Model excelence EFQM 2013

Podobné dokumenty
Dr. Tomislav Vaněk manažer kvality Krajského úřadu Libereckého kraje

Centrum excelence Platforma organizací, které ke své činnosti využívají moderní nástroje řízení. Petr Koten

CHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE

Katedra kontroly a řízení jakosti. Sebehodnocení strojírenské organizace dle vybraných kritérií EFQM Modelu Excellence DIPLOMOVÁ PRÁCE

Model Excelence EFQM. Webinář pro Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR Březen 2011

MODEL EFQM (European Foundation for Quality Management)

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Model Excelence EFQM. Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje

Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov

Implementace aktualizovaného Modelu CAF

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Hodnocení kvality ŘLZ pomocí modelu excelence

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání

Společenská odpovědnost organizace jako další nástroj strategického řízení

MANAGEMENT Systém managementu kvality

Strategie VŠTE

Naše cesta k úspěchu

Odpovědnost managementu

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE

Národní cena kvality České republiky. START PLUS Zpětná zpráva Rada kvality ČR

METODIKA KOMPLEXNÍHO HODNOCENÍ KVALITY ITV/VŠ

MěÚ Benešov. Integrovaný systém managementu

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

Komparativní studie Metodiky komplexního hodnocení kvality a EFQM Excellence Model Higher Education Version 2003.

Písemná příprava. Model procesně orientovaného systému managementu kvality v koncepci ISO

Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov

Audit managementu údržby

Zkušenosti úřadu soutěžícího o Národní cenu ČR za jakost s modelem CAF Mgr.Stanislav Loskot

1. Politika integrovaného systému řízení

Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu PDCA Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A

komplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice

Zkušenosti VŠB s hodnocením kvality na bázi EFQM Modelu Excelence TU Ostrava

Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně

ZPRÁVA HODNOTITELE. Centrum pečovatelských a ošetřovatelských služeb města Touškov

I. dodatek Zprávy o vnitřním hodnocení kvality vzdělávací, tvůrčí a s nimi souvisejících činností

Model systému managementu pro řízení ÚSC. Ing. Štěpán Kmoníček, Ph.D. odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

VY_32_INOVACE_PEL-3.EI-07-DEFINICE POJMU KVALITY. Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Dubno

Management kvality (jakosti)

ČR Jiří Čunek, předseda NSZM ČR NSZM ČR

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu

OZNÁMENÍ O VOLNÉM PRACOVNÍM MÍSTĚ ZA ÚČELEM SESTAVENÍ REZERVNÍHO SEZNAMU. ředitel akademie úřadu EUIPO (muž/žena) AD 10

Management. Kontrola. Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Magistrát města Chomutova, Zborovská 4602, Chomutov Telefon: , Fax: ,

Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy

Příručka jakosti a environmentu

Implementace modelu CAF

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů.

Metodické doporučení k řízení kvality v ÚSC. Ing. Lenka Švejdarová odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Řízení Lidských Zdrojů

HREA Excellence Award 2013

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává

Audity systému řízení - vize

PODPOROVANÉ AKTIVITY Z POHLEDU PROBÍHAJÍCÍCH VÝZEV

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015

Návrh aktualizace rámce COSO vymezení ŘKS 2. setkání interních auditorů z finančních institucí

Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti a Národní inovační strategie (souhrn úkolů pro Radu pro výzkum, vývoj a inovace)

CELONÁRODNÍ PRŮZKUM Hodnoty elit českého byznysu. Podrobnější informace o projektu M.C.TRITON a České manažerské asociace (ČMA)

Politika Společ enske odpove dnosti Krajske ho ú r adú Jihomoravske ho kraje

PODZIMNÍ ŠKOLA Zdravých měst

5 DOSAHOVÁNÍ ÚSPOR ZEŠTÍHLOVÁNÍM ORGANIZACE

MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.

MANAGEMENT I Téma č. 34

Manažerská ekonomika

OZNÁMENÍ O VOLNÉM PRACOVNÍM MÍSTĚ ZA ÚČELEM SESTAVENÍ REZERVNÍHO SEZNAMU

VYSOKÉ ŠKOLY EKONOMIE A MANAGEMENTU. Vnitřní předpis stanovuje standardy vnitřního hodnocení kvality. Předpis upravuje zejména:

NÁRODNÍ CENA KVALITY ČR PROGRAM CAF STATUT

Cesta k zavedení managementu společenské odpovědnosti, aneb jak na to praxe Krajského úřadu Jihomoravského kraje

ŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ /0.0/0.

Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

Balanced scorecard (BSC) jako strategický nástroj řízení UR v samosprávě

Přeji nám všem hodně zdaru. prof. Ing. Petr Konvalinka, CSc., FEng., rektor ČVUT v Praze

KRITÉRIA HODNOCENÍ PROJEKTOVÉ ŽÁDOSTI. Program INTERREG V-A Rakousko Česká republika

Podpora dalšího vzdělávání personálu

Profesní standardy pro učitele z Queenslandu

Úvod a teoretický vstup do procesního řízení. Procesy Jičín, Bloky B2 B4 / B5 B7

Strategické řízení IS v podmínkách VS přínosy a problémy

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004

Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA o. p. s.

STANDARDIZACE PRÁCE SE SBÍRKAMI

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Cesta za standardy. Helena Landová Akademická knihovna Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích

Praha Kvalita života. Ing. Milan Půček, MBA

Požadavky na data a informace k hodnocení klastrové excelence. (Bronze Label of Management Excellence minimum requirments)

ČESKÁ ŠKOLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ INTEGRACE KONCEPTŮ

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. Budova H 6. patro Tel.: Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody

Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje. Výukový program

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN

Transkript:

Model excelence EFQM 2013 Vznik a obsah modelu Strana 1

Obsah Vznik a vývoj Modelu excelence EFQM Tři integrované prvky modelu koncepce excelence, vlastní Model excelence EFQM a RADAR Jednotlivá kritéria Modelu excelence EFQM Strana 2

Vznik a vývoj Modelu excelence EFQM Strana 3

Vznik a historie EFQM Patnáctého září 1988 se sešlo 14 představitelů významných Evropských firem s Jacquesem Delorsem, předsedou Evropské komise, a podepsali záměr vytvořit Evropskou nadaci zaměřenou na zvyšování konkurenceschopnosti Evropských podniků. Následně 19.října 1989 byla podpisem zakládajícího dokumentu založena Evropská nadace pro řízení kvality, v angličtině European Foundation for Quality Management, zkráceně EFQM. V zakládajícím dokumentu je takto popsáno poslání EFQM: Organizace: Prvním posláním EFQM je podporovat vedení Západoevropských firem v procesu posilování kvality jako rozhodujícího prvku pro dosažení globální konkurenční výhody. Společnost: Druhým posláním EFQM je stimulovat, a kde to bude třeba podporovat, všechny segmenty Západoevropské společnosti k podílení se na aktivitách zlepšujících kvalitu a k rozvoji kultury kvality. Za více než 25 let od vzniku se poslání EFQM mírně posunulo, například je zaměřeno na celou Evropu včetně Ruska a ostatních států Východní Evropy, a EFQM je otevřeno spolupráci i s dalšími regiony, například s Blízkým Východem. Prosazování kvality, zejména kvality řízení, je ovšem stále v centru poslání EFQM. Hlavním nástrojem pro toto prosazování kvality, vyvinutým přímo EFQM, je Model excelence EFQM. Strana 4

Historické milníky EFQM a Modelu excelence EFQM Model excelence EFQM představen Počátek Benchmarkingu organizovaného EFQM Počátek oceňování malých a středních organizací Zavedení systému navazujících stupňů ocenění, v ČR existují obdobné stupně Model Start a Model Start Plus 1989 1991 1992 1995 1996 1999 2001 2003 2010 2013 První Evropská Cena Kvality předávaná v Madridu Španělským králem Počátek oceňování organizací z Veřejného sektoru Vytvoření sítě Národních partnerů EFQM Pro ČR je národním partnerem Česká společnost pro jakost Aktualizace Modelu excelence EFQM Strana 5

Tři integrované prvky modelu koncepce excelence, vlastní Model excelence EFQM a RADAR Strana 6

Tři integrované prvky modelu Model excelence EFQM je komplexní metodika pro hodnocení a sebehodnocení organizací všech velikostí a ze všech sektorů a sestává ze tří vzájemně provázaných částí. Základní koncepce excelence: základní principy, které jsou pro každou organizaci nezbytným základem pro dosahování trvale udržitelné excelence. Model excelence EFQM: rámec napomáhající organizacím převádět základní koncepce a logiku RADAR do praxe. Logika RADAR: dynamický rámec hodnocení a účinný nástroj managementu, který je oporou organizace při hledání odpovědí na výzvy, které musí překonávat, hodlá-li naplnit svou touhu dosáhnout trvale udržitelné excelence. Strana 7

Základní koncepce excelence EFQM Již první tvorba Modelu excelence EFQM a každá jeho další aktualizace je založena na detailním průzkumu toho, co je základem excelentních organizací. Průzkum je proveden přímo v praxi na desítkách až stovkách excelentních organizací ze všech sektorů od podnikatelských firem po organizace veřejné správy. Nejdůležitější body jsou zobecněny a shrnuty do tak zvaných základních koncepcí excelence. Strana 8

Základní koncepce excelence EFQM - příklad Vedení na základě vize, inspirace a integrity Excelentní organizace mají lídry, kteří utvářejí budoucnost a uvádějí ji do života, přičemž působí jako modelové vzory pro jejich hodnoty a etiku. Zjistili jsme, že excelentní organizace v praxi mají lídry, kteří: Inspirují pracovníky a vytvářejí kulturu angažovanosti, vlastnictví, zmocňování, zlepšování a zodpovědnosti prostřednictvím svého jednání, chování a zkušeností. Zasazují se o hodnoty organizace a jsou vzory integrity, společenské odpovědnosti a etického chování, a to jak interně, tak externě, s cílem rozvíjet a zlepšovat dobré jméno organizace. Stanovují a sdělují jasný směr a strategické zaměření; stmelují své pracovníky, aby se ztotožnili s posláním, vizí a cíli organizace, a aby jich dosahovali. Jsou flexibilní; prokazují svoji schopnost přijímat jasná a včasná rozhodnutí založená na dostupných informacích, předchozích zkušenostech a znalostech a na zvážení dopadů těchto rozhodnutí. Chápou, že dosažení trvalé výhody závisí na jejich schopnosti rychle se učit a pružně reagovat, pokud je to třeba. Propagují kulturu, která podporuje generování nových nápadů a nových způsobů myšlení s cílem podněcovat inovace a rozvoj organizace. Jsou transparentní a odpovědní za své jednání vůči zainteresovaným stranám a společnosti jako celku a zajišťují, aby jejich pracovníci jednali eticky, odpovědně a čestně. Strana 9

Model excelence EFQM Model excelence EFQM se skládá z devíti částí, nazývaných kritéria, a pomáhá organizacím převádět koncepce excelence do praxe. Poznatky a požadavky z koncepcí excelence jsou promítnuty přímo do jednotlivých kritérií předpokladů. Pět kritérií předpokladů je doplněno čtyřmi kritérii výsledků, ve kterých je shrnuto co by excelentní organizace měly měřit, sledovat a vyhodnocovat. Strana 10

Vazby mezi Koncepcemi excelence a kritérii modelu V následující tabulce jsou uvedeny základní vazby mezi koncepcemi excelence, uvedených na levé straně tabulky, a jednotlivými kritérii modelu, uvedenými ve sloupcích tabulky. Většina koncepcí je rozprostřena do více kritérií, například pro rozvíjení schopností organizace je důležité rozhodnutí Vedení, převedené do Strategie a do rozvoje Pracovníků a Partnerů až po dodávání služeb. Kritérium 1. Vedení 2. Strategie 3. Pracovníci 4. Partnerství a zdroje 5. Procesy, výrobky a služby Subkritérium a b c d e a b c d a b c d e a b c d e a b c d e Vytváření hodnoty pro zákazníky Vytváření trvale udržitelné budoucnosti Rozvíjení schopností organizace Využívání kreativity a inovací Vedení na základě vize, inspirace a integrity Agilní řízení Dosahování úspěchu díky schopnostem pracovníků Trvalé dosahování vynikajících výsledků Strana 11

Hodnotící rámec RADAR V logice RADAR se na nejvyšší úrovni uvádí, že organizace potřebuje: Stanovit výsledky, kterých hodlá dosáhnout jako součást své strategie. Naplánovat a rozvíjet integrovaný soubor jasných přístupů pro získání požadovaných výsledků jak vsoučasnosti, tak v budoucnu. Aplikovat tyto přístupy systematickým způsobem, aby se zajistila jejich implementace. Hodnotit a zdokonalovat aplikované přístupy na základě monitorování a analýzy dosažených výsledků a probíhajících činností učení se. Pomocí RADARu se hodnotí předpoklady i výsledky. Na základě hodnocení lze nalézt oblasti pro další zlepšování organizace i organizaci bodově ohodnotit. Teoretické maximum je 1000 bodů, 500 za předpoklady a 500 za výsledky. V praxi vítězové nejvyšší soutěže EFQM Excellence Award dosahují výsledků kolem 700 bodů a oceněné organizace v Národní ceně kvality ČR model EXCELENCE dosahují 400 až 600 bodů. Strana 12

Jednotlivá kritéria Modelu excelence EFQM Strana 13

Model excelence EFQM - kritéria Model je rozdělen na devět částí nazývaných kritéria a v této kapitole se podrobněji seznámíme s obsahem všech devíti kritérií. Pět kritérií popisuje co by měly excelentní organizace dělat, těchto pět kritérií se nazývá předpoklady. Další čtyři kritéria popisují co by měly excelentní organizace měřit, tato kritéria se nazývají výsledky. Kritéria se dále dělí na menší části nazývané subkritéria. Subkritérií je celkem 32, z toho 24 v oblasti předpokladů a 8 v oblasti výsledků, každé kritérium předpokladů se tak dělí na 4 až 5 subkritérií a každé kritérium výsledků se tak dělí na dvě subkritéria. Paradox modelu jeden model pro všechny organizace Je určitým paradoxem, že pro hodnocení a sebehodnocení všech typů organizací, firmy o deseti pracovnících stejně jako firmy se sto tisíci zaměstnanci, výrobce automobilů stejně jako vysoké školy nebo krajského úřadu, se používá jeden a tentýž model. Toho je dosaženo tak zvaným nepředepisujícím obsahem modelu. Model sice popisuje vše podstatné, co musí excelentní organizace dělat, popis je však obecný a každá organizace si jej musí sama naplnit konkrétním obsahem podle svého charakteru. Například kritérium Procesy, výrobky a služby si musí organizace, která nic nevyrábí a poskytuje služby, aplikovat podle svého charakteru a charakteru svých služeb a je zřejmé, že se nebude hodnotit výroba, která v takové organizaci ani neexistuje. Strana 14

1. Vedení DEFINICE EFQM Excelentní organizace mají lídry, kteří formují budoucnost a uvádějí ji do života, vystupují jako modelové vzory pro hodnoty a etiku organizace a neustále vzbuzují důvěru. Jsou flexibilní, umožňují organizaci předvídat a včas reagovat s cílem zajistit trvalý úspěch organizace. 1a. Lídři rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jednají jako vzory. 1b. Lídři definují, monitorují a přezkoumávají systém managementu organizace a její výkonnost a podněcují jejich zlepšování. 1c. Lídři se angažují vůči externím zainteresovaným stranám. 1d. Lídři spolu s pracovníky organizace posilují kulturu excelence. 1e. Lídři zajišťují, aby byla organizace flexibilní a řídila změny efektivně. Strana 15

2. Strategie DEFINICE EFQM Excelentní organizace implementují svoje poslání a vizi vypracováním strategie zaměřené na zainteresované strany. Politiky, plány, cíle a procesy jsou rozvíjeny a uplatňovány tak, aby uskutečňovaly strategii. 2a. Strategie je založena na pochopení potřeb a očekávání jak zainteresovaných stran, tak externího prostředí. 2b. Strategie je založena na pochopení interní výkonnosti a způsobilostí. 2c. Strategie a podpůrné politiky jsou rozvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány. 2d. Strategie a podpůrné politiky jsou sdělovány, implementovány a monitorovány. Strana 16

3.Pracovníci DEFINICE EFQM Excelentní organizace si cení svých pracovníků a vytvářejí kulturu, která umožňuje vzájemně prospěšné plnění cílů organizace a osobních cílů. Rozvíjejí schopnosti svých pracovníků a podporují spravedlnost a rovnost. Starají se, komunikují, oceňují a uznávají způsobem, který motivuje pracovníky, vzbuzuje angažovanost a umožňuje pracovníkům využívat svých dovedností a znalostí ve prospěch organizace. 3a. Plány pracovníků podporují strategii organizace. 3b. Jsou rozvíjeny znalosti a způsobilosti pracovníků. 3c. Pracovníci jsou ztotožněni, zapojováni a zmocňováni. 3d. Pracovníci komunikují efektivně v celé organizaci. 3e. Pracovníci jsou odměňováni, uznáváni a je o ně pečováno. Strana 17

4.Partnerství a zdroje DEFINICE EFQM Excelentní organizace plánují a řídí externí partnerství, dodavatele a interní zdroje s cílem podpořit strategii, politiky a efektivní fungování procesů. Ujišťují se, že efektivně řídí svoje environmentální a společenské dopady. 4a. Partneři a dodavatelé jsou řízeni s ohledem na trvale udržitelný prospěch. 4b. Finanční zdroje jsou řízeny s cílem zabezpečit trvale udržitelný úspěch. 4c. Budovy, zařízení, materiály a přírodní zdroje jsou řízeny trvale udržitelným způsobem. 4d. Technologie je řízena s cílem podpořit uskutečňování strategie. 4e. Informace a znalosti jsou řízeny s cílem podpořit efektivní rozhodování a budovat způsobilost organizace. Strana 18

5.Procesy, výrobky a služby DEFINICE EFQM Excelentní organizace řídí, navrhují a zlepšují procesy výrobky a služby s cílem generovat zvyšující se hodnotu pro zákazníky a jiné zainteresované strany. 5a. Procesy jsou navrhovány a řízeny s cílem optimalizovat hodnotu pro zainteresované strany. 5b. Výrobky a služby jsou vyvíjeny s cílem vytvářet optimální hodnotu pro zákazníky. 5c. Výrobky a služby jsou efektivně propagovány a uváděny na trh. 5d. Výrobky a služby jsou vytvářeny, oddávány a řízeny. 5e. Vztahy se zákazníky jsou řízeny a zdokonalovány. Strana 19

6. Zákazníci - výsledky DEFINICE EFQM Excelentní organizace dosahují a trvale udržují vynikajících výsledků splňujících nebo překračujících potřeby a očekávání svých zákazníků. 6a. Měřítka vnímání Jedná se o měřítka vnímání organizace zákazníky, která mohou být získána z řady zdrojů, jako např. z průzkumů, cílových skupin, hodnocení, pochval a stížností. Tato měřítka vnímání by měla zajistit jasné pochopení toho, jaká je z pohledu zákazníka efektivnost aplikace a výstupů zákaznické strategie, podpůrných politik a procesů organizace. 6b. Ukazatele výkonnosti Jedná se o interní měřítka, která organizace používá pro monitorování, chápání, predikování a zlepšování své výkonnosti a pro predikování jejich vlivu na to, jak je vnímána svými zákazníky. Tyto ukazatele by měly zajistit jasné pochopení aplikace a dopadu zákaznické strategie, podpůrných politik a procesů organizace. Strana 20

7. Pracovníci - výsledky DEFINICE EFQM Excelentní organizace dosahují a trvale udržují vynikajících výsledků splňujících nebo překračujících potřeby a očekávání svých pracovníků. 7a. Měřítka vnímání Jedná se o měřítka vnímání organizace pracovníky, která mohou být získána z řady zdrojů, jako např. z průzkumů, cílových skupin, rozhovorů a strukturovaných hodnocení. Tato měřítka vnímání by měla zajistit jasné pochopení toho, jaká je z pohledu pracovníků efektivnost aplikace a výstupů personální strategie, podpůrných politik a procesů organizace. 7b. Ukazatele výkonnosti Jedná se o interní měřítka, která organizace používá pro monitorování, chápání a zlepšování výkonnosti pracovníků a pro predikování jejich vlivu na to, jak je vnímána svými pracovníky. Tyto ukazatele by měly zajistit jasné pochopení aplikace a dopadu personální strategie, podpůrných politik a procesů organizace. Strana 21

8. Společnost - výsledky DEFINICE EFQM Excelentní organizace dosahují a trvale udržují vynikajících výsledků splňujících nebo překračujících potřeby a očekávání relevantních zainteresovaných stran v rámci společnosti. 8a. Měřítka vnímání Jedná se o měřítka vnímání organizace společností, která mohou být získána z řady zdrojů, jako např. z průzkumů, zpráv, článků v tisku, veřejných shromáždění, nevládních organizací, představitelů veřejnosti a vládních orgánů. Tato měřítka vnímání by měla zajistit jasné pochopení toho, jaká je z pohledu společnosti efektivnost aplikace a výstupů společenské a environmentální strategie, podpůrných politik a procesů organizace. 8b. Ukazatele výkonnosti Jedná se o interní měřítka, která organizace používá pro monitorování, chápání a zlepšování výkonnosti organizace a pro predikování jejich vlivu na to, jak je vnímána relevantními zainteresovanými stranami ze společnosti. Tyto ukazatele by měly zajistit jasné pochopení aplikace a dopadu společenské a environmentální strategie, podpůrných politik a procesů organizace. Strana 22

9. Ekonomické výsledky DEFINICE EFQM Excelentní organizace dosahují a trvale udržují vynikající výsledky splňující nebo překračující potřeby a očekávání svých hlavních poskytovatelů finančních zdrojů. 9a. Výstupy činnosti Jedná se o klíčové finanční a nefinanční výstupy činnosti, které prokazují úspěch aplikace strategie organizace. Tento soubor měřítek a relevantní cíle budou definovány a odsouhlaseny s poskytovateli finančních zdrojů. 9b. Ukazatele výkonnosti činnosti Jedná se klíčové finanční a nefinanční ukazatele činnosti, které jsou používány k měření provozní výkonnosti organizace. Pomáhají monitorovat, chápat, predikovat a zlepšovat pravděpodobné výstupy činnosti organizace. Máte dotaz? Zašlete jej na adresu info@becon.cz Strana 23