Bankovní institut vysoká škola Praha

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií Řízení mezinárodního projektového týmu a projektu Diplomová práce Autor: Bc. Martin Matějka Informační technologie Vedoucí práce: Ing. Václav Šebek, CSc. Praha duben, 2013

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne Martin Matějka

Poděkování: Na tomto místě bych rád poděkoval všem, kteří mi při zpracování této práce poskytli pomoc a potřebné informace. Především děkuji Ing. Václavu Šebkovi CSc. za odbornou pomoc a poskytnutí cenných rad při zpracování práce. Dále bych rád poděkoval své rodině, zejména manţelce za podporu a trpělivost po celou dobu mého studia.

Anotace Tato diplomová práce popisuje řízení mezinárodních projektů a projektových týmu. V úvodu se zaměřuje na metodiky projektového řízení a jejich vyuţití v praxi. V další části jsem popsal činnost projektové kanceláře a její přínos pro řízení projektu. V závěru jsou popsány mé osobní zkušenosti s řízením mezinárodního projektu a doporučení, kam by tento styl řízení měl v budoucnu směřovat. Klíčová slova: Projekt, projektový tým, projektový manaţer, vzdálené řízení projektu. Annotation This thesis deals with describing project management of international projects and project teams. The introduction describes project management methodologies and their use in real work. The further part describes work of a project office and its contribution to the management of the project. The final part depicts my personal experience with project management of international project and recommendation which way this mode of project management could be aimed at. Key words: Project, project team, project manager, distant project management.

Obsah Úvod... 8 1 Základy projektového řízení... 9 1.1 Metodiky... 9 1.2 Základní pojmy... 9 1.3 Nástroje (software) vyuţívané v projektovém řízení... 11 2 Zahájení projektu... 13 2.1 Sestavení projektového týmu... 14 2.1.1 Výběr vhodných pracovníků do jednotlivých týmů... 14 2.1.2 Nastavení pravidel interní komunikace... 14 2.1.3 Nastavení pravidel komunikace se zákazníkem.... 14 2.2 Projektová kancelář... 15 2.2.1 Řízení změn... 15 2.2.2 Řízení rizik... 17 2.2.3 Plánování (scheduling)... 18 2.2.4 Reporting... 20 2.2.5 Správa společných dokumentových úloţišť... 21 2.2.6 Školení... 22 3 Projektové řízení v průběhu projektu... 24 3.1 Činnosti projektového manaţera... 24 3.1.1 Detailní zmapování současného stavu a příprava migrace... 24 3.1.2 Přesunutí HW nebo SW a příprava na cílový stav... 25 3.2 Činnosti projektového týmu... 26 3.3 Podpůrné činnosti... 28 5

4 Ukončení projektu... 30 4.1 Předání do ověřovacího provozu... 30 4.2 Rutinní provoz... 31 4.3 Vyhodnocení projektu... 31 5 Komunikace uvnitř mezinárodního týmu... 33 5.1 Pracovní setkání tváří v tvář... 33 5.1.1 Workshopy se zákazníkem... 33 5.1.2 Interní setkání projektového týmu... 34 5.2 Pracovní porady ze vzdálených pracovišť... 35 5.2.1 Konferenční telefonáty... 35 5.2.2 Virtuální místnosti... 36 5.2.3 Interní komunikátor... 38 5.2.4 Sdílená úloţiště... 39 6 Příklad vyuţití metodiky na konkrétním projektu... 40 6.1 Zavedení metodiky... 40 6.2 Dodrţování metodických postupů... 41 6.3 Nestandardní poţadavek zákazníka... 42 6.4 Změnové řízení... 43 6.5 Akceptace... 44 6.6 Řízení mezinárodního týmu... 45 6.6.1 Základní pravidla... 45 6.6.2 Team building... 46 6.6.3 Zdroje konfliktů... 47 6.6.4 Matice zodpovědností... 47 6.6.5 Způsoby vedení... 48 6.6.6 Proces řešení problémů... 49 6.7 Řízení mezinárodního projektu... 50 6

6.7.1 Sledování dodrţení plánu... 51 6.7.2 Časová rezerva... 52 6.7.3 Změnové řízení... 53 6.7.4 Změna kontraktu... 53 7 Vyhodnocení... 55 7.1 Zkušenosti a doporučení... 55 7.1.1 Výhody a nevýhody mezinárodních projektových týmů... 56 7.1.2 Porovnání úspory nákladů a času versus efektivita... 59 7.1.3 Shrnutí výsledků... 61 7.1.4 Doporučení... 62 7.1.5 Komunikační nástroje... 62 Závěr... 65 Mezinárodní projekt... 65 Mezinárodní projektový tým... 66 Odhad vývoje do budoucna... 66 Seznam pouţité literatury... 68 Elektronické zdroje... 68 Seznam pouţitých obrázků... 69 Seznam pouţitých tabulek... 70 Seznam zkratek... 71 Přílohy... 72 Dotazník Řízení mezinárodního projektu... 72 Grafické vyjádření odpovědí:... 73 7

Úvod Cílem této práce je popsat způsob řízení projektu, který probíhá na mezinárodní úrovni. Projektu, do kterého jsou zapojeni pracovníci z více různých zemí, pracující z různých lokalit, případně i časových pásem. Z toho vyplývá, ţe nejen na projektu jako celku, ale i v rámci jednotlivých projektových týmů pracují kolegové, kteří nemají šanci se scházet na pravidelných projektových schůzích v jedné místnosti. Veškerá komunikace, tedy i řízení probíhá vzdáleně, často v jazyce, který není rodným pro ţádného z členů týmu. V rámci této práce bude pro řízení pouţita a popsána metodika řízení projektu PMP Project Management Profesional, která je zaštiťována The Project Management Institute, který zajišťuje certifikaci pro tuto metodiku. je jednou z hlavních světových asociací, která se zabývá projektovým vedením. Celosvětově získalo PMP certifikaci přes 350.000 projektových manaţerů. 8

1 Základy projektového řízení Základy projektového řízení, myslím tedy ty úplně nejniţší, které musí být vlastní kaţdému projektovému manaţerovi nejsou postavené na ţádné metodice. Tyto základy jsou postaveny na tak zvaném selském rozumu. Podle mého názoru je umění vyuţití tohoto základu to nejdůleţitější pro úspěšného projektového manaţera. Metodiky, které jsou pro řízení projektů vypracované, dávají uţitečné rady a návody jak vést projekt. Dobrý projektový manaţer se od toho méně úspěšného odlišuje právě tím, ţe jen slepě nesleduje metodiku, kterou nastudoval, ale dokáţe se na vedení projektu podívat s jistým nadhledem a dát do vedení projektu i něco ze své hlavy a ze svých zkušeností. Tím rozhodně nechci sníţit přínos metodiky pro řízení projektu. V mnoha případech jsou pro projektového manaţera oporou. Dalším přínosem je, ţe pokud se při zahájení projektu jasně definuje metodika, která bude během projektu pouţita, bude pro všechny zúčastněné, jasné, které události, v jakém pořadí a z jakého důvodu mohou během projektu očekávat. 1.1 Metodiky V srpnu 2012 byla schválena norma ISO 21.500 Guidance on project management, v září 2012 pak začala tato norma mezinárodně platit. Vychází ze standardu PMBoK od PMI, ale není určena k certifikaci. Mezi nejvíce rozšířené metodiky, jejichţ studium můţe být ukončeno certifikací, která je mezinárodně uznávaná patří PRINCE2, PMP, FocusPM nebo PRIMAVERA. Metodikou rozumíme soubor postupů a pravidel, která jsou buď doporučená nebo závazná a napomáhají nejen řízení projektu, ale i komunikaci v projektovém týmu, mezi projektovým manaţerem a managementem nebo zákazníkem. 1.2 Základní pojmy Projekt je nejzákladnějším pojmem je to sled po sobě jdoucích činností, které vedou k vytvoření nějakého výrobku nebo sluţby. Projekty se liší svým rozsahem, zaměřením, dobou trvání a počtem lidí, kteří na projektu pracují. Malé projekty bývají obvykle 9

realizovány v rámci firmy s vyuţitím vlastních zdrojů. Větší projekty mohou být také realizovány uvnitř firmy, ale uţ k nim mohou být přizváni externí pracovníci ať uţ v roli člena projektového týmu nebo externího projektového manaţera. V rámci této práce bude popisován velký projekt, který je dodáván jednou mezinárodní firmou do jiné firmy se sídlem v zahraničí. V projektovém týmu jsou zapojeni pracovníci sídlící v různých zemích Evropy. Projektový tým - další z důleţitých pojmů. Do projektového týmu jsou přijímáni pracovníci podle rolí, které bude tým potřebovat k výkonu činnosti vedoucích k dodání poţadovaného výsledku. Je důleţité sestavit projektový tým tak, aby byl vyváţený. To znamená, ţe výkonnost jeho jednotlivých členů je srovnatelná. Pokud tomu tak není, projeví se to na výkonnosti celého týmu a také to vede ke vzniku konfliktů v rámci týmu. Role reprezentuje činnost, která má být na projektu vykonávána. Řídící role jako Sponzor projektu nebo Projektový manaţer by měly být součástí všech projektů, ale odborné nebo technické role uţ se liší podle zaměření projektu. Sponzor projektu je nejvyšší autoritou na projektu. Je za projekt plně zodpovědný, má právo schválit změnu v rozsahu, rozpočtu nebo v klíčových termínech. Zodpovídá za to, ţe změna, která má být projektem realizována bude dodána včas a v odpovídající kvalitě. Projektový manaţer je zodpovědný za projekt jako celek. Musí mít dostatečné pravomoci k rozhodování a řízení projektu. Zajišťuje komunikaci mezi všemi rolemi v projektovém týmu a managementem. Navrhuje projektový tým, má právo vyměnit členy týmu a také řeší vzniklé problémy týkající se projektu. Dobrý projektový manaţer musí také umět odmítnout převzetí projektu, o jehoţ smyslu není přesvědčen nebo vidí, ţe projekt je neefektivní. Musí umět tento svůj názor vyjádřit, prezentovat ho managementu a před managementem ho také patřičně obhájit. Člen projektového týmu vykonává odbornou práci v souladu s cílem projektu, musí být seznámen s patřičnou dokumentací. Zároveň můţe identifikovat případná rizika nebo iniciovat projektové změny. 10

1.3 Nástroje (software) využívané v projektovém řízení Hlavním nástrojem pro řízení projektu je aplikace, která umoţní zadat jednotlivé milníky nebo projektové dodávky s jejich počátečním termínem a datem kdy má být dodávka realizována. Zároveň by zde mělo být moţné identifikovat vazby mezi dodávkami nebo jejich návaznosti. Tento software by měl umět vygenerovat i přehledný graf, kde je vidět zda nedochází ke konfliktům mezi jednotlivými dodávkami. V současné době je nejrozšířenějším nástrojem pro toto plánování a sledování průběhu projektu aplikace Microsoft Project. Tento nástroj umí sledovat návaznosti mezi jednotlivými činnostmi projektu, kontroluje, zda nejsou některé dodávky po termínu plnění a zda tím neohroţují nějaké další návazné dodávky. Pokud jsou k činnostem přiřazeny i lidské zdroje, tento nástroj kontroluje zda nedochází k přetíţení pracovníků a upozorní, ţe některý z členů týmu je vytíţen na více neţ 100%. Obrázek 1 - Projektový plán Zdroj: Vlastní tvorba autora 11

Pro projekty malého rozsahu je moţné plánovat a řídit s pomocí nějakého jednoduššího nástroje, jako je například Microsoft Excel, ale tím se pak projektový manaţer připravuje o pomoc, kterou mu specializovaný software nabízí. Naopak ke sledování finančních toků v rámci projektu je MS Excel velmi vhodný, je vybaven velkým mnoţstvím funkcí, které se na tuto činnost zaměřují. Na vedení zápisů z porad, akceptační protokoly, změnové poţadavky a další projektové dokumenty není jednoznačně doporučený speciální software. Pouţívá se textový editor typu Microsoft Word. V průběhu projektu je nutné prezentovat průběh projektu managementu firmy, případně zákazníkovi. Na to bych doporučil připravit jednoduchou prezentaci v nástroji typu Power Point. Podle mého názoru není dobré v této prezentaci vyuţívat různých efektů, které tento nástroj nabízí. Podstatné je sdělení, které tato prezentace přináší, nikoli efekt. Příliš efektní prezentace můţe odvádět pozornost od smyslu sdělení nebo vyvolávat dojem, ţe velkým mnoţstvím efektů se snaţí autor zakrýt nepříjemné skutečnosti, které ve sdělení jsou. Pouţíváním vhodných nástrojů, vhodným způsobem ušetří projektovému manaţerovi mnoho práce a usnadní vedení celého projektu. 12

2 Zahájení projektu Projekt je zahájen ve chvíli, kdy organizace začne uvaţovat o změně. V této chvíli se začíná řešit co má být výstupem, jaký bude výsledek změny a jakými prostředky se tohoto cíle dosáhne. V rámci této práce bude popsán mezinárodní projekt, kdy se zákazník rozhodl přestěhovat své datové centrum a změnit poskytovatele sluţeb, s datovým centrem spojených. Projekt zahrnoval postavení nových serverů, migraci jednotlivých aplikací a jejich databázi a také vybudování dostatečně silné datové linky mezi datovým centrem sídlícím ve Frankfurtu nad Mohanem a centrálou zákazníka, která se nachází v Brémách. Zahájením projektu tedy v tomto případě není podepsání smlouvy se zákazníkem a zahájení dodávek. Na tomto projektu se začalo pracovat jiţ ve chvíli, kdy dodavatel na základě poptávky zákazníka vypracoval nabídku, kde byl popsán návrh řešení a s plánovanou realizací a cenová nabídka. Pro tuto činnost byl vytvořen malý projektový tým sloţený z bid manaţera, architekta technického řešení a obchodníka. Tento tým provedl tak zvanou due dilligence, coţ je proces, kdy je v rámci moţností co nejdetailněji prozkoumána současná situace datového centra, které zákazník pouţívá. Na jakých jeho aplikace běţí strojích, jak velký je objem dat, která jsou denně v datovém centru zákazníka zpracována a po síti mezi jednotlivými pracovišti zákazníka posílána. Na základě těchto informací byl vypracován návrh technické řešení a cenová nabídka. Ta u zákazníka zvítězila a došlo k podepsání smlouvy. V tuto chvíli je moţné zahájit sestavování projektových týmů. Nejvíce viditelnou částí zahájení projektu je Kick-off meeting, kde je oficiálně managementu zákazníka představeno plánované řešení, termíny dodávek a také je představen projektový tým. To neznamená, ţe zde byli všichni členové projektových týmů, ale sponzor projektu, hlavní projektový manaţer a projektoví manaţeři tak zvaní tower leadeři. Ti jsou zodpovědní za řízení jednotlivých sub-projektů, například dodávky síťových sluţeb, dodávky serverů nebo migrace aplikací. 13

2.1 Sestavení projektového týmu Programový manaţer, společně s projektovým manaţerem připraví plán projektu. Sestaví seznam rolí, které bude na daný projekt nutné obsadit a v jakém počtu. Poté zahájí výběr vhodných kandidátů podle jejich odbornosti a také dostupnosti v poţadovaném čase. 2.1.1 Výběr vhodných pracovníků do jednotlivých týmů Vzhledem k rozsahu zakázky nebylo moţné pokrýt dodávky jedním lokálním týmem, ale bylo nutné sestavit projektové týmy z volných kapacit a odborníků sídlících v různých státech Evropy. U techniků, kteří nejtěsněji spolupracovali s techniky zákazníka byl kromě odbornosti kladen důraz také na to, aby byli schopni hovořit německy na velmi dobré úrovni. U projektových manaţerů a sponzora projektu byla jako projektový jazyk zvolena Angličtina. 2.1.2 Nastavení pravidel interní komunikace Jako oficiální jazyk projektu byla zvolena Angličtina, coţ znamená, ţe veškerá psaná komunikace uvnitř týmů, mezi týmy i mezi dodavatelem a zákazníkem musí být vedena v anglickém jazyce. I kdyţ se to můţe uvnitř technického týmu, který celý sídlí například v Německu zdát zbytečné, je to důleţité proto, ţe například můţe být později do týmu přijat pracovník z jiné země, který německy neumí a nebude schopen zjistit, co bylo uvnitř týmu nebo s techniky zákazníka komunikováno. Dalším z důleţitých pravidel je, ţe hlavním komunikačním nástrojem byla stanovena elektronická pošta a rozhodnutí vyjádřené v elektronické poště je závazné pro všechny zúčastněné strany. 2.1.3 Nastavení pravidel komunikace se zákazníkem. Jako základní komunikační nástroj byla také stanovena elektronická pošta a oficiálním komunikačním jazykem Angličtina. Pro kaţdý z projektových týmů byl pro potřeby zákazníka stanoven tak zvaný Single point of contact, osoba která je pověřená komunikací se zákazníkem, tedy jeho odpovědným pracovníkem na stejné úrovni v organizační struktuře. Pokud bylo učiněno nějaké rozhodnutí ať na straně dodavatele nebo zákazníka, jako závazné bylo povaţováno aţ ve chvíli, kdy 14

navrhující strana dostala potvrzení od protistrany, ţe toto rozhodnutí přijímá a ţe s takovým rozhodnutím souhlasí. Elektronickou poštou docházelo i ke schvalování jednotlivých subdodávek například zprovoznění nové datové linky nebo migrace dohodnuté sady aplikací. V takovém případě dodavatel zaslal zákazníkovi vyplněný Schvalovací protokol. Zodpovědný pracovník zákazníka jej vytiskl, podepsal, naskenoval a naskenovaný dokument ve formátu PDF poslal zpět dodavateli. 2.2 Projektová kancelář Na základě zkušeností, získaných mou účastí na různých projektech, mohu prohlásit, ţe správně fungující projektová kancelář je nepostradatelnou součástí projektového týmu. Náplní práce projektové kanceláře je podpora projektových týmů a projektových manaţerů. Činnosti projektové kanceláře se nezaměřují na odborné práce vykonávané v jednotlivých projektových týmech, ale zastřešují je a zajišťují administrativní úkony, potřebné ke správnému chodu projektu. Kontrolují dodrţování metodologických postupů a poskytují vzory dokumentů, které jsou během řízení projektu generovány. Činnost projektové kanceláře musí být jasně definována. Všichni pracovníci kanceláře musí být velmi dobře seznámeni s metodikou řízení projektu. Pokud je to moţné, tak je nejlepší, pokud jsou na pouţívanou metodiku certifikováni. Podle velikosti projektu se odvíjí i velikost projektové kanceláře. U malých projektů můţe být veškerá činnost vykonávána pouze jedním člověkem. Na projektech velkého rozsahu má projektová kancelář členy specializované na jednotlivé, níţe uvedené činnosti. 2.2.1 Řízení změn V kaţdém projektu dochází během jeho realizace k určitým změnám. Změny se mohou týkat rozsahu práce, rozpočtu, v počtu členů týmu nebo změna finálního termínu dodávky. Nemusí se jednat o změnu termínu celé dodávky, ale jen jednoho ze sub projektů nebo jen dodávky v rámci projektového týmu, která je uvedena v projektové dokumentaci. Kaţdá z výše uvedených změn musí být řádně dokumentována. K tomu slouţí proces řízení změn, který zajišťuje, ţe k nim bude docházet po zralé úvaze a také koordinovaně. Při schvalování změny 15

je nutné dohlédnout na to jaké má dopady primární, tedy výslovně uvedené v dokumentaci, ale také na to, zda poţadovaná změna nebude mít dopad na ostatní projektové dodávky, které s ní mohou přímo či nepřímo souviset. Za tuto činnost je v projektové kanceláři zodpovědný člověk ve funkci change manaţera. Pro tuto funkci se český překlad manaţer změn pouţívá jen velmi ojediněle. Proto se všeobecně vyuţívá anglický termín, který budu pouţívat i v rámci své práce. Change manaţer musí zajišťovat dohled nad všemi změnami v rámci projektu. Musí shromaţďovat poţadavky na změnu, zajistit, aby byla projektovým manaţerem řádně zdokumentována. V poţadavku musí být uveden rozsah změny, její rozsah, očekávaný termín provedení, otestování, a postup v případě neúspěšných testů k navrácení systému do původní podoby. Takto zdokumentovanou změnu předává ke schválení. Pokud je schválena, oznámí tuto skutečnost tomu, kdo poţadavek vytvořil. Tím práce change manaţera nekončí. Musí sledovat ţivotní cyklus změny aţ do jejího nasazení. Teprve ve chvíli, kdy je nasazena a řádně otestována, můţe být poţadavek na změnu uzavřen a označen za kompletní. Ţivotní cyklus změnového řízení se skládá z těchto kroků: Iniciace projektový manaţer nebo člen projektového týmu dojde k závěru, ţe v rámci projektu je nutné zahájit změnové řízení. Tuto skutečnost oznámí projektové kanceláři. Příprava ţadatel o změnu ve spolupráci s change manaţerem připraví poţadavek na změnu, kde je změna důkladně zdokumentována i se svými dopady. Schválení change manaţer předá změnu ke schválení programovému manaţerovi, který řídí celý projekt včetně sub projektů. Implementace podle typu změny dojde k jejímu nasazení. To můţe znamenat, ţe je pozměněn programovaný kód, ale také můţe být navýšen rozpočet projektového týmu nebo je do projektového týmu přijat nový člen. Také můţe být v projektové dokumentaci pozměněn termín dodávky, jeho akceptační kritéria a tak dále. Záleţí na typu změny. Uzavření změna je implementována, řádně otestována nebo jak jsem výše uvedl podle typu změny můţe dojít k různým činnostem, které se změnou souvisí. Zrušení změny z kaţdého z výše uvedených stavů, kromě stavu Uzavření můţe být změna převedena do stavu Zrušení změny. To znamená, ţe změna nebude 16

implementována. Opět k tomu můţe vést více důvodů, jako například se ukáţe, ţe další člen do projektového týmu není nutný, není třeba navyšovat finanční prostředky, jelikoţ tento poţadavek vzešel z chybných předpokladů a tak podobně. Pokud se jedná o malou změnu, která nemá dopad mimo konkrétní projekt, na rozpočet ani celkový plán projektu, můţe být, podle PMP metodologie, tato změna schválena přímo projektovým manaţerem, který změnu iniciuje. Pokud se jedná o změnu většího rozsahu, zejména pak změny do rozpočtu projektu nebo jeho časování, musí být tato změna schválena sponzorem projektu. Jelikoţ realizace změny mívá dopad do rozpočtu projektu, je moţné uvést do smlouvy klauzuli, kde bude uvedeno jaké mnoţství změnových poţadavků ze stany zákazníka bude provedeno dodavatelem v rámci rozpočtu projektu. Další poţadavky nad dohodnutý rámec budou znamenat navýšení částky, kterou musí klient za projektové dodávky zaplatit. Opravdu je nutné, aby kaţdá změna byla zdokumentována a potvrzena schváleným změnovým poţadavkem. Jedině tak se zamezí tomu, aby docházelo k nekoordinovaným změnám, byť třeba na základě poţadavku zákazníka. I zákazník musí být s procesem řízení změn seznámen a musí jej dodrţovat. 2.2.2 Řízení rizik Kaţdý projekt v rámci jeho ţivota provázejí rizika. Rizika mohou být předem známá, ale také neznámá. Mohou to být rizika, které dokáţeme ovlivnit a rizika neovlivnitelná. Při přípravě rozpočtu na kaţdý projekt musí být určitá část plánovaných financí připravena na pokrytí rizik. Nedokáţi přesně definovat, jak velká část z rozpočtu projektu by měla být vyčleněna na případné pokrytí rizik. V metodikách není uvedeno exaktní číslo, jako například odhadovaný rozpočet na projekt by měl být navýšen o 10%, tato částka bude vyčleněna na pokrytí případných rizik. Výše této částky je stanovena podle rozsahu projektů, cíle projektu, definování rizikových faktorů a také zkušenosti projektového manaţera, který dokáţe předvídat a odhadnout jakými riziky je projekt ohroţen. Pro hodnocení rizika není nejpodstatnější velikost finanční částky, na kterou případný dopad rizika ohodnotíme, ale pravděpodobnost, ţe toto riziko skutečně nastane. Pokud tedy odhadneme riziko s dopadem 1.000.000,- Kč a pravděpodobností výskytu 20%, dále pak 17

riziko s dopadem 500.000,- Kč a pravděpodobností výskytu 60%, musíme se primárně zabývat tím druhým rizikem, protoţe projekt ohroţuje daleko víc. V projektové kanceláři se touto činností zabývá risk manaţer. Je zodpovědný za identifikaci moţných rizik, sledování jejich výskytu a dopadů na projekt. Úzce spolupracuje s projektovým manaţerem. Kromě výše uvedených činností také navrhuje jak rizika eliminovat. Zda je dobré posunout termín dodávky, navýšit počet členů projektového týmu nebo nějaké jiné řešení, které zabrání tomu, aby byl projekt ohroţen. Risk manaţer vede detailní evidenci identifikovaných rizik. Zde je uvedena odhadovaná pravděpodobnost výskytu, dopad na projekt, časový odhad, kdy můţe riziko nastat a navrhované řešení. Také eviduje objem finančních prostředků, který byl na odstranění rizik během projektu čerpán. Výše uvedené ovšem neznamená, ţe ţádný jiný člen projektového týmu nemůţe identifikovat riziko. Kterýkoli pracovník na projektu můţe odhalit riziko, v takovém případě musí o vzniku rizika informovat svého projektového manaţera, který pak zajistí standardní proces řízení rizik s tímto pracovníkem a risk manaţerem. Je vhodné, aby risk manaţer pravidelně informoval projektového manaţera o výskytu rizik, odstranění rizik a čerpání finančních prostředků. Z mé zkušenosti doporučuji naplánovat pravidelnou schůzku kaţdý druhý týden, kde risk manaţer seznámí projektového manaţera s vývojem rizik za uplynulé období a výhledem výskytu rizik do budoucnosti. Pokud nastane neočekávané riziko, musí samozřejmě projektového manaţera informovat ihned. 2.2.3 Plánování (scheduling) Plánování je nedílnou součástí kaţdého projektu. Plán činností na projektu musí být vytvořen uţ před jeho zahájením, aby bylo moţné stanovit jeho rozsah a návaznost jednotlivých činností. Kvalitně vypracovaný plán můţe ušetřit mnoho nákladů, které by musely být vynaloţeny později. V případě, ţe plánování nebude provedeno kvalitně, je pravděpodobné, ţe v průběhu projektu bude docházet ke kolizím činností v jednotlivých projektových týmech. Případně některý člen týmu bude mít naplánováno více činnosti zároveň v jednom čase. Tím je bude hůře zvládat a dojde ke skluzu, který můţe mít dopad nejen v rámci týmu, 18

ale i na další projektové týmy, které budou čekat na jeho dodávku, aby na ni mohly navázat svojí činností. V projektové kanceláři je za plánování zodpovědný scheduler plánovač. Ve spolupráci s projektovým manaţerem vytváří projektový plán v nástroji Microsoft Project nebo jemu podobném a sleduje průběh projektu, plnění jednotlivých termínů nebo jejich zpoţdění. Na velkých projektech, kterých jsem se účastnil, jsme dospěli k závěru, ţe nestačí jeden celkový projektový plán, ale existoval zde samostatný plán pro kaţdý sub projekt. Plánovač z projektové kanceláře spolu s jednotlivými projektovými manaţery, zodpovědnými za jednotlivé sub projekty, na pravidelné bázi doporučuji kaţdý týden kontroloval postup prací a dodrţování těchto plánů. Z těchto jednotlivých plánů pak vytvoří souhrnný plán kde je postup prací zohledněn a můţe být prezentován na nejvyšších řídících úrovních projektu. Je vhodné, aby plánovač úzce spolupracoval s change manaţerem. Můţe být otevřen poţadavek na změnu, který má dopad na plánování projektu a termíny jednotlivých dodávek, které plánovač sleduje. V takovém případě je vhodné, aby change manaţer upozornil plánovače, ţe v dohledné době bude implementována změna, která bude mít dopad na jeho činnosti. Samozřejmě je vhodné informovat i obráceně, pokud plánovač vidí, ţe v některých dodávkách dochází k velkému zpoţdění měl by o této skutečnosti informovat change manaţera, který pak iniciuje nový poţadavek na změnu, kterou budou posunuty termíny dodávek. Je vhodné, aby o těchto skutečnostech byl informován i risk manaţer, který bude evidovat vznikající riziko. Scheduler má nástroje k tomu, aby vytvářel přehledy o stavu projektu a plnění jednotlivých dodávek. Z nástroje Microsoft Project vygeneruje mnoho různých přehledů, jako například procentní plnění dodávek, průměrné procento zpoţdění dodávek, přehled všech dodávek, které byly dodány včas, které mají zpoţdění a které mají být dodány v budoucnosti. Všechny tyto sestavy jsou pro projektového manaţera a sponzora velmi uţitečné a poskytnou mu rychlý přehled o aktuálním stavu projektu. 19

Tyto sestavy je vhodné generovat ve dvou verzích, jedna je interní, kde je přehled všech dodávek a subdodávek a pak externí, kde jsou informace podstatné pro zákazníka. To neznamená, ţe bychom chtěli něco před zákazníkem tajit, ale v rámci projektu mohou probíhat interní činnosti, o který zákazník nemusí být informován nebo o nich bude informován později, aţ bude připravena například nová sluţba v kompletní verzi tak, aby zákazníka zaujala. Obrázek 2 - Přehled stavu dodávek jednotlivých sub projektů Zdroj: Michał Siuda, PMP, Schedules analysis Takto fungující projektová kancelář je jasným důkazem pro zákazníka, ţe projekt je řízen koordinovaně, jednotlivé činnosti nevznikají chaoticky a je jen minimum moţností vzniku nějakých kolizí. 2.2.4 Reporting Pro potřeby kaţdého projektu je nutné vytvářet různé reporty a dokumenty s kterými projektovému manaţerovi pomáhá projektová kancelář. Připravuje vzorové dokumenty, formuláře, akceptační protokoly nebo zápisy ze schůzí. 20

Na základě poţadavku projektového manaţera pracovníci projektové kanceláře organizují projektové schůzky, na které připravují podklady a informují jednotlivé účastníky schůzky o její náplni. Z těchto schůzí připravují zápisy, které pak posílají všem účastníkům ke schválení a dohlíţí na plnění stanovených úkolů případně informují pracovníky, kteří se schůze nezúčastnili, ţe jim byl přidělen úkol. Zatím jsem se nesetkal s tím, ţe by tato role v projektové kanceláři měla nějaký specifický název jako například change manaţer. Podle mého názoru by pro tuto roli byl vhodný název administrativní pracovník. Tento pracovník nejen ţe připravuje výše uvedené dokumenty, ale také kontroluje, zda se správně vyplněné vrátily zpět do projektové kanceláře a má na starosti jejich uloţení na příslušné místo, nejlépe na sdíleném úloţišti. Velmi významná je tato činnost při evidenci akceptačních protokolů a to jak těch, které byly vyplněny pouze elektronicky nebo u významných dodávek došlo k jejich fyzickému podepsání a je ukládána papírová verze. V případě akceptačních protokolů musí administrativní pracovník spolupracovat s plánovačem, jelikoţ ţádná z dodávek, ať uţ dílčích nebo celkových nemůţe být v projektovém plánu označena za 100% dodanou, dokud nebyl do projektové kanceláře dodán akceptační protokol podepsaný projektový manaţerem dodavatele a zákazníka. 2.2.5 Správa společných dokumentových úložišť Na všech projektech je vhodné, aby byla dokumentace ukládána na nějakém sdíleném místě, tak aby k ní měli přístup všichni členové projektových týmů. V případě velkých projektů a projektů mezinárodních toto není pouze vhodné, ale je to naprosto nutné. Dobrým zvykem také je, ţe toto úloţiště SharePoint je alespoň částečně zpřístupněno i některým pracovníkům z projektového týmu zákazníka. Proto doporučuji rozdělit přístupovými právy SharePoint na interní a externí část. Není vhodné, aby zákazník viděl všechny dokumenty a zápisy z porad, které se projektu týkají, ale měl by mít moţnost vidět alespoň zápisy z porad, kterých se zúčastnil. 21

Na tomto úloţišti musí být moţné najít i veškerou dokumentaci k řízení změn, řízení rizik a plánování. Proto se o toto úloţiště musí, podle svých kompetencí, starat všichni členové projektové kanceláře, ale administrativní pracovník musí mít rozhodující slovo a dohlíţet, aby všechny dokumenty byly dodány včas a v odpovídající kvalitě. Pro potřeby sponzora projektu je vhodné vytvořit zde nástroj, kam budou projektoví manaţeři vyplňovat stav průběhu projektu ze svého pohledu. Je to zejména uţitečné, pokud se projekt dostává do potíţí a je třeba nějakého rozhodnutí. Toto zde bude jednoduše zaevidováno a sponzor projektu nemusí být zahlcen velkým počtem mailů, ve kterých bude ţádán o rozhodnutí. Také povaţuji za velmi uţitečné, kdyţ je na tomto úloţišti vedený projektový kalendář, kde jsou vyznačeny důleţité milníky projektu a důleţité schůze. Dalším z velmi přínosných dokumentů je ten, kde jsou evidovány plánované absence všech členů projektového týmu. Tento dokument by měl být sdílen a vyplněn i členy projektového týmu zákazníka, aby byl celkový přehled a podle něj se daly organizovat například schůze. Obzvláště je to důleţité v době hromadných dovolených, jako je například období letních prázdnin. 2.2.6 Školení Projektová kancelář má také na starosti proškolení jednotlivých členů projektových týmů a jejich seznámení s procesy a praktikami uţívanými na daném projektu. U velkých projektů, které trvají několik měsíců nebo třeba i let je celkem samozřejmé, ţe dochází k obměnám pracovníků na jednotlivých postech. Pokud je do projektového týmu přijat nový pracovník, doporučuji, aby byl členy projektové kanceláře proškolen. Pokud je přijat nový projektový manaţer, je toto naprosto nutné. Zkušený projektový manaţer samozřejmě ví, co je řízení změn, řízení rizik a tak dále, ale kaţdý projekt má svá specifika a třeba sponzor projektu vyţaduje výstupy ve specifickém formátu nebo nevyţaduje kompletní proces řízení změn pro interní změny. Toto je potřeba naprosto jasně vysvětlit, aby později nedocházelo k nedorozuměním nebo neshodám, které bude třeba řešit. 22