UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Organizování a organizační struktury (popis, srovnání, moderní typy organizačních struktur, detailní rozbor specifické organizační struktury v prostředí firmy Socialbakers) Autor BP: Michal Smetana Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, PhD. 2015, Praha
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma: Organizování a organizační struktury (popis, srovnání, moderní typy organizačních struktur, detailní rozbor specifické organizační struktury v prostředí firmy Socialbakers) vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V Praze dne 27. 4. 2015... Michal Smetana
Poděkování Děkuji vedoucí bakalářské práci Ing. Jarmile Zouharové, PhD. za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.
Organizování a organizační struktury (popis, srovnání, moderní typy organizačních struktur, detailní rozbor specifické organizační struktury v prostředí firmy Socialbakers) Organization and organizational structures (description, comparison, modern types of organizational structures, detailed analysis of the specific organizational structure in the Socialbakers company) 4
Abstrakt Tato bakalářská práce se zabývá organizací jako tématem managementu a organizačními strukturami a analýzou organizační struktury vybrané společnosti Socialbakers. Zvolená organizační struktura v rámci firmy byla analýzou vyhodnocena jako vhodná, nicméně na základě této analýzy byla vyhotovena určitá doporučení na základě zjištěných malých nedostatků. Přínosem této práce je informování čtenáře o organizaci a organizačních strukturách v rámci firem a obeznámení a představení těchto poznatků na příkladu reálné firmy. Klíčová slova: firma, organizování, organizační struktura, management 5
Abstract This bachelor thesis deals with organization as a subject of management and organizational structures and organizational structure analysis of a selected company called Socialbakers. The selected organizational structure within the company has been assessed by an analysis as suitable. However, on the basis of this analysis some recommendations have been drawn up based on some small shortcomings. The contribution of this paper is to inform readers about the organization and the organizational structures within companies and familiarize and present these findings on an example of a real company. Keywords: company, organization, organizational structure, management 6
Obsah Úvod... 8 Teoretická část... 9 1 Organizování... 9 1.1 Základní pojmy... 9 1.2 Organizační struktury... 9 1.2.1 Centralizace a decentralizace... 13 1.2.2 Liniová organizační struktura... 15 1.2.3 Liniově- štábní organizační struktura... 16 1.2.4 Funkcionální organizační struktura... 17 1.2.5 Maticová organizační struktura... 18 1.2.6 Funkční organizační struktura... 19 1.2.7 Divizní organizační struktura... 21 1.2.8 Hybridní organizační struktura... 22 1.3 Moderní typy organizačních struktur... 23 1.3.1 Projektové struktury... 23 1.3.2 Améba... 24 1.3.3 Procesní řízení... 24 1.3.4 Síťová organizační struktura... 25 1.3.5 Franchising... 26 1.3.6 Hypertextová organizační struktura... 27 Praktická část... 29 2 Charakteristika vybraného podniku... 29 2.1 O společnosti Socialbakers... 29 2.2 Vývoj společnosti Socialbakers a jeho portfolia... 30 3 Analýza organizační struktury... 34 3.1 Organizační struktura ve firmě Socialbakers... 34 3.2 Metody vedení společnosti Socialbakers... 35 3.3 Analýza organizační struktury... 35 3.3.1 Funkční části... 37 3.3.2 Divizní části... 42 3.4 Doporučení společnosti... 44 Závěr... 48 Seznam použité literatury... 50 Tištěná literatura... 50 Internetové zdroje... 51 Seznam obrázků... 52 7
Úvod Cílem této bakalářské práce na téma: "Organizování a organizační struktury (popis, srovnání, moderní typy organizačních struktur, detailní rozbor specifické organizační struktury v prostředí firmy Socialbakers)" je na základě teoretického výzkumu organizačních struktur a jeho aplikací na reálné firemní prostředí vyvodit závěr, zda je daná organizační struktura vhodná v tomto firemním prostředí, jaké to s sebou nese výhody a nevýhody a případné návrhy na zlepšení organizace daného firemního prostředí. V první části práce budou definovány jednotlivé hlavní organizační struktury, které se nejvíce vyskytují ve větších společnostech a budou popsány moderní organizační struktury. Jednotlivé popisy organizačních struktur poslouží jako vodítko k další části práce. Tím bude srovnání jednotlivých organizačních struktur výhody jednotlivých organizačních struktur, jejich nevýhody a vhodnost v různých společnostech a časech rozhodování. Další částí bakalářské bude detailní analýza vybrané organizační struktury a její aplikace na konkrétní firemní prostředí. Pro tyto účely bude sloužit v česku sídlící mezinárodní firma Socialbakers. Po této analýze budou shrnuty celkové výsledky práce, kterých bylo dosaženo co s sebou přináší za výhody organizační struktura ve zkoumaném firemním prostředí, ale i naopak, jaké s tím souvisejí nevýhody. Z toho bude posléze vyvozen konečný závěr práce, tedy to, zda je konkrétní organizační struktura pro zkoumané prostředí vhodná a případné návrhy na zlepšení organizační struktury. 8
Teoretická část 1 Organizování 1.1 Základní pojmy Organizování je podle E. Daleyho (1965) organizovaná činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi. Vede také k zavedení určitého řádu v organizovaném objektu. Vnějším projevem organizování je organizace a její vnitropodniková organizační struktura. Dle Dědiny a Odcházela však od té doby došlo k nemalým změnám a dnes tento pojem chápeme jinak. Pod pojmem organizování si představujeme jak organizační struktury útvarové, tak i procesní, ale i novodobé sdružování organizací do strategických aliancí nebo do virtuálních týmů či organizací. 1 Organizování je dnes chápáno jako jedna ze základních manažerských činností a funkcí. Organizování je soustavné a pravidelné uspořádávání a vytváření jistého řádu a systému. Zahrnuje jak organizování samotných lidí, tak i dalších zdrojů, dále také procesů, služeb, struktur a systémů uvnitř organizace. Organizování využíváme z mnoha důvodů, ale mezi ty nejdůležitější patří dělba práce, delegování pravomocí a zodpovědností, nastavování rozpětí řízení a další. Z hlediska organizační struktury znamená uspořádávání, vytváření řádu a systému, tj. vymezování vztahů mezi lidmi, tedy organizování lidí a dalších zdrojů, procesů, služeb, struktur a systémů uvnitř organizace. Z hlediska dennodenní práce manažera znamená proaktivní organizování práce lidí. 2 1.2 Organizační struktury Organizační struktura je oficiálně uznávané hierarchické uspořádání vztahů mezi jednotlivými pracovními místy v rámci organizace. Organizační struktura určuje, jak jsou role, moc a odpovědnosti přiřazovány, kontrolovány a 1 DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 324 s. ISBN 978-80- 247-2149- 1. Strana 16 2 Organizování. ManagementMania [online]. [cit. 2014-05- 04]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/organizovani 9
koordinovány, a jak fungují informační toky mezi různými úrovněmi managementu. Struktura závisí na cílech organizace a její strategii. Zde dělíme organizační struktury na centralizované a decentralizované. V centralizovaných strukturách mají vrchní vrstvy managementu většinu z rozhodovacích pravomocí a mají přísnou kontrolu nad odděleními a divizemi. V decentralizovaných strukturách je rozhodovací pravomoc více distribuována napříč organizací v rámci oddělení a divizí a může mít různé stupně nezávislosti. Organizační struktury znázorňujeme pomocí organizační schémat. Dle Dědiny a Odcházela musí organizace při návrhu organizační struktury uvážit pět hlavních aspektů: Specializace otázka zabývající se tím, jak úzce či naopak komplexně zaměřená je náplň jednotlivých pracovních činností. Hierarchie otázka, zda má být organizace strmá či plochá, jakým způsobem tato volba ovlivňuje chod organizace. Seskupování aspekt, zda mají být jednotliví pracovníci rozdělení do oddělení funkčně podle specializací, nebo podle služeb a výrobků, které vytvářejí. Integrace jakého stupně má dosáhnout integrace jednotlivých částí organizace, aby bylo dosaženo co nejvyšší efektivity Řízení způsob, jakým bude management provádět řídící činnost: míra centralizace či decentralizace rozhodování, volba, zda bude organizace preferovat formální či neformální vztahy mezi pracovníky. 3 Dle výše zmíněných aspektů, které musí organizace uvážit při formováních svých organizačních struktur je jasně vidět, že organizační struktura přímo ovlivňuje, jakým způsobem bude ve firmě probíhat rozhodování, delegace, management na všech úrovních a to jak na nižších manažerských pozicích, tak i v top managementu firem a již z toho je zřejmé, že špatně zvolená organizační struktura pro daný podnik na daném trhu může znamenat snížení zisků, 3 DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 324 s. ISBN 978-80- 247-2149- 1. Strana 16 10
pomalejší růst, či v extrémních případech i bankrot firmy, pokud firma drastickým způsobem nezasáhne do fungování určitou formou restrukturalizace. Než začneme se samotným dělením organizačních struktur, je na místě, abychom si definovali organizační rozpětí, které je jedním z velmi důležitých součástí organizování firem. Dle Vebera je rozpětí řízení prvek, který vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. S ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě efektivně řídit. Tento počet se označuje jako optimální rozpětí řízení. Samozřejmě vedoucího pracovníka nelze generalizovat každý vedoucí má jiné schopnosti, jiné organizační schopnosti, jiný talent a tudíž nelze jedno číslo aplikovat na všechny vedoucí pracovníky. Nicméně V. A. Graicunas se touto problematikou zajímal a založil svou teorii (a následně i výpočet) na myšlence, že řídící pracovník by v rámci zachování efektivity a delegace práce měl být schopen sledovat všechny vztahy, které se vyskytují mezi jeho podřízenými. Tyto vztahy jsou trojího druhu a dělíme je na přímý mezi manažerem a podřízeným, skupinový mezi manažerem a skupinami podřízených a nepřímé mezi podřízenými navzájem, o kterých by měl úspěšný a dobrý manažer také vědět. 4 Takovýto manažer pak bude mít výborný přehled o svých podřízených a vztazích mezi nimi a bude schopen lépe a efektivně organizovat a delegovat pracovní povinnosti a například nepověří jedním úkolem dva své pracovníky, o kterých ví, že spolu mají ať už jakýkoliv osobní problém, atd. Graicunas pak pomocí vzorců různých kombinací vztahů stanovil průběh závislosti mezi počtem podřízených a počtem možných vztahů. Výsledkem těchto výpočtů a vzorců pak došel k číslu pět jako k maximální hranici pro počet podřízených na jednoho vedoucího pracovníka, aby bylo zachováno efektivní řízení. Organizační struktury potom můžeme dělit na dva základní typy podle jejich hloubky na strmé a ploché. Čím větší číslo podřízených pod jedním vedoucím pracovníkem, tím větší organizační rozpětí. Pro lepší vizualizaci problematiky jsou uvedeny níže zobrazené ilustrace. 4 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726- 1029-5. Strana 120 11
Obrázek 1 Strmá organizační struktura Zdroj: Vlastní zpracování podle Dědiny a Odcházela Strmé organizační struktury bývají definovány jako hierarchické pyramidy, které jsou charakteristické malým rozpětím řízení, kde má manažer menší počet podřízených. Oddělení ve firmách s takto zavedenou strukturou bývají zpravidla menší a organizační struktura tak roste do výšky. Mezi vrcholovým managementem a nejníže postaveným podřízeným je tak mnoho organizačních úrovní. Strmé hierarchické struktury jsou tradiční struktury, které byly vytvářené na základě jednoduché dělby práce, kdy každý měl svou odpovědnost. Právo rozhodovat, dostupné informace, vytvářet koncepce, vývoj firmy a další klíčové cíle a úkoly mají na starosti manažeři. Z toho pak logicky vyplývá, že čím výše je daný zaměstnanec postaven, tím vyšší má formální autoritu a možnost rozhodovat. Manažeři v těchto strukturách řídí své podřízené především direktivně, dělí a delegují cíle a úkoly z vyšších úrovní na cíle a úkoly níže postavených složek a kontrolují je. Role řadového zaměstnance v takovéto organizaci je limitována pouze na plnění zadaných úkolů nemají dostatečné pravomoci a ani se to od nich nevyžaduje. Komunikace a tok informací v takovýchto strukturách probíhá především ve směru seshora dolů, tzn. od vrcholového managementu, přes střední management až po řadové zaměstnance. Tok informací od nízko postavených pracovníků po horizontální linii je velmi omezen. 12
Obrázek 2 Plochá organizační struktura Zdroj: Vlastní zpracování Oproti tomu ploché organizační struktury jsou struktury, které mají velké rozpětí řízení, což znamená, že jeden manažer řídí větší počet lidí. Jak už samotný název napovídá, struktury jsou ploché, protože mají méně organizačních úrovní. Manažeři v takovýchto organizacích velmi delegují pravomoci, odpovědnosti a jednotlivé úkoly na své podřízené, s vědomím, že podřízení pracují samostatně. Rozhodování v takové firmě je často neformální a odvíjí se především od samotných znalostí pracovníka, ne s formální pozicí a úrovní, na které pracuje. Takovéto struktury umožňují celé firmě soustavně si vytvářet velmi blízký vztah k zákazníkům a klientům a mnohem rychleji se adaptovat na měnící se vnější podmínky organizace. 1.2.1 Centralizace a decentralizace Podle Vebera v souvislosti s dělbou kompetencí v podniku s více organizačními úrovněmi vyvstává velmi závažný problém v podobě optimálního rozložení kompetencí na jednotlivé organizační úrovně. Při přenášení kompetencí na vyšší organizační úrovně mluvíme o centralizaci a při přenášení na stupně nižší pak mluvíme o decentralizaci. 5 Někteří vedoucí pracovníci preferují při svých rozhodovacích procesech mít co největší vliv na své podřízené a držet tak moc ve svých kompetencích. Jiní naopak preferují co největší možnost delegování na nižší organizační úrovně a nechávají tak více volnosti při rozhodování a budují tak důvěru ve své podřízené. Jak centralizace, tak decentralizace mají své výhody a nevýhody. Centralizace je vhodná především v krizových situacích nebo v dobách, kdy je 5 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726- 1029-5. Strana 123 13
zapotřebí učinit důležité strategické rozhodnutí v krátkém čase, rozhodovací procesy v centralizovaných organizačních strukturách také bývají více jednotné a konzistentní v čase a jsou jasněji stanové strategické cíle společnosti, protože putují z méně míst, která jsou v hierarchii firmy výše postavená. Decentralizace je pak vhodná pro podniky, kde je nutné, aby rozhodovací procesy probíhaly i na nižších organizačních úrovních, což má za následek, že nižší management se může mnohem obratněji rozhodovat a ušetřit tak čas řídícím pracovníkům. Jednou z neméně důležitých výhod decentralizovaných organizačních struktur je pak mnohem vyšší motivace níže postavených pracovníků, kteří se mohou více cítit součástí rozhodovacích procesů v rámci firmy a nemusí být pouhými dělníky, kteří jen splňují nařízení svých vedoucích. Podle Dědiny a Malého se ve světě prosazuje trend decentralizovat kompetence. Trend k centralizaci sleduje uvolnění iniciativy a motivaci pracovníků na nižších organizačních stupních, kteří byli doposud zainteresováni pouze na plnění úkolů ukládaných direktivně shora. Nejen velké společnosti, ale v dnešní době i střední a dokonce malé podniky uvolňují iniciativu svých zaměstnanců, neboť tuhá centralizace svazovala zaměstnance podobně, jak to velmi dobře známe centrálně plánované ekonomiky na příkladu minimální iniciativy seshora řízených podniků. 6 Dle Vebera však dělbu kompetencí musíme chápat dynamicky jako neustále probíhající proces, nepřetržitě ovlivňovaný množstvím různých měnících se faktorů. Z toho plyne, že nemůže trvale existovat žádný stabilní stupeň centralizace, protože takový stupeň, i kdyby byl vytvořen seberacionálněji, by nutně dříve či později přestal odpovídat reálným podmínkám a požadavkům řízení, stal by se brzdou dalšího rozvoje systému řízení. Proto je nutné nejen nalézt a zhodnotit faktory ovlivňující dělbu kompetencí a vybrat z nich takové, které mohou představovat obecná kritéria při úvahách o racionální dělbě kompetencí, ale nalézt i určitý způsob, jak tuto dělbu v konkrétní čase a v konkrétních podmínkách realizovat. 7 6 DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. Praha: Alfa Publishing, 2005, 170 s. Management studium. ISBN 80-868- 5111-7. Strana 55 7 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726- 1029-5. Strana 123 14
1.2.2 Liniová organizační struktura Liniová organizační struktura je jednoduchá struktura s jednoduchými vztahy a jedním odpovědným vedoucím. V liniové struktuře jsou jasné vztahy mezi podřízenými a nadřízenými více můžeme vidět na Obrázku 3. Je vhodná pro malé organizace, pro větší se nehodí. Obrázek 3 Liniová organizační struktura Vedoucí Podřízený 1 Podřízený 2 Podřízený 3 Podřízený 4 Zdroj: Vlastní zpracování Tato struktura vznikla jako první vývojový typ útvarové struktury v malých organizacích, kde existoval jediný řídící stupeň nad provozem. Ve většině případů řídící stupeň nově vznikajícího podniku reprezentoval zpravidla vlastník podniku (řemeslník, obchodník, bankéř). S dalším vývojem organizací se vytvářelo i více stupňů řízení (viz obrázek Liniová organizační struktura), avšak současně s tím začaly vznikat obtíže. Pramenily zejména z nároků na odbornost vedení a na výkon určitých pomocných prací, například obslužných, evidenčních i jiných. Tyto změny byly příčinou snah o strukturální úpravy a vedly k dalším typům organizačních struktur (například k liniově štábnímu nebo funkčnímu). Liniové struktury mají přímou (přikazovací) pravomoc. Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení. Tvoří řídící osu struktury (např. ředitel závodu, vedoucí provozu, mistr). Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost. Jsou vždy hlavními vazbami struktury ztělesňujícími základní mocenskou organizovanost systému. 8 8 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80- 247-3348- 7. Strana 43 15
1.2.3 Liniově- štábní organizační struktura Liniově štábní organizační struktura vznikla jako reakce na růst velikosti organizací. Ve větších organizacích byl manažer, na jehož bedrech leželo řízení všech podřízených, velmi přetížen a tak si vytvořil štáb, jak je vidět na Obrázku 4. Obrázek 4 Liniově štábní organizační struktura Vedoucí Štáb Podřízený 1 Podřízený 2 Podřízený 3 Zdroj: Vlastní zpracování Štáb pomáhá manažerovi s řízením organizace, ale nemá právo rozhodovat. To si manažer ponechává. Štáb obvykle nemá ani pravomoci zadávat úkoly podřízeným manažera nebo níže postaveným štábům (jsou- li v organizaci i další úrovně organizační struktury, jejich manažeři mohou mít své štáby). Příkladem štábu je sekretariát. Do štábů se někdy zařazuje personální či právní oddělení. Liniově štábní struktura umožňuje manažerům použít liniovou organizační strukturu i na větší organizaci. Obvykle vznikají, když strukturní útvar s liniovou pravomocí (například vedoucí pracovník) deleguje část svých rozhodovacích pravomocí na strukturní jednotky se štábním charakterem účasti na rozhodovacích procesech, jak již bylo uvedeno u štábních organizačních struktur. Z původních štábních útvarů vznikají organizační jednotky s částečně liniovou a částečně štábní pravomocí. Je třeba vymezit, pro které činnosti platí jedna nebo druhá pravomoc. U podřízených jednotek pak vzniká případné nebezpečí existence více liniových vedoucích a tím i nekonzistence ve vedení. Zmíněné liniově štábní struktury bývají někdy 16
označovány jako funkční struktury. Úskalí tohoto označení spočívá však v tom, že se tyto struktury mohou zaměnit s dále charakterizovanými funkčními strukturami (podle kritéria sdružování). Proto se někdy liniově štábní struktury označují podle kritéria sdružování jako struktury funkční. Vzhledem k frekvenci jejich používání v západní literatuře lze raději doporučit výše uvedené členění a užívat název liniově štábní struktury. 9 1.2.4 Funkcionální organizační struktura Funkcionální organizační struktura je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními vazbami. Tyto vazby jsou přehledně vidět na Obrázku 5. Tento typ je charakterizován funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami a specializovanou pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci. Obrázek 5 Funkcionální organizační struktura Zdroj: Vlastní zpracování V této organizační struktuře jsou specializovaní manažeři. Každý z nich je zodpovědný za určitou funkci a v rámci této funkce řídí všechny podřízené. Funkcí jedna mohou být například finance, funkcí dvě poskytování služeb nebo výroby, další funkce mohou být lidské zdroje, atd. Výhodou této organizační struktury je úzká specializace a předání odpovědností jen tomu vedoucímu, který pro výkon své práce má patřičné zkušenosti a patřičnou praxi. Nevýhodou 9 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80- 247-3348- 7. Strana 44 17
této struktury je pak křížení odpovědností jeden podřízený pracovník dostává úkoly z více míst a může pak docházet ke kolizi s danými úkoly, ve změně priorit a pokud se vedoucí pracovníci nebudou schopni sesynchronizovat v zadaných úkolech na své podřízené, dříve či později bude docházet ke zmatení podřízených pracovníků. 1.2.5 Maticová organizační struktura Maticová organizační struktura vzniká tehdy, jestliže je liniově štábní struktura rozšířena o další, doplňkovou strukturu. Více můžeme vidět ze schématu maticové organizační struktury na Obrázku 6. Vedoucí takové doplňkové organizační struktury a vybraní pracovníci liniově štábních útvarů tvoří tým, který se podílí na daném úkolu komplexního charakteru. Jde o řešení jednorázových komplexních projektů nebo úkolů a existence takové organizační formy je závislá na době řešení zadaného úkolu. Po splnění projektu se pracovníci opět vracejí pod plnou podřízenost vedoucích svých původních útvarů. 10 Obrázek 6 Maticová organizační struktura Zdroj: http://nop.topsid.com/pictures/cviceni_1/nop- maticova%20struktura.png 10 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726- 1029-5. Strana 130-131 18
Maticová organizační struktura reaguje na potřebu flexibilní struktury. Je vhodná tam, kde organizace musí rychle reagovat a její činnost je zaměřena na projekty. Tato struktura je typická pro řadu softwarových firem. Liniovými manažery se v tomto případě myslí manažeři, kteří v organizaci zastávají klasické manažerské funkce, například vedoucí oddělení, odboru, náměstci, vice- prezidenti. Jsou na různé úrovni organizační struktury, což výše uvedený obrázek nezohledňuje, protože to není pro vysvětlení maticové organizační struktury důležité. Tito linioví manažeři řídí své podřízené obvyklým způsobem. Kromě nich se v organizaci nachází ještě vedoucí projektů. Projektů je různě velký počet v závislosti na potřebách konkrétních organizací a mají různý cíl. Vedoucí projektu spolu s liniovými manažery vyberou mezi podřízenými liniových manažerů pracovníky, kteří se účastní projektu. Po dobu projektu vykonávají dva druhy úkolů. Své obvyklé úkoly, které plynou z jejich pracovního zařazení a úkoly vyplývající z projektu. Jsou tak podřízeni dvěma vedoucím pracovníkům. Takovýmto způsobem lze provádět změny v organizaci, aniž bychom kvůli každé z nich museli měnit organizační strukturu. Když projektový tým dokončí svůj úkol, pracovníci se vrací do svého oddělení nebo mohou začít pracovat na dalším projektu. Jeden pracovník se může účastnit více projektů, je jen třeba stanovit za jakých podmínek. Výhodou této struktury je ohromná flexibilita, nevýhodou pak dvojí podřízenost, která může výrazně zvýšit počet konfliktů v organizaci a také značná finanční náročnost tohoto řešení. 1.2.6 Funkční organizační struktura Funkční organizační struktura je nejzákladnější formou organizace, kde jsou zaměstnanci s podobnými úkoly, schopnostmi anebo aktivitami zařazeni do jedné skupiny. Jak můžeme vidět na Obrázku 7, tyto skupiny mohou být například vývoj, marketing, obchod či finance. 19
Obrázek 7 Funkční organizační struktura Ředitel Vývoj Marketing Obchod Finance Zdroj: Vlastní zpracování Myšlenkou funkční struktury je seskupení pracovníků, kteří pracují na podobných úkolech v jednom úseku podniku, jak je to znázorněno na obrázku Funkční organizační struktura. Celý obchodní personál se nachází v úseku obchodu, všichni techničtí inženýři jsou v úseku vývoje atd. Seskupení úkolů a odborných schopností do jednoho úseku umožňuje jednomu vedoucímu úseku, kterému budou vedoucí jednotlivých oddělení hlásit výsledky své práce, zvládnout celý úsek. Ve většině společností se tato pozice vedoucího úseku nazývá ředitel nebo náměstek generálního ředitele. 11 Pracovníci jsou do útvarů seskupeni podle charakteru své činnosti, tedy podle specializace. Všichni lidé, kteří se zabývají financemi jsou v útvaru finance, všichni, kteří se zabývají výzkumem, v útvaru výzkum, atd. Tato organizační struktura je vhodná pro střední a malé podniky s malým počtem výrobků ale najdeme ji často i v "horních patrech" velkých společností, kde působí jako komplexní řídící jednotka (viz Hybridní struktura). Výhodou funkční organizační struktury je rychlý rozvoj kvalifikace pracovníků ve specializovaných odděleních, efektivní využívání zdrojů, dobrá výměna informací uvnitř specializované části. Vrcholové vedení má o organizaci dobrý přehled. Nevýhodou je naopak přetížení vrcholové úrovně manažerů 11 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80- 247-3348- 7. Strana 133 20
jsou jediní, kdo vidí organizaci jako celek a musí jednotlivé části a jejich činnost koordinovat. Mezi oddělenými částmi organizace se někdy těžko sdílejí informace, závisí na informačním systému a systému komunikace v rámci společnosti. 12 1.2.7 Divizní organizační struktura Divizní organizační struktura vznikla jako reakce na růst organizací, které již nebylo možné řídit obvyklým centralizovaným způsobem. Organizace byly rozděleny do tzv. divizí. Divize mohou vzniknout trojím způsobem podle výrobků, kdy všechny jednotky podílející se na výrobě určitého výrobku či poskytování určité služby jsou součástí jedné divize, podle zákazníků, kdy všechny jednotky, které obsluhují určitého zákazníka nebo skupinu zákazníků jsou zařazeny do jedné divize a podle geografického umístění jednotek. Na Obrázku 8 pak můžeme vidět na organizačním schématu, jak pak taková společnost může vypadat. Obrázek 8 Divizní organizační struktura Ředitel Divize 1 Divize 2 Divize 3 Vývoj Vývoj Vývoj Marketing Marketing Marketing Obchod Obchod Obchod Finance Finance Finance Zdroj: Vlastní zpracování 12 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80- 247-3348- 7. Strana 134 21
Hlavní výhodou divizní organizační struktury je její schopnost přizpůsobit se nestabilním podmínkám a měnícím se požadavkům zákazníků. Divize obvykle dobře znají své zákazníky a jsou ve styku s nimi operativní. Dojde- li ke změně na trhu, nemusí se týkat celé firmy. Zbankrotuje- li jedna divize, nemusí to znamenat bankrot celé organizace. Stejně tak mění- li organizační strukturu divize, tato změna se organizace jako celku či ostatních divizí nemusí vůbec týkat. Výsledky divizí jsou průhledné. Mezi hlavní nevýhody divizní organizační struktury patří neefektivní využívání zdrojů, ale především ztráta kontroly vrcholového vedení nad divizemi. Pracovníci divizí mají tendenci ztotožňovat se nikoliv s cíli organizace, ale s cíli divize, což může vést k tomu, že upřednostňují zájmy divize na úkor zájmů organizace jako celku. 1.2.8 Hybridní organizační struktura Protože výše uvedené organizační struktury mají kromě výhod i nevýhody, v praxi se s nimi v čisté formě setkáme výjimečně. Manažeři, aby eliminovali nevýhody čistých struktur, vytvářejí jejich kombinace. Příkladem může být kombinace funkční organizační struktury se strukturou divizní. Na Obrázku 9 je pak uveden příklad jedné z možností hybridní organizační struktury. Obrázek 9 Hybridní organizační struktura Ředitel Personální manažer Provozní manažer Finanční manažer Manažer prodeje komodity A Manažer prodeje komodity B Nákupčí Sekretářka Prodavači Obsluha Nákupčí Sekretářka Prodavači Obsluha Zdroj: Vlastní zpracování dle Vebera Mezi vrcholové vedení a vedení divizí je vložena funkční složka. Část kompetencí divizí v oblasti vybraných funkcí (HR, finance, marketing a prodej atd.) je přesunuta do této složky, která omezuje možnost divizí samostatně se 22
rozhodovat. Hybridní struktura je obvykle tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované u vrcholového vedení společnosti. Například útvar řízení lidských zdrojů (včetně personální politiky) slouží všem divizím při náboru pracovníků, jejich školení, přeškolování a propouštění. Stejně tak mohou být centralizovány finanční řízení, celopodnikové provozní operace, apod. Hybridní struktura funguje nejlépe, jestliže funkce, které jsou stejné ve všech divizích, jsou zabezpečovány centrálně. 13 Výhodou je omezení samostatnosti divizí a zajištění jejich bezprostřední kontroly pomocí rozdělování zdrojů. Nevýhodou je pomalejší rozhodování. Tam, kde se v čisté divizní organizační struktuře mohla divize rozhodnout okamžitě a sama, tam v této struktuře musí žádat vedení o souhlas nebo s ním rozhodnutí konzultovat. 1.3 Moderní typy organizačních struktur Výše uvedené organizační struktury jsou základními organizačními strukturami, se kterými se lze v organizacích běžně setkat. Kromě nich se ve zvýšené míře začínají objevovat moderní organizační struktury, které umožňují organizacím značnou flexibilitu. 1.3.1 Projektové struktury Na rozdíl od například maticové organizační struktury nemá projektová struktura žádná formalizovaná funkční oddělení, kam by se pracovníci po skončení projektu nebo úkolu vraceli. Všechny pracovní činnosti jsou prováděny týmy, které se stávají součástí projektového týmu v závislosti na znalostech, dovednostech a schopnostech. 14 Projektové struktury umožňují organizaci organizovat se pomocí projektů. Pracovníci organizace jsou rozděleni do projektů. Jeden pracovník se může účastnit i více projektů, ale nemusí. Když pracovníci projekt dořeší, začínají nový nebo jdou pomoci svým kolegům s 13 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726- 1029-5. Strana 136 14 ROBBINS, Stephen P. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 600 s. ISBN 80-247- 0495-1. Strana 255 23
dalšími projekty. Někdy jsou do projektů pracovníci najímáni pouze na dobu projektu a po jeho ukončení organizaci opouštějí. Například ve firmě Oticon Holding A/S, dánském výrobci naslouchátek, neexistují žádné funkční útvary nebo názvy pracovních míst. Všechny činnosti jsou organizovány jako projekty, na kterých pracují podle potřeby sestavené týmy lidí s požadovanými znalostmi a dovednostmi. Jakmile jeden projekt skončí, je zahájen další a lidé jsou přeskupeni. Projektové struktury jsou velmi flexibilní a volné. Manažeři v nich působí spíše jako poradci a pomocníci, rádci nebo koučové. Slouží projektovému týmu tím, že odstraňují nebo minimalizují různé překážky a zajišťují zdroje, aby mohl tým účinně a efektivně pracovat. 15 1.3.2 Améba Améba je vysoce flexibilní organizační struktura, pracující na podobném principu jako organismus měňavky. Skládá se z centra a relativně samostatných organizačních jednotek. Tam, kde se nachází podnikatelská příležitost, tam vznikne samostatná organizační jednotka. Po vytěžení příležitosti si buď hledá příležitost novou nebo se rozpustí a její členové jdou pracovat do jiných organizačních jednotek. Centrum do činnosti organizačních jednotek zasahuje minimálně, poskytuje jim spíše zdroje a poradenství. Améba jako systém organizačního uspořádání má svůj původ v Japonsku, konkrétně ve firmě Kyocera Corp. Představuje vyšší formu vnitropodnikání, kdy organizační jednotky flexibilně vznikají, rozšiřují se, či zanikají v závislosti na podnikatelských podmínkách na poptávce, množství práce, využití kapacit, zdrojů, apod. 16 1.3.3 Procesní řízení Procesní řízení je založeno na tzv. procesech. Proces je možné definovat jako ucelené aktivity, které obvykle vyjadřují účast více činností (zapojení více pracovníků), například přijetí zakázky, příjem a uskladnění materiálu, vyřízení reklamace, ale i složitější cyklus výroby konkrétního výrobku nebo poskytnutí 15 ROBBINS, Stephen P. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 600 s. ISBN 80-247- 0495-1. Strana 255 16 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726- 1029-5. Strana 145-146 24
ucelené služby, například prodeje nemovitosti realitní kanceláří. 17 Procesy mají vždy jasně určené vstupy a výstupem je přidaná hodnota pro zákazníka, interního nebo externího. V organizacích bývají 1-2 hlavní procesy a velké množství procesů obslužných. Místo klasické struktury s jednotkami a útvary členěnými podle funkcí, v nich a mezi nimiž probíhají vertikální (hierarchické) vztahy jako základní a horizontální vztahy jako druhotné, se vytvoří horizontální struktura skupin/týmů, které odrážejí logiku procesů nutných k dosažení vytyčeného cíle. Skupiny mají odpovědnost za dílčí výsledky. K jejich dosažení mohou samostatně rozhodovat a vstupovat do vztahů s dalšími jedinci, skupinami, jednotkami. A to jak s interními, tak s externími, považovanými za dodavatele a zákazníky. 18 1.3.4 Síťová organizační struktura Sítě nejsou v oblasti managementu ničím novým, ale v současném období změn zažívají svou renesanci. Malé organizace rychle zjistily, že nejsou v turbulentním prostředí schopny konkurovat organizacím velkým a začaly se sdružovat do sítí. V rámci sítí sdílí technologii a zdroje, komunikační a distribuční kanály, atd. Co by malá organizace nedokázala sama, ve spojení v síti má šanci dokázat. Příkladem může být Sdružení odběratelů energie nebo Sdružení MSP. 17 DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 324 s. ISBN 978-80- 247-2149- 1. Strana 245 18 DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 324 s. ISBN 978-80- 247-2149- 1. Strana 245 25
Obrázek 10 Síťová organizační struktura Výrobce 2 Výrobce 3 Výrobce 4 Výrobce 1 Síťové centrum Výrobce 5 Zdroj: Vlastní zpracování Sítě jsou cestou, jak spojit specializované malé jednotky do silnějšího celku, schopného konkurovat velkým výrobcům. Díky moderním komunikačním prostředkům je umožněna pružná komunikace mezi územně oddělenými jednotkami, které jsou řízeny v zájmu obchodních, výzkumných či distribučních aktivit z jednoho centra. Historicky starší jsou sítě vzniklé spojením malých výrobců (např. v podobě družstev) do jednoho celku, který řeší společné zájmy a působí jako koncentrovaná síla ve vztahu k odběratelům, dodavatelům, využívá společné distribuční sítě, apod. 19 1.3.5 Franchising Franchising je metoda prodeje zboží a služeb. Zakládá se na obchodně- organizačním spojení poskytovatele franchisy a jejího příjemce. Nutným předpokladem úspěchu je, že poskytovatel franchisy je nejen ekonomicky silným, ale zároveň i zkušeným partnerem, který zná dobře trh a vlastní tzv. know- how. Franchising lze definovat jako soubor práv k průmyslovému nebo duševnímu vlastnictví vztahující se k ochranným známkám, obchodním jménům, 19 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726- 1029-5. Strana 146 26
označením obchodů, atd., které mají být využity k dalšímu prodeji zboží nebo k poskytování služeb konečnému spotřebiteli. 20 Franchising je sice relativně nová a moderní, ale již plně zaběhnutá cesta expanze na nové trhy. Při franchisingu mateřská organizace neexpanduje na trh sama, ale prostřednictvím jiných subjektů, kterým za přísně stanovených podmínek prodává své know- how. Klasickým příkladem je společnost vlastnící řetězec restaurací s rychlým občerstvením McDonald s. Mezi výhody franchisingu patří nenáročnost na kapitál při vytváření sítě působností ve srovnání s tím, kdyby byla společnost nucena vytvářet působnostní jednotky vlastní. Další výhodou je rozložení rizika na jednotlivé příjemce franchisy a také, že poskytovatel franchisy si vytváří podmínky prodeje naprosto dle vlastního uvážení, které jsou pak dané smlouvou o franchise. Mezi nevýhody franchisy můžeme zahrnout problém, který nastává, kdy se příjemce franchisy začne domnívat, že poskytovatele franchisy již nepotřebuje. Že již má dostatečné, své vlastní know- how, že podnikání je jeho vlastním úspěchem a tak začne považovat za zbytečné platit relativně velké poplatky poskytovateli. Další nevýhodou je dlouhý proces při výběru příjemce franchisy, kde se kladou velmi vysoké nároky a podmínky na splnění smlouvou. 1.3.6 Hypertextová organizační struktura Hypertextová organizační struktura je vhodná především pro vysoce inovativní organizace, protože jim umožňuje efektivně pracovat se znalostmi. Vzdáleně připomíná třívrstvou architekturu, má tři úrovně, které se navzájem prolínají jak je vidět na Obrázku 11. 20 MALÝ, Milan. Organizační architektura. 1.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, 170 s. ISBN 80-718- 7064-1. Strana 69-70 27
Obrázek 11 Hypertextová organizační struktura Zdroj: Vlastní zpracování dle Mládkové Znalostní základna je spodní úrovní hypertextové organizační struktury. Jsou v ní uloženy znalosti ve formě dokumentů, databází, sítí, atd. Druhou úrovní jsou podnikatelské systémy (vlastní činnost organizace). Probíhají zde normální rutinní řídící činnosti a tato úroveň může být hierarchicky organizována (nebo nemusí). Další úroveň je organizována projektově. Členové projektových týmů jsou vybíráni z celé organizace v závislosti na konkrétním úkolu (například tvorba nového produktu nebo služby). Poté, co splní svůj úkol, je projektový tým rozpuštěn a výsledky uloženy ve znalostní základně. 21 21 MLÁDKOVÁ, Ludmila. Moderní přístupy k managementu: tacitní znalost a jak ji řídit. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, xviii, 195 s. ISBN 80-717- 9310-8. Strana 172 28
Praktická část 2 Charakteristika vybraného podniku V této praktické části této bakalářské práce bude nejdříve představena firmu, kterou se tato část práce budu zabývat, a to společnost Socialbakers, a.s. (dále jen Socialbakers). Vzhledem k tomu, že jde o velmi mladou firmu, která absolvovala za velmi krátkou dobu velký růst, který velmi ovlivnil i zavedenou organizační strukturu, tak se v úvodní části této kapitoly práce velmi zaměří na historii a vývoj firmy a investice, která tato společnost získala, díky kterým mohlo docházet k tak velkému růstu společnosti, k jakému došlo. Následně pak bude představena a zanalyzována zavedená organizační struktura a ke konci práce budou představena doporučení společnosti pro možné změny v organizační struktuře tak, aby společnost lépe a efektivněji fungovala a mohla se prosadit na svém trhu. 2.1 O společnosti Socialbakers Společnost Socialbakers byla založena 13. října roku 2008, v té době ještě pod názvem Candytech, podnikatelem Janem Řežábem, Martinem Homolkou a Lukášem Maixnerem. Společnost byla založena jako agentura, která měla dalším firmám pomáhat s jejich marketingovými strategiemi na sociálních médiích. Díky velkému zájmu a potenciálu na trhu se Socialbakers rychle stala společností nabízející produkty. Společnost vyvíjela aplikace a produkty pro zákazníky, kteří zpočátku byly jen regionálními agenturami a značkami. Avšak Socialbakers je v dnešní době jednou z jedniček na trhu e- commerce, jak se dnes nazývá realizace obchodních procesů, která je uskutečněna zcela nebo jen zčásti prostřednictvím elektronických komunikačních prostředků, zejména prostřednictvím internetu 22 s analytickými nástroji pomáhající marketérům na sociálních sítí po celém světě. Dnes má Socialbakers celkem 13 celosvětových poboček po celém světě, a to v České republice, Německu, Francii, Spojeném 22 ŘEZÁČ, Jaromír. Moderní management: manažer pro 21. století. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, vii, 397 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80- 251-1959- 4. Strana 178 29
království, Nizozemí, Chorvatsku, Dánsku, Spojených státech, Mexiku, Brazílii, Singapuru, Spojených arabských emirátech a Austrálii, viz Obrázek 12. Obrázek 12 Pobočky společnosti Socialbakers Zdroj: http://www.socialbakers.com/company/contact- us 2.2 Vývoj společnosti Socialbakers a jeho portfolia V listopadu roku 2009 společnost založila webový portál Facebakers.com, na kterém mohli uživatelé sledovat denně aktualizované statistiky ze sociální sítě Facebook. V červenci roku 2010, společnost spustila první verzi produktu FanePage Analyze. Tento produkt uživatelům poskytoval zásadní informace o jejich Facebookových stránkách a také o stránkách jejich konkurence. V průběhu tohoto roku, společnost pracovala na zdokonalování tohoto produktu a také portálu Facebakers.com, aby nabídla mnohem detailnější statistiky a analýzy. Na konci roku 2010, v kooperaci s Facebookem a aby se předešlo nějakým nedorozuměním, se Facebakers přejmenovalo na již dnešní název Socialbakers. V lednu roku 2011 Socialbakers spustilo jejich druhý produkt se jménem Market Insights, který uživatelům umožňoval monitorovat jednotlivé tržní sektory na Facebooku, porovnávat jejich vlastní Facebookové stránky s vybraným tržním sektorem a mohli analyzovat jejich úspěšnost a také úspěšnost konkurenčních stránek. V květnu toho samého roku, Socialbakers uvedlo na trh již třetí produkt, který tentokrát pomáhal uživatelům se správou 30
Facebookových stránek. V průběhu tohoto roku se společnost začala zaměřovat na více než jednu sociální sít, kterou byl Facebook, ale rozšířila svou působnost o poskytování statistiky také na profesionální sociální síť LinkedIn a také mikro- blogovací službu a také sociální síť Twitter. V září toho samého roku, Socialbakers získalo první investici ve výši 2 milionů dolarů od investiční společnosti Early Bird Venture. Vzhledem k tomu, že společnost byla ve svých začátcích, nedávno založená a byla teprve ve vývoji, byla tato investice použita na růst společnosti a také akvizice, které společnosti pomohly posunout se na trhu dále. Díky penězům z investice mohla společnost najmout další zaměstnance a urychlit tak vývoj společnosti dopředu. Právě v této fázi společnosti byl kladen velký důraz na zavedení takové organizační struktury, která by společnosti umožnila efektivně a rychle reagovat na neustále se měnící prostředí, ve kterém firma operuje, ale zároveň, aby bylo umožněno i efektivní řízení společnosti samotné. Co se týče jich zmíněných akvizic, Socialbakers koupila společnost Checkfacebook.com, která také poskytovala statistiky o sociální síti Facebook, ale především se zaměřením na statistiky o jejích uživatelích jednotlivých demografických ukazatelích a věkovým rozdělením uživatelů na této síti. Právě tyto statistiky byly převzaty do samotných produktů, které Socialbakers nabízelo a posunuly je tak mnohem dál oproti konkurenci. Další akvizicí byla společnost Social RSS, která poskytovala čtečku novinek na sociálních sítích, která pomáhala uživatelům snadno se přihlásit k odběru novinek, které je zajímaly. To pomohlo Socialbakers s rozšířením její působnosti na další tržní sektory a rozšíření tak povědomosti o společnosti. Jak již bylo zmíněno v této kapitole, investice dále umožnila společnosti najmout další zaměstnance a to opravdu ve velkém. Společnost se více jak dvakrát rozrostla a stále nabírala nové a nové lidi, kteří byli pro společnost zajímaví a pomohli by společnost dotáhnout dál. Díky tak mohutnému najímání se působnost společnosti znovu rozrostla na další sociální sítě. Tentokrát začala poskytovat statistiky na sociální síť Google Plus a začala s monitoringem statistik na serveru a zároveň sociální síti, na které se sdílejí videa YouTube. 31
V lednu roku 2012 společnost zásadním způsobem modernizovala její hlavní produkt Analytics který analyzuje, monitoruje a sleduje sociální sítě. Do té doby tento produkt poskytoval relativně základní statistiky a pouze na jediné sociální síti Facebook. Prošel ale velmi zásadní modernizací, aby stačil konkurenčním produktům, mnoho z nich předehnal svými funkcionalitami a rozšířil svou působnost na další sociální síť Twitter. Tento krok společnost posunul o mnoho dál a začala tak být velmi zásadním hráčem na trhu. Takováto modernizace a vývoj nezůstala bez povšimnutí a v dubnu toho samého roku si toho všimla samotná společnost Facebook, která v té době již byla gigantem a největší sociální sítí na světě a uzavřela důležité strategické partnerství se společností Socialbakers zvané Facebook s Preferred Marketing Developer Program. Toto partnerství znamenalo pro společnost obrovský posun kupředu a především jí to dalo náskok před konkurencí, které takovéto partnerství s Facebookem neměly. V té době měla společnost již nemalých 150 zaměstnanců, neustále nabírala nové lidi a stále rostla ač byla ztrátová. Tato ztrátovost byla způsobená právě tímto vývojem kupředu, který znamenal investici do najímání nových zaměstnanců, pronajímání dalších prostor, otevírání kanceláří ve světě a celkovému intenzivnímu růstu. Zde je třeba podotknout, kdyby se vedení společnosti rozhodlo, že již nechce růst a že nechce být tak velkým hráčem na trhu, mohla by společnost být zisková. Vedení společnosti však chtělo dosáhnout mnohem více a tak se nebála ztrátovosti a i nadále investovala do jejího růstu. Společnost i nadále pokračovala ve svém růstu a vývoji svých produktů, přidala další sociální síť YouTube do svého produktu Analytics a představila standard v zákaznickém servisu na sociálních sítích, který je dnes již zavedeným a uznávaným standardem na sociálních sítí všude po světě. V srpnu roku 2012 uvedla společnost na trh již svůj čtvrtý produkt, Listening, který pomáhal uživatelům hledat klíčová slova a fráze na sociálních sítích a přehledně vizualizoval výsledky a umožňoval tak uživatelům sledovat zmínky o jejich vlastních značkách, produktech, firmách, atd. Mohli tak sledovat vznikající krize na sociálních sítích a včas na ně tak zareagovat. To do té doby nebylo vůbec možné, nebo to bylo velmi neefektivní a pomalé. 32
V listopadu roku 2012 získala společnost Socialbakers další investici, tentokrát ve výši 6 milionu dolarů od investiční společnosti Index Ventures. To v té době byl pro společnost důležitý milník, který znamenal mnohé především další růst. V té době měla Socialbakers kanceláře v Praze, Plzni, Mnichově, Londýně, Paříži a San Franciscu. Takto vysoká investice pro společnost znamenala další rozšíření působnosti a otevřely se tak další kanceláře ve světě a to specificky Sao Paolu, Mexico City, Dubaji a Instanbulu. Tato investice tak otevřela dveře všude do světa, rozšířila působnost společnosti a umožnila operovat na plně globální úrovni. Zaměstnanci díky lokálním kancelářím byli mnohem blíže zákazníkům, mohli se s nimi osobně scházet a mohli tak začít budovat bližší vztah se zákazníky a rychle reagovat na jejich individuální potřeby. Dále byla tato investice použita na další masivní nabírání zaměstnanců, kteří umožnili mnohem rychlejší vývoj produktů, rychlou adaptaci na extrémně rychle se vyvíjející trh, jakým sociální sítě jsou, kde se situace může opravdu změnit ze dne na den. Právě několik takových situací nastalo a bylo tak jen díky schopnosti společnosti rychle se adaptovat a dobrými vztahy se společnostmi jako je Facebook, LinkedIn a Twitter, že Socialbakers je vždy jednou z prvních společností, která se adaptuje na takovéto změny. To vše dává důvěru zákazníkům a říká to něco o schopnosti firmy fungovat na trhu. Ovšem bez takovéto získané investice by nic takového nebylo možné a firma by se musela omezit pouze na lokálnější působení, omezení vývoje společnosti a celkovému zpomalení společnosti. Nic takového firma nemusela řešit a tak se dále zaměřovala na další vývoj kupředu. V lednu roku 2014 společnost získala zatím největší investici ve výši 26 milionu dolarů od investiční společnosti Index Ventures, což je více než půl miliardy českých korun. Vyjma Severní Ameriky byla tato investice zatím největší do společnosti zabývající se analýzami sociálních sítí a na českém trhu jednou z největších vůbec. V této době již společnost Socialbakers měla přes 2000 celosvětových klientů a také více než polovinu společností Fortune 500. Z toho celých 1000 společnost získala jen za poslední rok. Za poslední rok se také společnost více než dvakrát rozrostla ze 150 zaměstnanců na již 300, otevřela další lokální kanceláře ve světě (New York, Singapur, Paříž) a najmula několik 33
lidí do vrcholového managementu, aby se společnost rozrostla celosvětově a byla celosvětovým leaderem v poskytování nástrojů na analýzu, monitorování a správu sociálních sítí. 3 Analýza organizační struktury V této části bakalářské práce bude představena a zanalyzována zavedená organizační strukturou ve firmě Socialbakers. 3.1 Organizační struktura ve firmě Socialbakers Společnost Socialbakers je akciovou společností, která je typickým představitelem kapitálové obchodní společnosti. Společníci, resp. akcionáři se na ní podílejí poskytnutým kapitálem, přičemž samotný chod řídí profesionální management. 23 Jako ostatní akciové společnosti, tak i Socialbakers má tři hlavní orgány, které společnost řídí. Tím prvním a orgánem, který rozhoduje o nejdůležitější záležitostech, které přímo ovlivňují strategická rozhodnutí firmy, je valná hromada. Valná hromada Socialbakers určuje vizi a strategii celé společnosti, schvaluje účetní závěrku a celkově udává směr, kterým by se společnost měla ubírat. Druhým orgánem figurujícím ve vedení společnosti je představenstvo, které v Socialbakers figuruje jako statutární orgán a de facto řídí společnost. Nedílnou součástí a také posledním z orgánů figurujících v akciových společnostech a nejinak tomu je i v případě právě Socialbakers je dozorčí rada, která dohlíží na činnosti představenstva. Co se týče samotného vedení a organizační struktury společnosti, tak tu vede výkonný ředitel, kterému je podřízen vývojový ředitel, produktový ředitel, finanční ředitel, marketingový ředitel, obchodní ředitel a trochu specificky v rámci Socialbakers ředitel profesionálních služeb. Kromě ředitele profesionálních služeb a marketingového ředitele k sobě mají ostatní ředitelé ještě viceprezidenty, kteří jsou zkušenými pracovníky v dané oblasti a pomáhají právě jednotlivým ředitelům. Jak pak vypadá organizační struktura vrcholového managementu v rámci firmy Socialbakers pak můžeme vidět na Obrázku 13. 23 http://obcanskyzakonik.justice.cz/obchodni- korporace/konkretni- zmeny/akciova- spolecnost/ (navštíveno dne 1.4. 2015) 34