Strategie řízení lidských zdrojů

Strategie řízení lidských zdrojů Aktivita číslo 1 Analýza stávajícího adaptačního procesu Aktivity v rámci projektu Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje Zpracoval Radmila Janoušková Martin Havlík Stanislav Loskot Datum vydání 20. 3. 2011 (verze 1.00) Strana 1

Obsah Obsah... 2 1 Analýza stávajícího adaptačního procesu... 4 1.1 Vstupy pro analýzu stávajícího adaptačního procesu... 4 1.1.1 Dokumentace...4 1.1.2 Dotazníkové šetření...4 1.2 Metody a cíle... 4 1.3 Analýza dokumentace... 4 1.3.1 Informace ke jmenování vedoucího odboru...4 1.3.2 Informace ke jmenování vedoucího oddělení...5 1.3.3 Pokyny k prvnímu vstupnímu školení v oblasti IT...5 1.3.4 Organizační řád...5 1.3.5 Poučení zaměstnanců o základních požadavcích bezpečnosti...5 1.3.6 Používání elektronického docházkového systému...5 1.3.7 Úvodní informace pro nové zaměstnance...6 1.4 SWOT analýza a manažerské shrnutí... 6 1.4.1 SWOT analýza...6 1.4.2 Manažerské shrnutí...6 2 Dotazníkové šetření za účelem identifikace specifických potřeb nových zaměstnanců... 7 2.1 Hodnocení adaptačního procesu... 7 2.2 Hodnocení obsahu práce... 10 2.3 Oblast řízení... 11 2.4 Vztahy na pracovišti... 12 2.5 Pracovní prostředí... 13 2.6 Výběrové řízení... 14 2.7 Manažerské vzdělávání... 14 2.8 SWOT analýza a manažerské shrnutí... 14 2.8.1 SWOT analýza...14 2.8.2 Manažerské shrnutí...15 3 Dotazníkové šetření za účelem identifikace specifických potřeb nově jmenovaných vedoucích úředníků... 15 3.1 SWOT analýza a manažerské shrnutí... 15 3.1.1 SWOT analýza...16 4 Výsledky dotazníkového šetření (první průzkum)... 16 Strana 2

4.1 SWOT analýza a manažerské shrnutí... 17 4.1.1 SWOT analýza...17 5 Souhrnná SWOT analýza a manažerské shrnutí... 18 5.1 SWOT analýza... 18 5.2 Manažerské shrnutí... 19 Strana 3

1 Analýza stávajícího adaptačního procesu 1.1 Vstupy pro analýzu stávajícího adaptačního procesu Pro analýzu stávajícího adaptačního procesu byly použity tyto vstupy: 1.1.1 Dokumentace Informace ke jmenování vedoucího odboru Informace ke jmenování vedoucího oddělení Pokyny k prvnímu vstupnímu školení v oblasti IT Organizační řád Poučení zaměstnanců o základních požadavcích bezpečnosti Používání elektronického docházkového systému Úvodní informace pro nové zaměstnance 1.1.2 Dotazníkové šetření Dotazníkového šetření na adaptační proces a řízení lidských zdrojů se účastnilo 67 respondentů. Z toho 55 bylo nových zaměstnanců, 9 respondentů se posunulo na pozici vedoucího zaměstnance z nižší pozice a tři respondenti byli nově příchozí zaměstnanci na pozice vedoucích zaměstnanců. 1.2 Metody a cíle Pro realizaci analýzy adaptačního procesu byly použity metody: Analýza dokumentace Analýza dat výstupy dotazníkového šetření Identifikace silných a slabých stránek Hlavním cílem analýzy stávajícího stavu adaptačního procesu byla identifikace silných a slabých stránek stávajícího adaptačního procesu a formulace hlavních změn, které je třeba realizovat pro zajištění efektivního a úspěšného zavedení procesu do struktury organizace. 1.3 Analýza dokumentace 1.3.1 Informace ke jmenování vedoucího odboru Dokument v rozsahu 5 stran je členěn na VII. částí: část I. je v souladu s 16 zákona č. 312/2002 Sb., ve znění pozdějších předpisů (zákon o úřednících územních samosprávných celků) část II. obsahuje informace s odkazem na Organizační řád a další interní přepisy zaměstnavatele, k systému řízení, tzn. kde ve struktuře řízení má zaměstnanec pozici a dále k systému zastupitelnosti část III. řeší plat zaměstnance část IV. definuje pracovní dobu a služební cesty část V. rozsah a způsob určování dovolené s odkazem na 211 213 zákoníku práce část VI. údaje o odvolání a výpovědních lhůtách část VII. Obsahuje informace o seznámení zaměstnance s právy a povinnostmi včetně dodržování pravidel bezpečnosti a souhlas zaměstnance s podmínkami výkonu funkce Strana 4

Dokument obsahuje podmínky výkonu funkce vedoucího odboru dle zákona a dle pravidel dobré praxe. 1.3.2 Informace ke jmenování vedoucího oddělení Dokument je rozsahem i obsahem totožný s dokumentem Informace ke jmenování vedoucího odboru. Dokument obsahuje podmínky výkonu funkce vedoucího oddělení dle zákona a dle pravidel dobré praxe. 1.3.3 Pokyny k prvnímu vstupnímu školení v oblasti IT Dokument v rozsahu 1 strany obsahuje stručné informace ke spuštění aplikace kurzu Vstupní školení a otevření tohoto kurzu. Dále obsahuje informaci o povinnosti zaměstnance kurz absolvovat do jednoho týdne a kontakt na odpovědnou zaměstnankyni. 1.3.4 Organizační řád Dokument v rozsahu 17 stran je členěn na 12 článků: Článek 1 - Základní ustanovení Článek 2 - Postavení a působnost úřadu Článek 3 - Vztah krajského úřadu k jiným orgánům veřejné správy Článek 4 - Organizační struktura úřadu Článek 5 - Společné a zvláštní úkoly zabezpečované oblastmi a odbory krajského úřadu Článek 6 - Podepisování dokumentů Článek 7 - Zásady řízení činnosti úřadu Článek 8 - Vedoucí zaměstnanci úřadu Článek 9 - Zastupování zaměstnanců Článek 10 - Základní práva a povinnosti vedoucích zaměstnanců Článek 11 - Informační a publikační prostředky Článek 12 - Ustanovení společná a závěrečná Dokument dále obsahuje 3 přílohy: č. 1 Působnosti odborů Krajského úřadu Plzeňského kraje č. 2 Organizační schéma Krajského úřadu Plzeňského kraje č. 3 Seznam organizací zřizovaných a zakládaných Plzeňským krajem 1.3.5 Poučení zaměstnanců o základních požadavcích bezpečnosti Dokument v rozsahu 1 strany obsahuje požadavek o poučení nového zaměstnance při přijímání do pracovního poměru v těchto oblastech: zachování mlčenlivosti prostudování všech vnitřních předpisů úřadu související s bezpečností zachovávání principů bezpečného chování Dále dokument obsahuje 10 základních pokynů, z nichž: pokyny 1 7 směřují k ochraně majetku pokyn 8 k zachování mlčenlivosti pokyn 9 seznámení s interními předpisy pokyn 10 zachování osobní bezpečnosti a účast na školení v této oblasti 1.3.6 Používání elektronického docházkového systému Dokument v rozsahu 2 stran podává srozumitelné a přehledné informace k používání elektronického docházkového systému. Strana 5

1.3.7 Úvodní informace pro nové zaměstnance Dokument v rozsahu 1 strany obsahuje velmi stručný výčet základních informací pro nového zaměstnance z těchto oblastí: pracovní doba dovolená nepřítomnost elektronický docházkový systém helpdesk čipová karta příspěvek na stravování další benefity vnitřní předpisy ostatní 1.4 SWOT analýza a manažerské shrnutí Projekt: Zvyšování kvality řízení KÚ Plzeňského kraje Aktivita: Číslo aktivity Název aktivity Fáze: Analýza stávajícího adaptačního procesu Datum: 20. 03. 2011 1.4.1 SWOT analýza Souhrnná analýza za všechny aktivity projektu: Silné stránky interní analýza Slabé stránky interní analýza Příležitosti externí analýza Existence interní dokumentace, které jsou k dispozici pro nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu. Duplicita informací, absence důležitých informací, chybí jednotná formální úprava. Hrozby externí analýza Revize interní dokumentace, která je k dispozici pro nového zaměstnance. Absence dokumentu, který by byl k dispozici pro nového zaměstnance a poskytoval by maximum relevantních informací. Absence dokumentu, který by popisoval adaptační proces včetně odpovědností a pravomocí. 1.4.2 Manažerské shrnutí Všechny analyzované dokumenty je možné považovat za vnitřní předpisy, které jsou k dispozici pro nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu. Nový zaměstnanec prostřednictvím informací, které získá seznámením se s těmito dokumenty, dostává konkrétní představu o zaměstnavateli a své pracovní pozici v systému, který je zaveden. Vzhledem k tomu, že si zaměstnanec v prvních týdnech po nástupu do nového zaměstnání velmi rychle sám vytváří vlastní představu (dojem) o novém zaměstnavateli, často z nejmenších detailů, je možné identifikovat tyto slabé stránky: Strana 6

formální a grafická nejednotnost dokumentů s výjimkou Organizačního řádu a pracovně-právních dokumentů, chybí identifikace dokumentů v rámci systému řízené dokumentace (není uvedeno, kdo dokument vydal, zpracoval, platnost dokumentu apod.) duplicita informací (především u dokumentu Úvodní informace pro nové zaměstnance a Používání elektronického docházkového systému) absence důležitých informací (například intranet obsah, uživatelský manuál, základní kontakty na důležité osoby, soupis interní dokumentace včetně harmonogramu a úložiště, přidělení osobního čísla a hesla ke vstupu do IT systému, služební vozy a služební cesty, organizační kultura, zásady personální politiky) Zcela chybí metodický dokument, který by obsahoval popis celého adaptačního procesu od doby před nástupem nového zaměstnance do vyhodnocení adaptačního procesu a to včetně pravomocí, odpovědností, soupisu příslušné dokumentace, zajištění pracovního místa a pracovních prostředků, metodiky hodnocení adaptačního procesu a nastavení termínů jednotlivých činností, ze kterých je adaptační proces vytvořen. Zcela chybí jednotný dokument pro nového zaměstnance, který by měl formu příručky a popisoval by vše důležité, co potřebuje nový zaměstnanec vědět. Výhoda takového dokumentu je především v tom, že veškeré důležité informace jsou koncentrovány v jednom dokumentu, neopakují se a dokument umožňuje průběžnou aktualizaci informací prostřednictvím přílohy, která může obsahovat vše, co je třeba častěji obměnit. Provést revizi stávající interní dokumentace a vytvořit dokumenty: Adaptační proces Příručka pro nového zaměstnance 2 Dotazníkové šetření za účelem identifikace specifických potřeb nových zaměstnanců 2.1 Hodnocení adaptačního procesu V první části dotazníků respondenti odpovídali na otázky z oblasti Hodnocení adaptačního procesu. S průběhem adaptačního procesu byli respondenti vesměs spokojeni. Ani jeden respondent neuvedl, že by byl s průběhem adaptačního procesu velmi nespokojen a pouze 4,5 % uvádělo, že bylo nespokojeno. Neutrálně se k průběhu adaptačního procesu stavělo 11,9 % respondentů. Více viz tabulka č. 1 Tabulka č. 1: Spokojenost respondentů s průběhem adaptačního procesu. Velmi spokojen 11 16.4 Spokojen 45 67.2 Ani spokojen, ani nespokojen 8 11.9 Nespokojen 3 4.5 Celkem 67 100.0 Strana 7

Stejně pozitivně se stavěli respondenti i k problematice dostupnosti informací pro nové zaměstnance. Jako dostačující tuto problematiku hodnotilo 68,8 % respondentů. Jako velmi dostačující hodnotilo dostupnost informací 20,3 % respondentů. Více viz tabulka č. 2. Tabulka č. 2: Dostupnost nových informací pro nové zaměstnance. Velmi dostačující 13 20.3 Dostačující 44 68.8 Ani dostačující, ani nedostačující 4 6.3 Nedostačující 3 4.7 Celkem 64 100.0 Velmi podobně hodnotili respondenti i dostupnost informací o činnosti odboru. Pouze mírně narostla neutrální středová hodnota na úkor pozitivního hodnocení. K této problematice více viz tabulka č. 3. Tabulka č. 3: Dostupnost informací o činnosti odboru. Velmi dostačující 15 23.4 Dostačující 35 54.7 Ani dostačující, ani nedostačující 12 18.8 Nedostačující 2 3.1 Celkem 64 100.0 Celkem 43,3% respondentů hodnotilo jako velmi dostačující přístup vedoucích v průběhu adaptace, což je velmi dobrý výsledek pro vedoucí zaměstnance. Jako velmi dostačující a dostačující hodnotilo přístup vedoucích zaměstnanců 78,1% respondentů. Více k výsledkům na tuto otázku viz tabulka č. 4. Tabulka č. 4: Přístup vedoucího v průběhu adaptace. Velmi dostačující 29 43.3 Dostačující 24 35.8 Ani dostačující, ani nedostačující 11 16.4 Nedostačující 2 3.0 Velmi nedostačující 1 1.5 Celkem 67 100.0 Pracovníkům v průběhu adaptačního procesu nebyl přidělen průvodce a neměli se na koho obrátit ve 3 případech (podíl 4,7%). Ve dvou případech byl průvodce přidělen, ale neplnil svoji roli, jak si představoval zaměstnanec v adaptačním procesu. 42,2 % respondentů uvedlo, že neměli přiděleného Strana 8

průvodce, ale vždy věděli, na koho se obrátit. Zbylým respondentům byl průvodce přidělen a byli s ním spokojeni. Více viz tabulka č. 5. Tabulka č. 5: Přidělení průvodce v rámci adaptačního procesu. Ano 30 46.9 Nebyl, ale vždy jsem měl se na koho se obrátit 27 42.2 Nic 2 3.1 Ano, ale svoji roli neplnil, jak bych si představoval 2 3.1 Ne 3 4.7 Celkem 64 100.0 Více jak polovina respondentů hodnotila možnosti vzdělávání, výcviku a rozvoje jako rozsáhlé a čtvrtina respondentů se k této problematice postavilo neutrálně. Více viz tabulka č. 6: Tabulka č. 6: Hodnocení možnosti vzdělávání, výcviku a rozvoje. Velmi rozsáhlé 8 11.9 Rozsáhlé 39 58.2 Ani rozsáhlé, ani nedostačující 17 25.4 Nedostačující 3 4.5 Celkem 67 100.0 Taktéž více jak polovina respondentů byla spokojena s využíváním jejich kvalifikace a potenciálu. Konkrétně jako rozsáhlé hodnotilo využívání své kvalifikace 52,2% respondentů. Více viz tabulka č. 7. Tabulka č. 7: Využívání kvalifikace a potenciálu zaměstnanců. Velmi rozsáhlé 7 10.4 Rozsáhlé 35 52.2 Ani rozsáhlé, ani nedostačující 20 29.9 Nedostačující 5 7.5 Celkem 67 100.0 Převážně jako dostačující respondenti hodnotili i kvalitu a přehled interní dokumentace. Konkrétně 67,2% respondentů. Podrobněji k této problematice viz tabulka č. 7. Strana 9

Tabulka č. 7: Kvalita a přehlednost interní dokumentace Velmi dostačující 11 17.2 Dostačující 43 67.2 Ani dostačující, ani nedostačující 6 9.4 Nedostačující 2 3.1 Velmi nedostačující 2 3.1 Celkem 64 100.0 Hůře hodnotili respondenti způsob předání agendy po předchůdci. 13,5% respondentů se umístilo v negativním rozmezí hodnotící škály a dalších 26,9% respondentů se k této problematice vyjádřilo neutrálně. Ovšem stále větší část respondentů hodnotila předání agendy pozitivně. Konkrétní čísla nalezneme v tabulce č. 8. Tabulka č. 8: Způsob předání agendy po předchůdci Velmi dostačující 15 22.4 Dostačující 25 37.3 Ani dostačující, ani nedostačující 18 26.9 Nedostačující 6 9.0 Velmi nedostačující 3 4.5 Celkem 67 100.0 2.2 Hodnocení obsahu práce Po této sérii otázek následovala v dotazníku část zaměřující se na hodnocení obsahu práce. I v této oblasti převládala spokojenost tak jako v předchozí sérii otázek. Téměř 60% respondentů uvádělo, že jsou jim úkoly zadávány srozumitelně. Viz tabulka č. 9. Tabulka č. 9: Srozumitelnost zadávaných úkolů Ano 39 59.1 Spíše ano 20 30.3 Nejsem si jist 2 3.0 Spíše ne 4 6.1 Ne 1 1.5 Celkem 66 100.0 Strana 10

Velmi podobný výsledek byl zaznamenán i při možnosti vznášet připomínky. Kdy více jak 60% respondentů uvedlo, že mají možnost k práci vznášet připomínky. Konkrétní čísla najdeme v tabulce č. 10. Tabulka č. 10: Možnost vznášet připomínky Ano 40 60.6 Spíše ano 18 27.3 Nejsem si jist 3 4.5 Spíše ne 3 4.5 Ne 2 3.0 Celkem 66 100.0 2.3 Oblast řízení Po sadě otázek zaměřené na hodnocení obsahu práce následovaly otázky zaměřené na oblast řízení. V oblasti řízení jsme položili 5 otázek. V této oblasti byla zajímavá určitá odlišnost v hodnocení podpory od přímého nadřízeného a jeho zpětné vazby. Jako velmi negativně či negativně hodnotilo podporu od přímého nadřízeného pouze 4,6% respondentů. Ovšem se zpětnou vazbou od svého nadřízeného bylo nespokojeno už 12,3% respondentů. Stále to není nijak silně výstražné číslo. Ovšem v porovnání s podporou od nadřízeného je nespokojenost se zpětnou vazbou téměř třikrát větší. Více k podpoře od přímého nadřízeného a zpětné vazbě viz tabulky č. 11 a 12. Tabulka č. 11: Podpora od přímého nadřízeného Velmi pozitivní 27 41.5 Pozitivní 30 46.2 Ani pozitivní, ani negativní 5 7.7 Negativní 2 3.1 Velmi negativní 1 1.5 Celkem 65 100.0 Tabulka č. 12: Zpětná vazba od přímého nadřízeného Velmi dobře 19 29.2 Dobře 31 47.7 Ani dobře, ani špatně 7 10.8 Špatně 8 12.3 Total 65 100.0 Strana 11

Stejný podíl respondentů (12,3%), kteří nebyli spokojeni se zpětnou vazbou, nebyl spokojen s organizací práce na svém odboru. Zároveň i poklesl podíl velmi spokojených respondentů a narostl podíl neutrálně hodnotících a spokojených respondentů. Více viz tabulka č. 13. Tabulka č. 13: Spokojenost s organizací práce na odboru Velmi spokojen 12 18.5 Spokojen 35 53.8 Ani spokojen, ani nespokojen 10 15.4 Nespokojen 7 10.8 Velmi nespokojen 1 1.5 Celkem 65 100.0 Možnost prosadit své návrhy vyjádřilo 29,9% respondentů. Neutrální postoj z tohoto pohledu zaujalo 23,1% respondentů. Více viz tabulka č. 14. Tabulka č. 14: Možnost prosadit své návrhy Ano 19 29.2 Spíše ano 26 40.0 Nejsme si jisti 15 23.1 Spíše ne 2 3.1 Ne 3 4.6 Celkem 65 100.0 63,1% respondentů vnímalo, že probíhá kontrola jejich činnosti od přímého nadřízeného. 15,4 % respondentů naopak tvrdilo, že kontrola spíše neprobíhá nebo si nebyli jisti. Více viz tabulka č. 15. Tabulka č. 15: Probíhá kontrola činnosti od nadřízeného Ano 41 63.1 Spíše ano 14 21.5 Nejsme si jist 7 10.8 Spíše ne 3 4.6 Celkem 65 100.0 2.4 Vztahy na pracovišti Jako velmi pozitivní hodnotilo spolupráci na odboru 30,8% respondentů a negativně a velmi negativně 12,3% respondentů. Více ke spokojenosti spolupráce na odboru viz tabulka č. 16. Strana 12

Tabulka č. 16: Spolupráce na odboru Velmi pozitivní 20 30.8 Pozitivní 26 40.0 Ani pozitivní, ani negativní 11 16.9 Negativní 7 10.8 Velmi negativní 1 1.5 Celkem 65 100.0 Zajímavé je, že respondenti z hlediska spokojenosti spolupráce byli o trochu více spokojeni se spoluprací na celém úřadě než na svém odboru. Jako pozitivní a velmi pozitivní spolupráci na svém odboru hodnotilo 70,8% respondentů, spolupráci na celém úřadě ve stejných škálách hodnotilo 72,3% respondentů. Navíc o 10,8% ubylo nespokojených respondentů. Pro porovnání viz tabulka č. 17. Tabulka č. 17: Spolupráce zaměstnanců úřadu Velmi pozitivní 12 18.5 Pozitivní 35 53.8 Ani pozitivní, ani negativní 17 26.2 Negativní 1 1.5 Celkem 65 100.0 2.5 Pracovní prostředí Nyní se dostáváme k baterii otázek hodnotící spokojenost s pracovním prostředím. I v této oblasti byli respondenti převážně spokojeni. Nespokojeno s pracovním prostředím bylo pouze 9,2% respondentů a 15,4% uvedlo neutrální postoj. Viz tabulka č. 18. Tabulka č. 18: Spokojenost s pracovním prostředím Velmi spokojen 20 30.8 Spokojen 29 44.6 Ani spokojen, ani nespokojen 10 15.4 Nespokojen 6 9.2 Celkem 65 100.0 Ještě větší míra respondentů byla spokojena s technickým vybavením pracoviště, kdy 96,9% respondentů uvedlo, že jsou, či jsou spíše spokojeni s technickým vybavením. Strana 13

2.6 Výběrové řízení Poslední otázka se zaměřila na adekvátnost výběrového řízení vzhledem k pozici, na kterou bylo vyhlášeno. Pouze 4,6% respondentů uvedlo, že výběrové řízení nebylo adekvátní. 72,3% respondentů uvedlo, že výběrová řízení náročnost pozice zohledňuje, či velmi zohledňuje. Více viz tabulka č. 19. Tabulka č. 19: Zohlednění náročnosti pozice při výběrovém řízení Velmi zohledňuje 9 13.8 Zohledňuje 38 58.5 Ani zohledňuje, ani nezohledňuje 15 23.1 Nezohledňuje 3 4.6 Celkem 65 100.0 2.7 Manažerské vzdělávání Zde jsme se ptali vedoucích zaměstnanců, kteří byli zahrnuti do adaptačního procesu, zda by uvítali praktické manažerské vzdělávání. Po této možnosti byla mezi vedoucími zaměstnanci velká poptávka. Pouze jeden respondent nestál o toto vzdělávání. Zbytek vedoucích zaměstnanců o toto vzdělávání zájem mělo. Největší ohlas mezi respondenty měla možnost využití externího lektora. Tuto možnost by uvítalo 50% respondentů. Více viz tabulka č. 20. Tabulka č. 20: Praktické manažerské vzdělávání Ano-prostřednictvím externího lektora 6 50.0 Ano-prostřednictví interního mentora 3 25.0 Ano-spíše na poradách vedení 2 16.7 Ne 1 8.3 Celkem 12 100.0 2.8 SWOT analýza a manažerské shrnutí Projekt: Zvyšování kvality řízení KÚ Plzeňského kraje Aktivita: Číslo aktivity Název aktivity Fáze: Analýza stávajícího stavu adaptačního procesu Datum: 20.03.2011 2.8.1 SWOT analýza Souhrnná analýza za všechny aktivity projektu: Silné stránky interní analýza Slabé stránky interní analýza Příležitosti Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je Nedostatečná zpětná vazba vedoucích Strana 14

externí analýza na velmi dobré úrovni. pracovníků. Hrozby externí analýza Ukotvit adaptační proces formou závazného dokumentu a činnosti zpětné vazby vedoucích pracovníků v rámci adaptačního procesu. Adaptační proces není ukotven v organizaci jako jednotně probíhající, s jasnou strukturou a kompetencemi. 2.8.2 Manažerské shrnutí Adaptační proces v organizaci probíhá uspokojivým způsobem. Adaptační proces realizují vedoucí pracovníci velmi dobrým způsobem. Pro nové zaměstnance jsou vstupní informace dostupné, většinou mají přiděleného průvodce na adaptační proces nebo vědí, na koho se v případě potřeby mohou obrátit. Možnosti uplatnění kvalifikace a potenciálu nových zaměstnanců bylo stejně jako možnosti vzdělávání a rozvoje hodnoceno jako rozsáhlé. Kvalita a přehlednost interní dokumentace byla vyhodnocena jako dostačující. Způsob předání agendy po předchůdci neprobíhá velmi dostačujícím způsobem, ale srozumitelnost zadávaných úkolů a možnost vznášení připomínek je nastaveno velmi kvalitním způsobem. Ačkoliv byla celkem vysoce hodnocena podpora nadřízeného, zpětná vazba nadřízeného a organizace práce na svém odboru vykazovala spíše opačnou tendenci. Existuje vysoký podíl možnosti prosadit své návrhy, ale také kontroly práce nadřízeným pracovníkem. Spolupráce je v organizaci na kvalitní úrovni, stejně tak pracovní prostředí. Zaměstnavatel zohledňuje náročnost pozice při výběrovém řízení. Vedoucí zaměstnanci mají velký zájem o manažerské vzdělávání. 3 Dotazníkové šetření za účelem identifikace specifických potřeb nově jmenovaných vedoucích úředníků Vzhledem k velikosti skupiny respondentů byly výsledky dotazníkového šetření za účelem identifikace specifických potřeb nově jmenovaných vedoucích úředníků zahrnuty do výsledků dotazníkového šetření za účelem identifikace specifických potřeb nových zaměstnanců. Skupina nově jmenovaných vedoucích úředníků zahrnovala 9 osob. Zjištění pro skupinu nových zaměstnanců a nově jmenovaných vedoucích úředníků jsou shodná. V organizaci existuje adaptační proces, který reálně probíhá, je funkční a má pozitivní odezvu u nových zaměstnanců. Tento adaptační proces však není popsán, nejsou stanoveny odpovědnosti, termíny, subjekty, nástroje a další náležitosti. Není vytvořen kvalitní vstupní informační materiál pro nové zaměstnance. 3.1 SWOT analýza a manažerské shrnutí Projekt: Zvyšování kvality řízení KÚ Plzeňského kraje Aktivita: Číslo aktivity Název aktivity Fáze: Analýza stávajícího stavu adaptačního procesu Datum: 20.03.2011 Strana 15

3.1.1 SWOT analýza Souhrnná analýza za všechny aktivity projektu: Silné stránky interní analýza Slabé stránky interní analýza Příležitosti externí analýza Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je na velmi dobré úrovni. Nedostatečná zpětná vazba vedoucích pracovníků. Hrozby externí analýza Ukotvit adaptační proces formou závazného dokumentu a činnosti zpětné vazby vedoucích pracovníků v rámci adaptačního procesu. Adaptační proces není ukotven v organizaci jako jednotně probíhající, s jasnou strukturou a kompetencemi. 4 Výsledky dotazníkového šetření (první průzkum) Z dotazníkového šetření vyplynulo, že adaptační proces v organizaci reálně existuje a funguje. Silnou stránkou je celkové pozitivní hodnocení adaptačního procesu. Organizace je novými zaměstnanci většinou vnímána jako otevřená (možnost prosadit své návrhy, možnost uplatnění kvalifikace, průvodce procesem adaptace, kvalitní spolupráce). Slabou stránkou je nízká zpětná vazba. V rámci adaptačního procesu posílit kvalitu zpětné vazby, kterou dává nadřízený novému zaměstnanci. Toto je možné v rámci nového dokumentu Adaptační proces. Chybí nastavení postupu nadřízeného při řízení adaptačního procesu. Je třeba definovat: Jak organizace vnímá adaptační proces Jaké jsou cíle adaptačního procesu Jaká je délka adaptačního procesu Kdo a jakým způsobem je do adaptačního procesu zapojen Kdo jsou klíčové osoby, které by měl nový zaměstnanec znát Kdo je za adaptační proces odpovědný Jaké jsou nástroje adaptačního procesu Jaké jsou jednotlivé činnosti (kroky) adaptačního procesu Co obsahují informační materiály pro nového zaměstnance Jaké jsou náležitosti vstupního školení Jaké jsou zásady uvedení nového zaměstnance na pracovišti Jak probíhá vstupní pohovor nadřízeného s podřízeným Jaké jsou náležitosti individuálního adaptačního plánu Jaká je role mentora Jak proběhne seznámení zaměstnance s jednotlivými organizačními složkami a jejich činnostmi Jak bude vyhodnocen adaptační proces Strana 16

Na analýzu adaptačního procesu bude navazovat: Vytvoření procesního modelu stávajícího stavu adaptačního procesu - bude realizováno prostřednictvím workshopu s relevantními zaměstnanci. Identifikace kritických míst stávajícího adaptačního procesu vstupem budou výstupy analýzy a workshopu. Návrh změn v adaptačním procesu, včetně vytvoření návrhu implementace mentoringu do adaptačního procesu provede dodavatel, návrh projde připomínkovým řízením. Návrh změn v oblasti dokumentace provede dodavatel v návaznosti na finální verzi návrhu adaptačního procesu. Zpracování Metodiky pro mentory včetně vytvoření Metodiky pro hodnotitele mentoringu Zpracování Směrnice Adaptačního procesu Zpracování Příručky pro nové zaměstnance Vytvoření elearningových testů pro ověření znalosti vnitřních předpisů úřadu Vytvoření hodnotícího formuláře adaptačního procesu nových zaměstnanců s využitím plánování systému vzdělávání zaměstnanců Adaptační proces je jeden z nejdůležitějších podpůrných procesů každé organizace, proto je třeba věnovat jeho nastavení zvláštní pozornost. 4.1 SWOT analýza a manažerské shrnutí Projekt: Zvyšování kvality řízení KÚ Plzeňského kraje Aktivita: Číslo aktivity Název aktivity Fáze: Analýza stávajícího stavu adaptačního procesu Datum: 20.03.2011 4.1.1 SWOT analýza Souhrnná analýza za všechny aktivity projektu: Silné stránky interní analýza Slabé stránky interní analýza Příležitosti externí analýza Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je na velmi dobré úrovni. Existuje interní dokumentace, která je v rámci adaptačního procesu k dispozici novým zaměstnancům. Nedostatečná zpětná vazba vedoucích pracovníků. Chybí dokument, který by popisoval adaptační proces včetně pravomocí a odpovědností. Dále chybí jednotný dokument pro nové zaměstnance, který by obsahoval maximum relevantních informací. Hrozby externí analýza Posílení pozitivního vnímání organizace novým zaměstnancem, omezení fluktuace nových zaměstnanců. Adaptační proces není definován ve svém obsahu, formě a struktuře. Nejsou popsány jednotlivé činnosti a další náležitosti, které by adaptační proces jednotně ukotvili napříč organizací. Strana 17

5 Souhrnná SWOT analýza a manažerské shrnutí Projekt: Zvyšování kvality řízení KÚ Plzeňského kraje Aktivita: A1 Analýza stávajícího adaptačního procesu Fáze: Analýza Datum: 20. 3. 2011 5.1 SWOT analýza Silné stránky interní analýza Slabé stránky interní analýza Existence interní dokumentace, které jsou k dispozici pro nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu. Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je na velmi dobré úrovni. Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je na velmi dobré úrovni. Existuje interní dokumentace, která je v rámci adaptačního procesu k dispozici novým zaměstnancům. Duplicita informací, absence důležitých informací, chybí jednotná formální úprava. Nedostatečná zpětná vazba vedoucích pracovníků. Nedostatečná zpětná vazba vedoucích pracovníků. Chybí dokument, který by popisoval adaptační proces včetně pravomocí a odpovědností. Dále chybí jednotný dokument pro nové zaměstnance, který by obsahoval maximum relevantních informací. Příležitosti externí analýza Hrozby externí analýza Revize interní dokumentace, která je k dispozici pro nového zaměstnance. Ukotvit adaptační proces formou závazného dokumentu a činnosti zpětné vazby vedoucích pracovníků v rámci adaptačního procesu. Posílení pozitivního vnímání organizace novým zaměstnancem, omezení fluktuace nových zaměstnanců. Absence dokumentu, který by byl k dispozici pro nového zaměstnance a poskytoval by maximum relevantních informací. Absence dokumentu, který by popisoval adaptační proces včetně odpovědností a pravomocí. Adaptační proces není ukotven v organizaci jako jednotně probíhající, s jasnou strukturou a kompetencemi. Adaptační proces není definován ve svém obsahu, formě a struktuře. Nejsou popsány jednotlivé činnosti a další náležitosti, které by adaptační proces jednotně ukotvili napříč organizací. Strana 18

5.2 Manažerské shrnutí Všechny analyzované dokumenty je možné považovat za vnitřní předpisy, které jsou k dispozici pro nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu. Nový zaměstnanec prostřednictvím informací, které získá seznámením se s těmito dokumenty, dostává konkrétní představu o zaměstnavateli a své pracovní pozici v systému, který je zaveden. Vzhledem k tomu, že si zaměstnanec v prvních týdnech po nástupu do nového zaměstnání velmi rychle sám vytváří vlastní představu (dojem) o novém zaměstnavateli, často z nejmenších detailů, je možné identifikovat tyto slabé stránky: formální a grafická nejednotnost dokumentů s výjimkou Organizačního řádu a pracovně-právních dokumentů, chybí identifikace dokumentů v rámci systému řízené dokumentace (není uvedeno, kdo dokument vydal, zpracoval, platnost dokumentu apod.) duplicita informací (především u dokumentu Úvodní informace pro nové zaměstnance a Používání elektronického docházkového systému) absence důležitých informací (například intranet obsah, uživatelský manuál, základní kontakty na důležité osoby, soupis interní dokumentace včetně harmonogramu a úložiště, přidělení osobního čísla a hesla ke vstupu do IT systému, služební vozy a služební cesty, organizační kultura, zásady personální politiky) Zcela chybí metodický dokument, který by obsahoval popis celého adaptačního procesu od doby před nástupem nového zaměstnance do vyhodnocení adaptačního procesu a to včetně pravomocí, odpovědností, soupisu příslušné dokumentace, zajištění pracovního místa a pracovních prostředků, metodiky hodnocení adaptačního procesu a nastavení termínů jednotlivých činností, ze kterých je adaptační proces vytvořen. Zcela chybí jednotný dokument pro nového zaměstnance, který by měl formu příručky a popisoval by vše důležité, co potřebuje nový zaměstnanec vědět. Výhoda takového dokumentu je především v tom, že veškeré důležité informace jsou koncentrovány v jednom dokumentu, neopakují se a dokument umožňuje průběžnou aktualizaci informací prostřednictvím přílohy, která může obsahovat vše, co je třeba častěji obměnit. Provést revizi stávající interní dokumentace a vytvořit dokumenty: Adaptační proces Příručka pro nového zaměstnance Adaptační proces v organizaci probíhá uspokojivým způsobem. Adaptační proces realizují vedoucí pracovníci velmi dobrým způsobem. Pro nové zaměstnance jsou vstupní informace dostupné, většinou mají přiděleného průvodce na adaptační proces nebo vědí, na koho se v případě potřeby mohou obrátit. Možnosti uplatnění kvalifikace a potenciálu nových zaměstnanců bylo stejně jako možnosti vzdělávání a rozvoje hodnoceno jako rozsáhlé. Kvalita a přehlednost interní dokumentace byla vyhodnocena jako dostačující. Způsob předání agendy po předchůdci neprobíhá velmi dostačujícím způsobem, ale srozumitelnost zadávaných úkolů a možnost vznášení připomínek je nastaveno velmi kvalitním způsobem. Ačkoliv byla celkem vysoce hodnocena podpora nadřízeného, zpětná vazba nadřízeného a organizace práce na svém odboru vykazovala spíše opačnou tendenci. Existuje vysoký podíl možnosti prosadit své návrhy, ale také kontroly práce nadřízeným pracovníkem. Strana 19

Spolupráce je v organizaci na kvalitní úrovni, stejně tak pracovní prostředí. Zaměstnavatel zohledňuje náročnost pozice při výběrovém řízení. Vedoucí zaměstnanci mají velký zájem o manažerské vzdělávání. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že adaptační proces v organizaci reálně existuje a funguje. Silnou stránkou je celkové pozitivní hodnocení adaptačního procesu. Organizace je novými zaměstnanci většinou vnímána jako otevřená (možnost prosadit své návrhy, možnost uplatnění kvalifikace, průvodce procesem adaptace, kvalitní spolupráce). Slabou stránkou je nízká zpětná vazba. V rámci adaptačního procesu posílit kvalitu zpětné vazby, kterou dává nadřízený novému zaměstnanci. Toto je možné v rámci nového dokumentu Adaptační proces. Chybí nastavení postupu nadřízeného při řízení adaptačního procesu. Je třeba definovat: Jak organizace vnímá adaptační proces Jaké jsou cíle adaptačního procesu Jaká je délka adaptačního procesu Kdo a jakým způsobem je do adaptačního procesu zapojen Kdo jsou klíčové osoby, které by měl nový zaměstnanec znát Kdo je za adaptační proces odpovědný Jaké jsou nástroje adaptačního procesu Jaké jsou jednotlivé činnosti (kroky) adaptačního procesu Co obsahují informační materiály pro nového zaměstnance Jaké jsou náležitosti vstupního školení Jaké jsou zásady uvedení nového zaměstnance na pracovišti Jak probíhá vstupní pohovor nadřízeného s podřízeným Jaké jsou náležitosti individuálního adaptačního plánu Jaká je role mentora Jak proběhne seznámení zaměstnance s jednotlivými organizačními složkami a jejich činnostmi Jak bude vyhodnocen adaptační proces Na analýzu adaptačního procesu bude navazovat: Vytvoření procesního modelu stávajícího stavu adaptačního procesu - bude realizováno prostřednictvím workshopu s relevantními zaměstnanci. Identifikace kritických míst stávajícího adaptačního procesu vstupem budou výstupy analýzy a workshopu. Návrh změn v adaptačním procesu, včetně vytvoření návrhu implementace mentoringu do adaptačního procesu provede dodavatel, návrh projde připomínkovým řízením. Návrh změn v oblasti dokumentace provede dodavatel v návaznosti na finální verzi návrhu adaptačního procesu. Zpracování Metodiky pro mentory včetně vytvoření Metodiky pro hodnotitele mentoringu Zpracování Směrnice Adaptačního procesu Zpracování Příručky pro nové zaměstnance Vytvoření e-learningových testů pro ověření znalosti vnitřních předpisů úřadu Strana 20