Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v Brně (LDF) s ohledem na disciplíny společného základu 1 reg. č. CZ.1.07/2.2.00/28.0021 za přispění finančních prostředků EU a státního rozpočtu České republiky
Manažer Manažerské funkce (činnosti) SEKVENČNÍ: Plánování Organizování Personalistika a vedení Kontrola PRÚBĚŽNÉ: Analýza Rozhodování Implementace 2
Rozhodování a princip volby Rozhodování je jednou z nejdůležitějších činností manažerů. Správná rozhodnutí to jsou správné volby variant určených k realizaci. I ostatní manažerské funkce jako je plánování, vedení, organizování, vedení, kontrola aj. obsahují rozhodování. Rozhodování je klíčovým prvkem řízení. 3
Život člověka je spojen s neustálým rozhodováním. Malá rozhodnutí Střední rozhodnutí Velká rozhodnutí 4
Malá rozhodnutí Opakovaná drobná rozhodnutí. Vykonáváme je rutinně až povědomě, intuitivně, na podkladě zvyku. Chyba v rozhodnutí nemusí způsobit škodu. Chybu lze napravit. 5
Střední a velká rozhodnutí Nacházíme se: v nepřehledné situaci, máme nedostatek informací, vidina úspěchu ale také riziko neúspěchu. Proto hledáme návody jak rozhodovat??? 6
Stupeň determinace Čím je rozhodnutí podmíněno- determinováno. Jakými pravidly. Etické zásady (desatero). Předpisy- zákony, vyhlášky. Předpisy organizace- dávají návod jak se rozhodnout. 7
Manažerské rozhodování Manažer rozhoduje v zájmu svého nadřízeného. Jeho rozhodnutí jsou realizována zpravidla podřízenými. Rozhodování je ovlivněno úrovní řízení. Vrcholový manaqement má velký prostor pro rozhodování. 8
9
Stránky rozhodování 10
Organizační stránka rozhodování To co platí o dělbě práce- platí také pro rozhodování. V organizační struktuře je nutné mít definováno: Kdo má o čem rozhodovat. 11
Rozhodovací proces a jeho členění do etap identifikace rozhodovacího problému, analýza a formulace problému, tvorba variant rozhodování, stanovení kritérií hodnocení, určení důsledků variant, hodnocení variant a volba varianty určené k realizaci, realizace zvolené varianty, Kontrola výsledků. 12
Identifikace rozhodovacího problému Když není rozhodovací problém není o čem rozhodovat ale problém tu může být a manažer o něm nemusí vědět. Identifikace problému je založena na zjištění odchylky od stavu žádoucího, chtěného, plánovaného. K tomu slouží především kontrolní procesy. Například pomocí ukazatelů vývoje nákladů a výnosů. Zvýšený počet reklamací apod.- pokračování 13
pokračování to jsou problémy existující a pokud se nebudou řešit bude to mít negativní důsledky V budoucnu ale mohou vznikat problémy například v důsledku vzrůstu cen energií, vstupu konkurence. To jsou potenciální problémy a těm je třeba předcházet, připravit se na ně. 14
Analýza a formulace problému Jde o bližší poznání problémové situace a příčin jejího vzniku. V rámci tohoto poznání je třeba: zjistit podstatu a trend problému, vymezit okruh osob kterých se problém týká, stanovit cíle řešení a jejich priority. 15
Tvorba variant rozhodování Etapa s vysokými nároky na tvůrčí činnost řešitelů. Jde vytváření souboru koncepčně odlišných variant z kterých se následně vybírá varianta, která je považována za optimální, výhodnou. 16
Stanovení kritérií hodnocení Odvozují se od stanovených cílů řešení problému. Kritéria mohou být: Kvantitativní lze vyjádřit číselně například zisk, rentabilita, produktivita práce Kvalitativní nelze ( nebo nevíme jak) je vyjádřit číselně. Jde například o kritéria bezpečnosti práce. 17
Určení důsledků variant Podstatou je zjištění předpokládaných dopadů a účinků jednotlivých variant z hlediska zvoleného soboru hodnotících kritérií. Například souborem ekonomických kritériínáklady, výnosy, zisk. U složitějších problémů- například s důsledky na životní prostředí lze používat buď modelů, algoritmů ale také hodnocení expertů. 18
Hodnocení variant a výběr varianty určené k realizaci Stanovení takové varianty řešení, která splňuje nejlépe cíle řešení. První fáze - vyloučit nepřípustné varianty. Druhá fáze přípustné varianty jsou hodnoceny a z nich je vybrána nejvhodnější. 19
Kontrola výsledků rozhodování Spočívá ve stanovení odchylek skutečně dosažených výsledků realizace vzhledem ke stanoveným cílům. Zjišťuje se: zda problém o kterém se rozhodovalo byl vyřešen a jak, zda nevznikl problém jiný, v případě nevyřešení se hledá odpověď proč se tak stalo, kdo za to může ( mohou to být špatně nastavené cíle) 20
Typologie rozhodovacích problémů Dobře strukturované rozhodovací problémy jednoduché, často opakované s dobrou možností algoritmizace, standartní řešení. Špatně strukturované rozhodovací problémy složité, nové, neopakovatelné, s obtížnou možností algoritmizace, neobvyklá nestandartní řešení. 21
Dobře strukturované rozhodovací problémy Označujeme je také jako jednoduché, programované, taky algoritmizované, řeší se na nižších úrovních řízení - Rozhodnutí o vytížení výrobního pásu - Rozhodnutí kdo bude pracovat na stroji - Stanovení velikosti objednávky 22
Špatně strukturované rozhodovací problémy Řešení vyžaduje rozsáhlé znalosti, intuici, tvůrčí přístup, není standartní způsob řešení: je mnoho faktorů ovlivňujících řešení nejistota budoucího vývoje existence velkého počtu rozhodovacích kritérií Příkladem může být vytvoření společného podniku, Rozhodnutí o inovaci, velké investici 23
podle úrovně Typy rozhodovacích problémů podle úrovně řízení: 24
Rozhodovací procesy za jistoty, rizika a Rozhodování za jistoty nejistoty Rozhodovatel má úplné informace a s jistotou ví jaké budou mít varianty důsledky. Rozhodování za rizika Rozhodovatel má neúplné nepřesné informace, zná pravděpodobnost možných důsledků variant Rozhodování za nejistoty Rozhodovatel nezná pravděpodobnost důsledků variant 25
Metody pro podporu rozhodování Příklady: Při fázi identifikace problému Paretova analýza ( 20:80)- každý problém se skládá s mnoha prvků, elementů ale 20 % je podstatných na které je třeba se zaměřit. 26
Příklady: Při analýze a formulaci problému: Analýza silového pole Východiskem je rozdělení působící síly na pozitivní, pomáhající, urychlující, negativní, bránicí, zpomalující Diagram příčin a následků ( rybí kostry) 27
Analýza SWOT analýza Příležitosti a hrozby jsou externími vlivy, které samy o sobě neovlivníme, pouze je můžeme předvídat či na ně různě reagovat. (různě přizpůsobovat či měnit naše plány) STRENGHTS (SILNÉ STRÁNKY) WEAKNESSES (SLABÉ STRÁNKY) OPPORTUNITIES (PŘÍLEŽITOSTI) THREATHS (HROZBY) 28
Diagram příčin a následků 29
Rozhodovací strom: Rozhodování 30
Počítačová podpora rozhodování: Informace: databáze zdrojů, pracovníků, finanční situace, okolního prostředíkonkurence, může jít o minulost, současnost Matematické modely: Rozhodovací počítačové podpůrné programy Expertní forma 31
Příklady při tvorbě variant rozhodování Metody tvůrčího myšlení Intuitivní metody Burza nápadů ( brainstorming) Brainwriting (písemná modifikace předcházející metody) Delphi metoda- náměty se získávají od odborníků dotazováním- výsledky jsou zpracovány zobecněny a dány odborníkům k dalším. Gordonova metoda Řízená diskuse Systematické metody analogie, matematicko logické. 32
Příklady vyhodnocování variant Prosté vyhodnocení jednoho kritéria tabulka výhod a nevýhod mezi variantami diferenciální přístup- kvantifikace rozdílů mezi variantami jednoduchá bodová tabulka přidělujeme body variantám 33
Příklady vyhodnocování variant Metody vícekriteriálního hodnocení Jde o řadu technik s těmito společnými znaky: určení kritérií pro vyhodnocení určení vah významu jednotlivých kritérií expertní určení priorit kritérií metoda pořadí a poměrů metoda párového srovnání metoda vhodného sjednocení rozdílných měrných jednotek( Kč) spojení dílčích ukazatelů do syntetických ukazatelů( zisk) 34
- závěry Manažerské rozhodování, byť využívá velice široké spektrum často velmi přesných a systematických nástrojů, ve skutečnosti dává velmi přesné výsledky z velice nepřesných čísel. Výsledek celého rozhodnutí totiž velice výrazným způsobem ovlivňuje volba kritérií, volba jejich vah a expertní odhad budoucích dopadů jednotlivých variant, který je následně v podobě již kvantifikovaných hodnot zanesen do hodnotícího modelu. Manažerské rozhodování nemá vůbec smysl provádět je-li činěno ledabyle či neúplně, protože pak jeho výsledky budou zcela jistě nepřesné. Úplné a správné provedení je však časově a finančně velice náročné. 35