ţivotního prostředí. Dalšími problémy ekologického prostředí jsou rostoucí náklady na energii (výstavba, provoz a ukončení provozu jaderných elektráren), (Foret, 2010). 18

1.6.2.2 Mikroprostředí Mikroprostředí tvoří dodavatelé, marketingoví zprostředkovatelé, zákazníci, veřejnost a konkurence. Tito všichni činnost podniku ovlivňují, podnik je na nich závislý, ale sám je můţe měnit. Můţe si vybrat jiné dodavatele, můţe uzavřít spolupráci s konkurenty, se zákazníky komunikovat pomoci reklamní kampaně (Foret, 2010). Dodavatelé zajišťují přísun všeho, co je k činnosti podniku důleţité (suroviny, polotovary, energie, sluţby, peněţní prostředky) Mezi marketingové zprostředkovatele řadíme obchodní zprostředkovatele, skladovací a přepravní firmy, agentury marketingových sluţeb a finanční zprostředkovatele. K zákazníkům, kteří produkty kupují, patří drobní spotřebitelé, organizace nebo vláda (státní zakázky), (Foret, 2010). Veřejnost tvoří určité skupiny obyvatelstva, které mohou ovlivňovat chování podniku, stanovení cílů a jejich plnění. Dělíme ji na veřejnost vnitřní a vnější. Za konkurenty povaţujeme všechny subjekty, které na trhu nabízejí stejné nebo podobné produkty (Foret, 2010). 1.6.3 Vnitřní prostředí Vnitřním prostředím rozumíme mnoţinu prvků a jejich vzájemných vztahů, existujících uvnitř organizace (podniku). Je to tedy vnitřní prostředí podniku. Pro jeho pochopení je dobré definovat podnik jako sociálně-technický systém, jehoţ prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a je spojený s okolím prostřednictvím sítě vstupů a výstupů (transakcí), které omezují jeho chování a ovlivňují jeho závislost na okolí. Vnitřní prostředí je specifické pro kaţdou organizaci. V literatuře najdeme více přístupů ke klasifikaci a charakteristice sloţek vnitřního prostředí. Jedním z nich představuje Princip klíčových faktorů, který povaţuje za klíčové (Pošvář, Chládková, 2009). Lidské zdroje Výzkum a vývoj Finance a účetnictví 19

Marketing Organizační úroveň a image organizace 1.6.3.1 Situační analýza vnějšího prostředí Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat, co se můţe stát, jak to můţe ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla reagovat a co by měla udělat (Pošvář, Chládková, 2009). Úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit, jaké jsou trţní příleţitosti, které prostředí nabízí a jakým hrozbám musí organizace čelit. Příleţitosti Trţní příleţitost definujeme jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v níţ existuje vysoká pravděpodobnost, ţe tím, ţe podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Přitaţlivost příleţitostí je závislá na mnoţství potenciálních kupujících, kupní síle potenciálních kupujících a ochotě potenciálních kupujících nakupovat. Trţní příleţitost existuje, jestliţe existuje dostatečně velká skupina lidí, jejichţ potřeby zůstávají neuspokojeny, přičemţ existují tři situace, které vyuţití trţní příleţitosti umoţňují. Jsou to nabídka něčeho, čeho je na trhu dostatek, nabídka existujícího výrobku nebo sluţby novým způsobem a nabídka nového výrobku nebo sluţby (Pošvář, Chládková, 2009). Hrozby (ohroţení) Jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizace např. tím, ţe sniţují poptávku, zvyšují náklady na výrobky a sluţby a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace. Příleţitosti a hrozby jsou proměnlivé v čase a prostoru (Pošvář, Chládková, 2009). 1.6.3.2 Situační analýza vnitřního prostředí Konkrétním záměrem situační analýzy vnitřního prostředí podniku je identifikovat činitele úspěchu a na základě jejich zhodnocení definovat silné a slabé stránky podniku (Pošvář, Chládková, 2009). 20

Silné stránky Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe neţ ostatní, kde dosahuje bez zvláštního snaţení lepší výsledky neţ konkurenti nebo má úspěchy tam, kde je ostatní organizace neměly. Silné stránky se charakterizují jako významné vlastnosti podniku a výrobků, které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. Dále jako významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosaţitelné konkurencí. A na přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace (Pošvář, Chládková, 2009). Slabé stránky Slabé stránky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k niţší výkonnosti podniku. Můţe se jednat o absenci nezbytných zdrojů, schopností, neúměrní finanční zatíţení, morálně zastaralé zařízení apod. Jsou to rizika, která mohou vést ke ztrátě konkurenceschopnosti organizace (Pošvář, Chládková, 2009). 1.7 SWOT analýza Název SWOT je odvozen od počátečních písmen anglických slov: Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příleţitosti) a Threats (hrozby), (Karásková, Kynclová, 2009). Situační analýza vnitřního a vnějšího prostředí poskytuje vstupní informace pro SWOT analýzu, která je zaloţena na analýze silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb, které tvoří východiska k plánování opatření a reakcí organizace pro změny vnějšího prostředí. SWOT analýza se nejčastěji vypracovává formou matice. (Tab. 1) Na základě vzájemného porovnání příleţitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici 4 moţné skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí (Pošvář, Chládková, 2009). Strategie SO, zaměřené na vyuţití silných stránek k získání výhod z příleţitostí vnějšího prostředí. 21

Strategie ST, zaměřené na vyuţití silných stránek a na eliminaci resp. sníţení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a vyuţívání výhod z příleţitostí vnějšího prostředí. Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Při vyhodnocování a volbě strategií by jako první měly být realizovány SO a WT, na něţ by měly být soustřeďovány podnikové zdroje (Pošvář, Chládková, 2009). Tab. 1 Model matice SWOT Vnitřní prostředí Vnější prostředí Silné stránky/ Strengths Příleţitosti/ Opportunities Slabé stránky/ Weaknesses Hrozby / Threats Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009 22

2 CÍL PRÁCE A ÚKOLY Cílem práce je seznámení s chodem sportovního klubu ČEZ Basketball Nymburk. Jedná se také o prezentaci organizační struktury daného klubu, představení hlavních sponzorů, kteří podporují finančními prostředky chod klubu. Úkoly: - Nastudování odborné literatury, týkající se organizování a řízení sportovního klubu. - Vypracování SWOT analýzy sportovního klubu ČEZ Basketball Nymburk. - Zpracování informací o sportovním klubu a vyuţítí těchto údajů v praktické části (výsledky) 3 METODIKA PRÁCE Tato práce je rozdělena do dvou částí. První z nich je věnována teoretickým východiskům, neboli literárnímu přehledu, ze kterých jsme v průběhu práce čerpali. V druhé části budeme vyuţívat analýzu vnitřního a vnějšího prostředí (SWOT analýza) a představíme si chod sportovního klubu ČEZ Basketball Nymburk v praxi. 23

4 VÝSLEDKY 4.1 Popis sportovního klubu Akciová společnost Basketball Nymburk byla zaloţena 12. 11. 2001. ČEZ Basketball Nymburk je se ziskem sedmi titulů nejúspěšnějším muţským basketbalovým klubem v České republice. Od sezóny 2007/08 je účastníkem druhé nejprestiţnější evropské soutěţe - Eurocupu. Ve všech třech sezónách, ve kterých Nymburk hraje Eurocup (ULEB) neměl svou vlastní základnu sportovní haly pro tak velkou soutěţ. Dohodl se proto na vyuţívání hokejové arény v Pardubicích. Průměrná návštěva na domácí utkaní Eurocupu se pohybuje kolem šesti tisíc diváků, ale největší počet diváků zaznamenala sezóna 2008/2009, kdy přišlo na zápas proti polskému mistru fantastických 10 460 diváků. Nymburk má díky finanční podpoře partnerů opravdu jednu z nejlepších soupisek, kde působí sedm českých reprezentantů a několik výborných zahraničních posil. V roce 2010 obdrţel ČEZ Basketball Nymburk divokou kartu soutěţe Adriatické ligy. To znamená pro klub jeden z největších úspěchů v novodobé historii. Nymburk je finančně nejsilnějším, nejstabilnějším a nejprofesionálnějším muţským klubem českého basketbalu v Evropě. 4.1.1 Základní údaje o společnosti Obchodní firma: Basketball Nymburk, a.s. Sídlo: Nymburk, Komenského 589, PSČ 288 02 Identifikační číslo: 264 89 864 Právní forma: Akciová společnost Základní kapitál: 2 000 000,- Kč Datum vzniku: 12. listopadu 2001 Orgány společnosti: Valná hromada, Představenstvo, Dozorčí rada Statutární orgán: Představenstvo Způsob jednání za společnost: Jménem společnosti jedná předseda představenstva samostatně nebo dva členové představenstva společně. Podepisování za společnost se děje tak, ţe k vytištěné nebo napsané obchodní formě připojí jednající osoba svůj podpis. 24

Akcie: 100 ks, akcie na jméno ve jmenovité hodnotě 20 000 Kč Předmět podnikání: Reklamní činnost 4.1.2 Partneři ČEZ basketball Nymburk pro rok 2010/2011 Generální partner: Hlavní reklamní partneři: Hlavní mediální partneři: Skupina ČEZ Město Nymburk Jansta Kostka&spol. advokátní kancelář Nike Autosalon Louda Lumius Syner Metrostav Zepris Nymburský deník Rádio Blaník Časopis Basket Houser internetová stránka 4.1.3 Organizační struktura ČEZ basketball Nymburk (Obr. 2) 4.1.3.1 Zastoupení členů v orgánech společnosti Valná hromada Jediný akcionář: JUDr. Miroslav Jansta Statutární orgán- Představenstvo Předseda představenstva: Člen představenstva: Ing. Rudolf Šimeček Vratislav Šístek Dozorčí rada: Předseda dozorčí rady: Člen dozorčí rady: MUDr. Antonín Rufer Mgr. Kateřina Janstová 25

Člen dozorčí rady: Blanka Plíšková 4.1.3.2 Zastoupení členů ve funkcích klubu Prezident klubu: Generální manaţer: Sport a media director: Sportovní manaţer: Marketingový manaţer: Manaţer pro mezinárodní JUDr. Miroslav Jansta Ing. Rudolf Šimeček Jiří Zídek Vratislav Šístek Ivan Šlehobr Ondřej Šimeček soutěţe: Šéftrenér mládeţe: Sekretář klubu: Jiří Růţička Petr Hradecký 26

Jediný akcionář Dozorčí rada Představenstvo Generální manažer Marketingový úsek Sportovní úsek Ekonomický úsek Sekretariát klubu Technický úsek Dospělí Mládež Sportovní hala NC Nymburk Muži A Mladí muži U20 Sportovní hala ZŠ Muži B Kadeti U16 A Sportovní hala BIOS Ženy Kadeti U16 B ČEZ Arena Pardubice Žáci U14 Starší dorostenky Mladší dorostenky Mladší žákyně Obr. 2: Organizační struktura klubu ČEZ Basketball Nymburk 27

4.1.4 Historie klubu První začátky basketbalu v Nymburce pochází z roku 1929, kdy svět drtila hospodářská krize. V malém městě u Labe byl představen první basketbalový tým a to tým ţen. Aţ o rok později se do historie basketbalu zapsalo druţstvo muţů. V roce 1930 se Nymburk dostal na vrchol své soutěţe a to byl přebor České obce sokolské, kde skončil na čtvrtém místě. V roce 1931 skončily ţeny třetí a získaly tak první bronzovou medaili. První mezinárodní zápasy se konaly v roce 1933, kdy se za největší úspěch pokládalo poraţení rumunského mistra Juventus Bukurešť. Avšak v roce 1938 došlo k sestupu týmu do niţší soutěţe. V tomto období se Nymburk stal třikrát v řadě přeborníkem ČOS. V době druhé světové války se Nymburku začalo opět dařit a dostal se znovu do na vrchol českého basketbalu. V sezóně 1942/43 získal čtvrté místo. Po skončení války se Nymburk z finančních problémů do ligy nepřihlásil. V roce 1961 se tým muţů probojoval do druhé nejvyšší ligy. Za velký úspěch se začal počítat rozmach mládeţnického basketbalu, kdy dorostenci i dorostenky hráli celostátní ligové soutěţe. Na začátku 70. let se Nymburk vrátil do druhé ligy. V 80. letech došlo ke spolupráci mezi klubem a ţeleznicí, kdy se nejlepší hráči pravidelně zúčastňovaly ME ţeleznic. O basketbalovém Nymburku věděl kaţdý, kdo byl ve spojení s košíkovou. Nová éra Nymburku začala v roce 1996, kdy klub získal od Ţiţkova licenci k účasti ve 3. lize. V roce 1998 zaloţili bratři Miroslav a František Janstové společnost s ručením omezeným Bk Ga Nymburk a tým se probojoval do 2. ligy. Hlavním sponzorem je firma Granagro a jeho finanční podpora činí asi šedesát tisíc korun. Po sezóně 1999/2000 Nymburk postupuje do nejvyšší soutěţe basketbalové Mattoni NBL. První sezóna byla spíše o udrţení se v lize. V příštích letech se ale Nymburk stává jedním z nejlepších českých klubů a se ziskem sedmi titulů také nejúspěšnějším v historii české ligy. Díky velkému rozpočtu, získaného od sponzorů a posílení soupisky hráčů začal Nymburk nastupovat v evropském poháru Eurocup (ULEB). Největším úspěchem je postup mezi nejlepších osm týmů. 28

4.1.5 Cíle klubu V oblasti financování je Nymburk nejlépe zajištěný klub v české basketbalové lize Mattoni NBL. Kaţdý rok, si klub stanovuje cíle, které se snaţí naplnit, ať uţ to jsou cíle ekonomické, sportovní nebo sociální. I díky těmto naplnění je Nymburk jedním z nejúspěšnějších klubů v České republice 4.1.5.1 Ekonomické cíle Z hlediska ekonomických cílů je velice důleţité, aby výsledek obchodního snaţení byl pozitivní. To znamená, ţe pokud chce Nymburk splnit stanovené ekonomické cíle je potřeba naplnit cíle sportovní. Díky dobrým výsledkům, které bude tým získávat v Mattoni NBL, v Českém poháru ale i v evropských soutěţích začne Nymburk pociťovat velký zájem ze strany sponzorů a diváků. Kaţdá firma, bude mít zájem sponzorovat tým s dobrými výsledky v kvalitních soutěţích. O týmu se začne mluvit v médiích a to je dobrá reklama jak pro Nymburk, tak pro sponzory. V tabulce 2 můţeme vidět objem rozpočtů, kterými Nymburk disponoval v letech 2006 2011 Tab. 2: Rozpočty klubu od sezóny 2006/2007 aţ po rok 2010/ 2011 Sezóna 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/20010 2010/20011 Rozpočty 44 mil 41 mil 50 mil 50 mil 60 mil 4.1.5.2 Sportovní cíle Co se týče národní basketbalové ligy Mattoni NBL, zde je jasným cílem získat zlatou medaili, tedy první místo. Konkurence je kaţdým rokem silnější, ale Nymburku se zatím stále daří tento cíl plnit. Letošní systém byl poněkud odlišný a to z důvodu působení Nymburku v Adriatické lize. Druhým sportovním cílem je získat další titul mistrů v Českém poháru. To je soutěţ, které se kaţdý rok zúčastní všechny basketbalové týmy v České republice a tím pádem je vítězství v poháru velice prestiţní. Cílem klubu je i postup ze základní skupiny v Eurocupu a postup v Adriatické lize, v soutěţi, kterou tým hrál letos poprvé. 29

Z tabulky 3 můţeme vypozorovat, ţe Nymburkem stanovené cíle se podařilo naplnit v Mattoni NBL ve všech odehraných sezónách. V Českém poháru nebyl splněn cíl pouze v roce 2005/2006, kdy tým skončil na třetím místě. V Eurocupu byl stanoven cíl postup ze základní skupiny, který byl také splněn. V příští sezóně ale sen Nymburka skončil uţ v základní části. V sezóně 2009/2010 Nymburk docílil skvělého úspěchu, kdyţ skončil mezi šestnácti nejlepšími týmy. V poslední odehrané sezóně 2010/2011 se klub dostal do osmifinále soutěţe, ale postoupit mezi nejlepší čtyři týmy se mu nepodařilo. Tab. č.3: Umístění ČEZ Basketball Nymburk v soutěţích Sezóna 2005/2006 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/20010 2010/20011 Mattoni NBL 1. 1. 1. 1. 1.? Český pohár 3. 1. 1. 1. 1. 1. Eurocup x x poslední 32 základní skupina čtvrtfinále osmifinále Adriatická liga x x x x x 8. místo První odehraný rok v Adriatické lize dopadl pod očekávání, protoţe tým skončil na 8 místě a jeho cílem bylo skončit na vyšší pozici v tabulce. ČEZ basketball Nymburk je klub na velice vysoké úrovni, který svými stanovenými cíli má snahu vytvořit co nejlepší prostředí a předpoklady pro hráče i mládeţ. Klub si zajišťuje pro příští sezónu účast v další soutěţi, jejíţ jméno je VTB. Dlouhodobým cílem pro Nymburk, je postup do nejlepší evropské soutěţe- Euroligy. 4.1.5.3 Sociální cíle ČEZ basketball Nymburk je klub, který ví, ţe fanoušci jsou jeho šestým hráčem na hřišti a proto se pro ně snaţí vytvořit opravdu dobré domácí zázemí. Finančně i materiálně podporuje fanklub, zařizuje pro ně autobusovou přepravu na utkání v jiných městech, ale i státech. Fanoušci Nymburku mají sníţené vstupné a i díky tomu má Nymburk opravdu velký divácký kotel. Nymburk se snaţí 30

myslet i na výchovu dětí a proto spolupracuje se základními školami, které mají vstupné opravdu za symbolickou cenu. Dále se klub zapojil do projektu Kaţdý koš pomáhá. 4.2 Marketingový mix Produkt Produkt je sloţka, kterou chceme na trhu prodat. To znamená, ţe musíme vytvořit takový produkt, který budou všichni chtít a budou ho chtít pořád. Basketbalový klub Nymburk ví, ţe hmotná podoba produktu jako jsou dresy, propagační materiály, vstupenky, náčiní jsou velmi důleţité, ale ví, ţe nehmotný tvar produktu je ještě důleţitější. Jsou to totiţ emoce, atmosféra a také záţitky. Tato forma produktu je ve sportu nejţádanější a proto ji chtějí všichni prodat. Z toho důvodu se snaţí Nymburk vytvořit svým fanouškům opravdu dobré zázemí. Mají zlevněné vstupenky, mohou si koupit spoustu propagačních materiálů, jako například dres svého nejoblíbenějšího hráče nebo tričko s logem klubu. V poločase a o přestávkách, kdy je hra přerušená, se klub snaţí vytvářet pro fanoušky dobrou podívanou a show, především v podobě soutěţí, ve kterých můţou vyhrát hodnotné ceny. Dále v podobě cheerleaders (roztleskávaček), které se snaţí povzbuzovat tým svými tanečními kreacemi. A nesmíme zapomenout na klubového maskota, jehoţ jednorázové vstupy vytváří pozitivní náladu v hale. Všechny tyto záţitky se odehrávají ve sportovních halách. ČEZ Basketball Nymburk vyuţívá hned několik hal a to z důvodu, ţe jejich domácí hala, která se nachází ve středisku sportovního centra Nymburk, není dostatečně velká pro pořádání takové soutěţe, jako je Adriatická liga a Eurocup. Nymburský klub proto poţádal o vyuţití ČEZ Arény v Pardubicích, jejichţ kapacita je asi pro 10 tisíc diváků. Velice důleţitou sloţkou, která tvoří jádro produktu Nymburku, jsou hráči a trenér. Jedním z důvodů, proč diváci navštěvují utkání, je soupiska Nymburku. Za klub hraje sedm českých reprezentantů, kteří vynikají svými dovednostmi a zkušenostmi a také je zde mnoho posil ze zahraničí, kteří také vytvářejí skvělou show. V této sezóně jim koučoval izraelský trenér Ronen Ginzburg. 31

Cena Ve všech sportech na nejvyšší úrovni se platí vstupné. Nymburk není výjimkou, ale svými cenami se snaţí vyjít vstříc fanouškům a lidem, kteří mají zájem navštěvovat basketbalová utkání. Cena vstupenek se liší podle kvality a místa zápasu. Za utkání v Mattoni NBL a v Českém poháru na domácím prostředí poţaduje vedení klubu cenu 40 korun za stání a 60 korun za sezení. Zápasy, které se konají v ČEZ Aréně, tedy zápasy Adriatické ligy nebo Eurocupu stojí fanoušky od 60 korun do 200 korun, zde se cena odvíjí hlavně od sektoru poţadovaných míst. Velkou výhodou pro stalé fanoušky je zakoupení permanentky na celou sezónu, cena jedné stojí 1500 korun. Dalším bonusem, s kterým basketbalový klub přišel, jsou dotované vstupenky na Eurocup a Adriatickou ligu. Tyto vstupenky jsou určeny pro basketbalové kluby a základní školy, které mají zájem sledovat boj nymburských basketbalistů na palubovce. Cena jedné vstupenky je 5 korun. Tento tah byl ze strany marketingového manaţera dobře promyšlený, nejvděčnějším divákem jsou přece děti a navíc se basketbalová mládeţ můţe mnohému přiučit. Všechny tyto vstupenky se dají zakoupit v prodejně EXICO v Nymburku nebo také v ČEZ Aréně v Pardubicích a v Městském informačním středisku Pardubice. Další moţností jak pořídit lístky, je asi 14 dní dopředu přes internetový server Ticketpro nebo je můţeme zakoupit přímo na místě 75 minut před utkáním. Distribuce Cílem basketbalového klubu je dostat své fanoušky na utkání tak, aby pro ně cesta nebyla moc drahá a nebyla moc vzdálená. Nymburští basketbalisté hrají a trénují ve sportovní hale, která se nachází za městem Nymburk. Vzdálenost haly od města je asi 5 minut autem a 15-20 minut chůzí. Jezdí sem i pravidelná autobusová linka. Jediným problémem, který jsme vypozorovali, jsou parkovací místa. Kapacita haly je pro 2 tisíce lidí, parkovacích míst je asi 200. Naopak parkovací místa u ČEZ Arény jsou plně vyřešena. 32

Co se týče cestování fanoušků za soutěţí Adriatické ligy nebo Eurocupu do Pardubic, mohou se z konkrétních stanic dopravit vlaky Českých drah zdarma. Stačí, aby předloţili na pokladně nádraţí vstupenku na zápas. Propagace Nejznámějším nástrojem propagace je reklama. Nymburk se v rámci propagace snaţí oslovit co nejvíce fanoušků a vytvořit pro ně ten nejlepší záţitek. Jiţ delší dobu spolupracuje s novinami Nymburský deník a s rádiem Blaník, kteří jsou jeho hlavními reklamními partnery. Nymburk je v rámci reklamy v kontaktu s Českou televizí, která přenáší spoustu přenosů z národní basketbalové ligy a také ze zahraničních soutěţí. Jako pozvánky k zápasům tvoří obrovské billboardy nebo plakáty s hráči. Nymburk je ve spojení i s internetovými stránkami a mají svou vlastní internetovou stránku, která se těší velké návštěvnosti. Co se týče reklamy, je na tom Nymburk opravdu dobře. 4.3 SWOT analýza ČEZ Basketball Nymburk Silné stránky Nymburk disponuje řadou silných stránek. Jako první musíme zmínit finanční stabilitu, od roku 2003 Nymburk jako jediný klub v české lize je stále finančně zajištěný. Jeho rozpočet se jenom zvyšuje, k poklesu došlo pouze jednou a to v sezóně 2007/2008. Finanční pevnost souvisí se sponzory, kteří finance dodávají. Generální partner ČEZ je sponzorem Nymburku a sponzoruje klub nemalými částkami jiţ několik let. I přes ekonomickou krizi, ve které se svět nachází, nemá skupina ČEZ výraznou ztrátu na zisku, proto můţe basketbalový klub stále podporovat. K dalším silným stránkám Nymburku patří to, ţe podepisuje dlouholeté smlouvy se svými sponzory a proto po neúspěších, které by mohly nastat, nemusí řešit odliv sponzorů. Díky ČEZ a dalším dlouholetým partnerům má Nymburk dostatek financí pro nakoupení nejlepších hráčů České republiky ale i hráčů z ciziny, tím pádem je úroveň týmu velmi vysoká. Druhým plusem je kvalitním zázemí, hráči mají k dispozici posilovnu a celé rehabilitační centrum. Kaţdý hráč dostal od klubu vlastní byt ve společném domě v Poděbradech a auto na přejezdy na tréninky. O tým se stará velký realizační tým, který je podporuje za všech okolností. Mají dokonce vlastního fyzioterapeuta 33

a videotechnika, kteří jezdí všude s nimi. ČEZ Basketball Nymburk vyniká i širokým fanklubem, fanoušci s nimi cestují na většinu utkání. Fanclub hraje jednu z největších rolí. Město Nymburk má spoustu sportovních oddílů, ale nikdo není na takové úrovni jako sedminásobný šampión. Město klub velmi podporuje, vychází mu co nejvíce vstříc. Jako silnou stránku povaţujeme i Adriatickou ligu, poněvadţ klub získal cenné zkušenosti ve velmi těţkých utkání. Slabé stránky Hlavní slabou stránkou je rozhodně hala. Kapacita haly pro domácí utkání v národní basketbalové lize moţná stačí, ale pro evropské soutěţe je naprosto nedostačující. Nymburk sice vyuţívá pardubickou arénu, ale za pouţívání haly přepravu hráčů a fanoušků utrácí zbytečné peníze. Navíc stále měnit místo sportovních hal, není tak úplně výhodou domácího prostředí. Další slabou stránku vidíme v nízké medializaci košíkové. Basketbalové kluby v České republice, nejen muţské, dosahují skvělých výsledků v evropských soutěţích (např. USK Praha a Frisco Sika Brno), ale přesto fotbal i hokej jsou v televizních přenosech na prvním místě. Nymburk je nejlepší český muţský basketbalový klub, který by se mohl srovnávat s mnohými fotbalovými týmy, přesto v televizi není upřednostňován. Velkou nevýhodou klubu je maloměsto Nymburk s 15 tisíci obyvateli. Město je pro profesionální klub opravdu malé a je těţké pro ně vytvářet všechny podmínky. Příleţitosti Dlouholetou příleţitostí klubu je Euroliga, nejvyšší evropská soutěţ, do které se Nymburk snaţí dostat. Na tuto soutěţ je potřeba mít obrovský rozpočet, kvalitní hráče a stát se mistrem Mattoni NBL. Poté uţ záleţí jen na výsledku v kvalifikaci. Velkou příleţitostí pro Nymburk byla i Adriatická liga, díky které se klub dostal do většího povědomí lidí. Nymburk odehrál sezónu Adriatické ligy a kvůli nedostatku financí opouští tuto ligu. Novou příleţitostí se stalo přijetí do VTB ligy, do velice prestiţní soutěţe, kterou hraje 16 týmů ze střední, východní a severní Evropy. Nymburští basketbalisté pátým rokem spolupracují s Českou televizí na projektu Kaţdý koš pomáhá. Tímto projektem ukazují lidem, ţe jim nezáleţí pouze na basketbalu, ale ţe díky tomu, co dokázali, mohou pomoci těm, kteří v ţivotě neměli takové štěstí. 34

Hrozby Jednou z největších hrozeb, která ovlivňuje nebo bude ovlivňovat ČEZ Basketball Nymburk můţe být sníţená motivace pro utkání v České lize. Tým míří k zisku osmému titulu a těţko odhadovat, jestli má pořád stejnou motivaci jako při zisku prvního titulu. Navíc, kdyţ k tomu přidáme účinkování v evropských soutěţích, tak je opravdu těţké soustředit své síly pouze na národní basketbalovou ligu. S první hrozbou souvisí i druhá, kdy se můţe stát, ţe kvalita českých týmů bude oproti Nymburku niţší a tím pádem to pro klub bude jednoduchá cesta k prvnímu místu. Jedná se o to, zda-li se Nymburk i přesto všechno dokáţe vyhecovat a vybojovat titul. Doposud trvající ekonomická krize začala ohroţovat i sport, partneři odcházejí, nemají finance na sponzoring klubů, jelikoţ je to velice náročná investice. Nymburku se zatím tato krize dokázala vyhnout, je to i díky tomu, ţe mají podepsané dlouholeté smlouvy se sponzory. Hrozbou můţe být i vznik nového profesionálního klubu ve městě. Souvisí to jak s fanoušky, tak s podporou města Nymburk. 35

Tab. 4 - SWOT analýza ČEZ Basketball Nymburk SILNÉ STRÁNKY Výkonnostní úroveň hráčů Finanční stabilita Generální partner Dlouholeté smlouvy s partnery Zázemí Realizační tým Fan klub Jediný klub na vysoké úrovni Zkušenosti PŘÍLEŢITOSTI Adriatická liga VTB Euroliga Kaţdý koš pomáhá SWOT analýza SLABÉ STRÁNKY Hala s nedostatečnou kapacitou Město Nymburk(maloměsto) Malá medializace basketbalu HROZBY Ekonomická krize Nízká herní kvalita některých českých týmů Sníţená motivace Ztráta domácích sponzorů Adriatická liga Další profesionální tým ve městě 4.4 Adriatická liga Soutěţ byla zaloţena v roce 2001 slovinskou společností Sidro, jako nadnárodní liga pro kluby zemí bývalé Jugoslávie. Prvního ročníku se v roce 2001 zúčastnilo 12 druţstev ze Slovinska, Bosny a Hercegoviny, Chorvatska a Černé hory. Vítězem této ligy se tehdy stal klub Union Olimpija Lublaň. Prvním generálním partnerem celé soutěţe se stala společnost Goodyear. V roce 2006 byla podepsána smlouva s novým generálním sponzorem, jímţ se stala slovinská banka NLB. Soutěţ tak převzala název po slovinské bance. V sezóně 2002/2003 byla udělena divoká karta izraelskému klubu Maccabi Tel Aviv a díky tomu 36

začala být soutěţ velice prestiţní. Bohuţel Maccabi Tel Aviv ve finále podlehlo klubu Zadar. Momentálně hraje Jadranskou ligu 14 týmů: z toho je 5 srbských, 4 chorvatské, 2 bosenské, 2 slovinské a 1 z Černé hory. Díky dlouhému dvouletému jednání se Nymburk konečně dočkal a získal divokou kartu, podobně jako izraelský klub, v roce 2010. Divoká karta byla Nymburku udělena po dobu jednoho roku. Tato účast v kvalitní Adriatické lize sebou přináší spoustu výhod i nevýhod. Jako výhody můţeme zmínit skvělá utkání, které na sebe nalákají spoustu basketbalových diváků. Další výhodou povaţujeme zlepšení herního projevu hráčů, v Nymburku hraje spoustu českých reprezentantů, kteří se díky těmto zápasům mohou opravdu zlepšit. Nevýhody vidíme především v nutném zvýšení nákladů a rozpočtu. Problémem, který nastal pro Nymburk, bylo účinkování v basketbalové lize Mattoni NBL. Hrát tři soutěţe zaráz, je pro kaţdý tým velice náročné, obzvláště jedná-li se o dvě evropské soutěţe. Naštěstí Asociace ligových klubů (ALK) vyšla klubu vstříc a navrhla řešení, ţe se Nymburk vrátí aţ po odehrané základní části. Hlavní podmínkou vedení Jadranské ligy bylo, ţe Nymburk musí pokrýt všechny cestovní náklady všech týmů, kteří přijedou do České republiky. To znamenalo začít domlouvat další sponzory a partnery a navyšovat rozpočet. 4.4.1 Ohlédnutí za Adriatickou ligou v sezóně 2010/2011 Nymburk sice nesplnil předsezónní cíle, ale skončil na osmém místě definitivním výsledkem 12 výher a 14 proher, přesto dokázal být velice silným konkurentem všem účastníkům Adriatické ligy. Od účasti ve Final Four ho dělily pouhé tři výhry. Nymburský šampión se jako jediný tým celé Adriatické ligy opravdu velmi nacestoval. Na všechny venkovní utkání musel vyuţívat leteckou dopravu a jen za základní část to bylo přes 19 tisíc kilometrů. Působení v Jadranské lize trvalo 22 týdnů a dohromady s Eurocupem odehrál klub přes 38 zápasů. Co se týče mediální scény, byl Nymburk poměrně dost sledován. Kaţdý týden se objevoval ve všech hlavních denících na Balkáně a měli bychom také 37