Resuscitace projektu Praha, 26.1.2012
Agenda: 1. Obecný postup 2. Obecné otázky 3. Konkrétně 4. Výběr projektu k resuscitaci 5. Zkušenosti
1. Obecný postup (dle jednoho účastníka) V případě přizvání k umírajícímu projektu bych volil následující postup: vyžádat a analyzovat nasledujííi podklady: business case application (BCA) business requirements statement (BRS) projektový plán včetně veškerých zadání dodavatelům (SOW) pravidelné zprávy o průběhu projektu, vč. R&I logu identifikovat klíčové lidi na projektu (sponsor, dodavatel, project board, současný projektový manager), zorganizovat schůzku s následující agendou: výsledky výše zmíněné analýzy návrh na postup a následující kroky diskuse závěr, dohoda
1. Obecný postup (doporučený 1 of 10) (viz kurs Patero úspěšného projektu) Atributy projektu s velkými problémy (stačí jeden z dále uvedených): Velká / významná zpoždění v harmonogramu, Velká / významná překročení nákladů, Vzrůstají technické obavy o realizovatelnosti projektu, Vzrůstají problémy se subdodavateli, Velké množství překvapení.
1. Obecný postup (doporučený 2 of 10) (viz kurs Patero úspěšného projektu) V této chvíli je třeba rozhodnout a vybrat jednu ze tří možností: STOP, FIX nebo CONTINUE AS IS. Postupuje se v následující sérii kroků: 1. Je dosud projekt ještě vůbec potřeba? Ne -> STOP. 2. Je aktuálně projet ještě výhodný / rozumný? Ne -> STOP. 3. Měli bychom zkusit fixovat problém nebo pokračovat jak je? AS IS nebo FIX 4. Co je podstata problémů, co je špatně? - Problem Defined 5. Jak to lze vyřešit? - Solution Defined 6. Implementace řešení, jeho sledování
1. Obecný postup (doporučený 3 of 10) Ad 1): Kontrakt musíme pokračovat, není co řešit (viz kurs Patero úspěšného projektu) Projekt pro interní zlepšení procesů: možná jsou jiná zlepšení důležitější než tento a ukončení projektu jim pomůže? Nebo je nezbytné? Marketingová kampaň: možná jsou jiné marketingové metody účinnější? Nebo je tento projekt nezbytný? Vývojový nebo R&D projekt: Možná se trh změnil a produkt v zamýšleném tvaru není již tak atraktivní? Nebo je produkt projektu kritickým krokem strategického plánu?
1. Obecný postup (doporučený 4 of 10) Ad 2) (viz kurs Patero úspěšného projektu) Projekt může být docela rozumný, ale třeba nebyl rozumný nikdy, nebo svoje opodstatnění mezitím ztratil Některé z problémů, které mohou způsobit, že projekt není realizovatelný: nezdolné technické překážky nerealistický harmonogram neadekvátní financování neadekvátní zdroje problémy s podporou podílníků...atd... Příklady: Kontrakt: zákazníkovi došly peníze Marketingová kampaň: marketingový koncept není tak, jak by byl potřeba Zlepšování: je zřejmé, že touto cestou se plánovaného zlepšení nedosáhne Vývoj nebo R&D projekt: technologie asi neposkytne požadovanou funkcionalitu nebo vede na příliš nákladný produkt
1. Obecný postup (doporučený 5 of 10) Ad 3) Je třeba uvážit: Zbývající čas Aktuální problémy a potenciál úspěchu (viz kurs Patero úspěšného projektu) Pravděpodobnost akceptovatelného úspěchu Podpora managementu a zákazníka Přístup členů týmu a dodavatelů Zdroje k dispozici Otevřená rizika...atd... Doporučuje se získat informace v diskuzi s klíčovými podílníky, oni mohou znát např. i záporné dopady předčasného ukončení projektu.
1. Obecný postup (doporučený 6 of 10) Ad 4) Doporučuje se využít nezávislé posouzení (viz kurs Patero úspěšného projektu) Nezapomeňte, že většina projektů má víc problémů a mnoho problémů může mít víc příčin Je třeba jít po příčinách a ne po symptomech, jejich léčení nezlepší stav projektu! Příklad: Projekt je zpožděn - proč? V určité oblasti jsou zpoždění - proč? V té oblasti je nízká produktivita - proč? Produktivita je negativně ovlivněna nestabilním zadáním - proč? Požadavky se nepodařilo u zákazníka stabilizovat formou potvrzení toto je klíčový důvod problémů! Ostatní položky jsou pouze symptomy, které vedly k odhalení příčiny.
1. Obecný postup (doporučený 7 of 10) Ad 4) Obvyklé příčiny: Oblast požadavků: Zákazník neví, co opravdu potřebuje Zákazník mění průběžně požadavky (viz kurs Patero úspěšného projektu) Zákazníkovy požadavky nejsou erálné v daném omezení časem a/nebo penězi Oblast nabídky: Připravena jen s omezenými zdroji či časem Připravena v době, když nebyly známy požadavky Oblast plánu projektu: Nevychází z adekvátních požadavků Technické řešení není dostatečně promyšlené Její přípravě nebylo věnováno dost kompetentních zdrojů Je zastaralý a neodpovídá aktuálnímu stavu projektu
1. Obecný postup (doporučený 8 of 10) Ad 4) Organizace a orgány projektu: (viz kurs Patero úspěšného projektu) Nejsou kompletní nebo nejsou adekvátně implementovány Nevycházejí z dobrého plánu projektu Není dobrá stavová informace Stavová informace není analyzována tak, aby byla zjišťována skutečná příčina Korektivní akce nejsou nebo nejsou sledovány Oblast řízení rizik: Chybí Oblast obstarávání: Slabé požadavky na projekt, plán nebo organizace, která by řídila dodavatele Nevhodně definované požadavky na dodavatele Nevhodná nebo nedostatečná kontrola dodavatelů Oblast lidských zdrojů: Nezkušený projektový manažer a/nebo team leader Zdroje neodpovídají požadavkům projektu množstvím, kvalitou, profesí
1. Obecný postup (doporučený 9 of 10) Ad 5) Doporučuje se postupovat v následující posloupnosti: (viz kurs Patero úspěšného projektu) 1. Požadavky vyvinout postup pro vyřešení všech existujících problémů v požadavcích, pokud zde problémy neexistují, pak ověřit, že požadavky jsou adekvátní. 2. Definice výstupu Začněte pracovat až budou opravdu všechny sporné požadavky vyřešeny, pak připravte adekvátní definici výstupů tak, aby ji projektový tým velice dobře chápal. 3. Plán Nemodifikujte plán projektu, dokud nebudou vyřešeny předchozí body. Následně přeplánujte zbytek projektu, doporučuje se využít služeb zkušeného plánovače projektů. Následně prověřte vůči problémům, že nový plán je opravdu lepší. 4. Změna směru Neměňte směr moc často, tým by ztratil směr a kontext. Změnu je třeba pečlivě vysvětlit a obhájit klíčovým podílníkům. 5. Řízení projektu používejte adekvátní techniky řízení projektu, vzhledem k fázi, v níž se nalézá (na začátku inspirativní a kolektivní, na konci rozhodovací). Uvažte, zda by se tým neměl vzdělat v základech technologie řízení projektů. 6. Dodavatelé projektu Je-li problém ve vztahu ke špatnému výkonu dodavatele, pak je třeba určit pravou příčinu a následně s ní musí pracovat celý projektový tým tak, aby se stav zlepšil. 7. Zdroje Není-li to nutné, neměňte je.
1. Obecný postup (doporučený 10 of 10) Upozornění: (viz kurs Patero úspěšného projektu) Někdy jsou však problémy nikoli v projektu, ale ve firmě, v níž probíhá! Příznaky: Bezva nápad jde do ztracena Zlepšení nevede k zamýšlené změně Zlepšení vydrží jen chvíli a pak se vše vrátí ke starému Odpor proti změnám
2. Obecné otázky Základní otázky: Jaký je postoj a podpora vedeni organizace k projektu? Je nutno (dle priorit projektu a dalším okolnostem v organizaci) projekt zachraňovat? Jaké budou následky dokončeni projektu jeho ukončení? Jaká bude moje odměna při ukončení/ resuscitaci projektu?
2. Obecné otázky Co dělat, když: Řídící tým nestanoví přesné cíle projektu a vše ponechává v rukou PM s tím, že neustále sami "točí kormidlem a mění pravidla hry" tzn. to, co platilo v pondělí v úterý neplatí Nedostatečné nebo žádné předání kompetencí PM (pouze slovní podpora od řídícího týmu) Nedílnou součástí projektu může být tvorba pravidel, práv a povinností obsluhy a definice smluv, se zákazníkem a řídící tým tomuto bodu i přes protesty PM nepřikládá žádnou důležitost, kdy při realizaci požaduje pouze reálné řešení a tvorbu ostatních důležitých dokumentů odloží Je třeba se jako PM před prací na kritickém projektu nějakým způsobem pojistit proti škodám?? (PM je v tomto případě zaměstnancem, oficiálně na jiné pozici, na PM nebyl nikdy písemně jmenován)
3. Konkrétně Metriky : Jaké nejvhodnější ukazatele vybrat pro určení míry problematičnosti projektu? Tým : Je vhodné udělat změny v projektovém týmu, případně jak rychle a jak zásadní? Rozhodování : Pokud ztratil projekt sponzora a nový není ani ustanoven ani není zřejmý, má smysl projekt zachraňovat? Rizika : Pokud by pokračování v projektu mělo znamenat vysoká rizika neúpěchu (např. nesplnění termínů), jak vyhodnotit, že projekt má dále pokračovat? Hodnocení : Pokud by přijetí řízení projektu v problémech znamenalo také prakticky osobní odpovědnost a vlastní reputaci, jaká by měla být odměna (finanční i nefinanční) za takové přijetí?
3. Konkrétně Je lepší seznámit stakeholdery, příp. vybraného z nich, se situací a nástinem východisek co nejdříve? jak přesvědčit sponzora projektu, že v projektu nemá cenu pokračovat? Máme provést rychlou analýzu stavu a příčin tohoto stavu? Kdy a do jaké míry máme chránit předchozího PM a další osoby z bývalého vedení projektu?
4. Výběr projektu k resuscitaci Jaké jsou výstražné signály v běžícím projektu, ze se ocitá na pokraji krize tzn bude vyžadovat radikální zásah ve formě Krizové řízení Jak vyhodnotit, zda projekt resuscitovat a zda v průběhu resuscitace držet "roll-back" plán pro ukončení resuscitačních snah? Podle jakých parametrů bývá nejčastější posuzován úspěch a neúspěch projektu ve vaší praxi? Jak si nastavit metriky úspěchu? Jak motivovat členy projektového týmu? Co lze otevřeně komunikovat a co nelze? Odkud se berou projekty, které je pak nutno resuscitovat?
5. Zkušenosti umět analyzovat a zákazníkovi předložit důvody, které jsou nutné k přeplánování projektu (realizaci náhradního řešení) - tedy k nutným změnám pro řízení projektu především v oblastech: 1. rozsahu projektu (dodávané funkcionality, dodávky HW) 2. času projektu (realizace činnosti jednotlivých týmů) 3. nákladů projektu (návaznost na b) 4. kvality projektu (např. procesy) 5. lidských zdrojů (např. školení) 6. rizik (nová identifikace a jejich vyhodnocení) 7. komunikace (např. reporty, dokumentace, status jednání) 8. obstarávání zdrojů (externích dodavatelů).
5. Zkušenosti Pozn.: otevřenost jednání se zákazníkem a s 'vnitřními / externími' zdroji je prvořadá pro 'nastartování nového' projektu a vytvoření příznivé atmosféry k úspěšné realizaci - dokončení projektu. Výsledky z analýzy stávajícího stavu a specifikace důvodů jsou pro Projektového / Programového manažera stěžejní při rozhodování o priporitách, řešení konfliktních situací a apod. Závěrem trochu positivnější moje zkušenost: sám jsem převzal projekt, který 'nemohl' být realizován podle harmonogramu, z důvodů nemožnosti dodání HW v požadovaném termínu - našli jsme náhradní řešení: distribucí (virtualizací) stávajících HW a SW zdrojů jsme zajistili požadovaný SW vývoj a splnění projektu (marketingového plánu Business). Vyžadovalo to otevřenost / motivování specialistů - členů týmu k dosažení cíle.
Děkujeme Igor Luhan Igor.Luhan@mypmi.eu