Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce. 2012 Eliška Vébrová

Vysoká škola ekonomická v Praze Bakalářská práce 2012 Eliška Vébrová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management Název bakalářské práce: Harmonizace pracovního a rodinného života u žen na vysokých pozicích Autor bakalářské práce: Vedoucí bakalářské práce: Eliška Vébrová doc. PhDr. Daniela Pauknerová, Ph.D.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Harmonizace pracovního a rodinného života u žen na vysokých pozicích vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji. V Praze dne 8. května 2012 Podpis studenta

Poděkování Děkuji doc. PhDr. Daniele Pauknerové, Ph.D. za vedení mé práce a poskytnutí cenných námětů a připomínek. Děkuji také všem manažerkám, bez nichž by tato práce nemohla vzniknout, za ochotné poskytnutí potřebných informací.

Název bakalářské práce: Harmonizace pracovního a rodinného života u žen na vysokých pozicích Abstrakt: Tato bakalářská práce se zabývá problematikou slaďování rodinného a profesního života u žen na vysokých pozicích. Hlavním cílem práce je zjistit, zda je to z pohledu samotných manažerek vůbec možné, jaký na to mají názor a jakým způsobem se jim podařilo skloubit tyto dvě oblasti života. Teoretická část shrnuje poznatky, které k tomuto tématu vztahují, od motivátorů přes bariéry ženské manažerské práce až po přístup zaměstnavatelů k ženám v řídících pozicích. Empirická část je založena na informacích, které poskytly ženy na vysokých postech. K tomu účelu byl proveden kvalitativní výzkum. Informace byly získány částečně formou hloubkových rozhovorů a částečně formou dotazníkového šetření. Klíčová slova: Harmonizace pracovního a rodinného života, kariéra, mateřství, změna životních hodnot

Title of the Bachelor s Thesis: The Harmonization of the Professional and Personal Lives of Women in Management Abstract: This thesis deals with the balancing of family and professional lives for women in high management positions. The main objective is to determine whether, from the perspective of managers themselves, it is possible to achieve a balance and to see how they have managed to combine these two areas of life. The research section covers a cross section of current knowledge on this topic including reserach on motivation, barriers in the workplace and challeneges for women in accessing high level management positions. The empirical part is based on information provided by women in high positions. For this purpose, qualitative research was conducted. Information was obtained partly through in-depth interviews and partly in the survey. Key words: Harmonization of the professional and personal lives, career, motherhood, primary value

Obsah ÚVOD... 3 TEORETICKÁ ČÁST... 5 1. Genderová nerovnost, termíny... 5 1.1. Postavení žen na českém trhu práce... 5 1.2. Management diverzity... 6 1.3. Skleněný strop... 7 2. Motivace a bariéry u žen-manažerek... 8 2.1. Motivace k manažerské kariéře... 8 2.2. Instituce a služby umožňující ženám manažerskou kariéru... 10 2.3. Bariéry bránící kariérnímu postupu... 11 3. Postoj zaměstnavatelů k ženám na řídících pozicích... 13 3.1. Vnímání žen jako řídících pracovníků... 13 3.2. Diskriminace žen na vrcholných pozicích... 15 4. Harmonizace osobního a profesního života... 16 4.1. Bezdětnost jako řešení... 16 4.2. Kariéra vs. Rodina... 17 4.3. Mateřství, kariéra žen s dětmi... 17 4.4. Pomoc ze strany zaměstnavatele... 18 4.5. Změny v hodnotovém žebříčku před mateřstvím a po něm... 19 EMPIRICKÁ ČÁST... 21 5. Metodologie... 21 5.1. Cíle výzkumu... 21 5.2. Formulace předpokladů... 21 5.3. Popis výzkumného souboru... 21 5.4. Metoda sběru dat... 23 6. Analýza a vyhodnocení dat... 23 6.1. Zakládání rodiny... 23 6.2. Mateřská dovolená, péče o dítě... 24 6.3. Využívání externích služeb... 26 6.4. Skloubení rodinného a profesního života, kariéra... 29 6.5. Skloubení současné pozice a mateřství... 32 6.6. Hodnotový žebříček... 35 1

7. Shrnutí a ověření předpokladů... 40 ZÁVĚR... 42 POUŽITÁ LITERATURA A ZDROJE... 44 SEZNAM TABULEK... 46 PŘÍLOHY... Chyba! Záložka není definována. 2

ÚVOD Téma harmonizace pracovního a rodinného života je v posledních letech stále více řešeno nejen ze strany zaměstnanců, ale i ze strany zaměstnavatelů. Snahu vyjít vstříc lidem, kteří se pokouší skloubit péči o rodinu i práci, je ze strany vedení vidět stále častěji. I když se to zatím týká jen určitých profesí a některých firem (v České republice převážně v zahraničních či nadnárodních společnostech). Zmíněný problém se odvíjí od toho, že péče o domácnost a děti v České republice zůstává stále doménou žen. Pokud se tedy žena rozhodne pracovat, většinou ji po návratu ze zaměstnání čeká takzvaná druhá směna v podobě úklidu, nákupů, vaření, péče o děti a mnoha dalších činností. A to i přesto, že v dnešní době přibývá mužů, kteří pomáhají s dětmi a v domácnosti. Zatím totiž tito muži tvoří menšinu. Nejsložitější situace nastává pro ženy s malými dětmi. Pokud nemají zaměstnání, do kterého by se mohly po ukončení mateřské dovolené vrátit, velice těžko hledají novou práci. Zaměstnavatelé automaticky počítají s jejich častou absencí kvůli nemoci dětí a například neochotou pracovat přesčas. Proto raději se zájemkyněmi, které mají děti, pracovní smlouvu nepodepíšou a dají přednost někomu jinému. Ve svojí práci bych se chtěla věnovat problematice harmonizace rodinného a profesního života u žen v managementu. Zaměřila jsem se tedy na poměrně malou skupinu žen na vysokých pozicích, u kterých se předpokládá větší snaha nevypadnout z pracovního procesu než u ostatních pracujících žen. Také lze očekávat, že u některých manažerek ani není možnost práci přerušit, byť na krátkou dobu, natož na tři roky v případě rodičovské dovolené. Pro svůj výzkum jsem oslovila a získala pro spolupráci devět žen na vysokých pozicích. Předpokládám, že u žen na vysokých pozicích se vyskytuje více překážek, než s jakými se potýkají běžní, řadoví zaměstnanci. Na druhou stranu nejsou v takové míře omezovány finančními prostředky, pokud se jedná o placení školek nebo soukromého hlídání, které si většina žen na nižších postech nemůže dovolit. Hlavním cílem mé práce je zjistit, jestli je u takto vytížených žen možné skloubit rodinný život a práci na vrcholové úrovni. Dále se budu snažit zjistit, jaký pohled na slaďování osobního a pracovního života tyto ženy mají, jestli vnímají, že se změnil jejich přístup a 3

přístup jejich zaměstnavatelů k zaměstnankyním-matkám, a zaměřím se i na změnu jejich hodnotového žebříčku před mateřstvím a po něm. K získání odpovědí na tyto otázky jsem zvolila kvalitativní přístup ve formě hloubkového rozhovoru se dvěma ženami ve vrcholovém vedení různých firem a dalších sedm poskytlo informace formou dotazníku. Práce je rozdělena do dvou částí, teoretické a empirické. V teoretické části se věnuji nejprve termínům souvisejícím s danou problematikou, dále podpoře žen v manažerských pozicích, motivaci žen k manažerské kariéře a bariérám, které ženy na vysokých postech musí překonávat. Pomocí výzkumů v této oblasti již provedených popíši i situaci manažerek v České republice v oblasti harmonizace osobního a profesního života. Empirická část obsahuje výsledky mnou provedeného výzkumu. Závěr práce je porovnáním zjištění, která jsou obsažena v teoretické části a zjištění vyplývajících z mého průzkumu. V příloze jsou připojeny otázky, které jsem použila k získání informací od vysoce postavených žen, které byly ochotné se mnou spolupracovat. 4

TEORETICKÁ ČÁST 1. Genderová nerovnost, termíny 1.1. Postavení žen na českém trhu práce Navzdory snahám státu o zásah do oblasti trhu práce a podpoře ze strany Evropské unie, problém nerovnosti mužů a žen ve sféře zaměstnanosti dále přetrvává. Ženy jsou stále zaměstnávány v méně ceněných pozicích a tím pádem jsou znevýhodněné i v oblasti výše platu či mzdy. V rámci EU byl v roce 2009 proveden výzkum, ze kterého vyplývá, že celková zaměstnanost je v ČR vyšší než průměrná hodnota počítaná ze všech 27 států. Naopak zaměstnanost žen je u nás nižší, než průměr v EU 1. V průzkumu veřejného mínění o postavení žen na trhu práce autorky Křížková a Hašková uvádí: Česká ženská populace se vyznačuje dlouhodobě vysokou zaměstnaností. Podíl žen na celkovém počtu zaměstnaných se v posledním desetiletí nezměnil a tvořil vždy zhruba 45% 2. Hlavní výhodou pro zaměstnavatele je vysoká kvalifikace žen a jejich zájem o práci. Ten je v posledních letech stále častější z důvodu nutnosti dvojího příjmu pro domácnost a tím i udržení určitého životního standardu ekonomická činnost obou partnerů/manželů. V posledních zhruba patnácti letech je více patrný rozdíl v rozložení a typech zaměstnání. Je možné pozorovat přesun ženské pracovní síly do profesí, které vyžadují vyšší kvalifikaci nebo byly považovány za čistě mužské prostředí. Největšími problémy pro ženy hledající práci je nižší úroveň vzdělání, vyšší věk (často spojen s nižší kvalifikací) a péče o domácnost a děti. 3 Návrat po mateřské dovolené bývá problematický hlavně pro ženy, které si hledají nové zaměstnání. Jednoduché to ale není ani pro matky, které se vrací na své původní místo. Technický pokrok i personální změny na bývalém pracovišti nejsou výjimkou a na ženách vracejících se po mateřské se vyžaduje rychlé zapracování a orientace v nové problematice. Navíc se kvůli stále vyšším požadavkům na kvalifikaci klade důraz na její průběžné zvyšování formou kurzů a školení. Je tedy požadována i větší mobilita a flexibilita, což lze jen těžko skloubit s péčí o malé dítě. 1 Český statistický úřad. Změny v zaměstnanosti v České republice v porovnání s ostatními zeměmi EU. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://czso.cz/csu/csu.nsf/ainformace/76c00036d869 2 KŘÍŽKOVÁ, A.; HAŠKOVÁ, H. Průzkum veřejného mínění o postavení žen na trhu práce. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/957/zprava.pdf 3 KŘÍŽKOVÁ, A.; HAŠKOVÁ, H. Průzkum veřejného mínění o postavení žen na trhu práce. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/957/zprava.pdf 5

Na muže se často hledí jako na živitele rodiny, a proto jsou v jakési ochranné zóně. Na pracující ženu se naopak často nahlíží jen jako na druhý příjem pro rodinu. Zaměstnankyně jsou tedy více ohrožené možnou výpovědí ve prospěch svého mužského kolegy a tedy i vyšší nezaměstnaností. 1.2. Management diverzity Definice managementu diverzity zní dle publikace vydané na základě zadání Evropské komise takto: Diversity management je aktivní, vědomé vytváření strategického, hodnotově orientovaného komunikačního a řídícího procesu orientovaného na budoucnost, spočívající v akceptaci a využití určitých rozdílů a podobností jako potenciální hnací síly organizace. Tento proces v organizaci vytváří přidanou hodnotu. 4 V běžném životě to lze tedy vysvětlit jako snahu rozvinout osobní potenciál jednotlivých pracovníků bez ohledu na jejich individuální odlišnosti. Zároveň se snaží zlepšovat vztahy ve společnosti, zvyšovat respekt a pochopení pro odlišnosti jednotlivců a vyhnout se otevřené i skryté diskriminaci. 5 O pojmu diverzita se začalo hovořit na začátku 70. let v USA a jeho význam prošel složitým vývojem. Na určitou dobu se vžil názor, že se jedná vlastně jen o zvýšení počtu lidí stejného pohlaví, národnosti nebo etnického původu a snahu je udržet ve firmě. Tento přístup ale nebyl správný ani účinný, postupem času se transformoval a vedl až k novému pojmu management diverzity. 6 Většina lidí ví, co znamená pojem pravidla rovných příležitostí. Jak se ale liší od diverzity? Základní rozdíl spočívá v tom, že rovné příležitosti jsou jakýsi základ, na kterém dále staví diverzita (teoreticky i prakticky). To lze vysvětlit tak, že pojem rovné příležitosti vnímá většina lidí jen jako dodržování zákona či normy (např. počet zdravotně postižených osob, kteří musí být zaměstnáni ve firmě určité velikosti apod.). Diverzita 4 KEIL, M. a kol. Diversity Management, Vzdělávací manuál, International Society for Diversity Management, 2007, str. 7 5 VELÍŠKOVÁ, Hana. Diversity Management: Co je diversity management? [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.diversity-management.cz/diversity_management.php?id=8 6 KEIL, M. a kol. Diversity Management, Vzdělávací manuál, International Society for Diversity Management, 2007, str. 5. 6

naopak staví na vnímání a využívání přínosu, které jim spolupráce se znevýhodňovanými osobami nabízí. 7 Mezi nejčastěji diskriminované osoby patří tělesně postižení, ženy po mateřské nebo ženy s malými dětmi, starší lidé nebo i absolventi středních či vysokých škol bez praxe. Zaměstnavatelé, kteří mají ve svých firmách zastoupeny jedince z některé z výše uvedených skupin, si všímají jejich snaživosti a loajality. To vše díky šanci, kterou znevýhodněným zaměstnancům poskytli. Pro jednotlivce management diverzity znamená zvýšení možnosti uplatnění na pracovním trhu, neboť propaguje myšlenku rovnosti bez ohledu na vzájemné odlišnosti, ať už národnostní, věkové, zdravotní, rodinné nebo třeba po stránce fyzického vzhledu. Důsledná výchova k pozitivnímu vnímání diverzity vede k vyšší vzájemné toleranci, ke zlepšení mezilidských vztahů a ke snižování xenofobie a rasismu. 8 1.3. Skleněný strop Skleněný strop nebo také neviditelná bariéra. Tak se nazývá soubor překážek, které brání ženám dostat se na určité (z naprosté většiny vysoké) pozice ve firmách. Je to bariéra, na kterou ženy naráží při svém profesním postupu. 9 Skleněná se nazývá proto, že ji žena zespodu nevidí, pocítí ji až při snaze se přes ni dostat, a také proto, že na danou pozici,dohlédne a dokáže si představit působení v ní 10. V případě, že se o danou pozici začne snažit, narazí na neviditelnou překážku (strop), jenž jí na vrcholovou pozici nevpustí. Vlastně se jedná o snahu zabránit jejímu postupu. Dalo by se říct, že skleněný strop je určitá forma diskriminace žen. Bariéry bránící postupu (nebo i cestám k němu vedoucím) nejsou hmatatelné ani viditelné, přesto fungují tak, že na nejvyšších postech pracují v naprosté většině pouze muži. Podle Aleny Křížkové 11 ze Sociologického ústavu České akademie věd je to zejména na místech a v oborech, které 7 VELÍŠKOVÁ, Hana. Diversity Management: Co je diversity management? [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.diversity-management.cz/diversity_management.php?id=8 8 VELÍŠKOVÁ, Hana. Diversity Management: Co je diversity management? [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.diversity-management.cz/diversity_management.php?id=8 9 Český statistický úřad. Gender: základní pojmy. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/gender_pojmy 10 Český statistický úřad. Gender: základní pojmy. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/gender_pojmy 11 KŘÍŽKOVÁ, Alena. Životní strategie manažerek: případová studie. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, Sociological papers. ISBN 80-733-0031-1. 7

jsou prestižní na trhu a velmi dobře ohodnocené. Ženy proto zřídka dostanou šanci se uplatnit v politice, ekonomických pozicích nebo technicky zaměřených oborech. Redaktorka BBC Lenka Kábrhelová se věnovala tomuto tématu a na příkladu Velké Británie uvedla následující: 61% obyvatel tvoří ženy, mezi pracujícími je žen 46%, v čele velkých firem v Británii jich ale stojí pouhých 7%. Vzhledem k tomu, že ženy nejsou ani méně bystré, rázné či schopné ve vedení než muži, nelze než zkonstatovat, že výše uvedená čísla odhalují velmi hloupou situaci, kdy se nesmyslně plýtvá talentem a energií. 12 2. Motivace a bariéry u žen-manažerek 2.1. Motivace k manažerské kariéře V této kapitole bude pojednáno o nejsilnějších motivátorech, které ženy ovlivňují při rozhodování, zda usilovat o vyšší pozici či ne. U rozboru jednotlivých motivátorů vycházím z výzkumu, který byl proveden pro projekt Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 13 Lidé Většina respondentů z řad manažerek i manažerů ve výzkumu provedeném Výzkumným ústavem práce a sociálních věcí uvedla jako nejdůležitější podporu konkrétních osob (u žen to je nejčastěji pracovní kolektiv a přátelské vztahy v něm). 14 Osobní charakteristiky Osobní charakteristiky jako píle, ctižádost, zodpovědnost a preciznost jsou velmi důležité pro uplatnění na vysokém postu. Většina manažerů se snaží být vysoce precizní a totéž pak požadují i od svých podřízených. Mnozí z nich ovšem cítí zodpovědnost i za věci, které ve skutečnosti mají na starost právě podřízení. Manažeři (ženy i muži) uvádějí jako motivátor možnost vymýšlení nových nápadů a řešení problémů, implementaci změn, potřebu se neustále vzdělávat, učit něco nového a hlavně být flexibilní. Konkrétně ženy zmiňují jako osobní hnací motor potřebu dokázat sobě i svému okolí, že na danou pozici 12 KÁBRHELOVÁ, Lenka. Proč stále chybějí ženy ve vedoucích pozicích?. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.bbc.co.uk/czech/indepth/story/2004/11/041108_omnibus_glass_ceiling.shtml 13 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 14 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 8

mají a zvládnou ji stejně dobře nebo dokonce lépe než kdokoli jiný (často to bývá ve srovnání s mužem). K tomu využívají především komunikačních dovedností a schopností pracovat na základě přátelských vztahů a ne z pozice moci, jež často využívají muži. 15 Charakter práce Pro manažerky je velice důležité, aby jim práce přinášela uspokojení a bavila je. Pokud tyto podmínky nesplňuje, velice zřídka ženy považují svoji práci za motivující. Spolu s dalšími předpoklady, jako je například pestrost práce, vytváří podmínky, kdy žena nevnímá práci jen jako povinnost, ale i jako zábavu. Díky tomuto přístupu jsou pak ochotnější pracovat více hodin na úkor svého volného času a neberou to jako oběť přinášenou svému zaměstnání. Odměnou za to bývá profesní postup. Dalším motivátorem je i pocit, že jim práce poskytne podmínky pro to, aby mohly plně využít všechny své vlastnosti a kvalifikace a že jejich práce má smysl a vidí, kam jejich úsilí směřuje 16. Soukromý život Tento motivátor se odvíjí od věku zaměstnance a jeho rodinného zázemí. Největší pracovní nasazení mají samozřejmě svobodní mladí lidé bez závazků. Ti věnují svojí práci veškerý čas i energii. U žen se podobné, pracovně aktivní období objevuje ještě jednou a to po odchodu dětí z domova. Mají najednou mnoho volného času a mohou se více realizovat v zaměstnání. I díky tomu se poměrně mnoho žen dostane na vedoucí pozici až v tomto životním období. Podobný efekt může vyvolat i rozvod nebo partnerský rozchod, po němž se člověk snaží zaměřit na něco jiného a vyplnit tak svůj volný čas. Pokud však žena žije v manželství nebo dlouholetém vztahu, je pro ni velmi důležitá podpora ze strany manžela a jeho kladný přístup a akceptace jejího postavení. 17 15 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 16 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 17 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 9

Finanční ohodnocení To, že s výší platu roste životní úroveň a pro někoho důležitý sociální status a prestiž, je samozřejmé. Pro některé ženy tyto faktory ale nejsou tak významné jako uspokojení, které jim práce přináší. 18 2.2. Instituce a služby umožňující ženám manažerskou kariéru Pokud se ženy chtějí věnovat naplno své profesi na vysokém postu, je nezbytně nutné mít dostatek času. Tomu ale často brání povinnosti, které na ženu čekají doma. Nejčastější závazky souvisí s dětmi, domácností nebo v některých případech i péčí o rodiče. Podle šetření Klubu manažerek při České manažerské asociaci a VÚSP v roce 2007se téměř ½ manažerek starala o domácnost sama a pouze 1 / 3 se mohla opřít o pomoc rodinných příslušníků. 19 Z tohoto výzkumu jasně vyplývá, že muži se na chodu domácnosti stále podílí jen malou měrou a péče o domácnost zůstává ve valné většině na ženě, ať už pracuje na jakékoli pozici. Jesle Téma jesle je poměrně problematické. Většina matek tam děti nechce dávat a pokud jim nic jiného nezbývá, často je problém najít nějaké s volnou kapacitou. V současné době se jich v ČR nachází necelých padesát a jsou plně vytížené. Pokud by tedy žena- manažerka chtěla brzy po porodu nastoupit zpět do práce, jen velice těžko najde pro své dítě volné místo. Mateřské školy Vlivem zvyšující se porodnosti v posledních letech stále roste počet dětí, které se do předškolního zařízení nedostanou. Přednostní právo na umístění do mateřské školy mají ze zákona děti v posledním roce před zahájením povinné školní docházky. 20 Kvůli tomu se do školek často nedostanou děti mladší tří let, pro jejichž matky je to většinou jediný způsob, 18 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 19 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-003-5. 20 PIKÁLKOVÁ, Simona. Regionální školství v číslech a vývoji - mateřské školy [online]. [cit. 2012-05- 01]. Dostupné z: http://www.tydenik-skolstvi.cz/archiv-cisel/2010/11/regionalni-skolstvi-v-cislech-avyvoji-materske-skoly/ 10

jak se vrátit do zaměstnání. Na druhou stranu pokud je v nějaké mateřské škole volné místo, jsou většinou ochotni přijmout i děti mladší tří let (vnímají nedostatek jeslí a snaží se rodičům vyjít vstříc). Dalším řešením, avšak málo častým, jsou firemní školky. Ty si ale z finančních důvodů většinou mohou dovolit jen velké a prosperující společnosti. A i v případě, že v podniku taková služba pro zaměstnankyně s dětmi funguje, má často tak vysoké náklady (a tedy i cenu), že si je mohou dovolit právě jen manažerky. Péče o seniory Tento problém vzniká až v posledních několika letech vlivem zvyšujícího se věku odchodu do důchodu. Pokud je v rodině nutná péče o seniora, je většinou časově velmi náročná a v důsledku nedostatku domovů důchodců či penzionů pro důchodce je tato situace čím dál častější. Další možnosti Stále více se rozmáhá nákup služeb pro domácnosti. Jedná se o zaplacení paní na úklid, nákup, péče o zahradu a podobné činnosti. Manažerky, které tyto služby využívají, stráví výrazně méně času péčí o domácnost. Na druhé straně tuto možnost využívá pouze 1 / 5 domácností manažerek. 21 Nejčastějšími důvody pro odmítání této služby jsou nízká nabídka, předsudky ( ta žena, která své povinnosti nezvládne, není dobrou hospodyní 22 ) a nedůvěra v cizí lidi i v to, že například úklid bude proveden tak, jak by ho sama žena udělala. Příčinou mohou být i vysoké částky, které se za podobné služby platí. 2.3. Bariéry bránící kariérnímu postupu Bariéry bránící kariérnímu postupu žen se dají rozdělit do tří skupin 23. 21 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-003-5. 22 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 23 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-003-5. 11

První skupinu tvoří bariéry, které brání v získání manažerské pozice. Obecně jsou tyto překážky považovány za ty nejhůře zdolatelné, protože je na ženu částečně nahlíženo jako na méně kvalitního uchazeče a je hodnocena přísněji než muži. Žena musí nejprve dokázat, že pro danou pozici má stejné kvality jako ostatní uchazeči-muži, u kterých je s těmito kvalitami počítáno automaticky. V případě získání manažerské pozice pak toto vědomí přináší ženě-manažerce větší vnitřní uspokojení a vědomí úspěchu, než by tomu bylo u muže. Nevýhodou (ale v některých případech i výhodou) může být nepřímá žádost zaměstnavatele na pracovní agentury, že si nepřejí (přejí) do obsazované pozice ženu. Druhá skupina se vyznačuje obtížným slaďováním rodinného a profesního života ženy. K tomu vede hlavně přístup zaměstnavatelů, kteří mají stejné požadavky na všechny zaměstnance a očekávají plné nasazení od celého týmu podřízených. Nezajímá je osobní život zaměstnanců a očekávají, že žena na řídící pozici nebude požadovat žádné úlevy a bude ochotná pracovat za stejných podmínek jako muž. 24 Další tlak na manažerky je ze strany společnosti, která si o ženách, které nestráví se svými dětmi běžnou tříletou rodičovskou dovolenou myslí, že jsou takzvaně krkavčí matky. Bariéry se však vyskytují i v průběhu manažerské kariéry. Tyto překážky jsou většinou vytvářeny podřízenými, kolegy (převážně muži), ale i nadřízenými, kteří mohou mít konzervativní názory ohledně žen na vrcholových pozicích. Kromě toho studie nazvaná Gender v managementu z roku 2008 navrhuje jako další možné bariéry následující: - Ženám bylo nabízeno méně možností postupu, - A priori se předpokládalo, že daná žena odejde brzy na rodičovskou dovolenou a bude se věnovat péči o dítě a domácnost, což vedlo k zastavení jejího pracovního postupu, - Některá místa v organizaci byla neoficiálně rezervována mužům, - Zkreslování schopnosti žen a jejich deformaci do podoby genderových stereotypů (předpoklad, že ženy jsou méně schopné a výkonné), - Nemožnost se spolehnout na spolupráci některých mužských kolegů, 24 GAZDAGOVÁ, M., FISCHLOVÁ, D. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušeností s nimi (kvalitativní šetření s vybranými reprezentanty zaměstnavatelů). 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0731-X. 12

- V přístupu k řídícím pozicím v oborech, ve kterých převážně působí muži. 25 3. Postoj zaměstnavatelů k ženám na řídících pozicích 3.1. Vnímání žen jako řídících pracovníků Ženy-manažerky jsou ze strany zaměstnavatelů i ze strany kolegů vnímány jako více empatické než muži a s lepšími komunikačními schopnostmi. Záleží také na oboru, ve kterém žena pracuje. Existují takzvané feminizované obory jako školství, zdravotnictví nebo i služby a obchod, ve kterých ženy častěji uspějí právě díky více vyvinutým komunikačním dovednostem. Schopnost vcítit se do druhého, citlivost a porozumění mohou hrát ve prospěch manažerky, stejně tak i v neprospěch. 26 Často jsou ženy-matky znevýhodňovány už při výběru na manažerské pozice z důvodu nedostatečné kompetence pro řízení lidí nebo z obavy z menší odolnosti vůči stresu a psychické zátěži. Zaměstnavatelé totiž neberou v úvahu zkušenosti s řízením domácnosti a koordinaci všech lidí a činností doma tak, aby nedocházelo ke konfliktům a logistika byla co nejlépe vyřešená (například rozvoz dětí do škol, na kroužky apod.). 27 Další rozdíl mezi muži a ženami je z pohledu rozhodování. Manažerky téměř vždy potřebují na rozhodnutí více času než muži. Obecně můžeme říct, že ženy dbají na dodržování pravidel, nerady riskují a snaží se vyhnout unáhleným rozhodnutím. Nejprve si vždy najdou co nejvíce podkladů a informací, které k rozhodnutí potřebují a teprve pak se rozhodnout, jak dál pokračovat. V případě, že se v jakékoli oblasti práce manažerky objeví problém či konflikt, má mnohem vyšší tendence než muž jej řešit smířlivě pomocí kompromisu. 25 GAZDAGOVÁ, M., FISCHLOVÁ, D. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušeností s nimi (kvalitativní šetření s vybranými reprezentanty zaměstnavatelů). 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0731-X. 26 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-003-5. 27 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-003-5. 13

Podle nadřízených jsou ženy více flexibilní než jejich mužští kolegové, ale nejsou tak průbojné. Co se týče přístupu k dalšímu vzdělávání, jsou na tom manažerky stejně jako muži-manažeři, tedy jsou ochotné si rozšiřovat obzory a doplňovat další vzdělání. 28 Přínos žen v managementu se přímo odvíjí od charakteristik uvedených výše. Tedy například, že ženy jsou více ochotné naslouchat, předvídají možné problémy a více dají na svoji intuici. I proto se zaměstnavatelé často snaží vytvářet pracovní týmy, ve kterých jsou zastoupena obě pohlaví. Důvodem je, že ve smíšených týmech jsou vyváženější vztahy, lepší kooperace, komunikace a vyšší efektivita. 29 Dalším pozitivem, které ženy do podniků přináší, je vysoké pracovní tempo. To vychází z předpokladu, že ženy musí pracovat mnohem více a tvrději než muži, aby dokázaly, že si své místo zaslouží a jsou na něm právem. Zároveň mají většinou jiný pohled na věc než muži, což vede k inovacím a možnému zlepšení postavení firmy na trhu. Na toto téma byl prováděn i mezinárodní výzkum, jehož výsledek okomentovala Vera M. Budway-Strobach, programová manažerka v České Spořitelně, a.s. takto: Podle rozsáhlého mezinárodního výzkumu Catalyst firmy s nevyšším počtem žen ve vedení mají o 35% vyšší návratnost kapitálu a o 34% vyšší návratnost akcionářům než podniky, které mají málo nebo žádné ženy ve vedení. 30 28 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-003-5. 29 GAZDAGOVÁ, M., FISCHLOVÁ, D. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušeností s nimi (kvalitativní šetření s vybranými reprezentanty zaměstnavatelů). 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0731-X. 30 BUDWAY-STROBACH, Vera M. Co si myslíte o...? Jaké je podle vás ideální zastoupení žen ve vedení podniků a proč? Rovné příležitosti do firem. Čtvrté speciální vydání. Praha: Gender Studies, o.p.s., 2010, str. 21. 14

3.2. Diskriminace žen na vrcholných pozicích Nejčastější formou diskriminace žen na manažerských pozicích je takzvaná mzdová diskriminace. Tento typ znevýhodňování žen panuje téměř na celém pracovním trhu, ale čím vyšší pozice, tím větší rozdíl mezi příjmem muže a ženy vzniká. Podle článku Jany Michálkové z Hospodářských novin si české ženy vydělají dokonce o celou čtvrtinu méně než muži. 31 Možným vysvětlením je, že ženy si prostě o vyšší plat neřeknou. Buď si nejsou dostatečně jisté svou pozicí, nebo tuší, že kolegové mají vyšší plat, ale nechtějí si to ověřovat. 32 Jako další možnost se nabízí běžná praxe většiny českých podniků i jejich zaměstnanců. Konkrétně to, že o výši platů se nemluví. To jednak dává možnosti pro různé spekulace, ale hlavně umožňuje zaměstnavatelům platit za stejnou práci mužům více než ženám, protože muži jsou živitelé rodiny. 33 Realita ale ukazuje, že ženy skutečně většinou žádají po svých zaměstnavatelích menší plat než jejich mužští kolegové. Je to především kvůli tomu, že ženy preferují stálou a hůře placenou práci před krátkodobou a vysoce hodnocenou. Je to proto, že jejich šance na trhu práce jsou jiné než u mužů, ony je vnímají, snaží se jim přizpůsobit a vlastně tak zvyšují svoje možnosti na přijetí. Druhou stranou je, že zaměstnavatelé někdy úmyslně dávají přednost ženám, které si řeknou o nižší částku než muži (ekonomické důvody). Diskriminace žen v managementu souvisí také s péčí o rodinu a tedy nedostatečnými časovými možnostmi pro práci. U mužů- manažerů se nepočítá s tím, že by museli být doma s nemocnými dětmi nebo se starat o domácnost a nemusí ani přerušit svoji kariéru kvůli mateřství. Naopak, pokud by chtěli více času trávit doma s rodinou, očekává se, že by o manažerskou pozici neusilovali nebo by se jí pro nedostatek času vzdali. Ženám ale bohužel často nic jiného nezbývá. Dalším vysvětlením, proč je žen v managementu méně než mužů, jsou rozdílné preference. Poměrně malý počet žen dává přednost práci před rodinou a u zbytku se předpokládá, že právě kvůli dělení svého času mezi zaměstnání a rodinu se spokojí s prací 31 MACHÁLKOVÁ, Jana. České ženy vydělají o čtvrtinu méně než muži. Hůř jsou na tom jen Estonky. [online]. [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://zpravy.ihned.cz/c1-55385960-nerovnost-cesky-berou-o-vicnez-ctvrtinu-mene-nez-cesi-hur-jsou-na-tom-jen-estonky 32 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 33 DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0732-8. 15

na nižší úrovni řízení, s čímž opět souvisí i nižší plat. To ale neznamená, že takto to opravdu ve skutečnosti funguje u všech žen. Je to jedna z mylných informací, které se tak vžily, že je berou za své i zaměstnavatelé a řídí se jimi při zaměstnávání žen- manažerek. 4. Harmonizace osobního a profesního života 4.1. Bezdětnost jako řešení U této kapitoly nelze nezmínit tlak společnosti, který nutí každou ženu mít dítě a pokud se rozhodne ho nemít (nebo ho mít nemůže), není považována za normální a je na ní nahlíženo jako na někoho sobeckého, sebestředného a pohodlného. V lepším případě ji okolí odsoudí pouze za kariérismus a za špatný přístup k dětem. I když se neustále posouvá věková hranice, kdy ženy rodí své první děti, 34 i hranice, do kdy je mohou mít, zdaleka ne všechny ženy na vysokých pozicích si děti pořídí. Sociologické výzkumy manažerek ukazují, že ženy ve vrcholných pozicích jsou právě nejčastěji buď svobodné, nebo rozvedené a především bezdětné. Naproti tomu muži jsou nejčastěji ženatí a mají děti. 35 V době, kdy se ženy dostávají na vedoucí posty, jim bývá kolem třiceti let, a když už se na takové místo dostanou, je samozřejmé, že se chtějí dále rozvíjet a vzdělávat a děti v tu chvíli nepřichází v úvahu. Odsouvají proto roli matky do budoucích let. Kvůli nedostatku volného času je také možné, že úspěšné manažerky nemusí v této etapě života mít ani partnera, se kterým by teoreticky rodinu mohly založit. Věnují veškerý čas svému zaměstnání a na nic jiného, tedy ani na osobní život, nemají čas. Někdy může být bezdětnost vědomou volbou ženy, někdy se tak stane shodou okolností (například není vhodný čas vzhledem ke kariéře, není partner, se kterým by rodinu mohla založit, nebo žije se starším mužem, který už děti má a další nechce). Bezdětné manažerky mají velice kladný přístup ke svojí práci. Neberou ji jako něco, co je pouze živí, ale je to částečně i jejich koníček a mají ze své práce skutečné potěšení. Mohou také zcela otevřeně přiznat, že jsou zaměřené na svoji kariéru a netrpí pocitem, že zanedbávají svoji rodinu a roli matky. 36 34 V ČR byl v roce 2010 průměrný věk žen při narození prvního dítěte 27,5roku 35 SOKAČOVÁ, Linda. Ženy v řídících pozicích. Praha: Gender Studies, o.p.s., 2005, ISBN 80-865-2013-7, str. 7. 36 KŘÍŽKOVÁ, Alena. Životní strategie manažerek: případová studie. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, Sociological papers. ISBN 80-733-0031-1. 16

4.2. Kariéra vs. Rodina Otázkou, jestli se naplno věnovat kariéře nebo založit rodinu se ženy začínají zabývat většinou ještě před svými třicátými narozeninami. Je to období, kdy u většiny žen začínají tikat biologické hodiny a může vznikat i tlak ze strany rodiny (matky manažerek naznačují, že by rády byly babičkami, neustálé otázky na téma dětí apod.). Vliv na rozhodnutí, zda si pořídit děti, mají ale i jejich vrstevníci- známí, přátelé, kolegové a bývalí spolužáci. V případě, že si lidé v jejich blízkém okolí založí rodiny a věnují se dětem, může dojít i k omezení kontaktů s těmito lidmi vlivem naprosto odlišných zájmů a postojů a následně vede k přemýšlení o vlastním životě a o tom, co bude dál. 37 Velký vliv na rozhodování má i to, zda jejich partneři jsou za určitých podmínek ochotni převzít péči o rodinu na sebe a zůstat s dětmi na rodičovské dovolené. Nejčastějším předpokladem pro volbu této alternativy je podstatně vyšší plat ženy než muže, z jehož příjmu by jen velmi těžko vyžili. Překážkou může být ale i samotný postoj partnera, který se s rolí muže v domácnosti nesmíří, a obrácené role pro něho představují nepřekonatelný problém vlivem genderových stereotypů. 4.3. Mateřství, kariéra žen s dětmi Skloubit kariéru manažerky s péčí o děti a o domácnost není jednoduché a podle většiny manažerek jedno nebo druhé musí jít na druhou kolej. To znamená, že buď se o děti a o domácnost stará žena pouze po dobu nezbytně nutnou po porodu a následně se více angažuje muž (nebo případně další příbuzní, např. babičky), aby se žena mohla vrátit zpět do zaměstnání. Žena se také může rozhodnout zůstat doma a práci buď na určitou dobu vynechá úplně, nebo omezí na nezbytné minimum. V tom případě ale musí počítat s přestupem na nižší pozici, která nevyžaduje takové nasazení jako práce v nejvyšším managementu. 38 S tím souvisí nejen pokles finančního ohodnocení, ale i možné vnímání celé situace jako obětování se pro rodinu. 37 KŘÍŽKOVÁ, Alena. Životní strategie manažerek: případová studie. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, Sociological papers. ISBN 80-733-0031-1. 38 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-003-5. 17

Psychická stránka přestupu z velice náročné, vysilující ale i uspokojující práce do domácnosti nemusí každé ženě vyhovovat. Po určitém čase stráveném doma s dítětem manažerky zjišťují, že jim práce a kontakt s lidmi chybí a mají snahu se vrátit co nejdříve do práce alespoň na částečný úvazek. Důvodem pro rychlý návrat do zaměstnání ale může být i strach ze ztráty pozice nebo ztráty pracovních návyků a obavy z těžkého návratu po skončení rodičovské dovolené. Ženy, které odmítají zůstat dlouhou dobu doma, tedy odmítají obětovat kariéru kvůli dětem a založení rodiny, to vysvětlují tím, že pro všechny (je samotné, partnera i děti) je lepší, pokud chodí do práce. Tam mají prostor se realizovat a rodina netrpí kvůli jejich nevybití se v zaměstnání. Na druhou stranu ale některé manažerky přiznávají, že když se po letech ohlédnou zpět, jejich volba je částečně mrzí (nebyly s dětmi tak často, jak si přály). 39 Pokud se manažerky rozhodnou, že založí rodinu a chtějí mít dítě, nejčastější strategií je počkat do doby, kdy dosáhnou určité vysoké postavení ve firmě, aby vůbec měly možnost vyjednávat o možnostech, které by jim umožnily například zkrácený úvazek. Potřebují vedení společnosti, ve které pracují, dokázat, že jsou pro ni důležité až nepostradatelné. To jim velice ulehčuje projednávání případných individuálních dohod. Jsou si vědomy toho, že na nižší pozici by nikdo nečekal na jejich návrat po tříleté rodičovské dovolené s otevřenou náručí a nebyla by jim dána možnost určitých výhod. 40 Možnou pomocí s domácností pro časově vytížené manažerky mohou být i placené služby 41 viz bod 2.2. 4.4. Pomoc ze strany zaměstnavatele Pokud žena nastoupí na mateřskou a následně i na rodičovskou dovolenou a nechce se věnovat pouze dítěti, ale má chuť se dále věnovat práci, je nutná určitá míra spolupráce ze strany jejího zaměstnavatele. Podle výzkumu, který nechala zpracovat Gender Studies, o.p.s., projevilo zájem pracovat v období rodičovské dovolené 63% respondentek (týká se 39 KŘÍŽKOVÁ, Alena. Životní strategie manažerek: případová studie. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, Sociological papers. ISBN 80-733-0031-1. 40 KŘÍŽKOVÁ, Alena. Životní strategie manažerek: případová studie. 1. vyd. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, Sociological papers. ISBN 80-733-0031-1. 41 VLACH, Jan a kol. Gender v managementu: vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 - DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2008, ISBN 978-807416-003-5. 18

obecně žen, nejen manažerek). 42 Hlavním důvodem byly finance a snaha být v kontaktu s okolím (nežít jen pro domácnost a děti), což se u manažerek pravděpodobně projevuje ještě ve větší míře než u žen na nižších pozicích 43. Možností, jak zaměstnancům (převážně ženám) pomoci ke skloubení jejich rolí, rolí matky a manažerky, je více. Mezi nejčastější patří možnost práce z domu (home office), částečný úvazek (part- time), pružná pracovní doba nebo firemní školky. Další možností, která se naskýtá, ale není příliš častá, je takzvaný sdílený úvazek (shared time, tzn., že o práci, peníze i odpovědnost se zaměstnanec dělí s kolegou/kolegyní, který/á je v podobné situaci). Vstřícnost zaměstnavatele spočívá i udržování kontaktu s manažerkou, která je na rodičovské dovolené. Na takto vysokých pozicích se však předpokládá aktivita samotné ženy, která o to má zájem. Zaměstnavatel může vyjít vstříc i tím, že dovolí případnou docházku manažerky do práce i s dítětem a zařízením místnosti pro kojení. 44 4.5. Změny v hodnotovém žebříčku před mateřstvím a po něm Toto téma lze jen velice těžko generalizovat. Hlavně proto, že hodnoty každého člověka jsou jedinečné, záleží na mnoha faktorech a jsou velmi těžko porovnatelné s hodnotami ostatních lidí. Kvůli tomu existuje jen velice málo informací a provedených výzkumů o celé společnosti, natož o tak úzce vyprofilované skupině jako jsou ženy- manažerky. V České republice, stejně jako v jiných zemích, se liší hodnotové žebříčky mužů a žen i různých věkových skupin. Podle průzkumu Centra pro výzkum veřejného mínění SOÚ AV ČR konaného v roce 2005 se jako nejdůležitější hodnota pro celou společnost ukázalo mít partnera, dále děti a třetí nejvyšší příčku obsadil úspěch v zaměstnání. Pokud však podrobněji sledujeme ženy a muže, vidíme zde odlišnost. U žen jsou na prvním místě děti, 42 JANACHOVÁ DOLEŽALOVÁ, Alexandra. Matky dětí do deseti let se ve velké míře setkávají s diskriminací. Rovné příležitosti do firem. Čtvrté speciální vydání. Praha: Gender Studies, o.p.s., 2010. 43 GAZDAGOVÁ, M., FISCHLOVÁ, D. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušeností s nimi (kvalitativní šetření s vybranými reprezentanty zaměstnavatelů). 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006, ISBN 80-870-0731-X. 44 Gender management: Jak může zaměstnavatel usnadnit rodičovskou dovolenou a pomoci skloubit mateřství s prací. [online]. [cit. 2012-04-21]. Dostupné z: http://management.gendernora.cz/index.php?page=documents&uid=dc0017&chapter=3 19

na druhém stálý partner a jako třetí dosažení úspěchu v zaměstnání. Pro muže je nejdůležitější stálá partnerka, těstě za tím je úspěch v práci a děti jsou až na třetím místě. 45 Pokud se zaměříme pouze na ženy ve věku, kdy většinou poprvé dosahují na manažerské pozice, tedy mezi 20 a 29 lety a mezi 30 a 44 lety, lze i tady pozorovat určité rozdíly. V mladší věkové skupině je na prvním místě partner, následují děti a na třetím místě je dosažení úspěchu v práci. V druhé skupině, u žen starších třiceti let se na první příčku dostávají děti a mění pozici s partnerem. Práce zůstává na třetí pozici. 46 To lze vysvětlit takzvanými biologickými hodinami, kdy žena zatouží po dítěti a rodině a zároveň je ještě poměrně vysoká pravděpodobnost, že těhotenství proběhne bez problémů spojených se zvyšujícím se věkem matky. 47 Obecně lze říct, že manažerky jsou více orientované na sebe, svoji kariéru a uplatnění se na trhu práce. Uznávají svobodu, samostatnost, nezávislost, seberealizaci a chtějí být rovnocenné mužům. To ovšem neznamená, že nemohou být orientované i na domácnost a péči o děti nebo se na ně nepřeorientují v době, kdy se rozhodnou pro založení rodiny. Velice záleží na osobních preferencích každé manažerky. 48 Protože ženy považují mateřství a naplnění své role jako matky za nezbytnou součást svého života, má pro ně rodina a děti mnohem vyšší prioritu než u mužů. 49 I kvůli nedostatku informací o této problematice byly do mnou vytvořeného dotazníku pro manažerky zařazeny otázky na téma změny hodnot před a po mateřství. 45 HORÁKOVÁ, Naděžda. Co je pro nás v životě důležité? [online]. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i., 2005. [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: http://www.cvvm.cas.cz/upl/nase_spolecnost/100045s_horakova-hodnoty.pdf 46 HORÁKOVÁ, Naděžda. Co je pro nás v životě důležité? [online]. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i., 2005. [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: http://www.cvvm.cas.cz/upl/nase_spolecnost/100045s_horakova-hodnoty.pdf 47 Platí pro ženy obecně 48 BERANOVÁ, Michaela. Vztah mezi rodinným životem a pracovní kariérou manažerek. Brno, 2010. 106 s. Diplomová práce na Fakultě sociálních studií Masarykovy univerzity. Vedoucí diplomové práce Blanka Plasová. 49 FISCHLOVÁ, D., GAZDAGOVÁ, M. Možnosti a bariéry prosazení žen a mužů v managementu: šetření na personálních agenturách: moderní společnost a její proměny: gender v managementu. Praha: VÚPSV, 2005, ISBN 80-239-7462-9. 20

EMPIRICKÁ ČÁST 5. Metodologie 5.1. Cíle výzkumu Tématem práce je harmonizace rodinného a profesního života u žen v manažerských nebo jiných vysokých pozicích. Hlavním cílem je tedy odhalit, zda je to vůbec možné, jaký na to mají názor samotné vysoce postavené ženy, jaké možnosti jim nabízí jejich zaměstnavatelé a jestli se u nich vlivem mateřství změnil hodnotový žebříček. Práce se také věnuje různým variantám, které ženy využily ve snaze skloubit péči o dítě a kariéru včetně názorů na výpomoc v domácnosti zajištěnou externími silami. K získání odpovědí bylo provedeno písemné dotazování z důvodu nedostatku času na osobní setkání u většiny oslovených a u dvou žen byl proveden hloubkový rozhovor. 5.2. Formulace předpokladů Na základě informací zjištěných ze zdrojů pro teoretickou část byly stanoveny 4 předpoklady, které budou v následující části potvrzeny nebo vyvráceny podle výpovědí zkoumaného vzorku žen. Předpoklad č. 1: Ženy-manažerky dovedou dobře skloubit rodinný a profesní život. Předpoklad č. 2: Přístup zaměstnavatelů žen na vysokých pozicích je vůči mateřství a péči o děti vstřícný. Předpoklad č. 3: Ženy se snaží zakládat rodinu až poté, co dosáhnou na manažerskou pozici. Předpoklad č. 4: Hodnotový žebříček se u žen změnil poté, co založily rodinu. 5.3. Popis výzkumného souboru Pro tento výzkum bylo osloveno 15 žen, z nichž 6 rozhovor odmítlo. Dvě respondentky souhlasily s osobním setkáním a hloubkovým rozhovorem, zbylých sedm bylo z důvodu časové náročnosti jejich zaměstnání požádáno o spolupráci formou vyplnění dotazníku. Ten je uveden v příloze číslo 1. Výzkumný soubor tvoří ženy na pozicích top managementu a 21

vyššího managementu a pracují v různých odvětvích (některá odvětví jsou zastoupena vícekrát). Pro získání kontaktů na manažerky jsem využila známých a přátel ve svém okolí, protože zcela neznámé manažerky bylo velmi těžké oslovit, mnohdy nebylo možné sehnat ani kontaktní údaje. Díky ochotě některých oslovených se mi podařilo získat pro moji práci i jejich známé/kolegyně, které také vyhovovaly zadaným požadavkům na zaměstnání. Všechny ženy jsem oslovila pomocí emailů a požádala je o spolupráci. U osobních setkání respondentky souhlasily s pořízením audio záznamu, který jsem následně převedla do písemné formy. Všem ženám jsem zaručila anonymitu, jejich jména jsou proto v práci změněna. U všech žen jsem zjišťovala věk, počet dětí a jejich věk, rodinný stav, pozici ve firmě a obor, ve kterém pracují. Tyto základní informace jsou uvedené v následující tabulce. Tabulka 1: Údaje o respondentkách Věk Počet dětí Věk dětí Rodinný stav Pozice ve firmě obor Alena 49 2 27, 25 rozvedená Generální ředitelka stavebnictví Blanka Daniela 48 2 26, 23 vdaná Vedoucí útvaru fin. auditů energetika 43 2 14, 12 vdaná HR ředitelka bankovnictví Monika 50 2 26, 20 vdaná Manažerka oblasti bankovnictví Pavla 48 2 28, 26 vdaná Ředitelka knihovny Státní správa Jana 45 2 24, 21 vdaná Finanční ředitelka stavebnictví Klára 42 2 21, 6 vdaná Manažerka mikrooblasti bankovnictví Lucie 37 0 - svobodná HR expert farmaceutický průmysl Helena 31 0 - svobodná Ředitelka útvaru energetika Zdroj: Vlastní šetření autorky 22

5.4. Metoda sběru dat Pro získání informací od žen, které byly ochotné se mnou spolupracovat, jsem využila dvě metody. První, ze strany respondentek ochotněji přijímaná, byla forma dotazníku. Ten byl vytvořen tak, aby na něj mohly odpovídat ženy, které již rodinu mají i ty, které ji ještě nezaložily. Pokud jsem po přečtení vyplněného dotazníku potřebovala další konkrétnější informace, všechny oslovené ženy mi vyšly vstříc a obratem odpověděly i na tyto doplňující otázky. Respondentky upřednostňovaly tuto metodu převážně z časových důvodů a kvůli nižší potřebě organizace. Měly tedy možnost dotazník vyplnit kdykoli dle svých možností a měly dostatek času na promyšlení odpovědí. Dotazník byl sestaven z 21 otázek, zastoupeny jsou otázky otevřené i uzavřené. Druhou formou byl hloubkový rozhovor, ke kterému svolily dvě manažerky. Jednalo se o polostrukturovaný rozhovor, kdy jako základní vodítko sloužil dotazník. Otázky na obě ženy byly stejné, ale byly pokládány podle situace, tedy ne ve stejném pořadí. Velkou výhodou byla možnost pokládat doplňující otázky rovnou během hovoru. Rozhovory probíhaly na pracovištích oslovených žen a trvaly zhruba 40 minut. 6. Analýza a vyhodnocení dat 6.1. Zakládání rodiny První otázka byla zaměřená na to, zda ženy založily rodinu a měly děti ještě předtím, než se dostaly na svoji současnou pozici. Z odpovědí vyplynulo, že pět manažerek založilo rodinu ještě předtím, než získaly současnou pozici, dvě jsou ještě svobodné a bezdětné a zbylé dvě popsaly svoji situaci následovně: Já jsem založila rodinu a měla děti potom, co jsem už měla nějakou manažerskou pozici, ale ne tu současnou. (Daniela) První dítě jsem měla ještě předtím, než jsem se dostala na současnou pozici. Druhé až poté. (Klára) U Heleny a Lucie jsem zjišťovala, proč zatím rodinu nezaložily. Helena uvedla, že ještě nenastal ten správný čas a Lucie se vyjádřila takto: 23